## 复盘 | 四种控制体系缺一不可吗？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上五讲我和你分享了控制的四个杠杆，分别是信仰控制体系、边界控制体系、指标控制体系、交互控制体系。其中，指标控制体系最常见，但是为了让指标控制体系能够有效运作，我们必须要建立边界控制体系，从最高层的战略行动和战术打法，到底层的行为边界，包括哪些事可以做，哪些事不可以做，都有明确的界限。信仰控制体系的内容，涉及的面很高大上，但也并不是完全虚无缥缈。企业要做成什么样，愿景是什么，直接和企业的价值观相联。有什么样的目标，有什么样的价值观，就会有怎样的信仰控制，进而影响企业的战略选择，影响交互控制体系的逻辑。

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有同学可能问，这四种控制体系，是不是不同规模、不同发展阶段的企业都需要？这次复盘，我和你分享一下西蒙斯教授在《控制的杠杆》一书中所画的一张图。按照西蒙斯教授的说法，公司在建立之后，哪怕还是在初创阶段，规模还不大，内部结构还不正式，就必须要开始建设内部控制体系。之后，公司必须要逐渐学习制定利润计划，并且围绕这个利润计划来建立指标控制体系。

公司进入到成长期，一定要着手提出员工在行动中的操守，你可以叫做商业行为操守，或者叫做行动边界，总之，要逐渐地丰富自己的红线制度。对于那些总部职能部门控制能力比较强的公司，战略性边界还可以制定得模糊一点，但是，对于那些利润中心型的组织，战略性边界必须要极其明确，哪些市场、哪些领域，以什么节奏去进攻、防守，必须要明确。这个东西和信仰控制体系有关，所以，一定要配合愿景、配合价值观，建立战略性边界。有了战略上的自由度，交互式控制体系也就能逐渐建立起来。

下五讲，我们将探讨一些关于控制问题的散点，希望能对你有些启发和帮助。

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来自：Mark做到

刚讲到的植入的概念，我忽然想起了各品牌的logo语句。“自律给我自由”，“微信是一种生活方式”，“学习是一种信仰”……商家通过logo语句把品牌的特性植入消费者脑海里，从而建立起商家品牌。领导者也是这样，领导者可以通过自己的个人魅力，过往业绩，行业内地位，对公司的贡献来影响自己身边的人，让他们信任自己。

来自：唐僧

先说说我的老板，他是我几十年一起打拼的兄弟，从安徽农村走出来的，完全是从零开始，现在建立起一家年收入过亿的企业，但是他没有忘本，吃穿都很节约，公司里经常留传他节约的笑话，但是他身上就是有一种魅力，让几个跟着他一起干的兄弟信任他，并且吸引更多人来到公司，我不知道这里面是否有一种信仰。

再说说信仰，自从学了老师的课以后，我对自己的管理工作有了更多的思考。指标控制并不是最难的，因为有时候我们可以拍拍脑袋就定了，最难的恰恰是信仰控制，特别是现在90后当道的今天。作为70后的我们，如果不能理解他们，融入他们，只是靠命令或者绩效考核去管理，远远不够。而再过几年00后就要登场了，企业如何去吸引他们之中优秀的人才，确实需要好好把不同的年龄文化融合起来。意义和信仰到底是什么，我们仍然在寻找和探索。

来自：海波

很多老师都多次提到了诺基亚，它已经成为商业失败的典型，但是诺基亚依然有它的优势和潜力，我们是跟诺基亚合作的公司，诺基亚的合规部门的确如宁老师所说，是非常地认真严格。这种边界控制，我在与诺基亚的接触过程中深有体会。每一份合同，合规部门都会审核一遍。签订的合作框架协议，长达236页，说实话我没耐心把它看完，找个时间我会以学习的心态，仔细去琢磨一遍。我们为其开发的软件，需要把使用了哪些开源软件描述清楚，不是自己编写的代码是否有授权要出示授权书，如何防止数据泄露，做了哪些缺陷控制，所有的源码要发给老外审核，等等。

边界控制超级严格，只有都达标，流程才能顺利通过。诺基亚每月要求供应商学习安全守则，并上传学习记录！这种边界控制线无所不在，已经深入到组织的基因中。在一个项目上，有一次诺基亚跟运营商签一份合同，运营商代表都已经签字完毕，就等诺基亚盖章，但是其中有一个条款不符合安全规定，合规审查死活通不过，最后没办法，运营商只好作出让步，对合同重新进行了修改，当时运营商的领导说“就你们诺基亚最牛”，我现在才真正理解了这句话背后的含义！

来自：豆豆淘气包

我在广州某民营医院上班，我们院长在各种场合反复告诫员工医院的“高压线”：不得接受病患的红包，不得接受病患吃请，一旦发现立即开除。但是有的病人做手术如果家属给了红包医生又不收，家属会认为你不尽心，会有心理负担，我们医院的做法是绝大部分情况绝不收红包，少数情况推辞不掉的可以暂时收下，术后返还或者直接给病人充进住院费里面。每笔收到的红包科室账面要有记录，各个科室再统一汇总到行政部门，每月行政会公开表扬。

我想这方面我们医院的做法可能不单单在民营医院做得比较出色，甚至在公立医院里也能排到前列吧。我虽说不在临床工作，但也拒收过耗材商的红包，院长的教导已经扎根了。

来自：淡然

2006年，我刚入职戈尔科技（GORE-TEX）的时候，记得前三天是企业文化培训，当时负责行政管理部的培训老师就痛斥中国深圳大街小巷遍地可见的盗版光碟，盗版书籍，盗版游戏卡。来深圳出差的外国友人，本来在自己的祖国都是遵纪守法的好公民，来到中国以后看到盗版的商品如此便宜，于是也东施效颦，有样学样，开始买盗版商品了，而且还学会了讨价还价。

记得那时有一整天都在讲戈尔科技公司的红线，印象很深的是，那时候公司给员工发工牌，戈尔科技的工牌只有员工的一寸照和英文名称，任何地方都找不到公司的全称、Logo、部门、职位、工号、公章。培训老师针对这个工牌整整讲了2个多小时，为什么只有个人一寸照和英文名字？第一点是显示它的管理扁平化，内部公平感，使内部同事没有特别明显的上下级之分（起码不会太明显地让你感觉到上级的强势），这不是留在口头说说的，是要落实在工牌设计这样的细节上的。

第二点是关于安全红线的，比如工牌是特殊的塑胶制成，一寸照是激光刻印上去的，你用刀片都刮不掉，这就防止了工牌伪造，贴上不相干人的照片混进车间。车间与办公室相隔两道门，一道门是特制的帘子，一道门是特制的卷闸门，每次出入车间都要刷卡，车间及所有出入口都有监控摄像头，不留任何死角，作为内部员工，你这一天的考勤怎么样、在车间的一天中一共多少次出入、出入间隔多久、是一个人还是和他人一同出入、有没有尾随人员，全部都有系统记录和监控记录。

这统统都是企业红线，如果工牌丢了没有上报公司人事部，工牌借与外人出入，出入车间让他人尾随，这些都是“死罪”，直接开除，而且没有任何经济补偿。这些规定都是白纸黑字印在《劳动合同》、《保密协议》、《竞业协议》、《员工手册》、《录用须知》里面的，一旦触及红线，立马开除，而且还会成为新员工培训的好例子。

来自：Rinka

列举公司的红线建设，又不至于影响业务，真是一门需要训练的硬功夫，举两个发生在我们分公司的红线案例：

两个红线机制的反例，其实反映出了创业公司在走向成熟之前必经的一些坑，创业公司不喜欢细化规则，不喜欢KPI，其实是缺乏把结果指标翻译成行为指标的能力，而这种能力也是创业公司想要发展必须修炼的能力，必须学会的指标控制能力。

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