## 130讲：甄别管理 | 客户不都是上帝

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天我们通过介绍作业成本的概念，让你知道了客户是有差别的。其实，不用我介绍，你肯定也知道客户是有差别的，但你可能说不清客户的差别在哪里。现在，起码从成本的角度，我们可以对客户进行甄别对待，进行差异化管理了。

中国有句话，领导们要求下面的人时常说，“客户就是上帝”。这个话的来源是这样的。在改革开放之前，中国搞了很多年的计划经济，东西不够，都凭票证。到饭馆吃饭，除了要有钱，还要有粮票。买衣服，也要凭布票。所以，商店里面的售货员就是大爷，你要求他。

我记得小的时候，商店都是有柜台的。买什么，他去给你拿，你如果要挑来拣去，他肯定不高兴。所以，我经常在商店里看到售货员和顾客吵架。后来，开始搞市场经济了，最初的几年东西还没有那么多，所以，售货员还是服务态度不好。于是，中国就开始提了一个口号：客户就是上帝。其实，客户是不是上帝，是由供求关系决定的，东西卖不出去，挣不到钱，客户自然就成了上帝。

现在是供给过剩的时代，多数商品都是过剩的，这又导致了另一个问题，就是上帝太多，商家分不出谁是真上帝，谁是假上帝。昨天和你分享了“作业成本法”，你如果真的掌握了，就有了区分真上帝和假上帝的本事。

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上面这张图示，是把客户按照销售额和利润进行区分的图示。没错，又是万能的四象限图。我们画一个横轴为销售额，纵轴为利润的二维空间，然后依照客户在一个时间段里的销售和利润数据，在这个坐标空间里面描点。如果你的成本数据算得清，你的客户位置，就会画得准，在他应该在的位置上。

位于第一象限的客户，是最好的客户，销售额大，利润贡献大。这部分客户就是上帝，这是企业一定要花大力气来维护的客户。航空公司为什么要花大力气维护头等舱客户、维护贵宾客户，就是因为他们的利润贡献远远高于后舱、买打折机票的客户。我相信你手里一定也有很多这样的重要客户，今天的课后，请你好好想想，你对于这些客户的服务是到位的吗？如果你是一位上帝级的优质客户，你希望得到怎样的关注？

位于第四象限的客户，是交易数量比较大，但是利润贡献比较小的客户。我们很多企业都有大客户部，有很多大客户其实不在第一象限，而是在下面的第四象限。这部分客户的消费量确实够大，但是利润贡献却很小。那么，对于这部分客户，该如何进行管理呢？基本的原则就是提高他们的利润贡献，想办法向第一象限引导客户。

利润等于什么？利润等于收益减去成本。收益等于价格乘以销售量。这个象限中的客户，销售量已经很大了，所以，提高销量的难度比较大，所以，一个办法就是提高价格。不过，提价是客户都不喜欢的事情，那就要讲求策略和技巧。我们下一周的课，重点讲定价的技术。这里我们不展开说，我只想提示你，注意分化全体客户，是一种巧妙提价的方法。也就是说，对客户中具有某个特征的一部分人进行提价，既不会让客户增加很多预算，又往往能够达到比较好的效果。

对于第四象限的客户，还有一个把他们尽可能向第一象限推的方法，就是降低成本。作业成本法形成了影响力之后，先后又有人提出了作业成本管理和作业成本定价的概念。作业成本管理，英文叫做Activity-Based Management，简称ABM，意思就是根据客户的需要，减少一些产品的功能，进而可以给客户定制一个简化的生产制造流程，用我们的话说，叫做能省就省。这样下来，作业行为就会变少，成本的驱动因素也会减少，成本自然就下来了。不过，产品和服务的基本功能是够用的，也可以满足客户的需要。

作业成本管理，再往前面走一步，就是“作业成本定价”，英文叫做Activity-Based Pricing，简称ABP。我们的老话说，就是“见人下菜碟”。不同的客户，支付能力不同，如果你善于对于客户的预期进行管理，你就可以和客户先商量能够满足他们价值主张的基本产品功能，然后，反推成本，再去反推作业过程，反推成本驱动因素，最好作出决定：是否可以在较低的价格上生产出来有效的产品。

总之，对于第四个象限的客户，就是要想办法把他们向第一象限推，能推多远算多远。不能把所有人都推到第一象限，推一部分人也是好的。而对于第二象限的客户，思路也是一样。

第二象限的客户，他们的利润贡献足够大，但是，对他们的销售量却不够大。所以，对于这类客户，要努力增加客户的忠诚度，增加客户的消费频度，增加客户主张的精细化管理，甚至可以通过将客户再细分，以便满足先前无法满足的客户需求，增加客户的消费量。从左方向右方推动。

而第三象限的客户，是销售量小，同时利润贡献也不高的客户。这是一个企业中油水最小的客户。对于这部分客户，我个人的看法是要认真地研究客户的消费潜力，以及对这些客户提供的服务成本和接触成本，然后寻求服务的最大边界。你应该非常清楚在什么时候就应该对这些客户进行放弃。因为当你的服务资源有限的情况下，过多地将资源投入到第三象限的客户中，将会影响到对于第一象限优质客户的服务。

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前面，我们建立了从成本的视角来对客户进行分类，进行甄别管理的概念。下面，我再从服务成本的角度来看看这些不同类型的客户通常存在的一些特征。在昨天所讲的那个哈佛案例中，瑞典公司从实现利润和服务成本的角度对客户进行了细分，最后发现：第一象限的客户不仅利润和销量贡献大，而且在行为上表现得更加慷慨，可以被称为是“慷慨型客户”。这些客户的服务成本很高，但是，他们出价也高。

与之呈现出明显不同的客户，是位于左下角第三象限的客户。他们单子小、利润贡献小，但是多数客户却又特别爱讨价还价。这些“讨价还价型客户”对于价格非常敏感，但对服务和质量却不大在意，他们讨价还价，谈来谈去主要是围绕着价格展开，所以，就有很大的空间去减少后续服务的承诺，也可以因此节约掉大量成本。

位于左上角第二象限的客户，被称为“谈判被动型”客户，他们的单子一般不大，但他们能够接受高价格，需要的服务成本也很低，这也就是为什么这些客户常常能够带来高额利润。之所以如此，原因主要有以下几条：比如，该产品的采购，对于客户来说不是很重要，客户不愿意在价格上过分纠缠。如果是这样的情况，当你动员客户增加使用量，并希望通过这种方法获得更大的销售收入的时候，往往不容易成功。再比如，有些客户是因为该产品对客户的生产至关重要，所以，客户对价格不具有敏感度；或者是因为客户如果更换供应商，存在着高额的转换成本，所以它非常依赖现有的供应商，多多少少就不太关心价格，在这两种情况下，你给客户更优质的服务，是非常重要的，可以增加客户的获得感。

与之相反，位于右下角第四象限的客户，在谈判中往往具有主动性，他们不知道对于你的利润贡献有多大，但是，因为购买的数量比较大，他们往往提出条件比较苛刻的服务条款，而且对应的出价却很低，这类客户常常会让你就范。

我从服务成本的角度把上面的四种类型又叙述了一遍的意思，不知道你体会到了吗？很多人现在关于价格和服务之间的关系，在认识上存在一个误区。他们以为出高价的，就需要更多的服务，因为服务是有成本的，所以，很多人在心目中一种想当然的认识就是：服务成本和销售价格之间有很强的相关性。但是，实际上并不是这样，客户的类型更加多样，至少划分为我们所说的慷慨型等四类，你会发现服务和销售价格，甚至利润之间的关系并不像我们想象的那样存在着简单的关系。

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我举一个例子，也许更有助于你理解这个问题。你觉得是做三星级酒店容易，还是做五星级酒店容易？如果是我，我更愿意做五星级，因为五星级的客人相对更容易伺候，甚至他们呆在酒店里的时间更少，对于服务的要求更简单，也更少，破坏性更差。相反，三星级酒店的客人很多时候花钱不多，要求却不少，常常用上帝的标准来严格要求你，房间物品的磨损也更加严重。这都是和我们的想象所不同的。所以，甄别地理解客户，用成本的观念去分类对待客户，是非常主要的。有时候，也是增加盈利的、重要的技术手段。

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今天的课后，请结合你的工作，思考一下怎样识别盈利性客户，并对客户进行甄别管理呢？

### 💡 精华要点
- 1.可以用销售额和利润作为参考维度，划分出四种客户。
- 2.从实现利润和服务成本的角度对客户进行了细分，可以把客户分为：“慷慨型”“谈判被动型”“谈判主动型“”讨价还价型“。
- 3.很多人想当然认为：服务成本和销售价格之间有很强的相关性，但实际上并不是这样。

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