## 第27封导学信（2023更新）：日企系列 ｜ 帝国饭店为什么要拼死保持品质？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第27封信。接下来的两封信，我想讲一下经济危机中的两家日本酒店。一家是帝国饭店，一家是东横INN。这两家企业的经营路线完全不同，但它们都有一个共同的特征，就是都遵循了基本的规律来求生存、求发展。

有人经常会问，经济低谷了，形势转弱了，我该怎么经营？产品的性能是不是要降低一些？这两封信，我们就解决这个问题。

其实无论外部的情况怎么变，基本的规律和经济法则都没有变。只不过这些逻辑和经营法则的应用环境发生了变化。

还记得前面第21封信中，我用利润等于收入减成本，来讲七种力量的那个图示吗？那就是在任何环境下都可以作为公式，可以作为思考基准的东西。我建议你遇到事情，用那个逻辑来做分析。下面，我就试着用帝国饭店和东横INN两个案例来分享一下，面对经济危机的时候，究竟应该怎么思考打法和选择。

这封信先说帝国饭店。

东京帝国饭店应该是全日本最奢华、最昂贵的酒店。记得我有一次去日本，在东京和朋友聊起这家酒店。朋友跟我说，酒店太贵了，一个商务套房要15000元人民币。然后接着感叹说，某某某上次来就住在这里，一开房就是一个月。这家伙真有钱，每天没有多少时间在酒店，还经常到外地去。人走了，这边的房间根本不退。

某某某不是什么了不起的人物，是我们共同认识的一个人，是个实实在在的暴发户，钱来的很快。我看着朋友羡慕嫉妒恨的表情，觉得如果把帝国饭店的客人都说成是暴发户，未免过于苛刻。但我们也要知道，选择住在这种酒店的客人，确实很多都是收入来的比较多、比较快的人。他们的行为在多数情况下都是具有刚性的。

毫无疑问，在经济低谷时期，依然日进斗金、大手大脚消费的人数会下降，所以从帝国饭店的客人基数上看，总量肯定是在减少的。这也是为什么即使这样的顶级酒店，也会把客房拿出来放在旅行网上，降价接受预订的原因。

不过你要知道，对于像帝国饭店这样的顶级品牌，即使房价大幅降低，服务却丝毫不能差。我们看到，在经济衰退的二十多年里，帝国饭店依然保持着非常差异化的各种服务。比如说门童的白手套依然要30分钟换一次，酒店的鲜花依然定时更换、打理，接线生的面前依然要摆放一面镜子，以便让自己在接电话的时候面带笑容。总之，过去经济景气时，花大价钱保持的那些酒店特色，在经济危机时绝对不能减少，减少就会影响你的口碑。

高级酒店的客人，大约是以下几种人。除了前面说的钱来得快、不太在乎钱的人，还有就是高级别的商务人士、对生活特别讲究、特别在意细节的成功人士，或者是含着金钥匙出生的人。这些人选择价格奇高的酒店，并不仅仅是为了显示自己身份的高级，很多也确实是在意酒店服务的品质。

在高级酒店的价格中，作为一个临时住所的功能部分其实并没有多少。只要是一线品牌的酒店，在这方面都大差不差。但一线中的一线，之所以在很昂贵的价格之上还能再有溢价，主要因为有超乎寻常的服务，服务的方式和品质，是靠多年的努力逐渐累积出来的。

比如在帝国饭店，酒店保洁员清理房间、重新检查客房状态的程序就有100多个小要点。客人扔在床头的纸张会保留24小时以上，才会被当成垃圾处理。主要是担心客人记下了什么重要的信息，当时没有注意保存，回头又来找。另外，酒店大堂、餐厅、电梯里面的花，都会在夜间及时打理，所以客人每天看到的都是最漂亮的鲜花，而且是在最好的状态下开放的样子。

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经济处于低谷，大阪帝国酒店的业绩比东京的店差很多。所以我那天起的很早，就是想看看在这种情况下，服务是不是变差了。说老实话，我很震惊。我是六点钟下楼的，酒店大堂空无一人，酒店外面的河边也没有行人，但花卉等都已经更换和打理完毕了，鲜花静静地开着，非常漂亮。

一个酒店声誉的形成很不容易，但毁坏它，可能用不了多久。帝国饭店是靠声誉吃饭的，员工小心谨慎地维护这些细节，我觉得很了不起。

维护声誉靠什么，无他，就是花钱。设施的及时更换需要花钱，保持高水准的服务需要花钱，甚至保留有经验的员工也需要花钱。这些钱花出去了，在经济不景气的时候，对提升价格没有任何帮助，顶多保持你的价格不降低。前面讲过，差异化和品牌力直接与价格相关联。

我反复强调，品牌力不是一般的品牌认知，而是切实支撑价格的力量。品牌力在好年景里可以让你定高价，在坏年景里可以支撑你的价格。虽然坏年景的价格不会像好年景里那么高，但相比之下还是高的。在坏年景里，最大的挑战就是你同比来看，净利润可能一降再降。这种情况下，你是花钱维持原来的水准，还是改弦更张，开始想着节省开支？

管理学上有一种说法，叫“要在客户看不见的地方，节省开支，同时提高作业效率；而在客户看得见的地方，提高客户满意度”。这话初听好像很有道理。但准确辨别经营活动中看得见和看不见的关系，其实不容易。有些时候，你在所谓看不见的地方，节约做的过分了，钱省了，客人也能敏锐地发现变味了，他的心理会发生隐隐的变化。

这就是所谓品牌消融。最可怕的是，这个消融客户知道，经营者自己不知道，而且还自鸣得意，不知道这些做法都是在为企业挖坑。对于超级品牌来说，客户的忠诚才是至关重要的。

讲一个我的亲身经历。有一次，我乘飞机旅行。公务舱里只有三位旅客，我坐在最前排。飞机开始供应餐食的时候，乘务长先问我，要牛肉饭、鱼肉饭，还是鸡肉饭。我选了鱼肉饭。乘务长又问第二位旅客，要牛肉饭、鱼肉饭，还是鸡肉饭，第二位客人选了鸡肉饭。问题来了。乘务长走到第三位客人那里，说：“我们有三种饭，牛肉饭、鱼肉饭、鸡肉饭，您要哪一种？”客人说：“我要鱼肉饭。”乘务长说：“不好意思，鱼肉饭没有了。”那位旅客又说：“我要鸡肉饭。”乘务长说：“鸡肉饭也没有了。”客人很生气地说：“那你还有什么饭？”乘务长说：“我们有牛肉饭。”

我在旁边听到这些对话，又好气，又好笑。乘务长这是在赌概率，三种饭，三个客人，学过一点概率知识的人都会知道她完胜的概率并不高。就好比田忌赛马。田忌属于奇胜。你要多玩几次，田忌其实没有什么胜利的机会。所以如果航空公司的配餐流程出了问题，想省不该省的钱，就相当于客户花几千块钱买的机票，而你却在十几块钱的餐食上玩这种游戏，一定会慢慢损害公司的声誉。说到底，这个钱不该省。

说回来，后面的故事更有意思。我把乘务长喊了过来，悄悄和她说，把我那份餐给第三位旅客。我万万没想到，接着出现了更严重的情况。乘务长过去对客人说：“您好，我们找到了一份鱼肉饭，一会儿给您上。”这个话说的非常不恰当，什么叫“又找到”？从哪里找的？是不是隔夜的？于是可想而知，客人又抱怨了半天。

这个第二段波折，就是乘务长太不会说话。一是情商不够，不适合做服务行业，二是随机应变的能力不够，三是不动脑筋，话该怎么说才恰当，她没有认真想过。

还有第三段波折。开饭之后，乘务长是个实在人，大约想表达自己的某种歉意，于是问客人要不要辣酱。得到肯定答复后，从柜子里拿出了乘务组吃过的半罐辣酱，递给客人，然后特别诚恳地说：“这是我们乘务组自己吃的辣酱。”

那位乘客看着半罐辣酱，一下子就愣住了。我作为一个乘客在旁边看到，大概能体会他在想什么。他迟疑了半晌，最后说：“谢谢，不用了。”从服务专业性的角度讲，如果我是那位乘务长，即使知道辣酱的卫生程度很好，也会找一个小碟子，用一次性的勺子盛出一些来，递给乘客。这叫融入客户的情境。但非常遗憾，她把乘客当成了乘务员。

我举这个例子想说的是，在服务业，在有着超级品牌的店里，一定要有一批情商超级高，同时非常有服务经验的人，分布在关键岗位上。在经济不景气的时候，这样的超级品牌店还愿不愿意继续聘用这样的员工，而且不减少他们的薪水，让他们一切如常地工作呢？另外，这些品牌店会不会在客户看不见的地方大幅削减成本，从而影响客户感受呢？这些都是企业面临的大考验。

帝国饭店就经历着这样的考验。它选择的是尽量保持原有品质。做到这一点很不容易。而帝国饭店之所以能做到这一点，在于它的开房率还能维持一个比较高的水平。帝国饭店在全日本一共有三家，东京那家是总店，也是售价最高的店，它的开房率能够维持在80%以上。

不过房价下降，总收入也是下降的。在成本费用依然保持庞大支出的策略下，酒店的净利润率并不高，只有几个点。我们下一封信要讲的东横INN，虽然不如帝国饭店那么高大上，净利润率却高很多。帝国饭店值得我们借鉴的就是它的忍耐力。我非常笃定地说，如果经济不景气持续下去，很多企业需要的就是这样的忍耐力。

当然，与东京总店相比，大阪的帝国饭店以及另外一家分店，开房率就差了很多，这也是导致帝国饭店作为一个整体，盈利不高的原因。但是因为大家共享一个品牌，要保持相同的品质，所以必须要苦苦支撑。这就给了我们一个启示，顶级酒店在经济繁荣的时候，扩张一定要慎之又慎。否则在经济低谷时，无论是你选择关店还是苦苦支撑，后面的事情都会很麻烦。

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