## 复盘 | 没计划性就没有前途

这一个模块我们讲的都是计划。当一个企业确立了战略发展的基本方向之后，有效地制订计划，是保证战略实施的必要手段。之前的课，我讲了我对微软的“计划经济”的看法。不过，这并不是说，企业小的时候，就不重要了。小的时候，企业依然要有明确清晰的计划。只不过那个计划，应该在主要领导人的头脑中，而在整个组织中，最重要的是应变的能力。

我们的听众中，有不少是小企业的重要负责人，也有很多创业者。在小企业里，完全没有计划，和企业领导人有自己的盘算，可以按部就班地去指挥公司的发展和应变，是两回事。没有计划性的企业，永远是没有前途的企业。

在大型企业里面，计划是一个重要工作。计划可以分成长期计划、年度计划、月度计划。大公司做一个好的年度计划，通常需要花几个月的时间。大公司的计划一般是滚动的。

通过计划过程，企业一般要解决三个问题：

计划编制的核心，是要通过恰当的预测，获得可行的目标值，这是一个很专门的学问。我们接下来的课，就讲这个问题。我们上一个模块讲了战略，但战略的落地和执行，我们没有讲。关于战略执行，有很多的理论，很多学者的学说，很多不同的见解。我最喜欢的是卡普兰教授和诺顿的基于平衡计分卡和战略地图的相关内容。我在之后的五讲，会和你分享我学习这个工具的体会，希望能够对你有所帮助。

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另外，我讲了黎明点和天亮点，也就是现金平衡和盈亏平衡的时候，提到了“单位边际贡献”，有同学问我，一定要知道“单位边际贡献”吗？我现在告诉你，一定要知道。单位边际贡献，就是售价减去单位变动成本。知道这个，你就能够知道每一款产品能挣多少。每一个顾客，能让你挣多少。

当你的时间有限的时候，一定要把时间投入到最能够带来边际贡献的客户和产品身上。比如，马上要下班了。假定你只能服务一个客户，但此时却有两个客户，你服务谁？肯定是单位边际贡献比较大的那个客户。为什么？因为你的时间有限，单位边际贡献大的那个客户让你的收益更好，同时，时间回报率也更高。

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来自：雪域

看了今天的七行表格图，终于明白了为什么有些企业过着小富即安的日子，而有一些企业却能大刀阔斧地不断锐意进取，让企业不断发展的原因所在。因为前者的注意力仅仅停留在前三、四项上，而后者则一项都不落地把这七项都落到实处。特别是后面的投资计划，融资计划和变革计划，才是企业不断发展壮大的动力来源。这也印证了一句话，“注意力放在哪里，收获就在哪里”。

来自：Emma515

今天听广播，一名小学教师说，一次课上他让同学们谈谈自己的愿望。其中一位同学说长大后要开个粮油铺，老师和同学们听到了都哈哈大笑。过了几个月学校春游，老师、同学们口渴了，买了饮料喝。老师刚喝完，这位同学就向老师要空塑料瓶，得到瓶子后用熟练的脚法快速踩扁放进袋子里。老师问他原因，他答：他一直在这么做，这是他开粮油店的本金！今天的课瞬间让我想起了这个故事。每天晚上下班时回想自己今天做了些什么，有时竟感觉想不起来有啥特别的，看来还是计划不明确，更谈不上执行，以后必须根据目标分解成每天的计划，检验实施结果。

来自：行动恋：

相同行业、同等规模的企业之间，每个企业的战略不同，三个轮子也会有差别。在销售额相同的情况下，有的企业回款快，应收账款低，就会有更多现金流，企业资金周转速度快，资产利用率就高，股东回报率就高。有的企业回款慢，应收账款多，可能会出现现金轮断裂，危及企业正常运转。在利润相同的情况下，有的企业重视股东权益，会及时分红，这样股东回报高，但企业的可持续性发展方面有可能考虑得不够周全。有的企业重视对研发的投入，这样短时间内会增加成本、降低股东回报，但却创造了更具潜力的增长空间。有的企业会通过降低销售价格以增加销售额，通过“薄利多销”保证企业经营利润，而有的企业会通过增加产品的附加价值提高销售价格，通过“差异化战略”以增加利润率，从而保证企业经营利润。

总而言之，即便是同行业、同等规模的企业之间，如果战略方向不同，它们的三轮状态也会千差万别。有的轮子会转得流畅，有的会转得生硬，甚至有的会因为某个轮子断裂而倾覆。因而，管理者需要时时对自己的经营计划进行判断，及时识别运营风险，让三个轮子同步运转。

来自：闫正川

对宁老师文中的一点提出不同意见，单位售价一定要略高于单位变动成本，企业运营才不会亏现金，因为现金是需要周转速度的。宁老师说的应该是一种理想状态下的经营状况。

来自：Tony to ni

实体店开网店，乍一听上去，肯定是个好选择。为什么？因为等于增加了一个流量渠道，而固定成本已经在线下得到分摊了。但是，如果在线下，实际上是亏损的，收支不平衡，甚至没到黎明点。而线上获客成本相对较低的话，那还不如关了实体店，只开网店，这样固定成本会大幅下降。而线下如果天亮了，开始盈利，这个时候你开网店，会发现线上流量成本很高。

作为后来进入者，你把精力放在线下，想办法提高坪效，这可能是个更好的选择。现在热烈讨论的新零售，其实就是对于线上线下融合的一种探索。小米靠极高的坪效，做到了线上线下同价，线下也能打平，甚至微盈利。盒马鲜生则是鼓励你在线上下单，虽然它线下的流量也不错，但是，侯毅则主动引流到线上，让线上销售＞线下。这个逻辑在于，线上能产生更高的复购率。由于线上购物增速的放缓，现在包括小米、京东和阿里，都在回归线下，探索线上线下的融合。但是这种回归，是通过技术对供应链整合，大数据选品，客户精准画像下的，更高效的回归。

来自：lily

我认为，这些非财务指标，本质上，最终也是财务指标，只是更多地与未来的财务指标相关。比如，客户满意度，体验超差，以后将不再与企业交易，影响的是企业未来的收入，而现在更关注客户满意度，是为了促成未来交易。一锤子买卖中，不期待下次交易，客户是很难有好体验的，这也是有些景点宰客的原因。如果一味地去关注非财务指标，而忽略了非财务指标背后的财务效益，企业也会得不偿失，难以存活和发展。

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