## 250讲：创新者如何对产业发起进攻

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们从另外一个角度来解读克里斯滕森的理论。虽然克里斯滕森并没有特别明确地说他的理论是专门写给那些成功企业的。但你如果读过他的几本书，你会发现：毫无疑问他是站在大企业、站在成功企业的角度来立论，来看问题的。克里斯滕森的第二本书，书名叫做《创新者的解答》，在这本书中，他的第一句话就是这样写的：本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。

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显然，克里斯滕森的书是写给那些已经在市场上领先、占据了市场支配地位的成功企业的，他希望帮助这些已经成功的企业应对“破坏性创新”的进攻。一句话，他从这些成功企业的角度来定位问题，来讨论如何应对所谓的“破坏性创新”。不过，我在反复研读克里斯滕森的几本书之后，我却觉得，虽然克里斯滕森的初衷是为了那些成功企业找出路，但他的理论对那些产业进攻者，对那些新事业开拓者，可能更有意义，甚至可以说，破坏性创新的理论给予创业者的启示可能会更多。

也正是在这个意义上，我总是鼓动那些创新者从反过来的角度去读这本书。坦率地说，今天这节课，就是讲给那些创业企业家们听的。当然，这也是为了暂时弥补一下我的遗憾。我这个管理课讲了一年，有很多收获，也留下了一些遗憾。其中比较大的遗憾，是内容上面不够完整，有很多内容没有讲透。比如，讲创新的内容太少。我在清华的职业，是经济管理学院创新创业与战略系的教师，但是，在我的管理课中，讨论创新创业的话题这么少，我自己总觉得有点说不过去。这些遗憾只能等到将来课程迭代的时候，再想办法解决了。

总之，今天的课，我是站在攻击者的角度讲的，我希望你利用克里斯滕森的研究，从大企业的防守之道中，学会如何找到有效进攻的攻击点。克里斯滕森最基本的观点，就是管理得非常优秀的公司，也会倒下。道理很简单，就是因为昨天我们讲的价值网络。成功的公司，都有它们各自的成功方程式，比如它们在客户服务上做得很优异，在原有的市场上做得很出色，都是这些成功方程式在起作用。

但是，这些成功方程式会固化，会把企业锁死。所以，当企业面对破坏性的技术、破坏性的商业模式，面对着由此而来的创新的时候，会变得无可奈何。克里斯滕森的理论就是试图帮助这些企业提出建议。比如，他提出要在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织，来去迎战对手。

为什么放着原来资源丰厚的成功组织不用，改用小组织单兵突进呢？克里斯滕森认为，大企业之所以取得了成功，就是因为它已经形成了某种“客户导向、利润考核、配置资源”的原则和逻辑，而这个东西作为价值网络的底层基因，已经根深蒂固，是组织的主流管理原则。也就是我讲的，企业可能已经被自己的成功方程式锁死了。因此，原有组织、它的价值网络容不下新业务团队。

具体来说，当有可能适应破坏性创新趋势的这样一个新团队形成之后，新团队的做法一定会和传统做法形成对抗，形成矛盾，形成冲击。而众多企业的管理经验已经表明，在单一企业内部，同时维持两种成本结构和两种运营模式几乎是不可能的事情。一句话，两套运作逻辑很难并行。所以，克里斯滕森建议大企业对付破坏性创新的攻击，最好在体系之外建立独立作业的团队。

但是，建立独立的运行团队，就一定可以取得成功吗？下面，我们就通过身边的一个例子来具体看看这里面的逻辑。

你现在在“得到APP”学习我的管理课，可以说是一种线上的学习，我提供的也可以说是一种线上的“课程”。请注意，这里的“课程”，我是打了引号的。打引号，就说明它还不令我满意，还有很大的改善空间。这就是为什么我决定进行课程迭代的原因。不过，不管课程的质量如何，在网上进行教学这件事，无论如何不应该是罗胖的事情，它应该是大学的事情。大学里面过去有电教，现在有在线教育部门。这些部门也都是在我们现有的线下教学体系之外的，算是独立的部门。为什么我不到那里开课呢？

坦率地讲，我最初很认真地思考过有关方面的邀请，但是，后来还是很委婉地拒绝了。道理非常简单，就是我录过线上的课程，但很不满意。因为线上课，并不是简单地把线下的课程搬到线上。媒介变了，教学的场景变了，一切都变了，原来的课堂逻辑几乎全部都不成立了。在线下，你可以很轻松地和学生讨论，随时可以提问，可以看到学生的反馈，随时根据学生的反馈来调整节奏，调整内容。

但是，人一到了线上，原来所有你熟悉的那一套就都不对了。你不仅没有办法保持线下的节奏，你还需要选择用另外一套教学逻辑来教授内容。所有新的东西，都不是传统体系中的成功方程式所能包容的东西。更坦率地说，即使是大学里面新设的部门也没用，它依然没有办法做到。所以，才轮到了罗胖。

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克里斯滕森的书，就提到了这个逻辑。这个逻辑包括两种情况：第一，就是新的产品并不对原有产品进行改善，反而是削弱了产品的性能，虽然无法替代传统市场，但对于满足特定的“边缘客户”有着更强的能力。比如，现在的“得到”课程只通过音频来传递知识，没有过多地详细解释、互动答疑，提供以前从未有过的“简化”产品； 第二，就是发掘了传统教学体系中没有关注过的新客户。

“得到”的产品够好吗？还不够。我说得有点不客气，罗胖不要生气。按照克里斯滕森的曲线，“得到”的产品大约就在图示中时点1的位置。我还坚持做了这个产品，为什么呢？就是因为我知道这是一种破坏性创新，用克里斯滕森的话说：low cost, just enough，低成本，但对于这些客户刚好够用。也就是说，比既有产品具有“便宜、方便、简单或可靠”等特色。

那么，这个时候，对于罗胖来说，下一步的努力就非常关键。就是要在图示中下一条轨道上再继续创新，争取在破坏性创新之后，再进行连续性创新。一旦后续动作都做对了，那就是对于整个行业进行重新定义了。当然，后面的路并不是一帆风顺的。

也许你也有机会做和“得到”一样的事情。你需要记住克里斯滕森提出的三个要点，以确保可以形成有效的“破坏性创新”。这也是你是否会对这个产业形成攻击的判据。

第一个要点，你要判断你正在进行的所谓创新，是不是具有破坏原有市场的潜力。克里斯滕森建议每一个攻击者问一下这样两个问题。

后面这个问题的含义是，如果技术的发展可以让很多人因此在更方便的场景下有机会使用该产品了，这项技术或产品，就具备了破坏原有市场的潜力。克里斯滕森说，以上两个问题，至少有一个问题答案是肯定的，你才可以说这个创新有颠覆行业的可能性。

第二，你的创新对于低端市场是否有效。他建议你同样问自己两个问题：

克里斯滕森说，对于以上两个问题，答案都必须是肯定的，这个创新策略才是有希望的。

第三，如果你的策略施展开来，是否可以破坏业内所有的主要先发者？如果你的策略具有破坏现有市场主要竞争者的能力，你就有很大的胜算。

这三点，被大家称为“克里斯滕森判据”。如果一个创新者，玩的是破坏性创新，就必须要能够有效地回答以上三个问题，而且答案是肯定的。

课后，就请你用课程内容，对现在的所谓知识服务企业做个判断，谈谈你的看法。

### 💡 精华要点
- 1、成功的公司，都有它们各自的成功方程式，但是随着成功方程式的固化，会把企业锁死。当企业面对破坏性的技术、破坏性的商业模式，面对着由此而来的创新的时候，会变得无可奈何。大企业需要在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织，来去迎战对手。
- 2、克里斯滕森对破坏性创新是否有效的三个判据：是不是具有破坏原有市场的潜力；你的创新对于低端市场是否有效；是否可以破坏业内所有的主要先发者。

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