## 超预测5：如何建立一支超级团队？

你好啊，我是何帆，欢迎回到我们的读书俱乐部。

我们这几节课在讨论如何预测未来。我们正在读《超预测》。在前面几讲，我们谈了这个世界能不能被预测，我们谈到怎样把自己培养成超级预测者，你学会了“费米方法”，还了解到一定要有“成长型的思维模式”，不断从失败中学习，才能提高自己的预测能力。

这一节课，我们来谈谈如何建立一支超级预测者团队，如何在这个团队里当领导。

---

我们先来讲一个小故事。1906年，英国科学家弗朗西斯·高尔顿（Francis Galton）爵士来到一个乡村集市。集市上熙熙攘攘，热闹非凡。有人宰了一头公牛，一大堆肉堆在那里，这吸引了集市上的群众，围过来百十来人，里三层外三层，大家纷纷猜测这头公牛活着的时候体重是多少。高尔顿爵士在一旁观察着。猜测结果的平均值是1197磅，这头公牛到底有多重呢？1198磅。一群围观的人猜出来的结果跟正确答案的误差只有一磅。这就是“集体的智慧”的最早一个案例。

我们再来想想，为什么人们能测得这么准？人群里有个屠夫，他可是宰过不少公牛，他根据自己的经验报了一个数。人群里还有个厨师，他天天到肉铺买肉，他也有自己的经验，也根据自己的知识作了猜测。于是，信息又多了一些。第三个人记得去年集市上宰过公牛的重量，他也贡献了一部分信息增量。随着有效信息逐渐积累，错误信息自我排除，最终的结果自然就是一个准确得令人吃惊的估计值。

这个故事告诉我们，集体预测的效果如何，取决于预测的内容是什么。由许多一无所知的人组成的集体的预测毫无价值。略知一二的人的集体预测多少有些价值，如果这些人数量足够多，就能够产生让人印象深刻的结果。而同样数量的博闻强记之人的集体预测才是最有效的，因为集体信息池比原来大了许多。

等一等，这不是跟我们以前讲的不一致吗？我们不是说，一群专家在一起的预测还不如一群吃瓜群众吗？到底哪一种说法才是正确的呢？

---

组团的好处是团队成员可以分享信息和见解。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，团队成员都能像蜻蜓一样有多种视角的复眼。通过分工和协作，团队也可以完成仅靠个体无法完成的工作。组团的坏处是可能导致“集体思维”，如果团队成员过于团结，或是在团队内部等级制度分明，没有人敢于质疑上级，没有人敢于发表和其他人不一样的观点，这个团队就很容易团结起来，犯一个很大的错误。

所以，一个好的团队应该保持一种平衡。一方面，团队成员之间要有合作，大家能够开诚布公地交流观点，另一方面，如果团队成员之间总是发生意见分歧，也是一件很糟糕的事情，会损害到团队的表现。为了保持这种平衡，就要教会团队成员进行“建设性的对质”，也就是说，你可以提出不同的意见，也可以质疑其他成员的观点，但要讲究方式方法。

怎样做到这一点呢？我们还得回到苏格拉底老师那里。苏格拉底的反问法给我们提供了很好的范例。我们不能怀疑别人的智商，也不要轻易质疑别人的动机，不要把自己的情感掺杂进来，你可以通过假设的方式开始提问，比如，你可以问：“如果你认为我们应该采取方案一，那么，在什么情况下方案一可能会失败呢？”或者：“假设我们不走大路，改为走小路，一路上会有什么情况呢？会不会最近小路上正在修路？”好的团队，要避开集体思维，也不要像在网上交流那样互相怼，要尊重其他成员，敢于承认自己的无知，虚心向别人请教，而且，还要乐于跟别人分享。

好的团队还有一个特点，就是成员一定要有多样性。只有多样性，才能保证大家的观点能够互补，能够互相启发。假如团队成员太相似，就容易陷入集体思维，这就是为什么一群专家的预测往往比群众的预测更差，因为他们彼此之间太相似了，大家都不敢发表与众不同的观点。

---

这里也存在着一个悖论。一方面，领导要大胆、自信，甚至还要有点强势，因为他们要有钢铁般的意志。领导要有宏大的目标，而且要坚持到底，否则，如果领导都认为一切都是不确定的，那又怎么激发大家的信心呢？但与此同时，我们也讲到，超级预测者必须心怀谦卑，而且要像狐狸那样，多少有点犹豫不决，不能凡事都斩钉截铁。那么，一个好的领导，是不是就不能成为超级预测者了呢？

不是的。我们可以把这两种看起来矛盾的地方统一起来。这一点，我们要向德国将领赫尔穆特·约翰内斯·路德维希·冯·毛奇学习。这位就是小毛奇，他是德国元帅老毛奇的侄子，在1906年到1914年间任德国参谋部长。你还能记得，我们在讲战略的时候，提到过这位传奇人物。小毛奇告诉我们，一定要有战略，但到了战斗打响的那一刻，又要忘掉战略。军队是最讲究执行的，那么，小毛奇是怎么把要求执行力和独立思考这两种看似矛盾的东西结合在一起呢？

小毛奇的原则被称为“任务导向指挥系统”（Auftragstaktik）。我用一句话来解释这个原则，“任务导向指挥系统”是说，指挥官要将自己的目标告诉下属，但不要规定如何实现这个目标。

司令官可以告诉连长，要拿下一座碉堡。但到底是从正面进攻，还是从侧面包抄，是拿炸药包炸，还是让狙击手瞄准射击，这就不关司令官的事了。最终的决策权一定要给那个在前线、能够看到敌人的人。邓小平会告诉手下，一定要搞改革开放，但怎么搞，他也不知道，于是，他就建立深圳、珠海、汕头和厦门四个经济特区，你们自己看着办，谁搞成了就表扬谁，这事也就搞成了。

要是什么事情都要听一把手的呢？那一定会出大事的。在诺曼底登陆的时候，盟军已经登陆了，但德军却迟迟不敢行动，因为希特勒有命令，预备队只能听他个人的指挥。那他怎么不马上下命令呢？因为他还在睡觉，手下的人谁也不敢把他叫醒，于是，德国溃败的命运就无法逆转了。

---

我们在这次课上讲了如何建立一个超级预测者团队，如何领导这样的团队。一个超级预测者团队必须建立分享的团队文化，大家要敢于互相批评，但又不能彼此谩骂，要学会"建设性的对质"。超级预测团队的领导要学会制定战略，坚定不移，果断地下达明确的作战计划，但怎么打仗，他就不要再插手了，这叫"任务导向指挥系统"。

---

请你反思一下自己的团队，有没有做到超级预测者团队，有没有很好地把战略和战术统一起来？如果没有做到，那问题出在哪里呢？

请你写下自己的留言，最好是在150字左右。我会把最精彩的留言挑选出来，我们一起欣赏欣赏。

---

### 💡 精华要点
- 集体预测的效果如何，取决于预测的内容是什么。由许多一无所知的人组成的集体的预测毫无价值。而同样数量的博闻强记之人的集体预测才是最有效的，因为集体信息池比原来大了许多。
- 
- 想要成为预测团队的领导者，就要掌握“任务导向指挥系统”，即指挥官要将自己的目标告诉下属，但不要规定如何实现这个目标。

---

超预测4：如何培养成长型思维模式？

通识日课：

我们的通识课强调的是触类旁通。现在，请你再想一想换工作、企业转型，从这一节课的内容，你能够得到什么启发？如果真的要换工作，或是业务转型，怎样才能更顺利，更容易成功？

> 用户 李盈：
> 换工作，既要看工作的属性，也要看自己的能力。从工作的属性看，根据“点线面体”的概念，换工作，首先要看的并不是收入，而是层次。每一个具体的工作都是点，但是这个点附着在什么样的“线面体”就非常重要。“皮之不存，毛将焉附”，如果下一份工作附着在一个上升的体中，哪怕入职的收入少一点，甚至职位低一点，这都不要紧，用贝索斯的话说：“如果你能坐在事业上升的火箭中，具体坐在哪个位置就不那么重要了”。从自己的能力看，没有能力提升的换工作，无非就是找一个对自己报价更高的公司，但是这在本质上并没有提高你的个人价值。所以换工作之前，就要不断学习新的知识，提高认知能力，终身学习，终身迭代。当你的能力可以胜任更高层次的工作，而现有的公司又不能提供这样的上升空间，那么换工作的时机就到了。查理·芒格说过：“想得到一样东西，最可靠的方法是让自己配得上它”。

---

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201809/12/201809121806415422432413.jpg)
