## 041讲：领导争锋 | 为什么合伙制不长久

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

在讲“团队型领导”那一节中，我讲了这样一句话：所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。我当时特别强调，这句话大家不用搞懂，你只要有这样一个概念就可以了。但是，很多同学在后台给我留言，还是特别想知道我为什么这样说，后台回复，一两句话说不清楚，索性今天用一次课的时间把这件事给大家讲清楚。

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好多年前，我认识的两个人合伙创办了一个公司。他们以前是同事：一个是原来公司销售部门的负责人，在新公司里面还是负责销售；一个是原来公司办公室的副主任，人比较机灵，社会交往能力也很强，所以，他在新公司里负责内务，找外面的朋友过来帮助做做账。两个人最开始的想法都很简单，就是尽快把公司的业务做起来，挣点钱。那个时候挣钱也很容易，头两年，两个人都很满意。但第三年，两个人之间的关系出现了一点问题。

问题主要来自三个方面：

> 宁向东
> 你觉得这三个原因，有内在的逻辑关系么？有没有更深层次的原因呢？

相比之下，董事长和我亲近一点。因为他听过我的课，课后跑到我住的酒店，非要请我吃饭，和我唠叨了一晚上，请我帮助他出出主意。我和他们分别聊了几次，基本搞清了情况。我觉得他们各自的资源已经没有了互补性，进行合作的基础已经不存在了。所以，我就提出了一个把公司分拆的方案，最后逐渐变成了两家分设公司的方案。他们听取了我的建议，加上他们的运气好，后来赶上了2000年之后经济高速发展的时期。两个人后来的发展都不错，所以，和平分手，没有伤了和气。

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为什么我要给他们提出分设公司的方案呢？我和你分享一下我和董事长的这样一段对话。我问董事长：公司发展了三年，你现在如果重新作决定，你还会与总经理合资创办这个企业吗？

他很认真地想了想，说：不会。我问他为什么。他说，公司内部的事情都是我一个人在管。公司开业第一年，事情没有那么多，我也一直帮助跑业务、做销售，那些事情我也都会做，而且我每年拉来的单子也不少。所以，我自己干这个公司也没有问题。总经理虽然销售业务的单子拉得比我多一点，但是，那也只是量变，并不是质变。他会的那些事，我也会，了不起我再请个销售主管罢了。

我就接着问他，如果你请个销售经理，你准备给他多少股权。他想了想，说：最多两成。我说，你的合伙人现在拿几成？他说，一半。我又问他，你甘心吗？他沉默了一会，没有说话。一切尽在不言中。

当时，他们在一些投资和用人上的分歧已经很明显了。我觉得如果不是他们碰到我，及时把分家这件事委婉地提到桌面上来讨论，后面吵起来，发生争执的可能性非常大。我不觉得报销的事情有多严重，因为随着后面公司做大，大家的口袋会越来越鼓，贪便宜这种事情很快就会解决。真正严重的问题是在重大决策上的认识不一致，互相谁也说服不了谁，这个最要命。中国人讲：一山不容二虎，组织不分大小，领袖永远只有一个，这是由人的本性决定的。所以，一定会有人出局。

因为预见到了这一点，我建议他们先按照产品和客户范围分成两个事业部，然后，再分拆成两家公司，最后独立注册公司，彻底分家。他们的运气好，这件事让他们做成了，而且后面发展得还都不错。

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这件事，已经过去快20年了。类似的事情，这20年来，我经历了无数，从我自己的同学，到我身边的学生，每年都能碰上很多例。这其中有什么共性问题吗？就是我今天要讲的“资源互补性”这个概念。按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。很多资源都是可以定价的，比如，员工的劳动是资源，他获得工资和奖金，事先都可以明确约定。但是，有一样最核心的资源是无法约定的，就是股东所投入的人力资本。

股东投入到公司里面的资源，有两种：一种是获得股权的真金白银；还有一种就是股东的管理劳动。这个管理劳动最难估价，并且更重要的，是要让其他股东对这个估价认账。一旦其他股东对这个估价不认账了，合作的基础就丧失了。

当然，还有其他散伙的因素。比如，大家的战略眼光不同，大家的管理理念不同，大家是不是都搞帮派，大家是不是占公司的便宜，等等。

我再举一个例子。有一个公司，有三个股东，一个股东占60%，另外两个小股东分别是20%。这家企业是由那个60%的股东来管理的，这个股东一心想把公司做大，所以，不断地使用公司的盈利来扩大投资。而另外两个小股东希望能够分红。那分多少呢？那个60%的股东觉得分个10%到20%的红利就不错了，起码可以让这两个小股东满意，公司就这样经营了几年。

后来，这家公司做大了，谋求在创业板上市，这个时候，60%的那个股东觉得，这些年全是靠自己打拼，另外两个小股东贡献很少，每年都坐地分钱。上市之后，他的股权又会被大大稀释一部分。所以，在准备上市之前，他就想了其它办法让另外两个小股东先行退出，然后自己再想办法准备上市，大家最后不欢而散。

以上两个例子，情景不同，但是内在的道理是一样的。我希望你能把其中的道理想清楚，之后再去考虑合资合作的问题。

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我从留言中看到，一些同学有计划与别人马上共同创办企业，很急迫地向我问这方面的问题。我想，随着全民创业的这个大风吹得越来越强劲，估计会有很多同学未来都会遇到这个问题，所以，我决定要特别讲一下这个问题。

请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。

> 宁向东
> 另外，我还想和你分享的一个观念是：马云的合伙人制、万科的合伙人制，和大家可能要搞的合伙企业或有限公司，是不一样的。或者说，创业时的合伙人制，和创业成功之后再去“定义”的合伙人制是不一样的。而且，真正成功的合伙人制，是凤毛麟角的。更多的合伙人制，是失败了的，只是你没有看到那些大多数人的命运。

有一部电影，叫做“中国合伙人”，拍得很误导人。很少有创业公司是那样诗情画意的，现实极其残酷，各种开撕令人惨不忍睹。有一次我在深圳教课，分析了一个创业公司的案例。课后一位年过五旬的老板和我讲他被合作伙伴关门打狗的故事，血迹斑斑，讲得泪流满面。搞得我都觉得，不装作难过一点，都有负他对我倾诉之信任。

今天的课后，附了去年的一篇随笔，请你参阅，是关于徐小平和新东方的一点旧事。

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《中国合伙人》这个电影，我在飞机上看了几分钟，就匆匆换了另外一部电影，因为实在看不下去。电影以新东方的创业历程为背景，这是任何人都一眼看得出来的。但在电影里，制作方却将新东方改头换面，叫做“新梦想”，三个主人公也都各自取了有趣的名字。学校不叫北京大学，改叫燕京大学，但谁都知道说的是北京大学和新东方的故事。

我最开始以为是因为由香港导演陈可辛来拍，才会拍成这样一碗带着鸡毛的鸡汤。后来听说是徐小平亲自写的初稿，因为要写这篇文章，我才耐着性子，又把电影找出来，用快进的方式走了一遍，并特别关注了后面三位合伙人彼此冲突的部分。我似乎看到了徐小平为该片定下的调子，也看出了徐小平的厚道。

15年前，我和徐小平结识于一次电视节目，我有幸被他看得起，认为是知音难觅。为此，他受我邀请特意到我的课堂上和学生作了闭门交流，讲了很多的干货。我是现场唯一带DV的人，经小平兄同意，我录下了他的演讲和交流环节，这是我研究新东方早期发展过程的一个重要角度。

因为小平讲得诚恳，在演讲中有无数次欲言又止，我个人认为他没有将这次演讲（以下称“清华演讲”）作为公关活动，也不是为了推销他的书《图穷对话录》，而是真诚地当作了演讲，讲了很多心里话。所以，这个录像资料我一直独自珍藏，没有公开。看完《中国合伙人》，我将小平当时的讲话翻出来，没想到，竟一连看了5遍，于是，就有了这篇文章。

新东方上市之后，俞敏洪也受我的邀请来和清华EMBA班做过交流。老俞自然有他的角度，他是创办人，也是绝大多数时期的掌门人。但是，今天重温小平当年的讲话，我突然在重新认识了老俞的价值之外，意识到了徐小平和王强的价值。新东方能有今天的辉煌，甚至可以说是北大在企业界的最大荣耀，俞敏洪固然居功至伟。但是，如果熟悉世纪之交那几年的内部冲突，没有徐小平和王强的理性，新东方的故事也许会有另外的版本。

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1990年代中期，在俞敏洪为新东方打下一个坚实的底子之后，徐小平和王强的加入，使新东方有了所谓“三架马车”的格局。在一个新东方字号的旗帜下面，俞敏洪继续做他的出国考试培训，徐小平为大家做出国留学的人生咨询，王强开始了他的口语教学。一个平台，三摊业务，自己管自己的事情，人、财、物互不干涉，秋后有了收成，无论多少，一律各自计到自己的帐下。当时的新东方，是典型的三个山头。

三个山头，缺乏协同效应，搞不好还不如三个独立的小公司，做不成大事。同时，三块业务发展不平衡，利益也没有办法平衡。于是，最自然而然想到的，就是每个人都把自己的山头和利益拿出一部分来，让彼此交叉持股，通过利益捆绑来获得更多的协同。而这又导致了更多的混乱。用小平兄的话说，就像巴黎和会的元老分赃，这是没法激励其他骨干、促进企业进一步发展的思路。

于是，新东方迈出了发展历史上最重要的一步，就是从山头公司，变成互锁型的山头公司，再变成一个真正的现代公司。所有的元老和主要骨干，全部变成股东。股东中的一部分人成为董事会成员，公司的运营交给职业经理人。这一步，新东方整整走了两年，这里面有太多值得我们关注的细节，比如怎样核定股份、股东关系和董事会关系的界定、如何确定公司的分红政策等等，都是极其重要的问题，可惜的是，这些问题《中国合伙人》都没有涉及。

那么，新东方故事的真实版本是什么样的呢？大记者卢跃刚曾经写过一本书《东方马车：从北大到新东方的传奇》。这本书已经被今天的人淡忘了。我觉得，所有被双创政策激励、被《中国合伙人》电影鼓舞的年轻创业者，都应该读一下这本书。这本书真正好看的，从第181页开始，也就是从俞敏洪、王强和徐小平三足鼎立开始，一直到其他的合伙人加入，再到群雄混战、现代公司成立为止。

几个兄弟合伙创业，在当下很常见。我以为，无论是创业前，还是在创业过程中，如果能够从新东方的故事中，汲取到有价值的养分，那是一种福气。现在，太多人都是头脑一热，几个弟兄就拉起了杆子，办起了公司。没有人也没有钱的时候，选人和定股份这两件最重要的事情，极容易被忽视，等到公司开始走上正路，业绩不断变好之后，才发现选错了伙伴，定错了股权。这时，解决问题的成本变得太大了。

某种意义上，新东方是幸运的，他们在恰当的时机迎来了上市的机会。但很多公司，没有这样的机会和运气。

徐小平在清华演讲时，最后说了一句格外有哲理的话，这里与大家分享。他说： 不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊。这是徐小平过人的地方：好心态，高境界。

徐小平被赶出董事会的时候，他幽默地说：我向老俞走过去，大家以为我要刺杀俞敏洪，其实，我只是要给他一个拥抱。徐小平离开新东方的第二天，他开始写《图穷对话录》，一天写了6000字。当他写完书稿，请俞敏洪看的时候，他说：敏洪“张开激动的双手和我笨拙地拥抱”。

不是所有人都可以有这三个人的境界和胸怀。

在清华演讲中，小平在讲到新东方元老们第一次划分股权时，他提到了一个话：股权就是心态。这是一个很伟大的话。面对分配方案，小平自己也不是很满意，他当然希望能够拥有再多一点。当时，身边很亲近的人对徐小平说，你是新东方的灵魂，你应该拿到更多一点。

我很佩服徐小平当时的心态，面对身边人的这些话，小平在私下里还是回答说，“我是灵魂，但灵魂是不能离开肉体的。灵魂离开了肉体，就是孤魂，就是游魂。我在加拿大游荡多年，我没有找到肉体，在新东方，我找到了事业的寄生点。所以，不用在乎多一个点，还是少一个点。新东方搞好了，大家都有好处。如果搞砸了，就是百分之一万，又有什么用？新东方如果崩溃了，我们都是跳梁小丑。

2002年，是徐小平个人事业上的一个波谷，或者说，是他事业的转折点。当时，新东方刚刚经历过一次大的变革，从山头式的企业，向现代企业转变。在这个过程中，有着巨大的利益碰撞，习惯的工作方式发生颠覆性的变化。作为最早的创业者，俞敏洪是最大的股东，而徐小平则是带领众多小股东造反的人。最后，出于平衡的考虑，徐小平离开了新东方的董事会，用他的话说，他是被赶出了新东方，虽然还挂名新东方学校的副校长。

2002年，离新东方在纽约上市，还有好几年的时间。我想，在这个背景下，徐小平的演讲并非表演，也并非是黎明前的高大上，而是人处低谷时的真实状态。在这样的背景下，徐小平在整个演讲中除了新东方式的自我调侃和徐小平式的幽默之外，没有任何的悲观情绪，没有一般人的消极和怨天尤人。

看了五遍之后，我真想把这个视频公开了，这个东西比陈可辛的电影不知要好多少倍，哪怕只在我在清华的课堂上，都会影响一大批人。它可以影响创业者在与投资者、合伙人、员工相处时的心态，影响人在处于高峰和低谷时的心态，但想想还是忍住了。

陈可辛的那个电影，给我的感觉，说的不是80年代的北大，也不是我们那个时候的生活，更不是创业中的合伙人故事。这个电影虽然是以新东方为范本，但是，从中我们无法感受到宝贵的新东方精神。所以我写了上面这段文字，希望你能从徐小平的言行当中悟出点什么。

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