## 078讲：同理心 | 最重要的指导术

欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天，我们讨论的话题是：有效指导他人、指导下属的前提是什么？

这是一个非常重要的话题。很多领导，特别有诚意地去指导下属，但他们失败了。不是他们说的东西不对，而是他们说的东西，从最开始就没有让别人听进去。根子在哪里？在于他们没有“同理心”意识，他们没有融入他人的情境，没有建立起有效沟通和有效指导的平台。

长期以来，我们都讲“严师出高徒”，这是中国文化，也是中国教育中的一个重要概念。我至今都信奉这一点。但是，我们也要反思：什么是严师出高徒的情境？

首先，高徒是少数，经过严师，最后出来的是极少数的高徒。多数人都是要被淘汰的。其次，严师一定要有独一无二的绝招，徒弟吃尽苦中苦，最后要有盼头，最后要学到的，一定是绝世武功，而不是生活里的一个普通技能。如果为了一个技能，吃那么多苦，估计大家都要跑掉了。所以，虽然我信奉“严师出高徒”这样的观念，但是，作为一个教育者，我也认为今天的环境已经变了，教育更多的是一种技能的教育。再加上现在处于一个信息充裕的时代，一味讲求严格，恐怕会适得其反。

我觉得，对于普通人的教育， 尤其是职场里上级对下级的指导工作，请你记得：除了有“严格”的一面，还要有“迎合”的一面 。这就需要你了解今天讲的重头概念：“同理心”意识。

---

“同理心”这个词，从产生到现在，将近一百年了。这个词的产生据说最初就是为了区别于“同情”这个词。同情，是一种主观上对他人的情感。比如，看到别人生病，自己感觉到很悲伤，因为悲伤愿意给别人一点帮助，比如给点钱，或者帮助别人找好的医生。但是，同情还不是“感同身受”。

你发过高烧吧？浑身酸痛，甚至会浑身痛得夜不能寐。你有了这个体验，下一次再看到别人发高烧，你就有可能融入到别人的情境中。你不仅看到他的体温是39度，你还能想到他的身体会痛。你想着他的痛，想着想着可能自己的身体也似乎会隐隐地痛，这就是“感同身受”。这个时候，你整个人所产生的情感就不仅仅是“同情”，而会生发出一种同理心。

是不是每个人都会产生同理心？要回答这个问题很难。因为有些学者至今还坚信，产生同理心，是某些人才具备的一种能力，并不是人人都有的，所以，它是一种人类的特质。是不是特质，我说不清楚，我们也没有必要在这个层面上纠缠。

我今天想和你分享的是： 你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识。

产生“同理心”意识不容易。我举两个自己的亲身经历来告诉你。

我年轻的时候，中午从来都是不午休的，我不能理解为什么那些年长一点的教授中午还要睡个午觉。我那个时候经常泡在国家图书馆，中午困了，就是用冷水洗个脸，熬过了下午两点，就又精神了。所以，那个时候绝对不能理解那些中午需要休息，下午迟迟才来办公室上班的人。直到自己年纪慢慢变大了，才知道人的精力是有限的，才会开始有同理心意识。我自己下午坐在那里听课，很自然也会打瞌睡。所以，我现在如果是下午给经理人上课，最开始的课，音量都会轻一点，有人到后排去趴一下，我也觉得没什么大不了的。

还有一个例子，也是我终身难忘的，而且因为无法道歉，一直觉得特别遗憾。由于我自己很早就评上了高级职称，加上在那个年代里，矬子里拔将军，我的英文算好的。所以，有一年评中级职称的英文考试是由我来主持的，就是考阅读。有一位老师，年纪比我大很多，属于被“四人帮”耽误的一批。人家好不容易评个中级职称，专业能力没得说，但就是英文不好。这绝对不能怪她，一是她读书的时代，不太要求英文，而且最关键的，她的工作也用不太着英文。结果我对人家要求特别严格，把人家一顿折磨。那时年轻不懂事，觉得自己是严格要求，但实际上是属于不近人情，根子上就是缺少“同理心”意识。

通过这样两个例子，你就会知道产生“同理心”意识，不是太容易。可是，有没有“同理心”意识，在跟他人沟通，指导下属的时候，会产生完全不同的结果。作为指导者，有“同理心”意识，你就会试着让自己融入被指导者的情境，从对方的视角去看待问题、看待世界，才有可能切实地感受到下属的困境，以及找到可能的突破方向。你的指导工作，可能因此达到更加精准、更加到位的效果。

说得好笑一点，在你指导他的那一刻，就好像你的灵魂附在了他的身体上。而把灵魂附在组织成员的身体上，这就是领导的最高境界。

那么，具体应该怎样应用同理心意识来指导下属呢？

第一步 ，是要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。很多领导者，在心里是很希望培养下属的，他们在内心是很羡慕那些有一大群追随者的领导的。但在另一方面，在行动上，他们表现出来的是不愿意花时间去培养人，或者不会培养人，比如，不会倾听。

我觉得，要成为一个好的领导者， 要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来 。如果没有这一步，同理心意识，是没有办法建立起来的。

学会倾听，是走出自我的第一步。而学会倾听的第一步，就是耐心地听下属把话说完。你下次，试着做一件事，就是努力让下属表达，不插话，不打断，鼓励他继续讲，首先你试着看看你可以坚持多长时间，其次，你再看看下属可以讲多长时间。在这个过程中，你可以试着判断一下，这是不是一个逻辑混乱、只知道把原因向别人身上推的人；或者，这是不是一个只需要发泄一下，发泄完了，回去继续努力的人；或者，他发泄之后，还是需要你的指导。

第二步 ，在听下属发泄的过程中，你试着把对方看透。什么叫把对方看透？就是把自己看成一个大人，把对方看成一个孩子。我有一位老师，是个精通领导之道的高手。在我读大学的时候，他曾经对我讲过一番话，可惜我当时没有阅历，没有听懂。他说：“当一个人来找你谈话的时候，他一定是有事要求助于你，他一定有他的目的。你要让他先说，他说的过程中，你要做的事情就是猜出他讲一大堆话的真正目的，你不要被他的话的表象所左右。你是不是一个聪明人，其实就看你多久能够猜到他的真正目的。如果你猜到了，你就在那里等他，图穷总会匕首现。”

这番话，我当时没懂，但慢慢长大，就逐渐有点懂了。今天，我把这段话分享给你。

所以，当你指导下属，听下属讲话的时候，你要能够听出来，他究竟是要：a 抱怨；b 无可奈何，不知所措；c 求助；d 寻求根本性的解决办法。每一种情形下，你对他的指导方式都是不同的。有的时候，你只需要给他鼓励和信任，就够了；而另外一些时候，你可能真的需要给他以援手。

第三步 ，应用今天所讲的“同理心”意识，快速切入下属的情境。在他叙述之后，你要学会帮他清理问题，分析问题，找出可能的努力方向。请记得，这个时候，要格外注意思考一个问题——“他为什么……”比如，他为什么这样说？他为什么这样看问题？他为什么准备采用这样的办法？

学会问自己：“他为什么……”有助于你从根本上了解一个人，有助于你产生出针对不同下属的、差异化的“同理心”意识，从而融入每一个下属的情境。切忌简单地用自己的经验，以不变的套路，对付所有人的问题。

第四步 ，告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少在目前肯定是不如你的，所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，或者让他用自己无法把控的方法做事情。有时我甚至建议你还要反问自己，假如你在他的处境下，你出的那些主意是不是可实现的？比如，你做事的速度是他的十倍，而你期望他做一件事和你做得一样快，这是合理的要求吗？更可怕的是，有些领导甚至会建议下属用他自己都无法完成的进度来完成工作，这是不合理的。

今天我们重点讲了同理心意识这个概念，讲了指导下属的前提是建立“同理心”意识，以及基于同理心意识指导下属的方法，供你参考。

---

今天的课后，我给你留一个思考题：有一个经理人曾经对我说过，建立同理心意识太累了，我就是建立一个标准，你适应得了我的标准，你就来，适应不了，你就走。你觉得这个话，是不是也有道理呢？

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201709/26/201709262205068520033596.jpg)

---

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201709/27/201709270219513075134802.jpg)
