## 258讲：稳准的手 | 让战略变成执行力

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天的课，我们讨论一下如何让战略落地，快速成为执行力的问题，我选择的中国企业是我在课程中提到过几次的潍柴动力，对应的企业家是谭旭光和他的团队。2018年，对于潍柴动力来说，有着特别的意义。今年是潍柴动力决定自己命运的二十周年，也是习近平总书记视察潍柴十周年的纪念日。在今年的两会上，总书记在听取了谭旭光的汇报之后说：你们交出了一份沉甸甸的、靓丽的答卷。

我先给你几个数字。1998年，潍柴处于破产边缘；十年之后的2008年，潍柴的利润是二十九个亿；又过了九年，利润就超过了100亿。请你注意，这不是营业额，是净利润，而且这些利润是在以发动机为核心的主业里取得的，没有一分钱是来自于房地产领域的快钱。这一点，相当不容易。今年三月份，潍柴出品的欧Ⅵ标准的公交大巴在香港正式投入运营，我参加发车仪式的那一刻，心里不禁又想起了书桌抽屉里的粉笔头。

谭旭光这个人很神，我第一次见到他“当众训人”，吓了我一跳。那个场面也给我留下了深刻的印象，那不是训什么小员工，而是训坐在第一排的领导者，管理团队的核心成员。我当时的第一感觉就是：怎么可以这样。中国人，一般都是讲面子的，特别是对于那些封疆大吏，团队的核心成员，怎么都要留上几分面子。但是，他不是，话说得很重，而且是当着全集团一两百位核心管理者。

大家看我的简历，有一个身份是中央组织部EMT项目的责任教授。这是个什么职务呢？就是每年中组部都会在中央直接管理的企业中，选择一批干部，送到清华大学经济管理学院接受培训，为期将近三个月。我这个责任教授的任务，就是负责设计课程的结构，选择授课的教授。我们是在全国范围内选择最优秀的师资。这个课程有企业家交流的环节，2017年我请了谭董来和大家做分享。

我们的所有授课老师，在课程之后都是有学员评分的。那些学员可不是小白，都是身经百战的管理者，他们评分相当严苛。你知道谭旭光得了多少分？是满分！当天晚上，我们的工作人员发短信告诉我这个统计结果的时候，我分明能够感受到他们的那种震惊。其实，这一点也不出乎我的意料，因为潍柴的经验确实令人震撼。课间休息的时候，谭董就被大家包围了整整十五分钟。下图是我用手机拍下来的，你大约可以感受到当时的热列气氛。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201806/05/201806051428340491753781.jpg)

今天我们提起潍柴动力，在行业内、社会上大名鼎鼎，大家都应该知道。但是，1998年的潍柴，却是一家挣扎在破产边缘上的企业。在破产之际，37岁的谭旭光站了出来，成为了阻止这个企业破产的人，也成为了这个企业的新一任厂长。谭旭光严格意义上没有上过大学，18岁进厂工作，做了十年的产品技师；然后又做了10年的市场营销和国际贸易。这让他具备了两个能力。第一，他知道市场第一线的战斗，是决定成败的关键；第二，他也知道，是不是有过硬的产品力，是决定你有没有市场机会的关键。

关于潍柴动力二十年的发展史，我的朋友郑作时正在写一本传记性的纪实作品，即将在中信出版社出版，很值得期待。其中，作时会详细记述从1998开始的那一场改革，可以说是惊心动魄。然而，改革只是破冰，只是为企业的后续发展创造腾飞的机会。一个落后的国有企业最后能够在世界经济舞台上撑起一片天，还是要靠企业有好的战略，然后又能将这个战略落地。

我稍稍总结了一下。谭旭光的管理之道可以用五个词来概括：分别是“布局、投资、预算、干部、奖罚”。

第一，是布局。潍柴动力原来就是一家做柴油发动机的老国有企业。它能有今天这样的影响力，天下基本上就是这二十年打下来的。2003年，它通过收购湘火炬、扬州客车，从发动机走到了动力总成系统，通过这个杠杆，一下子在重型汽车的制造领域获得了质的跃迁。重型汽车，后来一直成为了潍柴动力的核心业务线，不断得到深化。我前面说的欧Ⅵ标准的客车，就是在这一条生产线上。潍柴动力在这个领域的水平大概达到一个什么状态了呢？据说在装备制造行业里，有一家著名的国际公司，CEO在总部办公室里挂着一张谭旭光的照片，用来时刻提醒着自己和团队。

潍柴动力布局的第二条业务线，是海上动力。2007年世界金融危机之后，它又在法国收购博杜安，学习做海上发动机；之后又收购意大利的法拉帝游艇，在深化海上发动机能力的同时，从工业设备领域再向消费类领域的业务拓展。2009年前后，潍柴动力开始布局液压制造，并用20亿欧元战略性重组有三万员工的德国凯傲集团。液压，是中国装备制造业的短板，而凯傲旗下的林德液压又是这个方面的世界级企业，所以，谭旭光下决心再往前走一步。但令人没想到的是，这一步收购后来又在美国打开了另外一片天地。限于时间，今天就不细说了。

这里面有个非常有趣的故事。收购凯傲时，凯傲的CEO，过去在博世公司当头儿。谭旭光曾经在十年前到博世求见他，希望参观交流，结果被拒绝。令他没有想到的是，谭旭光在十年时间里把潍柴动力从销售7个亿带到了1000亿。结果后来两个人成为了朋友，这哥们儿不仅把博世公司的大门打开了，还直接找潍柴动力进行业务上的深度合作。所以，想让别人尊敬你的最好方法，不是乞求，而是做出别人做不出的业绩。

第二词是，投资。投资，核心是如何决策。以并购决策为例，如果做好了，企业会获得超常规的发展。就说前面讲的收购法国博杜安公司的例子中，博杜安公司，是一家破产企业。当时就有太多人质疑，说博杜安的产品并不先进，没有收购价值，你收购它干什么？谭旭光后来说，他就问了自己，也问了大家一个问题，如果不收购博杜安，我们自己从头开始做水上动力，技术平台要做多少年？

答案是大约十年。有了这个答案，问题其实就不言自明了。收购博杜安的决策，本质上就是要不要收购一家企业，它的产品水平虽然还不够先进，但是，可以帮助你实现从零到十的跃迁，达到一个有十年积累的公司。前段时间，看到我过去的同事、北大路风教授的一篇文章，讲有关中国大飞机制造的。我特别赞同他的一个观点，就是赔钱，中国的大飞机事业也不能停。

现在大家都说大国重器，但你知道制造大国重器，并不是制造一个产品，而是搭建一个技术平台、人员平台、配套体系、供应商的平台。大国重器下马了，它可不是一个产品下马了，而是一大班人马都散了，一个制造链条都散了。散了很容易，但重新聚起来，就难了。

收购博杜安，谭旭光还有一层心思，是想用博杜安来练手。因为博杜安只有300名员工。在他看来，搞国际化一定要从小规模开始，逐渐积累经验，一下子搞一个大家伙，胃口往往吃不消。

谭旭光管理套路的后三点，可以联系在一起说：就是每年先订计划，做预算，随着潍柴动力逐渐变大，逐渐走出去，成为国内外业务各占一半的公司，这套预算管理体系越来越规范，也越来越有力量。干部的管理，就是按照目标、按照预算、按照业绩完成的情况来进行，非常简单直接。预算目标完成了，奖惩自然就有了，干部的位置也就有了；反之亦然。

比如在潍柴动力，直接由总部管理的中层干部有1000位左右，它搞了一个叫做“三加一”的考核模式。每年，排名在最后的10%，要进行三种处理：第一，进行诫勉谈话；如果不行的，下岗，做普通工作；再不行，就要考虑选择走人。所以，潍柴动力的负向激励有点像通用电气在韦尔奇时代的末尾淘汰。

与此相对，每年业绩排在前面25%的管理干部，当年都会获得物质和精神上的奖励。连续三年获得优秀的干部，直接晋级。按照谭旭光的说法，在潍柴动力，不是一个人说了算，而是由业绩说了算。在潍柴，想干事的、有能力的，只要你努力，就一定能够上得去。

### 💡 精华要点
- 1、第一，市场第一线的战斗，是决定成败的关键；第二，是不是有过硬的产品力，是决定你有没有市场机会的关键。
- 2、谭旭光的管理之道可以用五个词来概括：分别是“布局、投资、预算、干部、奖罚”。

---

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201806/05/201806051423392288843412.jpg)

*版权归得到App所有，未经许可不得转载*
