## 084讲：管理幅度 | 一个人能管几个人

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今天，我们讨论一个非常重要的管理概念，管理幅度。这个概念的意义，就是当你作为一个管理者的时候，你必须要知道：自己可以指挥多少人，自己的下属又可以指挥多少人。 一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度” 。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念，才有可能设计出合理的组织架构，才会产生更好的组织效率。

一个人到底可以管理多少人？拿破仑说，可以管理5个人。后来很多学者的结论也大致接近，大管理学家厄威克提出了5-6个人的标准。我读大学的时候，记得教科书里面给出的数字是7个人。记得当时很多教科书都说，这是最佳的管理幅度。这个观念也形成了我最初的，关于管理幅度和管理层级的认识，就是：一个人可以管7个人；而通过7个下级管理者，你可以管理50多个人；如果再向下加一层管理者，你就可以管理将近400人。这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

后来，我知道，事情其实没有那么简单。以军队为例，连长是通过管理三个排长来管理9个班战士的。所以，一个连是三个管理层级，连是一层，排是一层，一个连有三个排，一个连长管三个排长。班是最基层的组织，一个排有三个班，一个班大约有十名战士。你看，这跟教科书的说法就有差异，并不一定是5个人，或者7个人，可能多一点，也可能少一点。

我举个例子。在辽沈战役的时候，为了实现战略目标和减少伤亡，林彪曾在东北野战军提出了著名的“三三制”打法。他根据当时部队的实际情况，又把班这个最基层的管理层级进一步拆细，提出：一个班，三个组；一个组，三个人；三个人，三角形。林彪通过这样一个口诀，为部队塑造了一个新的战斗结构，结果大大降低了伤亡率，提高了战斗效力。

所以，今天我和你分享的第一个观念，就是 管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。

为什么会是这样呢？原来，决定管理幅度的因素，除了管理者的能力之外，还要看其他的影响因素。今天我们主要讲两条。

第一条： 工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，上级管理者可以管理的下属组织或者员工的人数，就可以比较大。管理幅度就可以比较宽。

比如，我们生活中有很多的连锁店。如果你稍加留意，这些连锁店里面都有一间店长办公室。这间办公室里面一般都有一个大书架，上面摆满了操作规程和制度手册，写满了企业的各种规定。绝大多数都是店面日常问题的标准作业程序和处理程序，是企业内部常见问题的解法。当然，也有一些是企业关于各种突发问题的解决预案，比如，遇到紧急情况，应该如何处理之类。

一家成熟的连锁企业，当出现突发问题之后，店长只要根据资料提供的标准作业步骤去处理，就可以解决问题。毫无疑问，企业的这种制度规程越健全，企业的管理幅度也容易拉大，反之，管理复杂性很高、差异化很大的，就不容易增加管理幅度。这里我再多说一点，企业努力健全制度，提高标准化作业的水平，本质上是要扩大自己的管理幅度，尽量使自己的管理层级少一点。

那么，什么是管理制度呢？管理制度是怎么形成的呢？这样两个问题，没做过企业的人是常常回答不上来的。其实，在绝大多数企业的早期阶段，管理工作都是粗放的，基本没有什么制度。你比如说，就三个人创立公司，早上几点钟上班这个最基本的制度，都不一定能够遵守。因为企业的早期，都是草台班子，上班没有时间，下班也没有时间。做业务的人，甚至不打招呼，就直接走了。

但是，随着企业的业务规模不断扩大，人员增加了，业务中间有规律可循的东西也就多了。这个时候，就具备了建立制度的条件了。有些公司会找来同类公司的一些规章制度，或者买点书抄一抄，就成了自己的制度。

今天我想跟你分享的一个重要观点是： 对于一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的 。比如，一个业务应该怎样做，才能做得最好，把这个做法写下来，变成谁也不能违反的规距，就是一个制度。而且，这个制度还应该不断完善，企业发展的过程，某种意义上就是一个不断完善制度的过程。

举个例子：

国内有一家非常有名的家电连锁企业。最开始的管理制度，只有十几页，但是发展到20年的时候，管理制度有2000页厚。任何一个职员，拿着这2000页的管理制度，厚厚的几大本，都可以到任何一个地方开一个实体店。这些制度的每一条，都是从实践中总结出来的，都可以解决实际问题。

回到我们的中心话题，由于这个企业的管理规范化程度不断提高，所以它的管理幅度不断扩大。有一段时间它跑马圈地的速度非常快，但也没有任何问题，没有出现什么控制上的风险。所以，管理幅度首先和工作任务、工作结果、工作过程的规范性有关系，规范性越好，管理幅度就可以越大。

第二条： 管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。你如果学习西方人编的管理学教科书，一个很大的问题，就是他们在讨论组织问题的时候，是把人排除在外的，讲什么组织和流程，都比较忽视人的作用，因为它谈论问题的视角，是管理者，是高高在上的管理者。他们讲管5个人，或者7个人，都是从管理者的能力出发去讲的。但是，如果下属的积极性比较高，人的因素在组织中发挥一定的作用，管理幅度是可以加大的。这就是为什么我的管理课，格外强调请你注意人性，注重发挥人的主观积极性，因为人会影响到管理幅度。

从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调等等的工作量都要加大，这客观上会限制管理幅度。但是，如果管理者的影响力强，下属的追随力大，就会出现管理工作效率提升的现象，管理幅度客观上就会加大。我们有的时候会用一个词“一呼百应”，“百应”就是管理幅度大的意思。对于影响力比较弱的管理者，可能只有“一呼十应”，这就是管理幅度小。所以，管理幅度会和下属的状况有关。

我要请你记住的是：管理幅度，看上去是一个很简单的组织理论术语，但它背后的内容是很复杂的，而且受多种因素影响，差别很大。在某些情况中，一个人有时甚至不一定能够管理一个人。比如，董事会的重要任务是要帮助股东，选择并且监控高级管理团队。按照有关的研究，在一个真正发挥作用的董事会中，成员可能需要十几个人，十几个人监督管理高管层几个人，甚至极端地说，十几个人就是在管理一个人：CEO。相反，CEO却可以管理几个人或十几个人。有一些研究表明，由CEO向下， 中层管理者的管理幅度，甚至比最高层还要狭窄 。并且，同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度也是不同的。所以，管理幅度的复杂性，也就意味着组织的复杂性，我希望今天的课给你留下一个印象。

最后，我再讲讲管理层级。即使非常优秀的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。于是，当一个组织人数众多的时候，就必然会存在着管理层级。我们前两天讲了几种不同的组织类型。构成这些组织类型的关键点，是不同的管理轴线。而在每一条管理轴线上，都存在着管理幅度，以及由此而来的管理层级。管理层级多，势必会带来官僚主义，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织。

前几天，有些同学在后台留言问我：授权和分权，这两个概念有没有区别？我认为，没有什么区别。组织的权利，最开始都是保持在高层的，这时候的组织就是一个“集权”的组织。后来，为了防止决策错误和管理的低效率，就要向下边“授权”，把权利沿着不同的管理轴线分下去。于是，渐渐的，组织下层得到的权利越来越多，组织就变成了一个“分权”的组织。

今天的课，我重点介绍了管理幅度和管理层级的概念，它们是理解组织结构的核心概念，请你一定要记住。最后再强调一次，管理幅度受很多因素影响，比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。

今天的课后，请你去研究一下自己所在的组织，管理幅度和管理层级是怎样的，你能否判断出组织的合理性？

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