## 149讲：成本领导者 | 不是“低成本”

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

前面三讲，我们讨论了“差异化策略”，我个人把蓝海战略也当作差异化战略的实现方式，向你作了介绍。这一讲，我们分享波特的第二种标准竞争策略：成本领导者策略。请注意，这里所说的是“成本领导者”，英文对应的是cost leadership，而不是“低成本”，英文是low cost。先说这两者之间有什么区别？

成本领导者战略，顾名思义，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。你今天刚追上我的价格，明天我就降价，价格比你更低，而且在价格低的同时，我还可以保持盈利。一个企业如果执行成本领导者战略，执行得好，就会把竞争对手置于一种非常尴尬的境地。同样的性能，我的价格更便宜，大家都来买我的。你还降吗？你如果降价，你就没有利润；你如果不降价，我的性能和你一样，产品没有差异化，但价格比你低，你就卖得少，结果就是你竞争不过我，甚至被我拖死。我不是简单地追求低价格，而是要力求成为一个“成本领导者”。

显然，“低成本”，是成本领导者策略实施成功之后的一种结果。单单是低成本，我个人一直坚持认为，是不能成为一种战略的。关于成本领导者战略和低成本战略的差异，很多学者并不对他们作明确的区分。比如，波特是强调成本领导者战略的，而《蓝海战略》的作者却用了“低成本”这个词。我个人觉得，针对中国企业的实际情况，还是要有所区分才好。

很多人在头脑中并没有把这两个概念区分清楚，所以采用了所谓的“低成本”战略。在实际的经营活动中，处处强调节省成本，该投入研发的钱，节省了，该做的市场推广，不做了。这样就损害了企业从长期来持续降低成本的可能性。成本短期会呈现降低的趋势，但持续这样做，长期的竞争优势就被损害了。所以，必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。

今天，首先在这两个概念上做文章，是因为太多中国企业以为“低成本”本身可以成为一个策略，并且，不遗余力地去追求成本不断地低、低、低。低到什么程度呢？就是把整个产业链都打出利润区。不仅是一家企业不赚钱，整条产业链都不赚钱。大约十几年前，我读到了一本书，书名起得特别好，叫《竞底》。我在书店看到这本书，大约花了十分钟就翻完了这本书。书写得一般，但是，书名起得真好。

就为了这个书名，我买了这本书。在经济学中，有一个很著名的“伯川德模型”，讲的就是“价格战”的逻辑。价格战，无一例外，最后都是竞底行为，打到最后，大家都是用成本出货，都没有利润。而在这种情况下，企业现金的所有周转，都靠各种拖欠，比如拖欠各种应付的工资和货款。一句话，为了价格战的成本竞争，没有前途，更不能成为一种策略。

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那么，波特所说的成本领导者的策略又应该是什么样的呢？

我给你讲一个案例。美国有一家公司是做基因测序仪器和测序服务的。这家公司目前在全球的市场占有率大约达到了70%。这家公司的客户主要是分布在全球的医疗研究机构，还有一些医院、医学分析中心。这家公司把基因测序设备卖给这些客户，同时，为这些客户提供相应的后续服务。这家公司的利润非常之好，发展前景也被很多人看好。

基因测序，不过是最近20年以来兴起的一个大产业，很新。我第一次听到基因测序这件事，是在世纪之交。说起这件事，就不能不提起方舟子和“基因皇后”的故事，方舟子在这件事上对于国家确实做了大贡献，大家如果有空可以到网络上去查这个故事。你由此也可以看到二十年前中国科学界是多么落后，中国人是多么好骗。方舟子和他的新语丝网站，正是凭借这件事赖以成名。由此，你也可以想象：中国科技领域这些年进步有多快。现在，中国在基因领域已经突飞猛进，“基因皇后”这种事情恐怕是很难再有了。这是题外话。

接着说这个行业。这个行业的一件大事，就是由美国主导、多国科学家一起参加，人类第一次做了关于“人类基因组”的测序。这个工作在2003年前后完成，如果算上全部的准备时间，一共花了将近13年的时间，总共花费了27亿美元的资金。这完全是科学研究行为，是靠各种基金支持的，是人类的第一次测序。

在这之后，技术进步的速度开始明显加快，仅仅过了5年，到了07年的时候，再做这种全基因测序，花费的时间就缩短到4年，资金也不用几十亿美金了，成本只要一亿美金就够了。又过了一年，到了08年，测序时间进一步缩短，大概有4个月就可以了，资金成本下降到多少呢？150万美金。你没有听错，4个月，150万美金。所以，这个时候，基因测序的商业化用途已经非常明确，民间机构介入就多了。

你能从这个过程中看出什么苗头吗？半导体行业中有个著名的摩尔定律， 就是每隔18个月，半导体的性能会提升一倍。过去我们都用摩尔定律来形容科技进步的速度，但实际上基因领域的进步速度更快。当很多公司还没有看到这个变化意味着什么的时候，这家公司就看到了这个风口，也抓住了切入的时间。这家公司的核心是在恰当的时间发展了它的一套技术体系，开发出了它的测序设备，并开始提供测序服务。

这家公司选的，就是成本领导者策略。由于它把握了机会，所以，当企业把产品和技术推向市场的时候，全基因测序的成本进一步快速下降，不到一千美元，时间也大大地缩短。这家企业在巨大的成本优势下面，又把测序对象再细分。也就是它服务的客户，不是要对全基因序列进行测序，而只是对某一个基因组进行测序，那么成本就更低了，降低到了不到一美元的费用，花费的时间只要一到两天。这个成本领先的优势就非常大，所以，它一下子占有了整个市场份额的70%。

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这样大的市场份额，形成了两个更厉害的东西。一个叫“进入壁垒”。因为它的规模足够大，后来者要想挤占市场份额，需要突破市场既定格局，这个很不容易。所以，一半竞争对手往往因为畏惧，而放弃进入。第二个叫做“先动者优势”。以前，我看过一些学术论文，研究表明第一个进入市场的，通常会比第二个进入市场的，要领先20个百分点左右。所以，只要后来者没有重大的技术突破，这个领先者的优势就会保持很久。因为你已经在行业里，占据了很大的市场份额，对于行业的理解和控制力很强，别人就更难以进入。你的老大地位还可以控制得更久。

前几天，我和朋友聊起这家公司。朋友是业内人士，他告诉我，这家公司甚至正在筹划能不能把这个产品卖到家庭里面去，他说，搞不好可以把价格降到一台电脑，一台笔记本电脑的水平。他说甚至会搞成像血糖仪那样方便、大小的东西。我们还开玩笑说，将来这样的设备会进入到家庭，因为它的价钱会非常非常地便宜，它的操作会非常非常简单。所以，我们就可以自己买、自己测，测完之后就可以在自己的手机上读到测序报告。朋友和我说，这样市场就会更加大，成本也许还会下降。我还开玩笑说，我们以后没事就可以在家里进行基因测序了。甚至在体检之后，我们还可以进行对应的测序呢。总之，这家企业的核心本领，就是成功地利用“成本领导者”的策略，获取竞争优势。

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最后，我想和你分享一个循环：就是如果增加累计产量，有一些企业是可以降低成本的，因此，企业可以获得“低成本地位”。而一旦获得了低成本地位，你就多了两个选择：

顺便告诉你，当累计产量加大之后，生产批次增多，成本会下降的逻辑，叫做“经验曲线”。基于经验曲线，曾经诞生过一家著名的咨询公司，就是今天的BCG。经验曲线和上述循环逻辑的图示，我都画在文稿里面了，请你看一下。

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课后，请你思考一个问题，差异化策略和成本领导者策略，可不可以一块使用？

### 💡 精华要点
- 1.成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。
- 2.必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。

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