## 226讲：控制公司与控制水温，道理是一样的

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲开始的新模块，我们讲管理学上非常重要的概念，控制。控制，不仅是个管理学中的重要概念，也是生活中无处不在的现象和概念。比如，你接一盆温水，这里面就有最基本的控制问题。

首先，你要明确这盆热水要干什么用，比如，为了给你的孩子洗澡，那就不能太热，假如说你设定水温是37度，这就是一个目标。然后，你可以用一支专用的温度计，将它放在水里，这个温度计可以精确地告诉你，水温是多少。这就等于是加装了一个反馈机制，你能够及时知道水温的情况，然后指导你的下一步动作，是再多加一点热水，还是多加一点冷水。这就是一个最简单的控制过程，一个包含反馈的控制过程。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201804/30/201804302223297344615327.jpg)

我把这个控制过程，画了一幅图，放在上面。你可以参考这个图示，来理解最基本的控制概念。从图示中，你可以理解到：你加水的这个动作，无论加的是热水，还是冷水，都引发了那一盆水的温度变化，变化后的温度就是“结果”。那这个结果是不是你想要的呢？你只需要把温度计上的数字，和你预期的数字相比较，最后一定能够得到答案。然后，你可以按照这样一个反馈机制，进行下一步动作，加热水，或者加冷水，最后逐渐把水温调节到你想要的37度。这就是一个控制过程。这个过程中，就体现了全部的控制逻辑。

课后，我建议你好好理解一下这个调水温的控制过程，几乎所有的控制问题，都可以从这个典型的控制闭环逻辑中演变出来。比如，我们很多人都怕失控。那么，每当我们感觉到失控的时候，我们都可以借助于这个调水温的逻辑过程，深入分析到底是什么环节出现了问题。

---

比如，问题很可能就出在我们事先对于要调出37度这个水温，并不明确。很多管理过程出问题，就是因为事先对于目标并没有很清晰，特别是在制定目标和执行目标这两个工作，分散在两个，或者多个完全不同的人来完成的时候，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。甚至，不仅没有共识，连“他识”都没有。也就是说，最开始就没有形成一个可控制的系统。

讲到这里，请允许我把话从这里叉出去一下。所有涉及到多个人之间认知关系的情况，我将之分为三种：

我们现在很多管理中出现的失控问题，按照刚才的“调温”模型来看，原因之一可能就是目标并不明确。目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理。这时，如果感觉情况还不错，一般也就没有什么人计较了。但是，如果一方在直觉上认为结果不理想，这时就会产生失控的感觉。而这种失控的感觉，本质上是因为相关各方缺少共识。不仅没有共识，连“他识”都没有，甚至完全是“无识”。在无识的情况下，是根本没有办法进行管理的。这也就是德鲁克、卡普兰这些管理大师都在讲：没有数字，就没有管理；没有计划，就没有控制。

当然，我们中国人在无识，或者是没有“他识”的情况下，也有一套“控制”的办法。这方面的内容，我们在这个模块后面的课程中，会逐渐加以介绍。今天的课，主要目的是先给你一个核心的逻辑构架，围绕这个构架，我们通过三周的课程建立一个关于控制的知识体系。我们这三周的课，有两周是西方式的。西方发达市场经济中对于控制问题，已经有了一定的探索，这些内容形成了现代管理学中一个非常重要的部分。所以，我把这些内容作为你的这一部分知识体系的底色。

---

现在再回到调温模型。这个模型中，有这样几个概念，是非常核心的，是理解控制逻辑的关键。首先，就是我们前面说过的那个叫做“目标”的概念。37度，就是一个目标。在管理思想中，计划和控制，是最重要的两个概念。在某种意义上，管理学家们认为，没有计划，其实就没有控制。而计划，最后就体现在目标的设定上。所以，在西方的大型公司里面，计划和目标就是法律。如果没有了计划和目标，一切组织的逻辑，就都丧失了。

控制中的第二个概念，就是“业绩衡量”。在调温模型中，放在水中的那个温度计，就是业绩衡量的工具。如果没有那支温度计，你就根本无法对现状进行评估，也就失去了对事情、对局面、对进展作出判断的能力。我们前面讲过的，卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理思想和工具，它们为什么重要？就在于这些工具有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。

业绩衡量，听着很简单，但却是一件特别困难的事情。去年5月18号，罗辑思维的001号发布会。“得到”的总编辑李翔讲了范·海伦乐队主唱大卫·李·罗斯的旧事。在罗斯的自传中，这位大明星说，他在巡回演出的合同中，一定要加上这样一个条款，就是：他一定要在演出的现场看到一碗M&M的巧克力豆，就是那种五彩斑斓的巧克力豆。但是，罗斯要求这碗巧克力豆里面一定不能有棕色的巧克力豆。

你知道这是为什么吗？这碗巧克力豆，就是罗斯的“温度计”，他通过这个温度计来判断，演出的现场是不是准备得足够细致。因为范·海伦乐队的演出，对于演出现场的要求非常高。所有的东西都写在合同里面了，但是，合同的细节是不是都被很好地执行了？不知道。作为主唱，罗斯不可能在事前一项一项地去检查。于是，他就增加了这样一个巧克力豆条款，他只需要检查这样一个最不起眼的条款被执行的情况，他就可以判断演唱会现场的布置，在细节上是否严格执行了事先约定的安排。

当然，这个“巧克力豆温度计”的作用，是不能让主办方事先知道的，否则，对方就会投其所好，温度计的作用就失灵了。你也就没有办法通过间接的手段，达到业绩控制的目标了。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201804/22/201804222312416146504418.jpg)

---

控制中的第三个概念，是“偏差”，包括偏差的比较、分析、矫正与管理。当一个结果出现之后，控制的含义，就是把这个结果和预期的目标进行比较，然后看看偏差有多大。对于多数情况来说，没有偏差，一般就不会想着采取行动了。这在我们的图示中，已经描述得很清楚了。但你要知道，这个问题的答案并不是这样简单，因为有可能是你的目标定低了。这一点，我们不展开讲。

与没有偏差相比，更多的情况是存在偏差，这时，我们就要考虑偏差是不是在我们可以允许存在的范围内，如果是，我们可以容许偏差的存在。不过这时，我们最好还是要知道导致偏差的原因。管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么。比如，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。如果是，这就是一种隐性的危机，一种可能存在失控风险的境况。

当偏差超出可以接受的范围的时候，控制活动的后续环节就是要寻求改变。要么改变原来的目标，要么就是改变后续的行动。这里，特别要强调的是，人们本能上会存在一种自我辩护的倾向。很多人遇到事情，下意识的反应不是考虑自己的行动是不是合适、恰当，而是首先会考虑外部的原因，并进而去思考目标是不是确定得合适。

这里面有一个好像悖论的东西。就是很多达成目标的时候，人倒是特别应该反思一下，是不是自己的目标定低了，是不是当时的竞争环境不够严酷，导致自己的目标并没有定得足够高。相反，在没有达成目标的时候，人们倒是首先想的是，是不是目标定高了，自己才没有完成计划，而不是首先想想是不是自己的行动不够合适。

我在学校教书，经常会遇到这种悖论式的学生。成绩不错，容易沾沾自喜，于是可能会温水煮青蛙，进步的速度降低。相反，成绩不好，他会首先想到是老师出的题目太难，或者自己发挥失常，所以，才没有考好。我经常听到学生家长在评价孩子学习成绩的时候，会用“发挥失常”这个词。坦率地说，我对此不是太理解，当你说你的孩子发挥失常的时候，那个“常”是从何谈起呢？

---

课后，就请你用我们今天讲的控制的逻辑，来仔细想想“发挥失常”这四个字，到底意味着什么？

### 💡 精华要点
- 1.很多管理过程出问题，就是因为在制定目标和执行目标这两个工作，由多个完全不同的人来完成，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
- 2.卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理工具，有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。
- 3.管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201804/22/201804222254021761215642.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201804/22/201804222258323649833497.jpg)
