## 第26封导学信（2023更新）：日企系列 ｜ 大丸的企业再造

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第26封信。从这一封信开始，我会围绕着经济低谷情形下企业的变革与企业转型，分析一些案例，希望能对你有一些帮助。今天，我先介绍一家你可能不熟悉的日本企业，大丸百货。

大丸百货，是一家有300年历史的老字号，创始人是下村正启。它以前不叫这个名字，1928年开始启用大丸这个商号。

大丸百货是一家家族企业。家族企业这种企业形式，是人类历史上最持久、最有生命力，也是数量最多的企业形式。我们身边有很多企业就是家族企业，只不过因为各种各样的原因，老板们不愿意说自己的企业是一个家族企业，而是统称为民营企业。

家族企业只是一种企业形式，英文叫family business。它是可以登大雅之堂的企业形式。我们知道的很多著名企业，都是家族企业，比如说像零售业里的沃尔玛、麦德龙，汽车行业里面的福特、宝马，甚至股神巴菲特的哈撒维，都是家族企业。学术界有一本非常严肃的期刊，名字就叫“Journal of Family Business”，所以承认自己的公司是一个家族企业，在世界范围内其实不是什么丢人的事儿。

家族企业有很多优点，也有很多难以克服的弊端。比如说在家族企业里，家族成员可能独断专行，内部关系会盘根错节。特别是在家族企业发展的早期，这些问题都是通病。看待这些问题，要从正反两个方面看。正面看，正是这些“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的特质，才让一个家族企业发展起来；从反面看，当公司发展到一定阶段后，这些问题往往就变成了麻烦，尾大不掉，让整个公司里面文化腐败，关系复杂，互相扯皮，效率低下。

大丸就是类似。由于公司内部人事关系错综复杂，而日本公司的管理文化又一直笼罩在家文化的环境中，所以公司管理混乱，成本居高不下，虽然经营规模很大，曾经在日本的百货业排名第一，但利润随着经济危机的加深，每况愈下。

还有一个背景必须要说，百货公司最初是从欧洲和美国发展起来的商业形态，主打的就是奢华。最早在法国和英国，百货公司都是有钱人士购物的地方，所以无论是店面还是经营，都没有精打细算的传统。即使后来百货公司的发展重心移到了美国，这个传统也一直没有被丢弃。

通过一个例子，你可以了解百货业的这个传统。早期的百货公司会装修一个非常漂亮的大堂，就像今天奢华酒店的样子。那个时候土地不值钱，百货公司也没有什么坪效的概念，所以它们拼命打造那种高级、奢华的感觉。我们说早期百货业没有精打细算的基因，不算过分。

大丸作为百货业的一员，自然也不例外。这种情况在经济快速发展时，问题不算大，但是当经济走低之后，问题就出来了。

我曾经比较过大丸转型期最重要两年的财务报表。它的营业额放缓后，毛利水平还提高了。为什么呢？就是因为危机来了，更多的供应商愿意低价出售它们的商品，所以百货公司的销货成本是降低的。那么毛利增高，净利是不是也在增加呢？这个变化很惊人，答案刚好相反：毛利增高，净利却下降了。

我们前面讲过毛利和净利之间，差的就是各种费用。费用上升，最后剩下的净利润自然就会大幅下降。大丸最危机的时候净利润走平，然后就由正转负，企业一下子从盈利状态变成了亏损状态。这意味着以前在经营中存在的负面问题，因为危机大爆发了，而且问题还很大。

我多解释一下。在由繁荣向衰退转化的周期里，费用继续增加，很多时候意味着企业在指导思想、管理动作、员工效率上还沉浸在繁荣时期养成的习惯中，还是按照原有的逻辑行事、花钱。但衰退已经到来了，收入增加的速度不像繁荣时那么快了，于是，利润也就变成负数了。这时候，数字告诉你，不能再继续原来的思维和行为了，企业应该转型了。那些原来可以容忍的问题，现在都是要命的问题，必须要改弦更张了。

我研究过一些企业的衰败史，发现能不能及时意识到这一点，然后趁早转型，在很大程度上影响到企业后面的情况。下手的越早，主动性越大，越容易率先走出低谷，转危为安。相反，一些企业迟迟下不了重手，问题只会累积在那里。

在繁荣时期，问题不被解决，有可能被发展的成绩掩盖，不至于要命。但在经济不景气的环境中，你不去主动解决这些问题，它就会一直在那里，变成越来越难解决的痼疾。所以当企业出现亏损，而费用又居高不下的时候，你一定要有意识，早下狠手解决问题，后面的机会就越大。

大丸在90年代后期换了领导者，日本叫株式会社的社长。被选择的人，叫奥田务，他来自于一个经营世家。他有个哥哥也非常有名，叫奥田硕，是丰田家族成员断代时的重要领导人。兄弟两个人都因为经营能力，在日本享有非常好的声誉。

奥田务对大丸的改革，首先是动人，动各种别人不敢动的利益关系，裁掉那些别人不敢裁，或者不愿意裁的冗员。

当时的大丸有很多店面，也有很多部门。每个店面、部门都有所谓的经营诀窍。而掌握这些诀窍的人，都以“专家”的身份自居。各个专家彼此之间不交流，都互相留一手，然后在自己的一亩三分地里各自为政。

奥田务在美国、澳大利亚和日本的业务部门都工作过，对百货公司，或者说商场业务并不陌生，他是一个真专家。所以在他上任之后，经过对全面情况的把握，他觉得那些“专家”没什么不可以动的。他觉得应该按照接待客户的模式，对卖场的销售结构和布局进行改革。当然，在改革前，他定了一个基本原则，就是绝对不能影响客户的购物感受，在此基础上逐步提高作业效率。

我们清理一下这里面的逻辑。运营成本高，本质上是效率低下。解决效率问题，一是靠科学优化流程，把作业活动标准化；还有一个，就是靠提高人的执行力，增强人的责任意识，让每一个人，特别是基层管理者认识到，公司的业务改善大家都有责任和义务，都要积极地参与到持续优化的过程中。

前者是技术问题，相对好解决。后者往往是各自为政、条线分割、权责不清。解决后面的问题，更难，但也更有意义，改革的成果也更持久。

所以表面上看，企业转型是人和事都要兼顾，但其实摆在领导者面前最难的任务是动人。奥田务一口气关了几十家店，做了减员裁人的动作，显示出了敢于从最难的地方入手，敢于碰硬的决心。有了这个决心，技术性的问题其实就比较容易解决了。

奥田解决技术方面的问题，主要是对货品进行重新分类。那个时候的百货公司，商品品种繁多，什么东西都卖。有些百货公司，商品种类甚至达到了100多万种。品种多不是问题，问题是缺少归类整理。所以卖场里面的基层经理权限很大，围绕着他们这个环节的问题也非常多，这是很多百货公司处于极低利润状态的根源。

也许你想不到。平均来说，绝大多数百货公司的利润都在2%左右。三越是很有名的百货公司，看上去富丽堂皇，其实它的利润水平连2%都不到。

奥田务根据百货公司内部不同商品销售过程的特性，把店面内部的场地分成了24个类别。比如说有些是咨询类卖场，像精品店这一类；有些是一定要有店员面对面服务的卖场，像时装、杂货一类；有些是半自助区域；有些干脆就是自助区域。在做了这些类别的划分之后，就可以对销售活动做更细致的业务规划。

这里有一个管理上非常重要的思维。当你遇到一团乱麻的时候，一定要找一个维度，对问题做划分。做了划分之后，再去各个击破。我现在讲的这些话，是今天这封信的要点，请你一定要记住。一打多，是没法打的，无论解决事情，还是处理人事问题，你往往都是压下葫芦起来瓢。所以你一定要学会分类。分类之后，再去想是并行同时解决问题，还是按照轻重缓急，各个击破。

奥田把所有业务活动按照是不是创造价值分成三大类。他的目的很明确，就是要减少浪费，减少不创造价值的业务活动。他要把员工的服务和精力都引导到为客户创造价值的环节中。

我开始的时候认为奥田务最后一条规定有点绝对，有些活动还是可以在店里做的，但它们必须让位于那些创造价值的活动。因为和奥田的认知有差异，所以我那段时间经常去各种百货公司，后来我发现有些店员一边整理单据，一边接待顾客，心不在焉，和你说话有一句没一句。有时他们甚至会让顾客等他们完成手里的事情。有了这个体会，我觉得奥田规定有些事情不能在店里做，或者不能在工作时间里做，有助于解决问题。也许奥田是对的。

总之，奥田务的改革非常成功。仅仅四年的时间，他把大丸的费用率降低了接近3个点。这样，当同行都是1个多点净利率的时候，大丸的利润率达到了4个点以上，这是非常了不起的，也是在经济衰退期里，大丸可以持续发展的本钱。当你比整个行业的利润率高了一倍多，那就意味着你有什么别人做不到的东西。因为你利润高，时间长了，竞争对手绝对耗不过你，于是那些聪明的企业，就可能会率先和你联手。

果然，没过几年，有400年历史的老牌百货店松阪屋找上门来，讨论两家的合并事宜。双方最后联合成立了先锋集团。接着，先锋集团又做了很多重要的战略转型动作，包括收购Parco公司，占据年轻人市场等等。现在，大丸已经成为了日本商业的三巨头之一，而且近些年开始“去百货化”，在商业地产领域深耕。应该说，如果没有奥田务最初的转型动作，这一切都无从谈起。

好，这封信我们简单介绍了大丸在日本经济失去的二十年里所做的事情，限于篇幅，我讲的非常简略。最后我想强调一点。危机对于所有人都是一样的，不同的是我们对待低谷的态度。我之所以对大丸产生兴趣，就是它面对危机，心态主动，积极降低费用，进行新业务模式的探索。我觉得危机在很多时候其实是企业发展的催化剂。如果没有经营困难，奥田务未必会被公司从澳大利亚喊回来，大丸也未必有后来的突围之举。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023081421/1816792816064425780/081421.jpeg)
