## 关于客户，请问自己这些问题

我们对课程做个简单的小结。

我们重在讨论企业的内部分析方面，讨论的重要概念包括资源、能力、核心能力、核心竞争力。我向你介绍了价值链的概念，也介绍了一个VRIO的分析框架。这次复盘，我不再帮你做内容上的梳理，我希望帮你建立一点对于自身业务宏观上的认识。

我建议你从以下方面，综合想一想自己的企业，自己的业务，甚至，想想自己。

接下来，是一个问卷。首先，我们想想客户。其次，我们再花点时间想想自己，想想我们的能力，想想未来。

---

企业经营，说到底，是以客户为中心的。所以，你要先分析自己是不是拥有足够多的、可以给你带来稳定收益的客户。关于客户，你可以通过询问自己以下问题来看得更清楚：

---

从客户分析的角度，你再回过头来思考一下自己。你的核心业务怎么样？这些核心业务中间，是不是具有独特的、战略意义的能力？你是不是基于这些能力在提供产品和服务？你也可以再问自己6个问题：

如果对这些问题多数是否定的，你就要好好反思自己的业务了，可以说，你没有什么竞争优势。你需要更好地去复习过去两周的课程。

---

下面的课，我们开始讨论一下市场竞争的方法，也叫竞争战略。

---

来自：离河

今天看完有很多疑问，本能的感觉是理解上可能出现偏差，于是去搜索了一下，然后发现学术上的资源学派与能力学派中，所提到的资源和能力，跟通俗上的理解有微妙的差别。这是其一。两派可以独立发展又互有补充，经过众多大师的完善，那么就绝不存在一个能力胜过资源或者资源胜过能力的轻易结论。也不存在说两手抓两手都要硬的“和稀泥”的结论。这是其二。

我目前理出来的关键逻辑：

1.两派都认为，资源和能力对核心竞争力起作用。着眼点在于“持续竞争优势”的保持。

2.资源学派从资源出发，核心能力也被当成资源的一部分，资源和产业环境会影响能力的发挥。

3.能力学派从能力出发，认为企业内部环境决定了能力，能力影响对资源的配置。

4.所以问题的核心不在于资源和能力影不影响，而在于怎么影响，内在传导和相互作用机制是什么，这块目前还是黑箱。

所以能力与资源两派的差异不在于高下之分，而只是视角不同。就像是解开一个纠缠的线团，一方从头部开始解，一方从尾部开始。以共享单车为例：资源学派就好比认为用户群是独特的资源，需要占据最广大的用户份额，于是通过补贴来抢占客户。能力学派好比认为运营才是关键，于是通过改善骑行体验，获得比较优势，争取到客户。从实际情况来看，各种手段都被混合使用，所以实践比理论更复杂。

以个体发展为例：邓亚萍是典型的资源路线，通过占据优质资源实现了能力的杠杆突破，而能力又带来更稳固的资源。大众往往是能力路线，通过专业能力的培养获取资源，又利用资源加深能力，最后成为细分领域专家。

现实意义：1.在特定阶段，一定有一方比另一方更重要，标准因人而异，要学会抓重点，或者制造重点。2.矛盾双方总是互相转化，生活不是辩论，不要死抱着一个更重要的结论不放。3.结合更多的现实限制条件，判断出主抓资源或能力的战略方向，比泛泛而谈更有价值。

---

来自：站在叁拾岁的边缘

邓亚萍更厉害的是退役后，从一个26个字母都认不全的人到剑桥英语专业硕士毕业。做事的关键不取决于你多牛、多能干，关键取决于你能调动周边多少资源来帮助你。能力和资源，所处的时代不同，两者的地位不同。资源稀缺时，比如创业初始，资源和能力相比，资源排在第一位。企业稳定了，能力的要求就显现出来了，这时资源多了，主要是辨识真假资源，调动资源的能力就排在第一位。同一时代，不同的企业和个人，对资源和能力的配置要求不一样。不能一概而论，并不是资源和能力非要争个高下，才肯罢休。

---

来自：青岛罗刚

所有的成功，都是资源和能力的相遇，二者缺一不可。而在不同的具体场景，资源和能力各领风骚。第二条亚欧大陆桥是1992年开通的，从连云港至阿姆斯特丹。那时候做大陆桥业务的资源掌握在“国家队”手里，基本上不需要特别的能力，顺势而为即可大赚特赚。但2000年以后逐渐转入买方市场，市场重新洗牌。一些建立了良好市场机制，领导和团队有战斗力的国企依然在市场中占据主导地位。同时，一些民营企业依靠领导者的眼界和团队能力，打破了国企垄断，占据了半壁江山。资源和能力的匹配，是个人和企业发展的关键。

---

来自：学无止境

昨天离河同学的发言很有见地，我深受启发。资源和能力的辩证关系为我们提供了一个分析问题的独特视角，以此出发，我们不妨也把资源再走一步，那么对应着核心能力的就是优势资源，这些资源可以是老师列举的人才、技术，也可以是禀赋、资本、渠道，找准自己的优势资源，甚至是独有资源是获得核心竞争力的基础。“吃苦耐劳”这种品质备受成功人士推崇，俞敏洪在他的自述中，就把自己的成功很大程度上归因于自己吃苦耐劳的精神（在北大的时候，聪明的同学读书读一遍就会，他读三遍才能达到同样的效果），稻盛和夫也号召大家要“付出不亚于任何人的努力”，因此这个品质具有较强的迷惑性，会被一些人当做核心能力。

但从资源与能力的角度来看，这种品质更加偏向于资源，要实现有效的价值创造，满足核心竞争力的标准，需要我们在这个优势资源的基础上做很多转化工作，前期老师推荐的《成本与效益》（卡普兰）一书中，讲ABM时指出的做正确的事（战略ABM）和正确地做事（运营ABM），就为这种转化指了一条明路。

---

来自：Tan海富

丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品流入下一道工序。日本文化最让我敬佩的是工匠精神，对工作要求的严谨性和以人为企业的核心竟争力，而不是被外部资源绑架。“安东绳”，“细胞管理模式”都是能力优先于资源的一种管理方式。

---

来自：雪域

20多年前，我作为公派赴日做研修生，曾经在日本三菱汽车的供应厂家进行了为期一年的研修学习，因此能够近距离地感受日本的企业文化和组织能力。这家供应商主要给三菱汽车供应仪表板和汽车的内外饰件。单从技术上来讲，仪表板和汽车饰件并不属于高科技产品，因为相对来讲工艺比较简单，注塑成型之后，顶多就是喷一下漆，或者电镀一下，然后再进行组装。学习的过程中，我接触到供应商生产线上的《作业指导书》，里面对细节的要求，给我的印象尤为深刻。

比如，组装工序的作业人员应该单手操作还是双手操作，怎么取放部件，怎么进行组装，应该避免出现的问题，都有非常严格的规定，文字不好表达的，都有对应的图纸甚至照片，标注得非常清楚。给人的感觉就是，即使是从来没干过的人，看着《作业指导书》，也知道怎样一步一步地把活干好、干到位。我在去日本之前是负责工艺的。

与日本相比，我们的工艺说明相对比较简单，除了图纸，就是简单的语言描述，质量主要靠操作手的熟练程度和责任心来保证，因此难免经常出问题。因此，我自己的感觉就是日本企业对人看得非常重，而不是仅仅单纯地依赖机械化和自动化来保证质量。人可能会出现的问题，事先都会充分想到，即使没有想到，出现问题之后也会赶快把改善方案加进去，防止以后再发生类似的问题。

---

来自：叶峰

我是做人力资源的，我们工作的价值链的主要活动就是常说的四个字：选、用、育、留。我认为最有价值的是第一个环节——“选”，即找到合适的人，把他匹配到合适的岗位上去，如果人不合适，即使做再多的培养也无法发挥最大的价值。我们业务的支持性活动包括福利、财务、后勤保障。用VRIO分析，我们目前的核心能力是育，我们有相对成熟完善的人才培养体系，因为公司价值链完整，能为人才培养提供多样化的平台，而且有导师带徒的传统，这些都是难以复制的。同时公司也重视人才培养工作，并投入了大量资源，人才的储备往往在关键时刻帮助企业渡过难关。

---

来自：肆肆肆肆阿哥

用SWOT分析是让我们认清楚自己，不是让自己做一个完美先生，我们不可能会占有全部的天时地利人和，我们也不会讨好全部的人。认识好自己的愿景、趋势、特点和问题，才能更好地发展，而不是执着于那些本身不属于自己的东西，从而放弃了自己的特点。

> 宁向东
> 我发现，同学们的留言越来越长，虽然很多同学确实说得非常好，但还是希望你的表达能够更加精炼，这也是对写作能力的一种锻炼。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201712/31/201712310051142096566586.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201712/31/201712310051304792556135.jpg)
