## 124讲：客户转化 | 聪明人就会愿意尝试

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

企业的客户管理，说起来复杂，其实也简单，就是两件事：

昨天的课，我们讨论了如何唤醒沉睡的客户，也就是第一个问题。今天，我们讨论如何增加客户，也就是第二个问题。

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企业的非客户，可以分成三种人：

第一种人，叫做企业的准非顾客。这种人离已有客户最近。你说他不是客户吧，他的消费边界离你的产品距离很近。比如说，他每天都在馄饨摊上吃早点，你就在隔壁卖面条，他虽然目前还没有到你这里来买面，但他会不会成为你的顾客呢？这一类人，就是你的准非顾客。准，在这里的意思是，他确实现在不是你的客户，是非客户，但这个非客户，又不是一点成为客户的可能性没有，他已经和你的客户标准很接近了。

第二种人，叫做拒绝型的非顾客。这种客户也许因为消费能力方面的原因，也许因为现在的产品和服务不能满足他们的要求，所以，他们对现有的产品和服务呈现出了一种拒绝的倾向。这些拒绝型的客户，固然有可能永远不会成为你的客户，但在作出这样的结论之前，他们是最值得你去研究的群体，因为一旦你为他们打开了一扇门，这些客户可能是你最大的蓝海。

第三种人，是企业从未探知的客户。比如，我的管理学课，习惯上常常被认为是讲给管理者或从事管理工作的人听的，起码是要有一定的工作经验。那么，对于完全没有职场经验的“大学生”，甚至中学生，是不是也可以学习管理学课呢？比如说，如果讲给中学生听，完全也是可以的，即使是中学生也有很多管理问题，比如时间的管理问题，自我意识和自我管理的问题。只不过讲给中学生，就要换另外一种方式，一种适合他们阅历的方式。所以，中学生学习管理课是没有问题的，但核心的问题是，我从来也没有想过如何让中学生成为我的学生。所以，中学生应该是我的管理学课的从未探知的客户。类似地，家庭主妇、退休的老年人，也有很多可以应用管理学道理的地方，他们也是我从未探知的客户。

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那么，接下来的问题就是：如何把这三类人分别转化成为我的客户呢？显然，对于不同的人，转化手段是完全不同的，当然，转化的结果也可能完全不同。不过，虽然实现成功转化的细节会不一样，但转化的核心都要基于客户的 “ 价值主张 ” 分析。

还记得上一周我讲的一个概念：客户的“价值主张”吗？我再强调一次，所有客户转化工作的基础，是把客户的价值主张想清楚、分析清楚。由于客户价值更多地是一种主观性的内容，而不是产品和服务本身所拥有的、客观性的东西，所以，企业在向客户提供产品和服务的时候，必须要深入探查客户对于产品和服务的感受是什么，你所做的是不是能够满足客户的价值主张。如果能够满足他们的价值主张，你就可以实现对于客户的转化，你就会创造超乎寻常的经营效果。

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下面，我和你分享一个公司的案例，达美乐匹萨（Domino‘s Pizza）。你可能从来都没有听过这家公司的名字，所以，我想先告诉你：这是全世界第二大生产匹萨饼的连锁餐饮集团。这个公司现在在全世界有2万多家店，年收入20多亿美金，大约150亿人民币。

达美乐匹萨创立于1960年。说起来都是故事，它的创立者莫纳汉（Monaghan）当时创立第一个店的时候，真是没指望把这家企业搞大，他就是想挣点钱，好去上大学。1965年，他把这家店的名字改成了现在的Domino，就是中文对应的多米诺骨牌的“多米诺”，没想到这家店真的就像多米诺骨牌一样发展起来了。

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达美乐匹萨，最开始卖得也一般。为什么？因为匹萨在美国，就像我们今天的盒饭一样，不容易做出名堂。我给你讲个我亲身经历的、最极端的例子。有一次，我去美国人家里吃饭，那天我们就吃了两个匹萨：匹萨No.1和匹萨No.2。家庭主妇就是揉了点从店里买来的匹萨面饼，就是那种几乎和好了的生面饼，然后在上面撒上不同味道的芝士，然后，看冰箱里有什么蔬菜、香肠，切一点铺在上面，就直接放进烤箱了。这就是美国家庭很常见的一种做饭情景。

所以，莫纳汉就想，价格和质量可能并不是客户的价值主张所在。客户之所以从外面往家里叫匹萨，可能更关心的是匹萨多长时间可以送到家。那么，多长时间是合适的呢？我觉得，这个时间的确定，是莫纳汉最牛的地方。你想，你如果自己在家里做匹萨，就算面团是在超市已经买好的，烤好了怎么也要半个小时吧。所以，莫纳汉就承诺点单的人，半个小时一定送到，否则白送。莫纳汉的店就开在密歇根大学校园旁边，你知道校园里有多少学生吗？两万多人，所以，就靠口碑，达美乐匹萨起步没多久就赚了个盆满钵满。

我经常和人家开玩笑说，公司开在什么位置，其实对于管理者的影响是不同的。你看，莫纳汉的店开在大学旁，他自己也是因为想上大学、凑学费，才开的这家店，所以，达美乐匹萨从最开始就有文化味儿，就有创新意识。我们今天看到的、广为使用的匹萨盒子，就是莫纳汉先生发明的。那种波纹状的设计，一是为了使用起来比较坚固，二是为了不容易因为蒸气把纸盒打湿，因而变形，三是还有助于保温，这种很高级的设计就特别适合外卖。

正是通过这样的办法，达美乐匹萨从最开始就把很多准非顾客转化为顾客。如果你没有时间上的承诺，很多人也许不会去点一个外卖。因为美国的超市里面有专门用来制作匹萨的面团，有加工好的芝士、香肠，等等。所以，一般人在家里只需要擀一擀面，放上东西，再烤个20分钟，就可以自己做好了。而达美乐承诺30分钟送到，价格又不是很贵，所以，很多人宁可点外卖，也不自己亲手做匹萨了。这样，达美乐就把准非顾客变成了自己的顾客。

莫纳汉有一个策略特别独到，就是他不断把自己的员工培养成特许经销商。达美乐长期以来一直花大力气进行员工培训。在70年代的时候，有一段时间达美乐几乎在倒闭的边缘，但即使在这样的情况下，莫纳汉也坚持投入大笔的资金培养和训练一线员工。达美乐的人力资源政策中，有很重要的一个职业生涯规划就是：你好好干，别看你现在是一线的员工，将来你有一天可以成为我们的经理人和特许经销商。而且这样的例子有一大把。有一个统计，达美乐特许经销商中，90%都是前员工，而且都是从最底层的员工最后升上来的。这叫让每一个人都能看到奔头。

你也许已经注意到了，从我们的课开始讲领导力和团队的时候，我就一直强调诚信正直和信任的力量，因为我坚信这个东西是会传递的，会从领导传递到员工，也会通过员工传递给客户。当领导者不能让员工看到前途和出路，员工凭什么让客户感受到消费的快乐，感受到价值主张被满足的乐趣呢？

2009年，达美乐出现了食品安全危机，网络上出现了达美乐一家厨房因为员工打架而导致匹萨受到污染的视频，这在高度重视食品安全的美国，就是个灭顶之灾。一次食品危机，一定会产生无数的“拒绝型顾客”，而拒绝的理由就是担心、不放心。达美乐的处理之道也很有意思，耐人寻味。

达美乐租了纽约时代广场上那块最著名的广告屏，就在那张屏上实时滚动播出网友的各种批评，甚至谩骂。达美乐自始至终没有作任何解释，就是请大家出主意：第一，邀请大家献计献策、用手机参与到匹萨制作的过程；第二，请大家对匹萨的口味的改善献计献策。这种危机处理的态度和方式最后取得了意想不到的效果。最初公司的销售业绩一落千丈，但很多拒绝型的客户又渐渐地转变了态度，因为公司的坦诚而重新给予公司信任。所以，当年的业绩又呈现了恢复性的增长。

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不过，2010年前后，达美乐还是陷入了成长的低谷。后来，为了彻底扭转这个局面，公司加大了科技力度和时尚因素，希望满足新时代用户的新的“价值主张”。比如，2011年开始，客户可以通过iPad定制专属于你自己的、口味独特的匹萨。2012年，公司在英国开始利用无人机送匹萨外卖。2015年，公司更是推出在匹萨车里面完成匹萨的最后加工，当车子把匹萨送到你手里的时候，就像匹萨刚出烤箱的样子，有更好的口感。就在前些天，我又听到公司应用人工智能（AI）来参与匹萨制作的消息。

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总之，达美乐的案例告诉我们，作为商家，你一定要不断把握客户的价值主张，只有这样，才能不断地发掘客户，实现对于客户的转化，无论他们先前是准非顾客，还是拒绝型的顾客。

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今天的课后，请你结合自己的工作，考虑一下哪些客户是准非客户、哪些客户是拒绝型的客户，他们拒绝的原因是什么，你明年通过什么办法可以对现状作出一点改善呢？

### 💡 精华要点
- 1.企业的非客户，可以分成三种人：准非顾客、拒绝型的非顾客、企业从未探知的客户。
- 2.作为商家，不断把握客户的价值主张，才能发掘客户，实现对客户的转化。
- 3.达美乐披萨利用各种手段满足非客户的价值主张，成功实现对客户的转化。

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