## 190讲：跨行业对标 | 让你超越边界超车

欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一讲，我们讨论了竞争对手对标，我们看到通过和帕尔迪对标，万科的管理水平得到了明显的提升。那么，当你成为了行业的领导者，在行业里面无人可以比对的时候，你其实还是可以使用对标管理来提升自己，这就是跨行业选择标杆，让自己变得更好。这一讲，我们就讲讲跨行业对标的技术。

在我们昨天讲万科案例的时候，你如果细心，你也许发现了，万科的第一次对标，是索尼。这实际上就是一次跨行业对标，尽管当时万科在经销索尼的产品，但骨子上，这还不是竞争对手之间的学习和对标。其实，跨行业来思考自己的问题，在企业管理中，是不少见的。

还是以万科为例。2007年，王石说：我们要学丰田，而不是本田；我们要学耐克，而不是阿迪达斯。这又是一种跨行业对标的思路。王石后来解释了他的思路。他这样说：本田的强项是发动机，所以，它是围绕着发动机做文章，只要和发动机有关的，它都做。而丰田与本田不同，它就做汽车，做完整的终端产品、做客户服务。所以，万科要学丰田，做住宅，做好客户服务，做好产品线。显然，这就是一种非常明晰的跨行业对标意识。

这一讲，我再讲一个成功进行跨行业对标的案例。案例的主角是美孚石油公司。我们在前面讲平衡计分卡的时候，曾经举过美孚石油公司的例子。其实，除了使用平衡计分卡，美孚在这个改造时期所使用的标杆管理经验，也是值得你学习和借鉴的。

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1992年，美孚石油公司曾经对4000位顾客进行了深入的调查，结果发现绝大多数客户在意的是：

基于这个调查，美孚石油公司确定了三个改善自己的方向：

美孚公司针对这三个方向，组建了3个标杆管理的项目团队，分别进行跨行业对标，制定改善计划。你能猜到他们都在和谁对标吗？就改善服务速度这个方面，他们以F1赛车团队为标杆，进行对标。你也许在电视上看到过F1赛车比赛的直播，我相信你如果看过，一定会对他们的团队合作，团队成员齐心合力，快速更换轮胎留下深刻印象。

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坦率地说，我最初看到美孚的这个案例资料，我是不太相信的，因为只有耳听，没有眼见。我无法想象工人的工作可以像F1赛场上那样。我第一次看到这个资料是在二十几年前，我在美国还专门留意过美孚加油站的服务，我觉得没有那么夸张。但是，后来我在日本东京的一个加油站的所见所闻彻底改变了我的看法。这一讲，我把这个感受分享给你。

有一次，我在东京的白金台地区闲逛，路边的一家加油站深深地吸引了我的注意力。工人们吹着哨子，紧张快速，但有条不紊地在维修一辆汽车。他们取零件之类的工作，都是跑步完成的。那个工作场面给了我很深的视觉冲击，我站在路边，默默地将那个场面完全拍到了摄像机里。后来我知道，这是一家金牌加油站，我也知道并不是每一家加油站都可以做到这一点。但是，由于有了对标的结果作要求，即使不能都如金牌加油站那样优秀，改善结果也会不错的。

这就是《易经》中所谓“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”的道理。用别的行业中的最优秀者来对标自己下面的组织，能有10%达到这样的结果，而其余的组织都在原有的基础上得到提高，这就是很不错的一个结果了。

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美孚的第二个项目小组，是改善服务，号称微笑小组，你知道这个小组选了谁作为对标对象吗？猜猜谁是服务最好的？没错，五星级酒店。他们选择了最顶级的丽思·卡尔顿酒店作为标杆。你的工作也许和服务有关，如果你没有去过最顶级的酒店，我建议你下一次去这些酒店里面转一转，楼层你可能上不去，但不妨碍你在大堂里面转转看看。

我们有些同学自称是七线城市的，那我就格外建议你去那些顶级酒店转转，也许你因此会对什么是好“服务”有一个基本认识。比如，在广州的珠江新城，有一家丽思·卡尔顿；在上海浦东的国际金融中心，也有一家丽思·卡尔顿。只要是这个品牌下的酒店，服务基本上是标准化的，也就是我们讲的规范。各个酒店相差得不会太大，服务员都是按照规范来工作，绝大多数情况下都是礼貌周到，但并不给你做作的感觉。

说到这里，我多说一句，现在有些小店，客人进门，要求服务员90度大鞠躬，我每次遇到这样的情况，特别不适应。我只需要你给我一个满意的服务，并不需要那种“老太爷”的感觉。老板误认为，这就是服务，那是大错特错了。从本质上，好的服务，就是在客人需要你的时候，你能够及时出现，然后，非常专业地解决问题。至于态度上，让我感觉就是我们家中的一个人，略带一点微笑就好。

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美孚的第三个项目小组，在给客户忠诚度给予反馈方面，选择的对标对象是“家得宝超市”。我们知道，超市在鼓励客户反复消费，也就是我们讲的“忠诚度”方面，有其优势，如果能够把这个方面的法宝学到手，就一定能够实现预先设定的目标。

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总之，美孚公司的成功，和跨行业的标杆管理有很大的关系。跨行业的标杆管理，是对标管理的最高境界，因为它超越了行业的限制，能够从“功能改善”的角度去选择标杆。也就是说，知道自己需要改善的是什么方面，要强化的是什么功能。所以，这种跨行业的标杆管理，也叫做功能性标杆管理。

其实，任何行业中的成功企业，都有其关键成功因素。这些成功因素中，有很多是具有普适性的，可以在另外的场景下被学习、被应用。这就是跨行业标杆管理的基础。比如，你要提高采购环节的效率，你可以选择仓储物流行业的企业，找到这个企业的对应指标作为比照对象。比如你要提高新产品开发环节的效率，你不妨选择我们以前介绍的Zara和优衣库作为对标企业。

总之，当你意识到自己的不足，需要提高的时候，你首先需要确定的是：到底用谁来作标杆，进行对标管理，究竟是选择同行业的标准来对标，还是选择跨行业的优秀企业的标准来对标？选择同行业的竞争对手来对标，它的好处是对标比较直接，场景也比较类似，信息很具象，也很容易模仿，容易发现对标过程中的问题，改善结果可能会比较明显地得到反馈。而选择跨行业的企业做对标对象，信息的相关性比较低，大家在对标的过程中所遇到的新情况会比较多，难度会比较大。

不过，我个人还是非常倾向于跨行业对标的。我始终认为，一个企业，如果在标杆管理的过程中，可以超越产业疆界，可以不用考虑产品、服务的种类，可以超越业务活动的特点，可以把各种好的做法和关键成功因素，都纳入到自己的组织活动和作业流程之中，这个企业一定会逐渐成为伟大的企业。这就是中国人讲的“博采众长”。

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上面有一个图示，为什么我说跨行业对标，是标杆管理的最高境界？我们在此呼应一下周二的课程，标杆管理有三种：一种是和自己人对标，一种是和竞争对手对标，还有一种是和跨行业的优秀企业来对标。多年的对标管理实践已经表明：在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法、新观念的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念，就像化学作用一样，会催生出很多新的东西。

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这五讲，我们讲了标杆管理这样一个实战的工具，你觉得对你的帮助大吗？哪一点给你的印象最深？我们周末复盘见。

### 💡 精华要点
- 1.跨行业的标杆管理，是对标管理的最高境界，因为它超越了行业的限制，能够从“功能改善”的角度去选择标杆。
- 2.在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的。

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