## 复盘 | 别让冲突由“建设”变“失能”

又到周日，和你一起对本周的课程进行一个复盘。

这一周，我们讲的核心问题，是团队的冲突。“冲突”这个词，在多数人看来，不是一个好词。每一个团队的领导者都希望自己的组织没有冲突，但学了这一周的课，你会知道，“冲突”这件事是不可避免的。我们核心的任务，是如何判断冲突的性质，如何去控制和解决冲突问题。

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周四的课程，讲了这一周最核心的两个概念“建设性冲突”和“失能性冲突”。一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家在做事的过程中，因为对于工作目标和工作办法上的争议，可以被认为是“建设性冲突”。所以，领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，变成 “ 失能性冲突 ” 。

而要达到这个目标，核心是要在团队中建立信任关系。但是，领导者要知道，所有的信任，根子上来自于大家对你的信任，对你的行为的理解和判断。所以，领导者可以使用所谓的“权术”。但是，在一件事情上不能玩火。这就是我们周一讲的，要“诚信正直”。

周一，我在课里讲的一句话，再强调一次：一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。信任，是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来，非要有信任不行。

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周二，我和你分享了对“冲突”进行研判的方法，帮助你学会识别冲突的性质。我给了你区分不同性质冲突的二维坐标。进行冲突性质区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。

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周三，我和你分享了Thomas-Kilmann模型。坦率地说，这个模型的价值，是提示你：作为领导者，遇到问题，不一定要立刻解决冲突，而是在研判冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略：是回避、迁就，和妥协，先忍一忍，还是立刻就动手解决，是选择以我为主的“竞争式解决办法”、还是采用“协作解决”的策略。现实的情况可能更复杂，有的时候，还要学会由别人先去解决，自己躲在后面，给事情的解决留有空间。

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周五讲的搭便车问题，是团队中非常常见的问题，也是很多人际冲突的起始点。我之所以选择在这里讲这个问题，希望传达出三个观念：第一，很多冲突问题，是不可避免的，不存在一劳永逸的方法；第二，解决冲突问题，可能要从预防开始，比如从招聘人开始就要想到冲突问题。正所谓“上医治未病”。第三，有些冲突的解决，要利用管理手段，比如搭便车问题的解决，可以靠我们以后会讲到的“业绩评估”的办法。

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另外，我再强调一下，最近有很多同学新近加入学习，不要着急，你随时进来，随时学，需要以前的知识点，我和主编陆音会帮助你加一个链接。你同时再按部就班地补以前的课。我这个课，是希望做成一个有我自己特色的管理学词典。我争取尽可能地独立成篇。

今天是周日，提醒你花一个小时的时间关照下你自己，关照你的家人。我希望帮你养成这样的习惯。

下一周，我们将会讲公司政治和派系的问题。我们下周见。

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风过烟雨散：

信任确实很重要，首先要自己信任别人，别人才能信任你，而企业要做大做强，就要员工信任公司，公司信任员工，而公司制度的制定就是为员工画一条信任底线，所以公司在建立之初就要画好底线的框架，这样在填充血肉时才不会忙乱。同样，创始团队成员不但要互补，更要互相信任，哪怕道不同也要好聚好散，所以联盟的模式才会受欢迎，因为员工即便离职其实也是信任公司的，也愿意为公司去做出第二份贡献。领导者之路等于信任之路。要当好领导者，就要信任下属，同时也要让下属信任自己。

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王钦石：

中国工作文化有一个特点，“对人不对事”，在工作执行中，当发生问题时，表面上看大家都在“就事论事”，但在心里更多地是“对人不对事”，这是我的观察。主要原因是，在中国工作的升迁与肯定更多地是依赖人与人之间的信任与支持，能力和事情就变成次要的了；第二，对待工作评定时，我们缺乏客观的评价方式与观念，当事情做得好时，我们会评价这个人不错，优秀，反之亦然。所以在面对工作时，就算表面再公开再透明，潜意识里也会认为人的因素是第一位的，也因为这样的工作文化，就更容易累积我们对人的正面或负面情绪，如果还有其它客观原因存在，或者产生对立的人的角色、权力、影响力较大，这种负面影响就更大。

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青岛罗刚|00732：

我有一个“另类”经验，个别时候把“球”踢给当事人，让他们预测到冲突的严重后果，会有特别的效果。有一次两个直接下属发生冲突，我分头做工作，花了不少精力，但两个人都不让步，也不承认自己的问题。我一看僵住了，心生一计，把两个人找到一起冷着脸说：你们之间的协作有问题，我也搞不定，我认了。给你们三天时间找到解决办法，不行的话，要么你们走人，要么我走人，你们看着办吧。当时的形势是，我们三个一起合作对大家是最好的，三天后，他们俩一起找我来喝酒，大家出于共同利益握手言和了。

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Bruce：

1.走出一个误区。冲突是个好东西。适度的冲突有助于冲突双方乃至整个团体的交流和沟通；

2.判断一个形式。判断冲突的性质，是公开状态还是冷战状态，是事物层面上的冲突还是人际关系上的冲突。根据具体情形，选择合适的沟通和解决方式。

3.选择一个策略。竞争，合作，回避，妥协，迁就。回避，避免冲突升级加剧，但只是将问题往后拖延。迁就，我退一步你不退，内心有点小憋屈。妥协，双方各退一步，互相妥协。竞争，强硬到底，绝不退让。合作，合作创双赢，更高的领导艺术。

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顾彪：

我的冲突管理心法主要有5点，分别是“离”、“谈”、“判”、“思”、“调”五字心法。“离”是指空间上的隔离，让冲突双方都有一个冷静的时间和空间；“谈”是指自己对于冲突的双方，要通过多种渠道了解矛盾的根源或者事件的积累，同时分别和各方单独交流，知道对于另一方不满的具体事由及双方后续的合作意愿程度；“判”是指通过对于冲突双方详细信息的掌握，应用老师给予的冲突分类的画图工具，梳理并找到冲突的所属类型； “思”是指结合自身的实际情况、团队目标，给出相应的冲突解决方案；“调”是指，在给出处理方案后，观察冲突的和解情况，同时考虑团队阶段性目标的变化情况，适当调整原有处理方案的具体实施。

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Petrel：

为了减少决策失误，可以设立反对派，主动引导形成建设性冲突的氛围。决策过程没有反对派，就好像庭审只有法官没有辩护律师。办法是制定一支“蓝军”部队，专门唱反调。因为是奉命反对，所以对事不对人，不会产生个人恩怨和矛盾，反而有利于提升组织活力。

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tonyliu213：

选项归纳表格和头脑风暴类似，都是一个发散到收敛的过程。先在建设性冲突中各抒己见，激发好的点子，然后再根据双方不同的需求进行点子想法的收敛，最终形成最后的方案。各抒己见的过程需要和而不同，斗而不破，这是建设性冲突，最后决策出台，需要步调一致，做好落地化操作。

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王霄华：

听完今天的课程，我最大的变化不在于怎样进行团队建设，而在于让我意识到“自觉”这事儿是多么地不靠谱，以至于不再抱怨“谁谁不自觉”，不再寄希望于“有个共同的理想就能怎样怎样……”，我突然间意识到这是对人性的考验，而人性，是不能考验的。所以，制度和思想都要抓，制度是用来约束人的，也是用来约束自己的。所以，我有不自觉、偷懒的念头，不等于我十恶不赦，不等于我不是好孩子；而自觉的人，也不是时时刻刻百分之百地“一心向佛”，即便他们一直在行动着。消除了内耗的我，正视了制度这个工具的我，了解了判断“合格”的程度的我，轻装上阵，变得更好了。

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