## 复盘 | 每天用功的你，请不要焦虑

这次复盘，我不想复述有关的课程内容，我想讲一点学习方法。

一直有同学在后台留言给我，觉得学习了太多的管理学知识，可是，听的时候好像都听懂了，但记住的不多，问我怎么办。我和你分享一点我学东西的体会。

我打个比方。我们学习语文，读了很多课文，学了很多字，很多词。那些课文，你都记住了吗？我猜你肯定没有，我自己也没记住几篇课文。但是学习语文，让我们会说出标准流利的话，让我们会写清晰完整的句子，这样，我们就可以借助书面和口语的方式交流了。这就是学习语文的收获。不瞒你说，我自己现在翻看中学语文课文中的文章，有些字我已经都不记得正确读音了，但我觉得没关系，需要的时候，查查字典就行了。也就是说，虽然很多学过的细节我都忘记了，但轮廓我没有忘，大逻辑我没有忘，我觉得这就够了。

当然，有一些东西，则是光学习课本，无法能够懂得的。第一遍学习，顶多只能是知道，知道之后，需要随着阅历的增加，才会渐渐有体会。涉及到这一类的知识，你不要着急，这个需要时间。

我再举一个语文的例子。比如，小学生就知道有个成语叫“老泪横流”，但你没有生活阅历，你无法真正懂得什么是老泪横流，为什么要“横流”。只有当你真正有机会观察过老人流泪，你才会知道为什么有“老泪横流”这样一个词。因为老人的脸上有深深的皱纹，所以，泪水才有横流的沟壑，年轻人想横流，脸皮光光的，根本做不到。另外，就是老人老到一定程度，泪水就少了，流速很慢，这才会有真正意义的横流。

所以，只有你真正见过老泪横流，你才会理解老到了一定的程度，才会有这种横流的机会。而反推回去，老人一般都经历过很多事。一件事，能够让一位老人流泪，这会是何等苦痛的事情。所以，当你看到这四个字，并产生出真切理解，其实需要时间和阅历。

学习管理学的道理，其实与此非常相似。你自我感觉记住的不多，真正理解的不多，这是正常的。管理学，是介于科学与人文之间的一门学科。因为管理活动中有逻辑的因素，所以它有科学的成分。科学成分的东西，你背一背，总是可以记一阵子的。但是，管理学中又有很多人文学科的内容，是需要时间来理解和消化的。所以，你不能把管理学当成物理学来学，它没有标准答案，也不可能学完了马上就会用。

总之，管理学的学习，需要慢慢地磨练。你订阅了这门课，其实，就是买了随时上课的机会。你现在学不懂，以后经过一些事情可以再学，也许很容易就学懂了。过去，我的学生花了大力气，考到清华，也只能听一遍，现在是互联网时代，无限畅听，你慢慢学习就是了。所以，不需要焦虑，也不需要急于求成。

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来自：赵阳

任何企业都是通过输入项目，经过组织运营的过程，得到输出项目。输入项目是因，输出项目是果。鱼骨图中的鱼头就是要解决输出项目的问题，骨刺就是对应的输入项目。罗胖的罗辑思维在讲到“液晶演义”这个系列时曾提到京东方如何改善液晶面板生产中的异物问题，这个异物改善就是鱼头，骨刺就要从“人、机、料、法、环”（也称4M+1E）几个输入项目进行分析。比如人的清扫作业有没有按照标准的步骤和频率实施？设备有没有发生磨损？材料本身有没有异物？清扫方法制定得是不是合理？生产车间的无尘环境、温湿度环境有没有影响？……我觉得这个输入项目的分类逻辑有一定的适用性，很多行业的工作可以借鉴。

来自：燕子

我所在的公司至今没有明确的KPI考核，这与老板所创立的公司文化有很大关系。公司从创立至今10年以上，目前在行业的发展算得上数一数二。14年前，公司没有任何绩效考核指标，所有业绩都是由业务经理们带着团队靠着团队力量获得，业务经理和业务骨干一门心思只想着业绩，而老板独身一人解决所有其他的问题，我觉得那个时候老板带着大家通过这种很纯粹的力量解决了公司的生存发展问题。现在，虽然有一些指标，但是也不明确，比如业务部每年每个团队确定自己的目标，达成这些目标的关键性指标，每个团队自己确定，团队的负责人的角色像当年的老板一样，自己去摸索着解决达成目标过程中遇到的任何问题，而公司并不会干预。目前我正身处其中，当然有利有弊。好处是作为负责人，你有充分的主动权，向主人翁一样地思考战略、计划和执行，把控得当，成长惊人。缺点是没有明确的考核指标，没有一套完善的绩效体系，有过方向上的迷失、执行上的考验，甚至有时候成为了竞争对手超越我们的短板。我觉得好的KPI一定要和公司的核心文化融合起来，即使KPI这件衣服再漂亮，穿上心里不舒服，时刻想脱掉，反而消极无效。

来自：追风筝的人

不穿衣服的情况一般有两种。一种是不想穿，一种是没得穿。前者是皇帝的新装，不穿衣服也是高贵冷艳；后者还在买布纺织的路上，是想穿的，客观事实是穿衣服不冷，能理直气壮地在路上走。

来自：Enya

今天的课让我联想到昨天我们营运总经理在开会时提出的一个观点：不同的餐厅的“角色”是不一样的。营业额高的餐厅，你的角色就是贡献利润；营业额低的餐厅，你的贡献就是增加收入和控制成本。我觉得特别契合今天的课。从公司部门这个角度来看，我们是营运部，属于利润中心。因为我们是通过每一家餐厅来实现利润输出和贡献的，但是实际上每一家餐厅盈利的能力是不一样的，所以站在每一家餐厅的角度来说也会分成不同的中心。比如营业额高的餐厅定位就会更偏重“利润中心”，他们的任务就是贡献利润，增加投资回报率；营业额低的餐厅的定位就会更偏重“成本中心”，他们的任务就是控制成本，对于公司来说，他们控制好成本就是做了贡献了。

来自：牛二

今天宁老师提到“由上级和你一起指定业绩目标”，深以为然。因为我们公司以前为员工做绩效时，提倡“人性管理”，注重培养员工的“自我驱动力”。具体怎么做的呢？我用一个词来概括：“另类二八原理”。我们给员工做绩效时，会把基础性工作的比例达到80%，个人提升项的比例达到20%。而在个人提升项中，你自己愿意提升与岗位相关的部分占80%，公司需要你提高的占20%。并且在制定绩效考核内容的时候，是由领导和员工一起来做，目的是将个人职业规划与公司战略目标，最大可能揉和在一起。

来自：一瓢饮

今天的资本资产定价模型中的贝塔值给了我启发，它可以广泛地应用到我们的工作和生活中：一是在设定绩效激励措施时，不同的级别的目标拥有的贝塔值不一样，可以采用不同倍数的薪酬激励；二是在人员管理上，不同级别、不同贝塔值的人才，所做的工作应该是有量级的差别。高贝塔值的人做了一件低贝塔值的事情，即使做得再好也不应该受到表扬；三是在人际关系中的应用，这是一个反例。不同贝塔值的人际关系投入的时间和所能带来的回报是不成比例的。高贝塔值的人际关系投入时间大，不牢靠，但往往没有意外收获，比如工作、生意上的关系；低贝塔值的人际关系，投入时间少，平时不怎么联系，但在你困难的时候总会出来帮你，比如你的挚友、家人。在人际关系上我们应该多关注低贝塔值的关系。

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