## 第28封导学信（2023更新）：日企系列 ｜ 东横INN为什么可以逆势成长？

你好，我是宁向东，欢迎阅读我的第28封信。上一封信，我们讨论了帝国饭店。它的逻辑是保持品质，然后尽可能守住比较高的客房定价，把收入的力量发挥到极致。当然，这也意味着有数量巨大的费用支出，所以看似高大上，实际上净利润并不高。对于这一类走高档路线的企业，遇到经济不景气的环境，活下去是硬道理。

有人会说，这种高端品牌的影响力非常大，能不能在困难的时候，打打品牌延展的主意？比如说，向低端做一些延伸，因为这样做，搞好了可以增加利润。这种想法是好的，但是操作起来要慎之又慎。最核心的原因是物依稀为贵。高价一定和稀缺有关，如果东西多了，客户相对容易就可以得到，那它一定很难维系较高的价格。

事实上，帝国饭店也投资过一个中高端品牌，但多数大众并不知道这是帝国饭店旗下的品牌。帝国饭店有意让这个子品牌和自己的旗号区隔，保持距离，加上这个子品牌没有大张旗鼓扩张，所以对帝国饭店本身没有形成负面伤害。总之，在经济低谷时期，因为财务原因做品牌延伸，一定要慎之又慎。当大家都知道一个副品牌是由头部品牌来运营的，一定会有较高的期待。一旦出点问题，就会城门失火，殃及池鱼。

经营酒店，出问题是常见情况，比如我们下面要讲的这家酒店，东横INN，就是一直伴随着问题逐步发展壮大的。

东横INN是日本现在最头部的商务旅游酒店，它的净利润率可以达到20%以上。这不仅在经济萧条的环境下非常亮眼，就算在繁荣时期，也是一个非常优秀的成绩。东横的创办人叫西田宪正，他本来是一个家族企业的二代，但在接班后，发现家族原来的生意日渐没落。那个时期正是日本经济如日中天的时候，他发现服务商旅人群是个好机会。于是在1986年，他就把家族资产转投在了酒店行业，在靠近车站的地方开办了东横酒店。

我们很多时候做市场分析、产品设计，用了很多方法，但都抓不住问题的本质。我觉得，不管是在繁荣时期还是萧条时期，做生意最本源的逻辑，都是要触达客户的刚需，解决掉客户面临的最基本的问题。有人经常会问我，什么行业可以穿越牛熊？我觉得，就是有足够的客户规模的刚需性业务。你把它做好了，就可以穿越牛熊。

对于大多数商务人士，所谓的刚需其实很简单，就是价格便宜、清洁安静、利于休息，同时交通便利，离车站比较近。这几条看上去很简单，但实际上要同时达到并不容易。离火车站近的地方，人来人往，不一定能够做到安静；闹市区地价高，不容易做到便宜；客人入住的数量多，就不容易保证酒店整洁干净。所以我们现在看到身边的经济型酒店，在以上这几条上能够全部做到的，并不是很多。

商务酒店很多都很脏，设施看上去很旧，房间也非常昏暗。我们正课结束的时候，我在得到直播，搞得很晚。第二天一大早要出差去开会。我就请陆音把我送到北京南站“附近”，住了一晚所谓的商务酒店。为什么附近这两个字，我打了引号？就是它离北京南站还有3公里。第二天一早，还是堵了半天车。而且酒店里面的床顶在两个墙之间，灯光又昏暗，我那天是和衣而睡。这个质量，还要几百块钱，说老实话，我挺服气的。

如果你住过东横，就会发现住宿的体验会好太多。所以在1986年之后，虽然经济不好，但酒店的入住率一直维持在80%以上，有些酒店还经常满房。这也就是它不断逆势开店，二十年间在日本本土开了200多家连锁店的原因。

前面我讲过，做酒店经常会出一些意外情况。在2008年，东横出了大问题。西田宪正因为违建、排放污水，锒铛入狱，他的女儿黑田麻衣子被迫回来接班。你没有听错，爸爸叫西田，女儿叫黑田。黑田对于经营酒店没有兴趣，是一个绝对的外行，在这种情况下，度过危机是一件非常困难的事情。

当时正好是2008年金融风暴来袭的时候，商旅客人的数量锐减。东横在前一年开房率是平均83%，但到了黑田接班的第二年，开房率降低到了60%。我自己看过一些媒体的评论，都认为东横的前景不容乐观。我觉得这个二代黑田还是很了不起的。我先告诉你到现在的结果：第一，经过了十几年的努力，东横的开房率平均又回到了80%以上的水平；第二，在黑田的手上，酒店的数量又增加了大几十家、大数上可以算100家。

东横的经营逻辑并不难，难的是把所有的逻辑线索，都通过管理活动落到实处。

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通过这个逻辑图，我们看到东横的竞争力最后体现在较高品质和标准化的客房产品上。这些东西，是客户感受得到的。只有客户对这些东西买账了，才愿意成为东横的会员，填表办理会员卡，进而得到会员才能享有的价格优惠。会员卡办的多少，直接决定了客户基数增长的速度和水平，也间接为东横开设新店提供了依据。

潜在客户的基数大了，客房的入住率必然高，这样成本水平就可能低。为什么说可能低呢？因为虽然存在着规模经济的好处，但能不能把这种潜在的可能性，变成实实在在的低成本，需要非常好的管理。

刚才提到东横提供客户可以感受到的较高品质和标准化的产品，这就需要管理。比如说，同样的洁具、卫浴设施、写字桌、床铺，能不能保证相似的清洁度，就需要靠管理来实现。

只有硬件和软件都到位，客户基数才会不断变大，转化为客户的比例才会更高。这样，固定成本被摊销的越来越少，实现所谓的“规模经济”才成为可能。而且当成本不断变低，你才有钱可以对会员客户进行优惠，同时对普通客户提出降价。东横有一个承诺，就是要在本地区做到价格最低，这只有在成本控制的非常好的情况下，才做得到。

为了实现有效的管理，西田和黑田都采用了很有特色的管理方式。西田作为一个日本男人，经常会大喊大叫，甚至发脾气骂人。当然，西田很细心，在他开设第一家店的时候，从老家找来一位经营日本料理的女性当总经理，他认为这样可以给客人宾至如归的感觉。这件事给了黑田很大的启发。于是，当黑田发现日本银行里有很多女性员工的能力远超过男性支行长的时候，她就在想，为什么不能在东横的人力资源规划中，提升女性的地位呢？

后来，黑田格外注意在东横提拔女性管理者。现在，东横的店长多数都是女性。她们都是精心选拔出来的，非常能干，也非常有事业心，爱店如家。她们充分展现女性领导力，在店面流程中一丝不苟，对管理活动的细节抓的到位，对客人耐心温和。她们能够认真听取客户的意见，然后，把这些诉求纳入到管理改善中。这一点，让日本很多企业都深感折服。

关于东横INN的经营，细节上有很多值得关注的地方，比如说它的订房体系、会员制度和定价。很多酒店是把订房的业务外包给旅行网，其实，旅行网的定价怎么都比酒店的销售部定价要贵，因为它不可能贴钱。那么，为什么不能把酒店自己的官网搞起来，在那上面用更低的价格去卖房呢？说到底，就是客户数量不够，人员管理比较麻烦，而且还要付出网络维护方面的开销。但是东横打破了这个惯例，在酒店官网上订房反而可以拿到更低的价格，这是典型的反其道而行之。

对于会员，东横有很多优惠活动，比较固定的制度，就是累积住十个晚上，会送一个晚上。另外就是会员订房，打95折。当然，除此之外，还有其它一些所谓的特权。比如会员卡就可以做酒店房间的钥匙。其实你仔细品，这实际上是一举多得的设计。那么成为会员的门槛高不高呢？一般的会员费是1500日元，相当于人民币100块钱左右，终生有效。

还有就是价格上的优惠。请记得，任何时候，低价都是硬道理。在经济不景气的时候，采取低价，并且保持好的客户体验，就是竞争杀器。东横当然不会放弃这样的利器。它采用了多样的定价策略。比如说，如果在一个酒店连续入住，从第二天开始就会每天减300日元，住的久，省钱就多。这在经济不景气的时期无疑非常有吸引力。还有就是对于深夜入住的客人，价格上有一定的折扣。

我们知道，酒店的费用结构非常复杂，平时看到的那些牙膏、拖鞋之类的易耗品，其实没有几个钱，最大的成本是各种折旧，以及水电气空调等费用。客人深夜入住，没多久就睡觉了，这对于节省成本，增加酒店的使用寿命，是非常有效的。

最后给你留两个作业。第一个是画图题，文稿中的逻辑图，我故意淡化了一些线条关系，不影响讲解基本逻辑，但不太精确，也不太细致。我请你结合自己住酒店的经历思考一下，如果你要开一个经济型酒店，且不说能不能超越东横，你会画一个什么样的逻辑思考图，来指导自己的经营？

如果把这个问题再放宽一点。如果你在一个旅游场所、大学，或者其它旅游者周边建一个经济型酒店，你会怎样思考盈利逻辑。说老实话，清华大学周边有一些酒店，我们的EMBA同学和MBA同学来学校上课，都要入住。我觉得，好像没有哪个酒店做到位了。

你也可以想一下自己的工作，看看能不能从公司领导者的高度，画出这样的逻辑图。当然，这是一个比较高的要求，但你要想在事业上更进一步，我觉得必须要学会画这种分析性的逻辑图。不过我要提醒你，画好之后，是不是要交给老板，要慎重。最好放在手里一段时间，多琢磨琢磨，免得给老板不好的印象。

第二个作业是一道思考题。东横INN是提供标准化的免费早餐的。你觉得是给免费早餐好，还是给客户直接减少费用好。我在国外住过不少叫INN的经济型酒店，我的经验就是通过看他们提供早餐的情况，判断酒店的管理水平。

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