## 143讲：组织能力 | 日本制造凭什么崛起

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲我们讨论的概念，叫做“组织能力”，这是顺着从资源到能力，从能力到核心能力，再从核心能力往里面走的逻辑，引出的一个概念。

我们今天要讨论的案例，是日本的汽车公司丰田。年轻一点的同学可能不是太了解，在80年代，席卷世界的一个管理名词，叫“丰田生产方式”，简称TPS。丰田生产方式的背后，就隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。

你千万不要以为这个“丰田生产方式”，说的是自动化、机械化。很多管理学家都觉得，丰田汽车当年能够独步江湖，核心不是它的机器化大生产，而是流水线旁边不那么起眼的“配角”——人。今天，时间已经到了21世纪，我们说话一张嘴就是大数据、人工智能、自动工厂、机器人。但我依然觉得，人的力量是不能低估的。最后，决定这个社会命运的关键因素，依然是人。

上次直播的时候，我说：我们的管理课会在内容上出现折叠。就是说，虽然我们后面的内容更多地以商场竞争为主要话题，但你千万不要忘了我们在前面讲过的领导力，讲过的团队，讲过的企业文化。我说我们后面的课程会和前面的内容不断交叉，形成折叠。这几讲，我们讲资源、能力、核心能力，在核心能力背后更深层的内容，是什么？其实是人，是人的组织能力。没有组织能力，所有的技术、设备，都是无源之水、无本之木。

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你如果不信，我们接着说丰田的故事。

丰田公司的起家，不是在汽车行业。你如果熟悉经济史，你会知道：丰田起家的行业，是纺织机械。丰田创始人丰田佐吉了不起的地方，就是在130年前，可以把纺织机械卖到英国去。英国是世界第一流的纺织大国，第一流纺织大国买你的纺织机械，无疑就说明你的东西是世界一流的。丰田当时对于日本经济的那个劲头和架势，很有点今天华为的意思。

不过，丰田佐吉后来遇到了一点麻烦，就是他唯一的儿子丰田喜一郎（音频录成丰田章一郎，口误，章一郎是喜一郎的儿子）死活不肯继续搞纺织机械，而是想在日本搞汽车。在那个年代，丰田喜一郎的这个举动，就跟中国一个地产老板的儿子决定把全部身家都投资去搞宇宙飞船，然后致力于把人往外太空送一样。丰田佐吉着急加上火，这不是要败家吗？但后来怎么拦，也拦不住，索性就由着儿子去了。结果，谁也没想到，经历了差不多60年的折腾，丰田汽车终于做成了。

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80年代，丰田汽车杀入美国市场，给世界那个震惊啊，不用说了。美国是车轮上的国家，汽车文化悠久，丰田车最早杀入美国，美国人看丰田车那个蔑视啊：这也叫车！首先是小，因为日本人小，做出来的东西也小。其次，是单薄。90年代，我在美国亲眼目睹过一次撞车，丰田撞了雪佛兰。那天是夜里，我记得撞完之后，丰田车所有外面的灯都灭了，里边的灯全亮了，而那个雪佛兰完全没事。那次，关于丰田车的撞车实力，真是给我留下了深刻的印象。

可是，汽车不是用来撞的。虽然撞击不灵，但开着好开，最重要的是便宜，还省油。70年代两次世界范围的石油危机导致油价涨了十几倍，所以，日本车的优势一下子就显现出来了。你不知道丰田车后来在美国那个牛掰吧。哈佛最牛的东亚问题专家Vogel，中文名字傅高义，专门写了一部书，叫《日本第一》。当时还有一本书，在美国特别流行，叫做《日本战胜美国》，包括丰田车、本田车，还有电视机等等一大堆东西大举进入美国市场。

在所有的日本产品里，丰田有点不一样。有两个标志：

于是，美国人就开始研究这个不起眼的日本公司，它怎么就能够用很低的成本、很高效的过程，生产出质量有竞争力的汽车呢？研究了半天，美国人把丰田的一整套东西，整理成了 “丰田生产方式”。不仅美国的企业要学，还进了美国商学院的课堂。起码在20多年的时间里，丰田生产方式，都是特时髦的教学内容。

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那么，丰田生产方式到底是什么呢？往最简单了说，就是两条：

首先，是“即时生产”，英文叫“just in time”。你知道吗，在我80年代学习工业会计的时候，还要花很多时间去学习如何分辨生产流程中的资金占用细节。那个时候一进工厂，每一台机床旁边都堆着很多“半成品”。那些半成品都是钱，单看起来没多少，但加在一起却是一笔巨大的数字。相比起来，丰田的生产方式就厉害了，它努力把这些所有在生产过程中闲置的资金，全部都降到最低程度。下一个工序刚好需要的时候，上一个工序生产完毕，让工序之间没有半成品。这就是“即时生产”。

而且丰田的“即时生产”原则不是仅仅落实在制造过程这一个环节里面，而是在几乎所有的经营活动过程中，机器不闲置，人员不闲置，材料也不闲置，总之，努力消灭一切“浪费”，消灭一切不能创造价值的“行为”。

丰田生产方式的第二个法宝，是包含人在内的“自动化”。它要追求在制造过程中的“质量管理”，它用各种办法追求良品率，避免浪费。听着有点复杂吧，我谈一下自己的理解，也帮你解读一下。

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大规模生产制造，美国是鼻祖。我们在导言的时候，就讲过效率破局，福特和泰罗通过科学管理，建立了大规模制造的效率模式。如果你理解了美国式的生产管理，你就应该知道它的核心思想是机器指挥人。生产线是什么？生产线就是一套指挥体系。人是什么？人就是生产体系的附庸，人就按照作业规程来进行操作好了。福特老爷子说得特别明白，工人只要带手来上班就好了，我根本不需要你的头脑。

“丰田生产方式”厉害的地方，就是它彻底颠覆了制造业的逻辑。谁是主人？是人，而不是机器。一线人员要根据机器作业来制造良品，所以，一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能。所以，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，应该一起来参与 “ 改善 ” 活动，联手让作业效率不断提高。

改善，是丰田管理方式的重要内容。丰田生产方式中很重要的一个做法，就是一旦出现不良品、出现问题，他们就立刻把生产线停掉，然后把不良品摆在大家面前，大家一起找原因把它解决掉。话说有一次，有一位工人表示腰不舒服，按道理讲是不会出现这种情况的，因为机器的高度都是根据作业者的身高来调整过的。但是，经过有关人员分析之后，发现这个腰痛的工人要进行两种操作，有一种操作就是需要他在身高不合适的情况下来进行，时间长了，腰就出了问题。所以，公司开始对此进行改善，努力不让员工在扭曲身子的情况下进行作业。所以，美国人了解了这一些细节后，叹服得不得了。

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日本是一个家文化极强的国家。家文化，一方面造成了很强的等级化观念。我有一次在大阪街头，特意看日本人晚餐过后的散席场面，印象极深。尊者先走，直到最后一个相对年长的人离去，最年轻、职位最低的人，面对着倒数第二个离去的人的背影，不停地鞠躬，直到那个人转过街角。

虽然等级观念强，但是家文化也在丰田这样的工厂里面形成极强的团队意识。英文里面有一个词nomu-nication，就是从日本文化里面创造出来的一个新词。Nomu的意思是“喝酒”，后面再跟上一个“communication”，英文“沟通”一词的后半部分。两个词合在一起，就成了一个新词，意思是一边喝酒、一边沟通。

在日本，男人下班之后那是一定要和同事一起喝酒的，一边喝酒，一边增进感情，一边讨论工作中的事情，当然，也可能会吵起来。不过，这个过程确实塑造了日本非常独特的团队文化。所以，如果一个男人下班了，不去和同事喝酒，而是直接回家，太太一般就会怀疑丈夫是不是失业了。丰田生产方式，就是在这样的环境下发展起来的，你会发现，这个生产方式的本质，是充分调动人的力量。

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关于“丰田生产方式”，后面我们讲“运行”那个模块时，还会提到。课后，请你把今天的课和以前关于“组织”和“文化”的内容联系起来，想想该怎样更好地调动人的力量，才能让你的组织更有竞争力。

### 💡 精华要点
- 1.“丰田生产方式”，简称TPS，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。
- 2.丰田的经验：一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与改善生产，联手让作业效率不断提高。
- 3。资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织能力。

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