## 098讲：关系文化 | 落地最软，也最硬

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

周一我讲了：企业文化，说到底就是老板文化。昨天，我又向你介绍了仆人领导的概念。可以说，有仆人领导观念的老板、领导者，就是最好的老板和领导者了。今天我要和你接着讨论的是，光有最好的老板文化，还不够，还需要一些方式让这种老板文化落地，让老板文化成为高质量的组织文化。我下面要分享的案例，就是昨天提到一点的美国西南航空公司。这个案例里面有很多值得你学习的地方。

我第一次坐美国西南航空的飞机，是1996年。从芝加哥飞到圣路易斯，再飞到休斯敦，然后再原路返回芝加哥，一共是四个起降。虽然是提前一个月订的票，而且是通过旅行社找的打折票，但四个起降一共只有68美元的价格着实让我意外。这是我第一次知道有廉价航空这件事，也是第一次见识了美国西南航空。

后来，我多次乘坐过美国西南航空的航班，除了图它的便宜，还喜欢它的准点。即使起飞已经迟了很多，它都会渐渐地把时间抢回来。2001年“9·11”之后，我乘坐西南航空的航班回国，在芝加哥转机，从波士顿起飞的时候，我觉得当天肯定是赶不上回国的飞机了。可是，居然它就能够在2个小时的航程里面，抢出半个多小时的时间，让我佩服得不得了。

你也许不知道，对于航空公司来说，准时不仅对于乘客重要，对于航空公司自己也很重要。因为如果没有延误，按照时刻表来飞，转场的时间就快，航空公司运行成本就低，票价就可以便宜。什么意思呢？我们知道，飞机最大的成本之一，就是使用机场设施的成本。如果飞机每天大量的时间都在天上飞，那成本自然就低。美国大型航空公司一架飞机每天在天上飞行的时间，只有9个多小时，而美国西南航空则有12个小时左右。这种经济性的对比，是天壤之别。

那么，西南航空靠什么来实现快速转场呢？主要靠它独特的经营设计，比如说它的客舱配置统一，不分头等舱、经济舱和公务舱，所有座位统统一样，不实行“对号入座”，鼓励乘客先到先坐，等等。这样安排，乘客上下飞机自然快，时间就节省出来了。另外，西南航空基本不在飞机上向乘客们分发食品，现在很多航空公司发点东西，基本也属于意思意思，比如三五颗花生米。这样就不会产生较多的垃圾，客舱环境也便于保持。而对于那些少量垃圾，公司希望空乘人员在飞行的过程中，及时进行清理。

那么，空乘人员是否认真配合呢？这就取决于他们对于公司的感情、对于公司的态度了。很多人一说企业文化，就想得很大。其实，对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。而这个企业文化背后的基础，就是员工对于公司、对于老板，对于他的直接领导者，是不是信任，是不是敬佩。

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西南航空让员工对公司建立信任，从没有入职的时候就开始了。我们每个人都有接受面试、入职的经历，很多人参加面试的感受，都是诚惶诚恐，心里打着鼓，完全没着落。到了一个新地方，一切都很陌生，和你谈话的人，都是严肃地板着脸，都是考你的。你是新人，也是地位最轻的那一个。但在西南航空，求职者的感受是完全不同的。

每个面试者来到西南航空，都会有一名事先安排好的老员工全程陪同。那个老员工虽然和这个新人素不相识，但却像一个熟人一样给这个新人很多帮助。那种感觉就像是“走后门”。老员工帮你一起填表，然后带你到面试房间，一边陪着你，一边安慰你不要紧张，一边给新人指示，帮助新人放松心态和情绪。所以，每一个应聘的新人，都不会感觉这个公司是一个冷酷的公司，而是充满了家庭般的温情。

我曾经有一次和西南航空的人聊天，那是个基层管理者。他告诉我，招聘是所有新员工在公司所上的第一次课。公司在面试之前非常准确地安排好时间，绝不会让人排队等候。这是一种尊重。西南航空正是通过这种安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。

西南航空格外注意选人，选符合自己文化的人，也选同事们看着顺眼的人。所以，它在面试时，常常是老员工选择新员工。每一次，有航空公司破产，西南航空就会派出一组人去进行招聘面试。招聘者在招聘现场将会现身说法地给出他们选择人的标准，核心是判断这个人能不能融入西南航空的文化。

选新人的时候，面试是由同事来决定用谁不用谁。据说选择一个新机师，会安排新人和35个机师见面，而这些人在面试的时候，面试者会格外注意新人是不是爱用“我”这样的第一人称，等等细节。他们格外注意挑选那些有合作精神的人。因为在西南航空看来，任何人的工作技能是可以改变的，但工作态度是无法改善的，所以，选到同类的人格外重要。在不确定初选是不是正确的情况下，西南航空建立了试用期制度，在试用期结束的时候，如果人不行就会果断放弃。他们一定要找到从内心到行为，都有助于保证关系文化落地的合适的人。

有一点特别有趣，西南航空选人不反对“开夫妻店”。这一点和我们前面讲办公室恋情那一讲的东西又形成了一种权变关系，值得你深思。在西南航空有1000多对夫妻，如果老公在公司做飞行员，老婆愿意来公司工作，是优先的。老婆可以做空乘，也可以做地勤。也许是因为1000多对夫妻更有助于公司形成一种家人般的关系吧。

1990年，西南航空把它的人力资源部门改名为People Department，翻译成中文我真不知道该怎么翻译，直译成“人员部门”似乎也不是很妥当。人力资源英文是“human resource”，很有市场味道，而people的意思是“人”、“人民”，多了很多主人的感觉。所以，中文似乎很难找到既对应，又准确的词，来表现这种变化，但是，从英文上，我们可以感受到这个变化变淡了市场的味道，增添了人情关系的味道。

有了这一套东西，西南航空的员工就有了对于公司文化的认同，对于公司所要求的，在飞行期间，随时随地做清洁工作，保持机舱卫生，就是大家都愿意遵从的工作了。更何况，说不定哪一天，董事长也会出现在你身边，帮你一起去整理呢。

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所以，西南航空通过它的一整套做法，就把老板的仆人文化一点点地转化为公司的关系文化，并且让这种文化深深植根在员工的心里，在整个组织中落了地。西南航空由此就像一个大家庭。员工之间有亲情，有家人的感觉，然后，齐心合力创造奇迹。我曾经亲眼见过机长在把飞机停好之后，去帮助乘务员整理舱务。据说，还有机长帮助装卸行李的事情。机长做这些事，在全世界都少见。而大家携手的主要目的，就是希望飞机尽快转场，这样就可以节约成本，提高准点率，在市场上形成良好的口碑。一方面成本降低，廉价航空可以越做越顺；另一方面，飞行准时，品牌好，客户多，公司会更快发展。

可以说，西南航空从1973年租来的3架飞机起步，发展到今天这样一个规模，靠的就是来自于关系文化的竞争力。而且，这种来自于组织文化的竞争力，就像我在上一个模块讲组织能力的时候提到的，是别人无法模仿的。

1993年4月，美国大陆航空公司设立了一家名叫“大陆通勤”的公司，完全是模仿西南航空的路子。他们的定价甚至比西南航空公司还低，乘务员也在航班上推行类似的服务。大陆通勤主要集中于东海岸市场，没有直接与西南航空公司竞争。但是，因为人不对，文化也不对，大陆通勤在成立一年之后，成为了美国航空公司中在客户投诉、航班正点率和行李出错方面业绩最差的一个。在这一年里，虽然大陆通勤的总营业收入有39亿美元之多，但却亏损了3800万美元。1995年1月，大陆航空公司放弃了“大陆通勤”计划。

美联航，是美国航空业的巨头。没错，就是之前出事、把华裔乘客打掉牙的那个美联航。也曾经向西南航空挑战过，但结果也是铩羽而归。“9·11”事件发生后，美国航空业遭受沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，但西南航空公司仍然保持盈利。别人在亏损、在裁员，西南航空公司却在招人。而且，更令其它公司气愤的是，西南航空有员工持股，在航空业的严冬，他们既有盈利，又有政府补贴，关键是西南航空还拿这些钱来给股东分红。

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今天的课，我们进一步讨论了美国西南航空的案例，讲述了企业文化落地的一些方法。今天的课后，请你思考一下，中国人生活在一个典型的关系社会里，我们是不是也有可能打造出基于关系力量的企业文化？

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