## 加餐 | 直播大课复盘

大家好，特别高兴在我整个课程讲完之后，能够有机会和大家进行一次互动交流。

今天我要讲的第一个话题，就是一个企业家的基本能力，或者一个管理者的基本能力。

有人说我不是管理者，其实你仔细想想，你在一个家庭里面，在一个非营利的公益机构里面，其实你作为一个组织者，用到的道理都是一样的。这张图你会看到三个概念，第一个概念叫做领导力；第二个概念是管理力；第三个概念叫治理力。我觉得这三个力量是一个组织，或者一个部门、一个家庭需要的。

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先说这三个力量是怎么回事，首先是领导力，这是极重要的概念。什么是领导力？就是激励他人，实现你个人愿望的力量。特别是在企业发展早期，你一定要能够影响他人，让他们朝着你指向的方向走。所以现在很多成名的企业家，早期在二三十人左右的时候，基本上都靠着自己率先垂范，或者以身作则这样一些力量来带动大家，通过某种他特有的魅力去影响大家。

当然也有一些通过金钱的方式去影响大家。一般来讲，三种方式是非常重要的，在我们的课里面讲，你要影响一个团队，影响一个组织，三种力量特别重要。第一种力量，就是通过你的魅力。你有了权力并不等于你有影响力，你有了职位也不见得有影响力。我们讲无冕之王，没有官没有名份反而能带动一群人，反而有很强的影响力，这个影响力其实就是领导力。你怎么当好一个头，就是怎么能让你这种影响力发挥到极致。

如果我们说有人格魅力的人，别人愿意跟你走，有诚信的人别人愿意跟你走，其实靠的就是感召力。同时你的专业能力，一件事别人做不成，你能做成，别人就服气，服气就产生了影响他人行为的这种力量。还有一种，就是靠钱，靠钱也可以影响他人。无论是靠魅力还是靠专业能力，还是靠金钱，都可以让人跟你走。但是让人跟你走是不是能够把事情做好？不见得，能动员他人跟你走，只是说你能够通过更多的人一起来努力，完成一个愿景，具备了一个基本条件，你可以说它是一个充分条件。

但光靠这个还不够，企业越做越大的时候，20人到50人，50人到200人，200人到400人，管理上的问题就开始出现了。这个时候，就是我们说的传统意义的最狭义的管理学就开始出现了。比如你如何划分组织，如何进行分工，如何进行彼此之间的协同，拆掉部门之间的墙，这些就是所谓技术层面的问题了，我们的课里面都一一讲到了。当然很多东西还没有讲透，发展到一个阶段时，比如说500人、1000人的时候，其实就需要另一个“管理”了。管理的背后其实是一些理念的东西，当这些理念的东西通过一些技术手段能够达到这个目的的时候，应该说你就具有管理力了。

即使做家长，你现在做了父亲，再做了爷爷，坦率地讲，你的角色变了，你的领导力、管理力、你的工具都需要变。因为你到了一定程度的时候，有500人、1000人的时候，你必须要采用一些手段，这些手段、这些工具我们课里面讲了很多，它都会打造你的管理力。包括你如何区分市场，哪些是你的客户。有的时候你客户多了，最重要的就是要把你的基本盘抓住，服务好。所以有的时候服务1000个客户可能不见得挣那么多钱，但是这里面可能有100个、50个客户真正给你带来价值，我们通过作业成本法做过明确的区分。

我们讲过蓝海战略，通过这种方法你去识别怎么样创造一个能满足客户的好产品，跟别人不一样，差异化的。所以，我们课里面讲了很多工具，这种工具其实都帮助你塑造管理力。

当你能“忽悠”人，有了领导力，同时又有了工具，通过这种工具最后能够找到一个正确决策的方向，并且把这个决策方向能够落地，变成行动的时候，其实你的管理力就在提升。

我们讲了很多使用工具的经验，实际上都是希望你能够让整个团队更有战斗力，能更好地去满足客户的需求。我们课上讲了很多的工具，很多表格，其实一个关键出发点，就是我自己是工科出身，很多时候你不画表格和逻辑图，没办法达到目的。前段时间我和若干个公司组织了一个类似于集训的创业者训练营，最后那天我跟大家做了一个加餐，晚上把大家喊来，给他们画了七张表，然后一张表一张表地填，这是我自己开发的工具，最后效果很好。这些东西都是最后衡量你这个企业的管理能力、管理成熟度的一个标准。

我们后台有同学留言，说怎么来判断一个公司的成熟度？这个话题其实挺大的，把这个事讲清楚，我觉得可能要花一天的时间。我们后面有线下大课，其实也会讲到这个问题。我自己有一个模型，我想在线下的时候跟你去做更进一步的分享。你能“忽悠”人了，同时方向又对头，你会成功，可是你接下来马上面临一个问题，这就是我跟大家讲的治理力。

我们的线上课没有展开讲这个话题，但是今天作为一个总结性的复盘，我把这个概念讲给你。就是当你取得成果，有利益的时候，一定会有人跟你分享。如果大家没有在创造价值的过程中，看到最终这个价值跟“我”有多少关系，那公司其实是没有前途的。最后一定是，每一个发挥贡献的基层领导者，哪怕是一线领导者，都会去分享这个财富。

随着互联网的到来，未来的合伙人制度一定会在很多企业里面变成现实。现在的创业很简单，就是出去当个老板，但是有没有可能在一个平台里面，带领着一些部门，带领着一些人，完成你自己认为可以满足客户使命的目标，以后再拿出来分享？过去比较难，所谓内部创业这件事，很多企业都提倡过，但是很难做，但是未来一定会有，你相信我。所以我课里面讲过，未来领导会不够用，道理就在这儿。就是你有了这样一个方向，有了这样一个技能，将来依托于某一个平台独立创业，和更多人分享这个成果，这件事就是我们眼前的事。

当大家共同分享一个利益的时候，就会遇到，我们是八二、七三还是五五分？这个分享的比例里面有很多含义，如果你能够把它摆平，这个公司就有机会继续前进。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，它是让一个人获得精神自由的前提。所以你如果没有这个作为基本的前提，讲情怀这件事，我个人认为是不太成立的。未来，可能分账问题是个极大的问题，是员工持股、骨干持股，还是几个合伙人持股，或者一股独大？这就是利益的问题。

第二个，非常重要的就是外部投资人一定会找你。大家知道，钱很多，资本是逐利的，资本一定要找好的项目。所以我经常跟一些企业的老板讲，你的企业做得怎么样。有人很会吹牛，那我会问现在有谁找你投资，有没有投资圈的朋友来找你说入个股，如果没有，那我坦率讲，你这个公司还不太行。

当外部资本家进来找企业家的时候，其实就会出现一种利益不一致的情况。资本家很简单，要的就是资本如何在将来退出获利。对于企业家来讲，目标并不见得仅仅是钱。我个人有一个观念，为钱是不错的，但是仅仅为钱是做不大的。开始的时候，比如说我们追求所谓的财富自由，我发现财富自由真的是挺难的一件事，人会不断产生新的欲望。当不断产生新的欲望，企业发展的目标和资本逐利就会形成一个矛盾。所以这时候又需要利益摆平，这是内部的企业家和外部资本家之间的利益摆平，需要很高超的力量。

总结一下，第三个力量就是治理力，骨子里就是把利益摆平。所以，领导力、管理力、治理力是一个企业或者组织发展不可或缺的三种力量。我觉得这三种力量匹配好了，就可以让这个企业走得更远，走得更快，走得更扎实。如果这三种力量失衡，最后的结果就是晃悠晃悠停步不前或者摔到哪个坑里。我这一年的课，260讲，包括周末复盘、加餐的彩蛋，其实骨子里都集中在领导力和管理力两方面。治理力，我没有多罗嗦，因为它更专门、更专业，可能很多人目前不见得用得到。

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第二张图示，我们讲变革。变革八步的提出人，哈佛商学院的科特教授，是一个非常幽默的教授，我听过他有一次讲美军是怎么把自己的直升机小分队用导弹给打下来的，就是误伤。分析了一天，最后究竟症结出在哪？极幽默，他最著名的就是所谓讲变革的这套理论。

我其实蛮欣赏他画的这张图，我们看纵轴其实就是你的领导力，左上角是有领导力，下面是没领导力。横轴是管理力，左边是管理力不强，右边是管理力很强。所以，就形成了四种组合，如果你领导力和管理力都不强，就是左下角，你没戏，基本淘汰出局；左上角是领导力强，但是管理力不强，毫无疑问，你能忽悠一群人，但是你做的事是比较蠢的事。所以执行力好不见得是好事，如果决策对了，可以很快成功，如果决策错了，死得也很快，这个东西是双刃剑。

我个人非常欣赏毛主席，因为我经常会读毛主席的文集、选集，读得心明眼亮，背后有很多哲学思想。决定你战略和打法的很多东西是植根于我们的文化的，不是说从苏联学了些教条主义的东西，就能用的，也不是说从美国套了一个所谓市场经济的东西，就能用的，它是植根于中国文化的。所以读毛主席书的时候，你真的会读到那种自我力。光有领导力还不够，左上角如果光有领导力，就是说你有追随者，可以让组织充满活力，但是很有可能整个组织的运作是失败的，最后你聚了一群人，忽悠得很好，但是目标没达成。

领导力和管理力，骨子里缺一不可，你光有了技术，也就是光有管理力，领导这个事你没有的话，忽悠不起人，不能征服人心，最后你这个事就做不成。二十年前，全球的管理学界都开始重视领导力。2000年的时候讲领导力很少有人知道，那时候管理学可能才刚刚开始普及。但是这几年领导力得到了空前的重视和强调。

但是如何整合领导力和管理力？把领导和管理这两个内容，不是物理性的摆在一块，而是化学性的让双方深度地融合，坦率地讲，目前教学还在路上。所以我这个课在设计层面，前半段基本上讲领导，后面讲管理，领导里面渗透一点管理，管理里面渗透一点领导，当然我自己心里清楚，渗透得不好，如果让我给这个课程打分，我只打59分。

原因有两个方面，第一方面，我自己虽然比较用功，读了很多东西，但是我觉得学术上的准备依然还有很大空间；第二方面，就是我自己比较笨，尽管很用功，但比较笨，对于两个方面的理解都有限。但是整个这个课，你可以看到这个架构，是把领导和管理整合起来的，从这个角度出发，我衷心希望你能够超越我。坦率地讲，老师特别希望学生能够超越自己，我希望你能够超越我，在实际工作中把领导和管理做深度的整合。

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上面这个图是五个概念，叫五步组合论。我在课里面多次提到宁高宁董事长，这个图是他画的。当时我第一次看的时候，坦率讲感觉不好，觉得像农民企业家给冠的名。后来我发现很有效，就是如何有效地进行企业管理。宁高宁自己是华润发展过程中的重要推手，中粮，包括现在的中化，其实都是在使用这样一套心法。

中化最近做了一件挺了不起的事，就是打造创新型的组织。最早在华润的时候，宁高宁总结的心法就是用人。国企最难的就是选人，他当时的心法就是选准CEO，要让CEO学会团队领导，调动团队。所以他本人也很有亲和力地工作，然后由团队和领导者共同制定战略。

这是第三步。第四步，就是战略要体现在市场的产品上，要有产品力、品牌力，同时你的成本管控要是有效的。第五步是要有业绩，用我们今天的话说叫“you can you up”。用业绩来决定CEO是行还是不行，不行你就下课。这样的方法在国企里面用是很难的。我后面的几讲课程，256、257、258讲，讲了几个做得比较好的企业，特点就是都敢动人，包括潍柴，都是不行你就要下课。其实就是领导人的决心，要不要搞好。

我当时看到高宁董事长这个东西，觉得很受刺激，很受振奋，很受鼓舞，同时也很受启发，最重要的是很受启发。于是就有了我下面画的第四张图，里面的逻辑，包括今天讲整合管理八步，还有整个课程设计的体系，都是从这里来的。领导者、或者管理者其实要通过某种方式组织团队，要懂得如何挑人，如何调整人。调整人最主要的一个标准，就是按照你的业绩。

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所以你看，很多大企业的领导者，包括现在的高科技公司，他用人的时候是让你有足够的自主权，但是选人时花了很多的心思。比如像我们的课里面讲的施密特，一周面试一百人，为什么？进人时把住了关，然后再给你创造发挥作用的空间，如果这关没把住，后面再失控，这个公司就没有前途了。

紧接着领导者和团队成员共同制定战略。其实制定战略很多人说请咨询公司来，咨询公司写上一本书，底下人都不知道这些人神神秘秘制定战略干什么。战略就是要启发大家形成一个共识。形成共识的目的，就是让后面所有的行动、打法、所有的参与者都知道每一个行动跟整体是什么关系。我们都知道，你调动很多人一起来完成一个目标，才需要领导力，然后在战略的制定过程中，你一个人拍板，只叫大家去落实。

在市场很简单，客户需求很单一的情况下，这样没有问题，但现在的市场非常复杂，客户的需求是多样的，你一定需要不同人都理解你的战略意图，然后他知道，我每天的行动跟其他人的行动有什么关系。所以我最开始提到的八条，就是今天预告里讲的八条，骨子里都出自于这张图。限于时间的关系，我觉得我不去一条一条回顾了，但是如果你现在要去重新复习一下这门课、梳理这门课的话，那我觉得你可以按照这张图去思考，因为这就是这个课程的整体逻辑。

我个人读书一般读很多遍，第一遍先翻一翻，里面都讲了什么。第二遍我一般都是看目录，因为目录是最能体现全书结构的。你订阅这个课的时候，可能这个目录你看得花里胡哨、云里雾里的，我建议你现在要做的事就是超越那时候的感觉。你现在作为一个用户，作为我的朋友，我建议你再重新审视一下发刊词里的目录，结合这个图，你就有了整合的概念，就实现了我最开始的目的，你就可以把领导的心法和管理的心法尝试着结合了。

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接下来这样，我跟大家交流几个问题，我看留言区里面有一些问题，由于时间关系，我选了几个问题，第一个是互联网公司的风险管控问题，如何去进行风险管控？

确实，很多互联网公司现在因为要激活创新，可能就有点乱，所以就有一个管控的问题。如果驾驭不了的话，钱烧光了，出了一个个窟窿，比较麻烦。

互联网公司其实是非常特殊的公司，很多人往往忽略了这点。我线下课会跟大家交流一下我对于当下企业发展趋势的心得，一些我自己的认知，希望对你的企业发展能有些帮助。

我觉得其实互联网的发展已经改变了我们未来可能是20年左右的经营生态，管理生态。所以你想理解互联网公司，你要理解互联网究竟在什么层面上，通过什么样的方式来改变企业运营的逻辑。当你懂了这个逻辑之后，管控问题才有可能解决。你会发现，互联网企业是一类特殊的公司，或者说是一个阶段性的公司，我不认为它会一直这样。因为它就是一个阶段性的产物，所以它有特殊的一套底层逻辑。

把话再说开，你要尊重它的创新性。传统的管理原则还是要用，传统的控制原则还是要用，但是这个用和创新性之间就形成了一个平衡。我们过去讲，一管就死，一放就乱。放的过程中确实有活力，但是带来的可能就是混乱。可是你要收了，按照传统公司的逻辑去管，可能就会真的把一些很好的创新业务管死了。

很多公司做了很多的尝试，比如不打卡等，确实有助于创新和增加企业的活力。但是，它的考核非常严格，大比例地开掉一些业绩上没有达到高标准的员工，这些你没看到，你光看到贼偷，没有看到贼挨打，那么我们说，其实这种企业是用了另外一种方法解决控制问题。IBM设置了一亿美金的信任基金，这也是一套方法。我们不详细展开说了，互联网公司是一类特殊的公司，你要理解这个公司它必须要平衡保护企业的创新性，同时要利用传统的控制原则，对它的一些活动有一个基本的边界限制。这个平衡的取舍，各公司的情况不同，但前提是要了解互联网企业本身的特殊性。

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第二个问题，“我这个种子太嫩小，如何长成参天大树”。我想了一下，这是个好问题，六个字，尽人事，听天命。我最后一节课跟大家分享了卢作孚，其实就是我真诚地跟大家分享一个楷模，要相信天道酬勤。

我有一个歪理邪说，就是“爬梯子”，梯子有两个竖的支架，中间有横称，这个就是你努力向上的动力。中国人总是讲怀才不遇，其实也可以说是怀“柴”不遇。你抱着很多短的木头，如果没有左右两根长的，你就无从抓起。相反，如果长的东西有了，短的没有，再大的机会你也抓不住。其实我个人体会，机会每天都有，我在春节的时候特别讲了弱连接，你要真的注意所谓的新圈子、新的人脉给你提供的机会，其实机会非常多。

以前有一位老教师，也是我非常好的朋友，是我的长辈，他讲了一句话，是对我们第一届EMBA学生说的：你要注意你隔壁坐的人是谁。你刚开始去的时候，你旁边坐的人如果整天说要带你打高尔夫，你这EBMA两年下来，可能高尔夫学得很好。我们确实有同学高尔夫很好，上瘾了，读了两年书，结果球打得不错。我想你这个精神如果要是放在做企业上面，那就不得了了。

如果旁边有同学，我举个最简单的例子，我有一次上课，马化腾坐在底下，下课不让我下，因为我中午少休息了半小时，提前半小时上课的，那下午正常四点半下，我讲到四点其实就可以了。可是他说不行，宁老师你讲到四点半。如果你旁边坐这么一个伙计，坦率讲，就会影响到你。所以我们那位老师说你要注意你旁边的那个人是谁，你跟他去学。

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第三个问题，问我怎么准备好每一节课的？我大概总结了一下，可以分三个阶段。

第一个阶段，其实就是我这个课最开始，因为管理学从没有这样的课，另外清华的招牌在，订户13个小时就突破了一万人，第一周我印象是三万人，很猛，当时把我吓住了。为什么呢？我亲侄子，大学刚毕业没两年，也支持我讲课，也订阅了。我就问他，你听得懂吗？他说基本上听不懂。我觉得听不懂特正常，但是199对他来说，我觉得有点贵了。

所以我就想，我不能让这样的孩子进来。我的课大家知道，第一模块，尤其是最开始导言讲了破局，很多人后台提问，他爸跟他妈吵架，怎么破局？我就觉得，因为我一个破局的概念把你吸引进来，没有想好要不要学习管理，那我觉得对不起你。所以第一模块讲人性，坦率讲，挺苦的，我主要是把这个内容拔高，拔高以后，订户量下来了。下来以后我反而觉得挺好，真正需要这门课的人订阅了，不是一个冲动的购买。当然，我觉得不适合的你买了也没关系，反正罗胖的猫头鹰一直在，总有一天能理解。

第二阶段，其实我就觉得讲得非常不好，坦率地讲，自己没准备好，怎么在十分钟里面去讲清一个东西。

这一年下来以后，我有一个最大的心得，就是我现在摸着点门了，最近四五个月我进入到第三个阶段，大概知道十分钟怎么能够讲得清楚一点了，能够给你一个支点，帮助你理解新的东西。

你可能注意到，后面我自己的稿子都是有3200—3300字，其实我还能写，但是我们得到的课程有一个基本的规矩。坦率讲，作为一个产品，得到这样打磨我觉得是非常对的，如何在十分钟，碎片化时间把一个事情讲清楚。那我后面摸到了一点门道，这就是为什么我想迭代，因为我希望这不是一门课。罗胖最开始跟我聊的时候，我觉得他特别打动我的话，就是做一个有声的词典、工具书，一个能够让所有人有用的东西，放在那，可以用蛮久的。

得到要建设终身大学，我就贡献一门终身的课放在那，希望猫头鹰在，你就可以不断学习。20岁读的时候可能只能读懂十分之一，30岁再来读肯定又不一样。我有一本书每年都要听2—3遍，不是因为书变了，是我变了，我的人生体验不一样了，我从书里面获得的就不一样了。这就是这些这门课的心路历程，一把鼻涕一把泪，但是我觉得很值。

1994年朱镕基总理，我们的老院长，讲过一句话，他说你们每个人搞好一个企业，中国经济就会大有希望。当然我的同学，他们现在做得很好，我一个老师没有办法搞好一个企业，但是我努力做的一件事，就是帮助我们的企业成功。我觉得这个课，帮助了17万人，是一件很有价值的事。

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最后，我把一些后面的事跟大家交代交代。最重要的就是关于迭代的事，因为我对我们的课实实在在是觉得还有改善的空间。怎么改善呢？通过不断地增加一些内容，不定期地完善充实，把它改得更好。当然也会有其他的方式，比如说再去讲一些短的课，这个还在筹备。

总而言之，我们还在路上，你跟我一样，管理学我们都在探索中。这门课你想起来了，打开看看，没准就有更新了的内容，当然，得到也会有渠道，让大家知道我们又更新迭代了。

最后一个概念，就是要知道自己无知，我们自己经常不知道自己很无知，你和我都一样，咱们共同努力。

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