## 209讲：工作特性 | 责任也能产生激励

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前天的课，我们讲了高目标可以产生激励。上一讲，我们讲了对自身的承诺可以产生激励。这一讲，我们讨论工作特性，也就是工作的性质，其实也可以产生激励。有关工作特性可以产生激励的理论，叫做“工作特性理论”，是由耶鲁的两位管理学家哈克曼和奥尔德姆共同开创的。学了这个理论，也许你会受到启发，学会通过调整工作特性，让员工自发地产生出激励。

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什么是工作特性呢？我先举一个例子。我认识的一位经理人到一家企业去做空降兵，这是一家正在没落的企业，挣扎在破产的边缘。在进入企业的前三个月，他不停地在各种场合和大家交心，在大会小会上都反复地讲他的第一份工作，讲那个已经破产了的企业。交心，是为了获得大家的信任。对于新领导人来说，没有什么事比获得下属信任更重要了。

三个月之后，交心工作基本达到目标。这时，他拿出了一张大单，向员工讲明这张大单的重要性。他说得非常清楚，如果这家企业在这个大单上面获得突破，公司就有可能摆脱原来的局面，公司会活过来；如果这张大单做得不好，这家企业将会像他第一份工作的东家一样，倒闭破产。他对员工说，我无所谓，再换一家企业。可是对于你们，就都没有了。这家企业由此找到了“拐点”，今天已经成为了一家在行业内很有影响力的公司。

这位经理人所做的，就是让所有员工都意识到“工作任务的重要性”，由此让整个组织进入到一种应激状态。他后来对我说，改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推到战场的一线。只有让每一个员工，都面对前线的杀气，他们才会停止各种扯皮，停止各种懈怠，从而在最大范围里形成内在动机，才有机会让物质激励更有效。

他还和我分享他的观念。他问我，你说国歌里面哪一句话最让人热血沸腾？我想了想，回答他：中华民族，到了最危险的时候，每个人都被迫发出最后的吼声。他说，没错。这就是最关键的两句，我每次听到这两句都会有汗毛倒竖的感觉，这就是一种应激状态。他说，调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性。

当他和我分享这些话的时候，我一方面很佩服，另外一方面也很得意。为什么呢？就是因为我这位经理人朋友侃侃而谈的经验，他觉得是绝技，其实是工作特性理论的一个应用。他自鸣得意，其实，他并不知道在1980年，就有两位管理学家已经归纳出可以改变他人激励状态的五种工作特性。这位经理人所讲的“任务重要性”，其实就是工作特性的五大方面之一。他的故事，也无非就是任务重要性的一个应用实例。

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提出工作特性理论的两位管理学家哈克曼和奥尔德姆，是师徒二人。哈克曼是老师，奥尔德姆是哈克曼的博士研究生。说起他们之间的合作，还有一段非常有趣的故事。话说这个奥尔德姆自从跟随哈克曼读博士，一直就在做着非常独立的研究，哈克曼一直没有觉得这有什么问题。而且哈克曼觉得奥尔德姆就自己感兴趣的东西做选题，自己稍加指导，很快就可以写出一份不错的博士论文，然后就可以毕业了。

但是，奥尔德姆有一天不干了。他找到导师哈克曼，说我跟你读博士两年了。咱们聊得很好，还一起去耶鲁旁边的湖里钓鱼，但是，我从来没有进入到你的研究领域。我自己干虽然也能毕业，但为什么我们不能合作干点什么呢？奥尔德姆说，反正我觉得咱们现在这个状态有什么地方不对。哈克曼说，那好吧。过几天，我和业界的朋友有一次交流，你一块来参加吧。结果没想到，就从这个合作开始，两个人后来合作提出了“工作特性理论”。

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哈克曼和奥尔德姆在1980年提出的“工作特性模型”，我放在上面了。这个模型的早期思想，来自于哈克曼的那两位来访的业界朋友。这两位业界朋友当时正在思考如何通过工作丰富化来激发员工的工作动机。工作丰富化，英文叫job enrichment，就是让员工的工作因为涉及的范围扩大而变得更加有意思，也更有激励意义。课后，我就想请你思考一下下面我要讲述的这个话题：工作丰富化和分工之间的关系。

分工，是一个非常重要的经济现象，也是一个非常重要的经济观念。毫无疑问，分工越细致，专业化程度越高，效率就越高。1776年，亚当·斯密在《国富论》这本书里，明确地提出了分工的概念。我记得亚当·斯密举的例子是制针业的例子。在没有进行分工之前，每一个工匠从最开始的环节炼铁，一直到最后的磨针尖，什么环节都干，一个人从头干到尾，最后一天生产不了几根针。但通过分工，每一个环节都有专门的人干，大家一块合作，最后生产的产量至少会增加100倍。

分工，确实可以提高效率。然而，在分工良好的一个生产体系中，工作的枯燥性确实也会增加。我们试想分工到了极致的情况，一个人有可能一直从事着某一个单调的操作。好比一个厨师，他的任务就是不停地切各种丝、各种块，从来没有炒过一盘菜，没有制作过一个成品。你觉得他会从他的工作中获得多少成就感？

也正是在这样的动因刺激下，业界很早就在思考“工作的丰富化”问题。工作的丰富化，实际上和分工是两个方向的。所以，这里面就存在着一个权衡关系。课后，就是请你思考一下这个权衡关系。

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工作特性理论，就是从“工作丰富化”这样一个概念，延伸出来的理论。这一理论的核心逻辑，就是工作的特性会影响到员工的心理状态，进而影响他们的工作态度和工作行为，再进一步影响到个人和工作的结果。这就是一种内在动机和激励的逻辑。

工作特性的核心维度一共有五个。技能的多样性，任务的完整性，任务的重要性，这三条工作特性会影响一个人对工作意义的感知。比如说，任务的完整性。一个工作如果是大家合作完成的，每个人只完成其中的一个部分，个人的成就感就比较差。这个东西是内在的，你看一个小孩子，他的天性是要自己做完一件事，小孩子是不懂合作的，也不愿意大人帮忙。但凡他能够自己主导的，都不愿意让别人插手。这是天性。

第四个维度是工作的自主性。工作的自主程度，会影响到一个人对于工作责任的感知。工作越是具有自主性，你越需要对工作过程和工作结果负责，你就越会有压力，越会考虑万一做不好，怎么交待。也正是因为这个原因，你越希望员工有内在的激励去担当责任，你越要在安排工作细节的时候，给员工足够的自由空间和适当独立决策的权力。

最后一个工作特性的维度是，工作的过程是可以让员工能够得到反馈，这也是一种工作特性。在前一周我们讲业绩反馈的时候，我们大致讲述了这个意思。应该让员工在工作过程中得到关于工作表现的、清晰的信息。这个信息，不仅仅是从上级那里得到，比如业绩反馈、业绩谈话。更重要的，其实应该在工作过程安排上，让员工有机会自己看到。

工作特性理论认为，如果一个工作在上面五个维度上都处于高水平，那很自然就可以引致出非常好的个人和工作的结果。这个理论甚至还提出了一个衡量激励水平的指数。这个指数由决定工作意义的“技能多样性、任务完整性、任务重要性”这三个因素的平均数，乘以工作自主性以及反馈程度，最终获得。这个公式的潜在含义非常有趣，就是自主性和反馈非常重要。前三个工作特性因为是平均数，对于激励还没有那么大的影响。但是，如果“自主性”和“反馈”这两个特性差了，总的激励水平一定会被打折扣。

最后，我需要特别强调，按照工作特性理论的观念，如果一个人对于自身成长的需求高，他就会特别关注工作所提供的成就感和成长导向机遇。这就要求领导者必须要注重工作特性的五个维度，力争都要处于较高水平。于是，这就引发出一个非常重要的话题：工作再设计。有关这个话题，我们明天接着讲。

### 💡 精华要点
- 1.工作的特性会影响到员工的心理状态，进而影响他们的工作态度和工作行为，再进一步影响到个人和工作的结果。这就是一种内在动机和激励的逻辑。
- 2.工作特性的五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主权和工作反馈。

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