## 259讲：灵巧的步 | 学习、迭代与转型

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天的课，我想帮你勾勒一个中国企业家的群像，他们具有的共同特征，就是积极求变。无论是老牌企业华为、海尔，还是新兴企业腾讯、阿里，它们都是在转型和迭代的过程中发展起来的。就以华为为例，我曾经被问过这样一个问题：在你这样一个局外人的眼里，华为到底是一家什么样的公司？

我觉得，华为是一个快速赶路、不断适应市场环境变化的公司，不断以自己的奋斗精神，来满足用户价值主张的公司。最近，黄卫伟教授主编了两本书，一本是《以奋斗者为本》，一本是《以客户为中心》。我觉得，很值得真心想学习华为经验的人参考。这两本书的所有内容，都来自于任总创业以来历年的内部讲话。以前，这些文字都是以总裁办电子邮件的方式在华为企业内部公开。这次，由低调追随华为多年的黄卫伟教授主持编辑，公开出版无疑是对社会的大贡献。

现在，华为是中国企业的神，很多企业家都以去过华为参观为荣。华为的接待展厅确实不错，很体现一个国际级企业的应有风范。但我认为，单靠去展厅参观，收获是非常有限的。任总长期以来，不太接受媒体采访，所以，对于他的管理思想，外界的了解是很有限的。我曾经认真读过几乎所有可以得到的资料，深感这家公司的复杂与简单。这次，黄卫伟教授主编的这两本书公开出版，其实是华为给这个社会的一个大礼物。

我常常想，任正非误打误撞，进入到通信行业，走到今天，成为一家具有世界级竞争力的企业，靠的是什么？华为自己的总结是“以奋斗者为本，以客户为中心”。但是，在我看来，靠的就是不断地学习、迭代、变革。

华为从最开始就是一家学习型组织。按照任正非先生的说法，他80年代从退伍走向打工，又因打工不顺利而走向创业。是“无知无畏”让他踩上了一条“不归路”。开始，他认为通信市场是非常巨大的，随便做点什么都会有机会。但进去之后，才知道“通信市场是如此之狭窄，技术要求非常严苛，竞争又非常之激烈”。这三句比喻的话，是任总的原话。所以，如果不是靠一种“从泥坑中爬出来的都是圣人”的精神，华为是不可能走到今天的。

现在，大家讲述华为早期历史的时候，都是用“任正非1987年集资21000元，创立了华为公司，然后带领着几十个年轻人，研制出了自己的交换机”，这样短短的几句话一笔带过。其实，华为最初只是交换机的代理公司，是因为所代理的产品供不应求，客户想买到产品而得不到，华为也差点被人家当成一家骗子公司，它才开始决定自己做交换机的。

你无法想象华为的起点之低，最初就是几个大学生一手拿着教科书，一手在设计产品。华为早期搞万门交换机，但没有人见过万门交换机。华为一路走过来，全是靠不停地看、不停地想、不停地问。

任总写过很多文章，我最喜欢的一篇就是《我最痛恨聪明人》。这里面有这样一段话，讲“削足适履”的道理。任总说：我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段时间我们必须削足适履。这段话是很有哲学意味的，充满了辩证法。

任正非和很多企业家不同的地方，就是“真佛只讲家常话”。在很多企业里，领导者的思想是很超前的，一个人的思想跑得很远，但大家都跟不上。大家对于领导人都有高深莫测的感觉，觉得是“神龙见首不见尾”。但在华为，很多特别复杂的逻辑，最后都被总结为一些格言般的口诀，比如“先僵化，后优化，再固化”。一旦总结成为这样的东西，这种指导原则就很容易融入千千万万人的具体工作之中，成为指导性法则。

华为给我印象最深的，就是管理流程上的IPD改革、财经线上的IFS改革，以及内部治理体系的改革。关于这些改革的细节，我们在此不多说了。但如果没有这些改革，华为是没有办法达到今天这个业务体量的，就算达到了，也无法支撑这个体量。华为最令人佩服的地方，就是开始的时候用一种“削足适履”的心态踏踏实实地学，但是，到了优化阶段之后，又开始非常有华为特色的改进，兵无常形，招无定法。

我有些学生或朋友去华为参观，走马观花一番，除了硬件上受到一些震撼之外，并没有什么特别的心得。我有时会和大家分享我的体会，看华为，不仅仅要看总部的硬件，还要看它软的东西。有一次，我和一位在华为也算数得上的领导的办公室里讨论工作，当时正值午休，出来时外面的地上赫然睡着两个秘书。华为的“床垫文化”一览无遗。

我给你分享一个故事：我第一次受邀访问华为，到了酒店后，接我的人给了我一个信封，里面就是这样一张日程卡。在这个卡片中，每一个环节都有明确的时间节点、有明确的责任人和联系办法。当时的中国企业，在接待工作上做到这个水平的凤毛麟角，就算是在今天，也不多见。

总之，中国的很多企业，就是靠这样一点点地努力、进步、变革和转型，发展到今天的。这些企业走到现在，实属不易。在我心目中，海航集团就是一个平地里生生竖起一座高楼的例子。陈峰先生从1000万人民币起家，二十多年的时间里，形成了今天这样一个规模，是非常不容易的。

1000万人民币，是什么概念呢？就是只够买一架飞机翅膀的钱，但今天的海航，机队已经十分庞大，而且，它不仅是一家航空公司，还经营机场、酒店、旅游等很多板块。这些板块在业务上相互协同，在相关多元化的指导思想下，有序地向前发展。如果你足够细心，你会发现海航航班的时刻安排，很多都不是黄金时间，但海航的飞机和服务并不差，而且价格是最有竞争力的。应该说，海航在各方面都不占优的情况下，能够发展到今天这个地步，是令人难以想象的。

因为工作的关系，我最近十几年经常会到潍坊。过去，从潍坊返回北京，晚上八点有一班小飞机，就是100多人的支线飞机。两年前的一天晚上，当我从潍坊机场登机坪上飞机时，身边赫然停着五六架海航的波音客机。后来一打听，我才知道，潍坊机场已经成为了海航机场业务的一个重要部分。潍坊不是济南、不是青岛，它们之间的客流水平是不可以同日而语的。你由此可以想象，海南航空和其它航空公司竞争起来的经营难度。然而，它就是在这样一个环境下，通过各种变革、转型，把自己发展到今天这个规模。

很多人以为海航集团，不就是一家航空公司吗。二十年前，你如果这样认为，你是对的。但如果今天你还这样认为，那你就错了。在海航集团的业务盘子里，航空业的比重只有20%，它的主体业务已经是金融投资。在航空业这样一个重资产的领域，又处于竞争不占优势的环境，海航集团转向金融，既是无奈之举，也是聪明之举。

海航有今天，与陈峰先生的机变能力有极大的关系。十五年前，罗胖在央视《对话》做制片人，有一期节目做的就是海航。在那一期节目中，一位嘉宾认为陈峰先生是靠海南省政府的批文，才拿回了华尔街的融资。我当时反驳这位嘉宾，中国的航空公司也好、其它企业也好，获得政府批文的，何止海南航空这一家，但是，能够从华尔街拿回融资的，却并不多。这位嘉宾也是我的好朋友，记得当时为了这番话，现场的关系还有点僵。不过，十五年过去了，证明我的眼力还不错，海航集团走到了今天的高度，令人感到欣喜。

今年是改革开放40周年。这40年来，中国出现了一批像华为、海航这样的企业。几乎每一家企业，都有一位像我们这一周所讲的企业家，回头看他们走过的路，懂得坚持、善于变革，是非常重要的一个特质。而且，这些企业家至今依然没有停歇，还在变革。比如，我们前面讲过的海尔集团，在人单合一的理念基础上，进行着小微组织体系的变革，试图进一步激发出企业的活力。这种生生不息的变革精神，特别令人尊敬。

### 💡 精华要点
- 1、中国企业家的共同特征，就是懂得坚持、善于变革；
- 2、华为认为自己“以奋斗者为本，以客户为中心”，其实靠的是不断地学习、迭代、变革。

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