## 095讲：模块总结 | 百年组织演变

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天是组织模块的最后一节课，我们对整个模块做一个复盘。今天的复盘中，我再给你介绍两家公司，希望能够帮助你把关于组织的知识再往深了推一步。

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组织是专业化和分工的产物。任何组织的存在都是为了追求一个特定的目标，而要达到这个目标，需要一系列的行动，也就是一系列的工作任务。把相似的工作、相似的任务放在一起，就是岗位。还记得我举的“把水装杯子”的比喻吗？装杯子的时候，要遵循专业化分工的原则。也正是基于此，绝大多数的组织，都是从职能型的组织开始的。

职能型的组织强调专业化，但是，这种组织架构一搭起来，壁垒就形成了，互赖关系就会被人为割断，如果业绩考核等因素再设置不当，互赖关系被割断所带来的问题就会越来越大，这时就需要格外强调跨部门的合作与协同。我们看到在很多组织里，领导不停地呼吁要改善大家的合作与配合关系，在文化上也不断强调集体主义，大约就是因为这样的困局。

但是，我请你记住，光靠领导强调，在很多时候是没有用的，必须要进行组织结构的调整。每一种组织形式都有它的固有问题。为什么叫“固有”问题呢？就是因为只要采用这种组织形式，那些问题就客观上如影随形，你想变，除非改变组织架构，否则不容易变。这就是所谓的“屁股指挥脑袋”。比如，我在课中所讲的“销售不嫌事情大”，就是一个例子。领导讲一千遍，不如建立事业部制这一步。

所以，你要建立从“管理轴线”上去看问题的能力。事业部制、矩阵式组织，乃至我们课中没有讲的混合式组织等其它组织形式，背后所反映的都是“管理轴线”的概念。管理轴线，是这个模块的重要内容。企业在不同的发展时期，能够明确哪些管理轴线是核心的管理轴线，这件事非常重要，也是组织结构调整背后的关键支点。与管理轴线相关联的一些概念，包括管理幅度、管理层级、报告关系（一仆二主），希望你也要时常记得。

在这个模块当中，虽然我们没有怎么强调“权变”的概念，但请你记得：组织结构的设计和演变，是非常讲求权变思维的。比如，我在课中讲到组织的边界问题，本质是组织的规模问题，它是和企业的文化相关的，不同的文化环境会导致规模不同；再比如，我讲到流程再造的时候，它也需要权变思维，什么时候启动流程再造，怎样进行组织的变革，进行必要的铺垫，我们在课程中叫做“解冻”，这都是需要权变管理的。

总之，任何企业在特定的时间点上，选择了某种组织结构，都是一种权衡的结果。比如，我们讨论的利丰集团的案例，它就是一种权变的结果。在利丰的组织结构中，有专业化分工和部门内协同的平衡，也有部门分工和组织资源保证的平衡，其中涉及到了很多的平衡关系。这些平衡关系，是你理解利丰集团组织结构的关键。

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底下是一张关于戈尔（Gore-Tex）公司的组织结构示意图。在这家创立于1958年的美国公司里，产品非常丰富，为了保证组织中的弹性和灵活性，也为了保证资源利用的协同效果，这家企业采用了扁平网状结构。组织成员之间的关系，不是等级制的管理与被管理关系，而是，每个人都处于一张网状结构的节点上，大家就是合作的伙伴。所有同事的地位是相同的，不同的是每个人的工作职责不同。

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戈尔公司之所以保持这样的一个组织结构，是希望公司内部的信息流动能够更加通畅，以避免在等级结构组织中，那种一旦信息卡在某个部位就无法再通畅传播的毛病。戈尔公司的业务领导人的产生过程也是很有趣的，谁提出了生意构想，得到大家的支持，谁就可以成为一个业务部门的领导。这一点，和我们前面讲过的印度的HCL公司、利丰集团的模式，有异曲同工之妙。

也许你注意到，我在讲组织这一模块，举的例子都是比较特殊的例子。没错，这是我有意设计的，因为你太容易找到一个一般的架构了。找一本组织方面的教科书，里面会有很多标准化程度很高的组织结构。你也可以很容易找到同行业公司的组织架构。这就很容易给你一个错误的印象，以为组织架构就那几样，而且好像有标准的模式，或者有一个规范的模式。而我要打破的就是你的这种刻板的印象。

我多年来有一个体会，不一定对，和你分享。我一直觉得，商业世界里，没有规范化的东西，一旦什么东西规范化了，就意味着大家都可以学，于是，你的竞争优势也就消失了。所以，在商业世界里，我觉得差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真正有价值。我在这个模块举的所有例子，都强调组织的差异化，与众不同。我觉得，你花点时间研究那些少数有特点的公司，收获到的可能远比研究身边那些比较多见的组织结构更大。

总之，仔细拆解这些特殊组织结构的一些构件，琢磨它的细节，你会发现很多组织中不为人知的逻辑。很多时候，一个组织为了限制某些因素的作用、激发另外一些因素的作用，它会有很多非常特殊的变革计划，然后衍生出非常重要的商业逻辑。这些商业逻辑，你也许没有办法照搬，但是你可以借鉴。一旦你学会借鉴了，你的管理功力就增加了。

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其实，组织变革无论是微调，还是大调整，都是为了找到“专业化”和“协同”之间更好的平衡效果。好的组织架构，就是要为专业化和协同，找到一个载体。

下面有一张图，是关于优衣库的业务流程和组织角色的定位图。我建议你课后好好研究一下这个定位图，这个图是连接企业战略和组织架构之间的一个桥梁。有了这个桥梁，组织架构的设计和调整就有了一个基准。

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优衣库，是日本的第一服装品牌，现在在中国也有了上百家店面。这家店的特色是卖价格不高，但是衣服的质量还可以的休闲装。优衣库之所以能够长时间获利发展，就是因为它在其相对独特的商业逻辑的基础上，建立了一个垂直整合的经营模式，并且通过一个组织架构来将之实现。文稿中的图示，就是从战略到组织实施过程中的、一个承上启下的重要图示。这张图示是很重要的一个图示，今天的课后就请你结合对优衣库的了解，研究一下这张图示。

借助这张图示，今天我要和你分享的一个新观念，叫做“战略决定结构”。这是企业史研究领域的专家钱德勒在其名著《战略与结构》一书中提出的最重要的观念。

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钱德勒说：不同的组织形式，根源于不同的增长模式。战略是对增长的计划过程和实施过程，而管理增长过程中各项行动和资源的组织，就是结构。企业的组织结构有两个方面：

钱德勒的话，是很有意味的。后面我们在讲解战略模块的时候，我想你会理解得越来越深刻。

我今天和你分享了优衣库的这个图示，又讲了战略决定结构的观念，就是希望为你建立起来组织与战略之间的联系。我简单地向你建议：当你对于商业行动的方向和大概路数有了一个基本规划之后，你需要组织设计，这时，你就需要一个关于组织部门和成员之间的作业流程图，作为组织设计、任务制订的一个参考。

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今天的最后一点，我再强调一遍关于组织变革的基本观念：好组织都是变出来的。这个模块的最后两周，我们都在讨论跟组织差异化有关的各种影响因素。我也讲到了组织演化的逻辑，讲到了格雷纳的变革模型，如何在组织上防止企业的僵化，防止企业的失控，这都是你在对组织进行变革时需要重点考虑的因素。变革这个话题，我们后面还会细讲，但我建议你从现在开始就要留意这些内容了。

我们的课程已经进行了三分之一了。我希望你能够不时地考虑一下各个模块之间的联系。我们现在已经有更多的本钱讨论体系化这件事了。下一个模块，我们讲文化与沟通方面的内容，我们周一见。

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