## 186讲：标杆管理 | 最实用的工具

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这五讲，我们要讲一个非常重要的管理工具：标杆管理。这一讲，我先开个头，后面我还要连续讲四天，争取把你带入门。

那么，什么是“标杆管理”呢？我由美国施乐公司的案例，来介绍这个概念。前几讲，我们在讲危机管理的时候，刚刚讲过施乐公司的故事。你也许还记得，在危机意识强烈驱动下，施乐坚持创新，发明了人类历史上第一台静电复印机，这让它一下子占领了市场。但是，你可能不知道的是：从70年代末，一直在市场上保持垄断地位的施乐公司的市场份额急剧下降，从80%以上，降到了低于40%，市场份额很快失去了一半。

为什么呢？因为日本出了一家公司叫佳能。那么，面对这种情况怎么办呢？施乐用来反超对手的方法，就是对标。从生产成本上对标，把较高的成本降下来；从产品的开发周期上对标，把单品的开发时间大大缩短，缩短到以前不敢想象的时间里；从产品质量上对标，让开箱合格率大大提升，比竞争对手还要好，等等。就是靠这些办法，施乐公司成为了标杆管理的一面旗帜。

施乐公司的CEO卡恩斯后来对“标杆管理”给出了一个清晰定义。他说：标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。

其实，在施乐公司使用标杆管理方法之前，这个方法就起始于日本了。当时，日本经济处于快速发展时期，日本企业逐渐开始爆发。作为后进者，日本企业改善企业产品的方法之一，就是找世界上最先进的企业和产品进行对标。不管是哪个国家、哪个企业，只要它的产品质量好，只要它的管理经验先进，日本人就把这个产品，或者这家企业放在手术台上，进行解剖，然后，把好经验分解为一个一个更细致的指标，进行学习和赶超。这是标杆管理最早的起源。

日本企业全面崛起之后，到了80年代，日本的汽车、电器等不少产品，具有了世界级的竞争力。施乐公司最早发现了这种管理工具的妙处，就像我们前面说的，开始把标杆管理作为一种反超日本企业的方法，拿过来作为了打赢竞争战的一种武器。施乐公司成功之后，这个方法风靡了美国很多大型公司。

后来有一次评选最实用的管理工具，调查对象都是企业的管理者，什么CEO之类，据说排名第一的，就是标杆管理。这个调查是由美国的权威咨询机构和媒体做的，所以，有一定的可信度。我最开始看到这个调查结果的时候，略有吃惊。但后来仔细想想：觉得太有可能了。为什么呢？因为标杆管理，也叫对标，出自于人类的一种本能。

你想想：当一个家长参加完小孩儿的家长会之后，如果家长对于孩子的成绩不满意，他会说什么？他经常说的无非就是：你看谁谁谁，成绩怎么样；你看谁谁谁，是怎么学习的。这是在干什么？这就是在进行标杆管理，就是在“对标”。所以，对标，或者标杆管理，是我们骨子里面就有的东西，也是最简单、最直接、最容易上手的管理方法。

多年来，标杆管理一直是我努力推荐的一种管理方法，所以，我要花一周的时间和你分享这个实用性非常强的管理工具。2003年，我曾经校译了一本书《竞争性标杆管理》，那本书是当时国外的一本畅销书，是系统介绍标杆管理方法的。那本书，帮到了一些管理者。可惜这本书现在已经卖断了货，不太好买了。

国务院国资委的第一任主任李荣融，就是一位标杆管理的高手。因为李荣融主任在企业工作过20年，他对如何管理好企业有非常深刻的心得。所以，他在担任国资委主任期间，一个重要的管理手段就是在中央企业里面推行标杆管理。李荣融主任要求下属的每一个企业，都必须要寻找一个或几个可以对比的标杆，可以学习的榜样。如果下属企业处于国内一般水平，他要求这些一般水平的企业找一个国内最好的企业做对标企业，无论是国有的，还是民营的；而如果下属企业已经处于国内最好水平了，他就要为这些企业找国际水平来对标。

李荣融主任有一句非常形象的话。他说：当下属企业没有对标企业的时候，是我睡不着觉，我每天都在想如何有效地管理它们，提升它们的业绩。而当这些企业都有了各自对标的企业之后，睡不着觉的就是它们了。它们睡不着觉之后，就会想着如何追赶标杆企业，就想着如何把要赶超的指标再细化，把管理工作做得更加深入。而国资委就可以关注一些全局性的、战略性的事情了。李荣融主任上台的时候，国务院国资委直接监管的进入世界500强的中央企业只有3家，而当他2010年离任的时候，这个数字已经接近了50家。

从前面的课程内容中，你应该能够看出我对战略管理方法，对战略地图，对这些逻辑性非常强的管理工具，是非常喜爱的。但是，对于不少管理能力先天条件不是特别好的企业，我其实不建议它们一定要使用那些比较复杂的管理工具。相反，我倒建议他们使用“标杆管理”这种比较简单的管理方法。

你还记得以前我说过老虎来了的那个笑话吗？其实你在竞争中不需要跑过老虎，你只需要跑过你旁边那位兄弟，你就胜利了。这就是典型的标杆管理思想。所以，我觉得标杆管理适用于任何规模、任何管理水平的企业，特别是那些没有办法制定清晰战略目标的企业。

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下面，我给你一个标杆管理的大逻辑。很多标杆学习的成功经验是这样的。他们首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验。一般的做法是：建立一个标杆学习的小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，然后来比较造成差距的原因。这里面有一个关键的一步是分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。

从这个逻辑中，我们可以看到，标杆管理不仅仅是对于企业有用，对于个人的发展、个人的成长也是有用的。新年伊始，如果你是一个管理者，听到这一讲的课，你也许需要考虑一下如何给自己的企业找一个对标企业，比如你的竞争对手。而如果你还不是个管理者，你是不是可以找一个成功者进行个人行为的对标呢？这是课后，我建议你进行思考的内容。

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最后要和你分享的一点是：标杆管理，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落。

比如，往高了说，标杆管理可以是在企业战略层面上的对标。当一家企业没有能力来判断外部环境的变化，你也不知道市场和技术的发展方向在哪里，这个时候该怎么办？你就可以观察竞争对手的动向，然后，可以在业务模式、竞争策略等层面上进行标杆管理，紧紧盯住标杆企业，它往哪里去，我就往哪里跟。然后，在产品和服务的交付、质量，以及客户满意度等细节上通过与标杆企业对标，寻求超越对手的机会。

可以说，企业虽然不能进行前面所讲的那种比较规范的战略管理，但是通过对标这种间接的方式，就有可能在方向不明的情况下，避免出现战略性失误。

当然，往低了说，标杆管理还可以针对业务工作中的某个特定环节，或者一系列环节进行对标，最后的结果也可能只是借鉴了一个好点子，实现了一个小的流程改善，但这也是非常有益的。所以，标杆管理是一种可大可小、可高可低、适用性非常广的管理工具。

更加有意义的是，一旦标杆管理的工作方法在一家企业里面深入人心了，它就可以产生游击队式的效果，可能会让创造力遍地开花。比如，1991年，当强生公司刚开始学习标杆管理的时候，下属机构的运用率还不到5%，而且还要较大程度地依赖咨询公司。而一年之后，公司里面就有60多个团队在开展积极有效的标杆管理工作。然后，通过有效的培训和经验交流，强生后来在更广的范围里面应用了标杆管理的方法，取得了很好的管理效果。

### 💡 精华要点
- 1.标杆管理：以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
- 2.企业的标杆管理步骤：首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验，注意，建立标杆学习小组很重要。
- 3.标杆管理同样适用于个人管理。

> 宁向东
> 我们继续通过致敬管理学大师，来复习前面的内容。

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