## 032讲：能力型领导｜防止被推下山崖

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今天和你讨论第二种领导模式：能力型领导。在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。有些企业，恰恰是因为有了这个能人，常常无法发展壮大，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

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十几年前，有一次我和一位很有名的企业负责人一起外出旅行。几天的时间里，我们朝夕相处，他基本上手机不离身，不是用电话处理问题，就是用手机发短信指挥下属。后来，我们有机缘坐下来，一起来深谈管理风格这个话题，我直截了当地表达了自己的看法：如果企业高度依赖于你，连出门几天都请示不断，我觉得你的企业很难发展壮大，无法再上一个更高的台阶。道理很简单，就是你没有时间，没有办法去考虑更加重要的事情。

我对他说，领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。首先，你要想得开，地球离了谁都转。我记得当时开玩笑的话是这么说的，我说：“你觉得自己很重要，但是，地球离了你们这些‘重要的人’，说不定转得更快，只是你自己不觉得。”所以，我建议他在职退休，把企业的运营控制权彻底放出去。他真的这么做了，这十几年下来，业绩增长了将近十倍。

另外我建议他应该更加注重制度建设。企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数就多了，也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情，按照规矩办。然后，领导者在这个基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。最后，即使这些新的问题、难的问题和大的问题，你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情。从另外一个角度看，下属只有被授权，得到了被充分信任的感觉，他放手工作，才能成为一个大的能人。所以我说，能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。

能人要学会放权，这个理论是我在哈佛学会的。有一次，我们讨论“资产收益率”这个概念，也就是投入了多少资产会得到多少产出。派珀教授提出了一个很重要的概念，我把它翻译成“管理精力回报率”，当时他说的是ROM——Return On Management。我听了以后心里一惊，下课之后反复想这个词，后来获得了顿悟。人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。企业小的时候，做成了一单业务就是大事，所以要算计一小时能挣多少钱。当企业做大了，制定方向让别人去做任务，比把自己的精力全部都耗在具体业务层面的事情上要划算得多。

这个时候，算计收益的角度，应该变成你花一个小时为团队指引方向，这些得到你指引的人，他们花一小时能赚多少钱，再减去他们的时间成本，剩下多少钱，这就是你这一小时的价值。只要这个价值在不断变大，你就应该放权想大事，你的企业实际上也是在发展。

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如果一个能人不及时学会放权，最后你一定会被下属拖垮。我自己做过副手，也做过一把手。坦率地说，做副手比做一把手舒服，因为凡事，你只要不想担责任就请示，请示汇报总是没有错误的，只要把握好请示汇报的姿态，不让一把手烦你就好了。可是，作为一把手，没人可以请示，遇事你都要自己承担责任，压力就比较大，如果所有的副手都来请示，你最后一定会被拖垮。

所以我常常说，能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人，而他的“里面”站满了下属，如果这些下属一起向内发力，领导者就会在山崖边有更大的空间，站得更从容。而如果下属们一起往外涌，第一个被推下山的，就是那个最有能力的一把手。下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。

有一部书我特别喜欢——肯尼迪的《大国的兴衰》。洋洋洒洒的几十万字巨著，其实就讲了三句话：

其实，《大国的兴衰》这本书，它的这三句话、这些道理用在能力型领导者身上，我认为再合适不过了。

所以，能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。而想要做到这一点，学会找到有能力、有担当的副手非常重要。不是有一句话叫“能人背后有能人”吗？我现在讲一句话叫 “ 能人前面有能人，能人替你创空间 ” 。

给你讲一个古人的例子。当年，楚庄王在朝堂上议论国家大事，他突然觉得手底下的大臣在见识上都不如他，于是他就面露悲伤之色。别人就问：“楚庄王你为什么忧伤？”楚庄王说，“天下有盛名的人和有才能的人很多，古人说：得其师者王，得其友者霸。什么意思呢？如果拿他们当老师，你就可以称王，拿他们当朋友，你就可以称霸。我个人认为我自己的才能很一般，可是现在，我觉得我手下的人连我都比不上，这不就是国家要亡了的征兆吗？”古人都知道，成大事，要找到比自己更厉害的能人，今天的管理者，难道不应该懂得这一点吗？如果一个能人在整个组织里，老是觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆。

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这些年我见过很多有能力，但不堪重负的能力型领导者，仔细分析他们不愿意放权的原因，主要有两条。第一是担心失控；第二是害怕失落。担心失控，是人之常情。不过，因为怕失控，而坚持不放权，不是办法，组织发展不大。关于控制的手法，我们后面会细讲。今天，我只讲一点，就是领导者要学会抽出一定比例的时间学习摆人头。什么是摆人头？就是发现人才、安顿人才。

摆人头的步骤无非几条：

请领导者们记得：组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。大家都知道GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇是一个出色的企业家，但是，大家不知道的是，韦尔奇的前任在摆人头、挑选接班人的过程中所花费的心力非常大。据说，他有70%的时间是和公司的人力资源副总裁一起度过的。

而韦尔奇在用人授权方面所花费的心力，其实一点也不比他的前任差。有一个秘诀，就是韦尔奇从来不吝惜和下属谈话的时间。韦尔奇刚刚上任的时候，他往往通过公开场合的表现来判断一个下属行还是不行。过了一段时间，他发现自己的办法不行，他改为每一次就一个具体问题和下属深谈。他花了很多时间和下属进行个别谈话，讨论具体问题的解决方法，来判断下属的能力和培养的潜力。这样做，一方面让他自己对业务有了很深的了解，更为重要的是，他可以由此来发现合适的人，做到知人善任，适时放权。

我们都知道，韦尔奇在GE任职二十年间创造了管理上的辉煌，大家对他个人佩服得不得了。但大家不知道的是，他能够成就这样的辉煌，不是因为他自己行，而是因为他会用人，他用的人行，他会授权，众人拾柴火焰高，不是他独角戏唱得好，是大家唱的合唱好。

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德鲁克在《管理的责任》这本书中特别强调，管理者首先要问的是，哪些事情是关乎企业成功和生存的当务之急的？这个当务之急是必须自己来做还是别人也可以做？如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。德鲁克说，很多问题，不是管理者没有能力，也不是他不愿意去做，我们没看到他做，而是因为他觉得应该花精力做别人不能做的、更重要的事情。这件事情他能做，别人也能做，那不如把这件事交给别人做，这就是授权。授权之后还有一个秘诀，叫做“有所知，有所不知”。什么叫“有所知”呢？就是要知道哪些是最大的事情，要知道制度体系无法处理的例外事项。

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能力型领导人的第二个问题，就是担心失落，他之所以要频繁干预，就是要刷存在感。对于这个问题，该如何解决？这是今天课后的思考题。

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