## 166讲：计划与变化 | 四步法看危机

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前面讲的战略研究和计划管理，有点像游泳池里的把戏。而真实的商业运行，则是在大江大海之中行船，会遇到很多突如其来的情况，受到复杂的外部因素影响。我们大家常说一句话：计划赶不上变化。所以，这一周就讲如何应对变化。不能有效地应对变化，企业就会陷入危机。这一讲，我们先讲讲企业危机的逻辑。

所有的危机，最初都有某种征兆，所以，第一步就是要识别这些危机的征兆。商业危机，从来都不是不打招呼就来的，而是会有某种事先的征兆。但问题是，危机的当事人是不是能够识别这些征兆，并且将危机控制在萌芽之中。

在危机管理的过程中，所考验的、很重要的一种个人能力，就是一个人的推断力、变通力和决断力。比如，当你出门之后看到天空乌云密布的时候，你可能马上会推断出今天有雨，这时，你可能返回去取一把雨伞，但你在预想到会下雨的同时，也会预想到会降温，再多带一件衣服呢？这就是一种推断力。当你有了这样一个下雨和降温的推断之后，你是不是会选择开车，或者不是自己开车、而是乘坐地铁呢？我们都遇到过类似的情况，这时候，都需要一种决断力。

这只是生活中的例子。在企业经营中，因为无法对某些重要的影响因素进行推断而招致危机的例子不胜枚举。比如，我们前一段时间刚刚提到的柯达胶卷。因为识别到危机到来，而果断采取变革的成功的相关案例，也比较多。比如我们以后要讲到的IBM，明明是一家硬件制造商，却不知不觉转了型，成为了解决方案的提供商。

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第二步，是要区分那些变化的性质。有哲人说过：人不可能踏进同一条河流，所以，变化是永恒的。但是，管理者一定要知道，每次发生的变化，每天所遇到的那些新情况，到底是一般的例外情况，还是一次大危机的降临。如果是一家成熟的企业，应该时刻有危机意识，应该能够识别那些不正常的环境变化，以及内部那些不正常的情况。

2007年，美国金融危机之后，我曾经很认真地研究过几家美国投资银行的兴衰过程。以贝尔斯登公司为例。它从1983年就开始玩“抵押担保债券”，这个东西就是后来引发美国次贷危机的主要金融产品。对于贝尔斯登，通过这个业务的高杠杆，获取了超额的财富，既获得了超高的收益率，也有着超高的股本回报率。但是，它也有着巨大的风险敞口。

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我对金融是外行，但毕竟在商学院做了这么多年，耳濡目染也对这个行当有了不少认识。我同意一种说法，金融就是少数最聪明的人玩出来的把戏，它的利益就来自于那些渴望挣钱，但到最后也弄不懂的人。所以，对那些聪明人来说，及时收手，玩火、又不点着火，更不能把自己烧进去，就是这个行业从业的核心。

贝尔斯登就没有审时度势，及时收手。按照贝尔斯登老董事长的回忆，在2005年的时候，美国的房地产泡沫刚开始出现崩盘的迹象，他们就应该撤了。但是，由于管理层矛盾重重，没有人意识到这是一个拐点时刻，也没有人意识到这就是它走向不归路的起点。所以，他们没有收手，没有转向，甚至后来一个错误连着一个错误，不断向市场传递错误的信息，引发了更大的恐慌。终于，这家拥有80年历史，美国投资银行业最赚钱的公司，竟在3个月之中股价从173块钱跌到最后的2块钱，最终由摩根大通接盘。

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这就引发出第三个问题，必须要杜绝危机管理的“过度自信”。有一位很著名的咨询专家叫芬克（Steven Fink），他曾经在调查中发现，500强公司中大约90%的CEO都认为危机是不可避免的，就像人会死亡，到期必须纳税一样，是一个必然会发生的过程。但是，几乎每一位CEO都认为自己可以解决即将到来的各种问题。他们自信满满，相信自己总可以见招拆招。按照芬克的调查，只有一半的CEO会对危机有所准备，制订危机管理计划。

最近十年，变动最剧烈的行业之一，是游戏行业。从最早的任天堂，到索尼的PlayStation，再到今天的王者荣耀，游戏的形态从硬件到软件，从内容到形式，都发生了非常大的变化。每一次浪潮，实际上都是一次洗牌，都有一批公司遭遇危机。十年前，任天堂推出Wii，通过扩大游戏人口，重新定义游戏的概念，让任天堂重新回到游戏业的领头位置。但Wii之后的新品没能及时跟上，直到最近，任天堂才杀了回来。

在我研究这个行业的发展历程中，有一位日本企业家的话我多年来一直记忆犹新，我分享给你。他的话翻译成中文，大概的意思就是：任何事情的发展都有一个极限，所以，要不断对于极限有所警觉，一旦发现不妙，就要转身重新出发。也正是在这个意义上，要懂得果断地转身。这也就是为什么很多企业要走多元化道路的原因。课后，你可以复习一下我讲过的关于“公司战略”和多元化之必要性的那一课。

前几天，我看到一个关于独角兽的排名榜单。独角兽，就是目前估值超过10亿美金的新兴公司。成为独角兽，是今天中国很多创业者孜孜以求的目标。看这份榜单的时候，我的直觉告诉我，虽然两年之后，我不知道谁一定不在这个榜单之中，但是，一定会有相当一些公司从这个榜单中掉队。

两年前，我曾经有一次在我的研究生课堂上点评一位中国顶级企业家。我记得当时的原话就是，五年之内，此人和公司如果还在那个位置上，就没有天理。我现在依稀记得当时在场的几十位研究生震惊的神色。结果没到两年，这家公司已然元气大伤。我为什么敢作那样的预测，而且是在清华的课堂上，就是我从直接场合和间接渠道，都感到这位企业家已经开始讲胡话了。

其实，很多人之所以出问题就是因为他们头脑中有一个根深蒂固的逻辑，就是假定历史会重演，而他们的成功方程式会再次让他们顺风顺水。殊不知，环境已经在变化了，而且还不是一般的变化，是一场大变化。你的船已经开出了黄浦江，开出了长江，你已经进入了太平洋。而你依然沉浸在从黄浦江驶入长江的喜悦之中，你就无法看到太平洋潜在的滔天巨浪。你就不可能进行必要的危机意识和准备。

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第四步，也是最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。

以前，我曾经提到过强生处理“泰诺”吃死人的案例。上世纪80年代，有一批泰诺胶囊曾经受到氰化物的污染，所以，在芝加哥地区出现了一连串吃死人的案例。强生公司当时的CEO伯克认为，必须要采取非常果断的措施，而且力度要大，才有可能有效地处理危机，保住公司的百年声誉。

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强生果断地实行了快速回收的手段，大篇幅地在报纸、广播电台和电视台打广告，将价值3100万美元的产品从遍布美国全境的商店里召回。强生不仅将商店还没有卖出去的泰诺回收，而且已经卖到了美国千家万户的药架上的泰诺，强生公司也要召回。只要客户想退货，强生都无条件收回。

然后，强生重新设计了包装，推出安全的“新泰诺”。3个月之后，新泰诺的市场占有率恢复到了危机发生之前的95%。这一系列操作不是没有成本，它花费了强生超过1亿美金的费用。不过，虽然花费了巨资，伯克说：与强生的品牌声誉相比，这点钱是值得的。

这个案例讲到这里，并不是它最精彩的地方。强生案例最令人叹服的地方，就是在它处理危机的过程中，它发现了“危机”中的“机会”。强生告诉世人，它之所以这样处理事情，是秉持了强生的立身之本：它的“价值观”，英文叫“Credo”。

强生的Credo，我放在下面了。由于这次危机处理，强生的价值观已经成为了一种记忆、一种品牌印记、一种信任。事后回想，如果强生有意去建立这种信任，如果通过广告的形式，用1亿美元的广告费单独去做，应该是建立不起来的。某种意义上，强生是利用这次危机，花了小钱，办了大事。

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讲到这里，反观中国的很多企业，却完全缺少这样的智慧。很多时候，总是在危机处理时创造更大的危机，更大的信任危机。还记得“不管你相信不相信，反正我是信了”这样的名人名言吗？我觉得，这些名言会流传很多年，对于社会贻害无穷。

因为工作的关系，我这些年经历了不少“危机公关”和“传媒处理”的课程。你可能不知道，在我的经历中，有些专门给新闻发言人讲媒体公关的讲师，学员的打分是特别高的。而我总觉得，是一种悲哀。因为与公众的沟通技巧，固然是一种学问，但是，如果心术不正，编造一个谎言的代价，是后面要用一系列谎言来掩盖。而这些谎言，骗得了一时，骗不了一世，大家都这样做，就会形成一种系统性危机。

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课后，请你盘点一下，身边的工作和生活中有什么与你的计划和设想不一样的东西，这些东西的背后，潜藏着什么危机吗？

### 💡 精华要点
- 处理危机的四步逻辑：
- 1.识别危机的征兆；
- 2.识别不正常的环境变化，以及内部不正常的情况。
- 3.杜绝危机管理的“过度自信”；
- 4.在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。

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