## 086讲：组织有效性 | 好组织是什么样的？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一周，我们讨论了构成组织的基本要素，也讨论了几种常见的组织架构形态：直线职能制、事业部制和矩阵型组织。那么，马上就有一个问题出来了，在这些组织形态中，哪一种形态最好，最适合你？要回答这个问题，有一个点是绕不过去的，就是我们该怎么去判断一个组织的好与坏。这是今天我们要讨论的核心概念：组织有效性。我这一周会讲五个与组织有关的概念，组织有效性是第一个。

组织有效性，听上去文绉绉的，往简单了说就是：好组织应该是什么样的。那么，好组织究竟该是什么样的呢？很多人会觉得越现代的架构，比如说矩阵型的组织，就是好组织。所以，一想到要做组织变革，就首先在形貌上要把自己的组织搞得看上去更高大上一些。但其实，真正有价值的不是组织的外表看上去要现代，而是骨子里运行上要有有效性。

我打个比方，阅兵时的方队，你肯定见过。一个训练有素的方队，可以向前走，可以向后走，可以向左走，也可以向右走。甚至，如果更训练有素，它还可以向左前方走，或者是向右前方走。它往哪一个方向走，都会有一个轴线，始终保持有一个不同的管理轴线，让它稳定有序地调动组织，就是训练有素。如果达不到这个标准，就是排成了矩阵式的方队，不动还可以，一动就乱了。没有组织的有效性，静态地排队再方正也没用，一动就都乱了。

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我下面给你讲解一个企业的实际例子。下面有两张组织架构图，是日本航空在破产前和稻盛和夫接手后的组织架构图。如果你仅仅看组织架构图，这两个组织看上去是相似的组织，在前后所表现出来的效能却是天壤之别的。这就像刚才说的阅兵方队，站在那里都差不多，可要真走起来也许就是另外一回事了。这就是组织有效性完全不同。

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在2010年之前，日本航空公司十年五亏。之所以日本航空会这样，问题不是出在组织阵型的选择上，而是组织阵型背后的因素完全错了。在倒闭之前，日本航空的人认为：

所以，在这种思维下，公司财务收益很差，经营陷入绝境。在这种观念之下，它的组织架构是现代的，但组织完全没有有效性。

日本航空于2010年宣告破产，一个月后在东京证券交易所退市，44万名日航股东的股票一夜之间变为废纸。之后由稻盛和夫接管了公司。稻盛和夫，是日本著名的企业家和管理专家，他先后创立了京瓷和KDDI，也把这两家公司带入了世界500强的行列。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。阿米巴模式，要点就是把企业的核算规模变小，变得可以控制，然后强调收益成本核算的方法，按照财务原则来统领和管理公司。

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稻盛在日本航空所作的调整，从架构图的表面来看，其实不大。他所做的，有点像把阅兵团队的管理轴线，给重新勾勒了，比如，在向前走的时候，他更明确地提出谁看谁，在向右前方走的时候，又该谁看谁。也就是说，看上去结构没有什么大的变化，但是，组织运行的逻辑完全变了，几乎同样的组织，但有效性完全不同了。也就是说，稻盛和夫把阿米巴模式引入了日航，矩阵式架构还在，但这个架构因为阿米巴模式有了活力，所以，组织有了有效性。

我再多给你一些信息。这个稻盛进入日本航空公司之后，他发现基本管理架构是没错的，组织是矩阵式的，你可以看变革之前的架构图，有垂直的业务管理轴线，有按照地域来划分的管理轴线。但是，在公司的顶层，有一个负责综合统领的部门，叫做经营企划总部。这个部门是整个管理体系的发力点，它承担了巨大的经营责任，是整个日本航空公司管理活动的发动机。稻盛认为这一点，错了。他觉得这个组织结构的发力逻辑完全错了。所以，稻盛所做的，就是利用阿米巴模式把管理的发力结构推到了第一线。

被推到一线的，是客户经营、航线安排和货运等业务部门，它们直接面对客户，但是过去从来不承担收入责任，一切都听经营企划总部的安排。在稻盛的新架构里，这些一线部门是经营工作的发力点，每条航线的收入和支出水平，一线部门都要明确地计算出来，它们有权决定价格和成本的结构安排。而航空运输服务、机务服务等部门成了第二条线，是一线业务的直接支持部门。这些二线部门，与一线部门之间的支持，属于“亲兄弟、明算账”的服务购买关系，这样，利润意识也就逐渐从一线部门进入到二线部门、三线部门之中了。

也就是说，对于这些部门，虽然控制不了收入，但它们可以控制成本，把成本降低了，就会增加核算上的利润。原来大权在握的经营企划总部，被退后到了整个组织的最后一条线，承担着职能性辅助、保障和支持的功能。

到这里，你通过日本航空的变革案例，可以看到：变革前后的组织框架，没有什么特别明显的变化，都是矩阵式组织。但是，组织后面的逻辑却是完全不同的。这个案例可以让你体会到“组织结构”的后面，还要有组织“有效性”的概念。提高组织有效性，才是增强组织力量的关键。

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管理学家们认为，组织的有效性，涉及到组织图后面的责任关系、权力分派、考核逻辑，等等。所以，你要学会看到管理轴线背后的东西。你要首先想明白：为了实现特定的组织目标，哪一个方向的管理轴线应成为实现企业目标的主轴线；决策权力在不同管理轴线上应该如何分配，不同轴线上的管理功能应该如何获得协同效应，等等。

不过，尽管我告诉了你这个大逻辑，但是，到目前为止，如何衡量一个组织是否具备有效性，管理学家还没有一个明确的测度标准。我给你讲一段学术史。将近一个世纪之前，大量的管理学家都试图回答“什么样的组织具有有效性”，或者“好组织具有怎样的特征”这些关键问题。最早的理论家总结了一个“四化”理论，叫做：

程序正式化、工作专门化、做法标准化，以及决策集中化。

然后，期望每一个组织都朝着这“四化”的方向去发展自己。

大约在上个世纪四五十年代，管理学上出现了三个影响力比较大的学派，各自提出了好组织的样貌和建设方向。它们彼此之间争论不下，于是在80年代出现了组织理论的“权变模型”。我常常开玩笑说，什么时候管理学家开始大讲 “ 权变 ” ，就意味着大家承认这件事不能够简单地说清了。但是，学者们不好意思说自己说不清，就说要“具体问题、具体分析”，这就是权变。

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当然，学者们研究了40年，也不是一无所获，虽然没有一致结论，但有如下五个方面的逻辑，你一定要记住，他们会影响组织的有效性：

这五条标准，人人一看都能明白，但怎么依照这些套路建设出一个有效的好组织，可不是每个人都会的。否则，也不会只有稻盛和夫才能拯救日航。所以，从你的职业生涯规划的角度，我建议你要渐渐地摸索出像阿米巴这样的管理小组织的方法或者绝活，然后，随着你的管理职位升高，你要有能力在更大的组织范围里面，用一个有效的框架帮助你发挥绝活。这是给你历练自己管理能力的建议。

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今天的课，我和你分享了“组织有效性”的概念，我要传递给你的核心观念是：上周我们讲了几种常见的组织结构，但组织的有效性不是一有某种结构，就一定会随之而来。组织结构的后面和细节上还有很多看不见的因素，你要善于识别出这些看不见的力量。

最后，我告诉你一个题外话。稻盛和夫先生从1983年就开始创办一个研习性质的“盛和塾”，有8000多名追随者。当稻盛和夫决定拯救日航之后，有5500名弟子联手发动55万人来支持日本航空。这些人做的最小的事，就是给日航的员工写信，为他们打气。今天的课后，请你思考一下这件事，它会促使你有怎样的感想？

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