## 094讲：网络聚合 | 组织怎么就变轻了

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天，给大家介绍一个最灵巧的企业。这家企业的名字叫做利丰。它完全是一个虚拟帝国，没有一台机器，不进行任何制造工作。但是，却可以调动几十万家企业，几百万工人，为它所用，你身边一定有利丰的“产品”，因为利丰的客户是沃尔玛和可口可乐这些巨头。利丰是全世界都少有的企业类型，但透过这个企业的架构，你大约可以更清晰地看到组织的本质，看到也许在未来会有越来越多的网络化组织和虚拟化组织。今天，你也会顺便了解两个非常重要的概念： 外包和供应链管理。

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让我们放下利丰，先说“外包”。外包这个概念，据说来自于韦尔奇和德鲁克的一段对话。在上个世纪90年代，韦尔奇曾经因为公司的很多业务环节利润水平偏低，而比较纠结。什么意思呢？我在文稿里面准备了一个图示，请你课后看一下。这张图说的是：一个产品从最开始以原料形态呈现，一直到最后变成成品出厂，要经过很多的环节。而这其中每一个环节都会带来价值的增加。但是，如果某些环节因为企业的能力不够，要么盈利率非常低，要么处于亏损状态。这个环节的业务，该作如何处理呢？

对于这个问题，据说德鲁克抬手指了一下后院的储藏间，对韦尔奇说：你不用的储藏室，别人要拿它去做客厅，你觉得如何？韦尔奇听后如梦方醒，回到公司果断对一些业务环节下手，将它们交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利用它们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。这就是外包的来源。

其实，我们很多企业请管理顾问公司，就是一种外包。本来你需要一个很好的战略部门、需要一个很好的组织架构设计部门，或者一个财务控制机构。但是，限于你的条件，你单独养这样一个部门，养一批高手，可能没有足够的能力，可你还确实需要这方面的能力。

明白了外包的道理，我不知你能不能想象，一家企业如果把外包做到极致，会是什么样子？那就是最极致的轻资产公司，利丰就是这样的公司。利丰的能力，是控制供应链，利丰的供应链管理，是全世界最好的。

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利丰，也许你从来没有听过它的名字，它是一个真正的隐形冠军。之所以把它称为隐形冠军，就是因为利丰本身不知名，但是玩具反斗城你一定知道，遍布香港大街小巷的CK（Circle K）连锁超市，你也一定知道。这些公司其实都是利丰零售业务部门的旗下企业。这是一层隐身。不过，这层隐身，还不是真正的神秘，是我说出来，你知道之后，总可以看到实体店的。利丰还有一层隐身业务，是代理别人品牌的业务，这是你看不到的。

每年，有上千家著名的企业，像沃尔玛、H&M等企业向利丰下单。利丰旗下的利丰经销板块，在接到订单之后就开始启动起来，在全世界范围内寻找最合适的供应商，寻找生产场地，组织出一家“虚拟企业”。利丰下面控制了多少个这样的虚拟企业呢？可以说，有一个产品就有一家虚拟企业，利丰每天会接几千单，你可以想象一下它每年实际上在运行着多少家虚拟企业呢？

我举一个实际的例子给你。比如某一天，一家零售企业给利丰下了一个20万件工装裤的订单。利丰自己不生产，他们没有工厂、没有纺织机、没有布料、没有染料、没有拉链、没有缝纫机，所有该有的都没有。那么，利丰怎样完成这个订单呢？实际上，利丰在接到订单之后，它会从巴基斯坦的工厂里买到棉纱，然后在越南的工厂里完成布料生产，并且染色。同时它在中国购买最合适的纽扣，在日本工厂里完成拉链的制造，最后在孟加拉的工厂里缝制完工。由于这个客户的订单要求比较紧，利丰可能会把这一单交给两家孟加拉工厂完成，但是标准是利丰制订的，所以，最后交到客户手上的成品就像是在一家工厂里面完成的。就这样，利丰和全世界数以万计的工厂保持着联系，间接地控制着几十万名员工。它通过一张看不见的网络调度种种看不见的资源，达到了比有型企业更有效的管理效果。

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利丰集团这个隐形冠军自己又是怎样组织的，是怎样运作的呢？

利丰内部的架构，是以“客户服务小组”为基本工作单位的，每个小组可能负责一个大客户，也可能负责几个相关的客户。这种客户服务小组在利丰公司内部成百上千。每个客户服务小组都有人事的决策权，可以根据需要聘用员工，包括位于香港总部的员工，也包括派驻到全球各地生产企业周边的员工。每个小组的领导，叫“小约翰·韦恩”。

约翰·韦恩，是美国著名影星，他演的西部片里面的牛仔，是70年代风靡不止一代人的英雄形象。所以，利丰就把它的每一个客户服务小组的领导者，称为小约翰·韦恩。这个人负责挑选员工，大约手下有几十人，一般不会超过50人。每一个客户服务小组都要自负盈亏，总部每三年对小组进行一次业绩评估，如果小组的利润贡献高，小约翰·韦恩的收入可以达到千万港币。

在香港的利丰总部，每一个服务小组都会有一个独立的办公室，俨然是一家小公司。所以，在这个业务单元层次上，没有官僚主义，小组内部有不同功能的同事，他们不是事业部，几乎就是一个独立的企业。那这个小组和利丰总部是个什么关系呢？总部的后勤部门、职能支持部门，给他们强有力的资源，所有的小组都共享这些支持，共享利丰的百年商誉，共享利丰的资源平台。当然，他们在财务上，也受控于利丰总部这个整体。

利丰特别像一个海葵式的组织，底座非常扎实地固定在岩石上，而每一只触手都在灵活地运作。作为触手，每一个小韦恩不需要操心什么人力资源、信息网络支持、财务记账等工作，他们的任务就是在市场上找到最合适的供应商，为客户设计出一个最佳的制造链，并且帮助客户完成订单。

利丰是一家有故事的公司。你听我讲了半天，也许你会以为这是一家西方公司。但实际上利丰是我们华人的公司，1906年创立于广州的沙面。后来，它搬到了香港。利丰是一家家族企业，经历了好几次风波。广州暨南大学的教授冯邦彦先生，写了一本叫做《百年利丰》的书。你如果对家族企业问题有兴趣，可以找来看看。那本书也会让你知道，利丰说到底，就是一个贸易公司，一直到90年代初，都是如此。

什么是贸易公司？就是贱买贵卖，什么东西有利差就做什么。你可能不知道，30年前，做国际贸易的人很吃香，有很多人的第一桶金就来自于贸易。但是，在现在这样一个信息化愈演愈烈的趋势下，传统贸易越来越难做，利丰于是从区域贸易商开始转型。在冯国经和冯国纶两兄弟的控制下，利丰在15年之间完成了35次并购，在2005年前后完成了它的全球供应链整合，完成了从贸易商，到供应链运营者的转型。而它的组织架构，也形成了非常独特的“海葵式”组织形态。

你知道利丰的利润率是多少吗？我告诉你，没多高，只有3%。也就是说，每一单生意给他们带来的回报，还不如定期存款的年化回报高。但是，由于企业的高效周转，它的股东回报率平均下来可以达到三成。也就是说，你如果买利丰的股票，100块股票的回报率是30块钱。这是相当了不起的成绩。由此，你也可以感受到利丰的运行效率。

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关于利丰，我不再多说了。我再和你分享一个信息。为了更好地实现工业4.0的目标，德国的很多企业都八仙过海，各显神通。其中，博世公司在进行试点的过程中，首先是通过任务型组织的方式，鼓励不同业务领域的人在一起工作，推动跨部门的问题解决。最初，他们的组织结构改善是项目制，每13个礼拜为一个项目周期，到了时间就调整一次。现在，博世又在试点企业里面，通过把组织变得更小，比如把几百人的组织拆分成很多小组，每个小组不超过15个人，从而提升组织的活力和决策的效率。

我和你分享的这些信息，是想刺激你产生 “ 兵无常形 ” 、 “ 历时而变 ” 的观念，以便适应未来不确定年代的竞争需要。

今天的课后请你思考一下：未来的组织在互联网的时代下会是一个什么样貌？像京东这样的轻资产公司和苏宁这样的重资产公司，他们怎么做，才有可能激发出更高的效率？

我们明天见。

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