## 128讲：作业成本法 | 你真的赚钱了么？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天，我们讲了成本内部的结构，是有很多含义的。理解了这些含义，就可以更好地理解客户，建立有效的竞争策略。今天，我们对成本作更深入的讨论，教给你识别客户的技术。这些年来，中国人总说“客户就是上帝”，这话不全对。给上帝服务，是有成本的。把客户当成上帝来伺候，不是不可以，但也不能赔本。国内现在很多企业，没有懂“客户就是上帝”这句话的准确含义，所以，干了很多赔本的事情。

那么，怎么才能知道哪位客户是上帝呢？这就要靠有效的成本分析。在成本之中，有些部分是可以直接追溯到来龙去脉的，花了多少材料费，用了多少人工，一清二楚，这一部分就叫做“直接成本”。还有一部分费用和成本，无法直接追溯到产品和客户。比如，企业在生产过程中，水电费、设备的维修费，还有税收、管理费用、服务费用，等等，都没有办法直接找到该算到哪个产品，哪个客户的头上，都要被暂时归集起来，将来用于分摊。这类费用就叫“间接费用”。

还记得我们前两周说的冰箱生产厂吧。我听到的最极端的数字，是一分钟里有27种冰箱都在同时使用生产线。那么，在这种情况下，设备的折旧、保养生产线、员工的工资，等等，都要先归集，再在这27种冰箱中摊销，如果摊销摊不准，每一台冰箱的成本就算不清。于是，你就不知道哪一种产品赚钱，哪一种产品赔钱。你也不知道哪一个客户是利润贡献比较大的客户，哪一个客户是利润贡献比较少的客户。

我举个例子。假如我开了一家管理咨询公司，我接了两个顾问服务的项目，都是10万元的项目金额。一个项目，是我同学给我找的，发生的费用就是三个人在公司点了个餐，一共花了100块钱。另外一个项目是我通过一系列程序攻关攻下来的，项目结束后，还白送了几次落地的辅导课。总之，前前后后花了很多项目之外的资源，这些资源都是有费用的，比如说，费用是1万元。这些费用都作为间接费用。先归集，一共是一万零一百元，然后再分摊。

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那么，该如何分摊呢？很多企业采用的办法，就是按照销售额来分摊这个成本，两个项目都是10万元的销售额，所以，这两个项目对半分摊。于是，第一个项目就多背了4950块的成本，利润少算了4950元；而第二个项目因为少背了4950块钱的成本，利润多算了4950元。如果仅仅看财务数字，我们就不容易看清楚：第一个客户是一个非常好的客户，利润贡献很大；第二个客户是比较差的客户，利润贡献要低很多。

你看，采用的成本分摊方法不同，哪一款产品是盈利的，哪一款产品是亏损的，我们根本看不清；同时，哪一些客户是盈利的，哪一些客户是亏损的，我们也看不清。

我曾经读过一个案例，讲的是一家瑞典公司的故事。这家公司的成本计算方式，就是把销售费用和管理费用这些间接成本按销售收入来分摊。然后，所有售价超过制造成本加上分摊费用的产品，就被认为是赢利的；而那些价格低于制造成本加上分摊费用的客户订单，就被认为是不赢利的，是亏损的。

直到有一天，公司的新总裁发现：不同规模的客户对公司所提供的售后服务要求是不同的。越是那些小批量的购买者越难伺候，它们经常订购需要特殊加工的非标产品，而且在谈销售合同的时候，还特别难缠。公司为了得到这些订单，还不得不向他们提供特别多的折扣，而最后算下来，这些客户的利润贡献特别低。相反，另外一些客户则购买批量大，并且购买的产品标准化很高，加上大客户自身的技术能力强，本身不需要太多的技术服务，所以，它们的利润率很高。

带着这种疑问，新总裁觉得需要一种新的核算方法来去记录和分析公司在每个客户身上究竟花费了多少成本。比如，一个售后服务的工程师，就按照他在不同客户身上所花费的时间来分摊工资和奖金，按照服务客户的对象来记录路费和其它费用。新总裁想做的这件事，目的就是要找出：到底哪些客户是真正给公司带来利润的人。

这家公司和财务顾问差不多花了一年的时间来开发了一个新系统，以便以恰当的方式收集各种成本数据，力争做到所有的成本都能追溯到引发它的出处。最后，公司得出了一个十分令人意外的曲线。在一个横轴是销售额、纵轴是利润的坐标里，按道理，公司每做一笔生意，每完成一笔业务，横轴都会增加一笔销售额，或多或少，利润总额都应该是增长的，因为做生意利润总不能是负的，不能赔本嘛。所以，销售-利润曲线应该是一条斜向右上方的曲线。虽然不是一条直线，但弯弯曲曲总应该是向上的。

然而，出乎意料的是，在用新的财务数据复盘之后，新总裁发现真实的财务数据给了他一条奇怪的曲线，就是销售-利润曲线不是一条斜向右上方的曲线，而是一条倒U型的曲线。也就是说，当超过了一个销售数量之后，公司的利润不仅不增加，反而是下降的。多做的那些生意，实际上在蚕食过去业务赚来的利润。

说不定，你所在的公司就是这样一种情况，只是你不知道。你每天加班加点忙活的，说不定就是一个没钱给你赚的客户。

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按照这个曲线所显示的数据，只有40%的客户在为这家瑞典公司创造利润，这些客户贡献了实际利润的250%。而5%的最赢利客户甚至贡献了利润的150%，而排在最后的10%的客户竟然造成了120%的利润亏损。也就是说，前面最赢利客户的利润贡献，都被最后的那些客户给亏掉了。所以，如果事先有一个好的预算和甄别系统，应该不接最后10%的客户的订单，休息反而赢利更多。

这个图示没有显示的，也是让公司新总裁吃惊的是，购买量最大的三个客户中，有两个都是最不赢利的客户。这两个客户的供应链按照即时生产，英文叫JIT，Just-In-Time的方式运作的。而这种运作方式实际上向这家瑞典公司转移了成本。而出于这两个客户的规模和声望，该公司总是忍气吞声，但只有清楚地算了账，新总裁才意识到满足这两个客户的成本是多么高。

如果前面的内容，你没有完全听懂，或是一时还没有算过账来，我再用刚才咨询公司的例子给你解释一下。我一共做了两个项目，共计20万。如果第一个项目，也就是我同学介绍的那个项目，直接成本是3万，间接成本是100元，项目收入是10万元，利润是多少呢？利润是69900元。后一个项目假如直接成本是91000元，间接成本是10000元，项目收入10万元，做这个项目是亏1000块钱的。如果你的核算系统是准确的，这个项目是你无论如何不能做的。但现实中，你却做了。

为什么呢？因为你的成本核算方法出了问题。你用了先归集、再分摊的方法，所以，两个项目按照销售额来分担间接成本。于是，第一个项目背了5050元的间接成本，利润变成了64950元，产生了4950元的隐藏利润。而后一个项目，则因为第一个项目帮它背了4950元的成本，它却显示着有3950元的利润。虽然这第二个项目的利润率不像第一个项目那么高，但你却没有看到它实际上是亏损的。这个项目有4950元的隐性成本。

我们再回到那家瑞典公司的案例。这个案例后来被收进了哈佛的案例库，它标志了一场成本核算的革命，就是一定要想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。

这套新的核算方法，叫做作业成本法，英文叫Activity Based Costing，简称ABC。作业成本法的出现，实际上顺应了一个潮流，就是企业内部的成本结构，需要分摊的部分，比例越来越大。在大约50年前，需要分摊的费用一般不会超过企业全部成本费用的10%。但现在，企业中超过一半的费用，都是无法简单直接地被归集到哪一个产品下面，都需要经过非常细致的区分，才能归集准确。在这种情况下，一笔费用发生了，就必须要通过追溯是什么行为引发了成本，成本发生的驱动因素是什么，才能找到哪一件产品、哪一个项目该负担这个成本。

> 宁向东
> 最后，我要和你分享一个事实：中国企业的作业成本管理水平，是比较低的。很多企业一年忙到头，其实在很多客户的身上是不挣钱的，甚至是亏钱的。导致这种情况的原因是，你的成本管理水平比较低。ERP软件、财务管理软件中里面可能有ABC，也就是作业成本核算的部分，但是，企业不会用。所以，成本分不清，就不知道谁是好客户、谁是坏客户。天天加班，经理、员工都累个半死，但根本没赚到钱。

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今天的课后，请你利用今天课上的知识想一想，你的客户里，有没有明赚实亏的客户？怎么甄别性地对待不同的客户，是我们后面要继续讲的内容。

### 💡 精华要点
- 1.把顾客当做上帝，前提是不赔本。
- 2.作业成本法：想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。

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