## 100讲：文化困境 | 企业还可以这样死

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

去年在日本发生的一件大事，也许你没有注意到，就是富士康的母公司台湾鸿海集团，收购了日本的百年老店夏普公司。夏普公司，是世界上最好的液晶制造厂商，也许你家里现在看的电视，就是夏普牌子的。现在，在这家日本企业里面，说话最管用的，就是富士康的老板郭台铭。夏普为什么沦落到了这一步，原因很多，今天我们就从文化的角度来说一说。

听了这几天的课，也许你已经能够理解到企业文化，对于企业的业绩是有影响的，你也许会认为文化对于企业，就是一个加分项，像西南航空公司，老板的文化好，老板的文化变成了企业的关系文化，关系文化有力量，企业可以大大加分。但你可能没想到，观念出了问题，文化出了问题，企业也可能会死掉。今天要讲的夏普，就是因为文化出了问题而完蛋的。

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学者们当然知道文化对于企业经营业绩的重要影响。所以，在管理学中，很多学者都在提倡企业要通过建立学习型的组织，利用学习型的文化，不断改善自己，要把不断创新、不断试验、保持灵活性和主动性的价值观嵌入到组织文化里面去。甚至，学者们还提出要用业绩考核和激励体系来支持这种文化的建设。

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在这个领域中，最著名的一本书叫《第五项修炼》，作者是麻省理工学院的教授彼得·圣吉。因为这本书，彼得·圣吉进入了大师的行列。在他看来，企业必须要通过不断的学习，求新求变，才不至于丧失竞争力，被市场淘汰。他主张，任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化，圣吉说，要经历五项修炼。这五项修炼依次如下：

你知道吗？因为这个圣吉的理论，当然还有其他一些人的理论，企业组织从90年代起不断加大员工学习的预算支出。你周末不能休息，要去单位参加各种培训，其实在某种意义上也是“沾了”圣吉的光。据估算，全世界每年企业用来培训员工的支出就有几千亿美元之巨。

> 宁向东
> 我这里说个题外话。最近老有人为“知识付费”这件事瞎扯淡，“这个是骗子，那个是骗子”。我个人对此不持立场，因为我在“得到”开课，要是持立场，我就不公正了。
> 但是，我告诉你，知识付费不是今天开始有的，从90年代就已经开始有了，只不过，那个时候的付费主体是企业，因为企业的竞争压力大。而现在是个性解放的时代，每个知识劳动者都有了更多的选择权，所以，购买知识开始从企业转移到了个人，从线下转移到了线上。现在不是焦虑和收费的问题，是谁能更好地解决修炼的效率问题。为知识付费的趋势，实际上从圣吉的理论，甚至更早一点，就已经开始了。

回到正题。从上个世纪80年代末期开始，管理学家就开始提倡，通过个体学习和组织学习，让企业的文化和意识，可以与时俱进，进而呢，不断保持竞争优势。就算是在日本，也有不少企业因为组织学习和文化进化，延续了命脉。比如，后面的课中，我要和你讨论的富士公司，就做得比较成功，但也确实存在夏普公司这样自我文化改造和救赎不利的公司。

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那么，夏普公司的文化到底出了什么问题呢？有趣的是，它还真不是老板文化很差，相反，它是老板文化太好了，太进取了。

夏普公司成立于1912年，105年前。当时，早川德次开发出日本第一支“自动铅笔”，由此创建了夏普公司。后来夏普主要与美国公司合资，在日本生产电视机，最早是黑白的，后来是彩色的。夏普公司真正成为世界级的企业，是从1973年，夏普推出全世界第一台液晶计算器开始的。后来夏普就凭借着生产液晶计算器的技术，生产液晶电视机。1988年6月，夏普生产出了14寸液晶显示器，这标志着夏普成为了全球最领先的液晶制造公司，也有人称之为“液晶之父”。

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我在前面的课一直讲，企业文化就是老板文化。夏普公司也不例外。夏普的创始人早川德次从做这家公司起，就为夏普制定了一个理念：生产让世人竞相模仿的产品。据说早川德次经常说这句话，这句话后来就成了公司的文化。怎么生产出来让别人争相模仿的产品？夏普有一个中央研究所，这个研究所不停地从大学、从业界挖人，不断创造好的产品，包括液晶计算器和液晶显示器，都是这个研究所搞出来的。

所以，夏普的文化基因里面，就有着极强的技术文化。现在复盘整个夏普公司的液晶研发路线，一直都能看到技术文化带来成功的痕迹。从第1代到第6代液晶生产线的开发，如果没有这种技术文化，夏普不可能成为世界第一。2004年，夏普的龟山工厂建成投产，液晶产品占到世界产量的一半。但是，从这时开始，夏普的技术文化也让它落入了今天所说的“技术文化陷阱”。

什么是 “ 技术文化陷阱 ” ？就是技术的过度开发，占用了大量的投资。这个液晶技术，我简单作个解释，你可以把它简单地想象成三片东西。最后一片，是一块发亮的光源板，中间一片，就是液晶玻璃。这块液晶玻璃板，你可以想象成是一个百叶窗，那个百叶窗的角度调整得不一样，透过来的光亮就不一样。在这块液晶板前面的那一片，是三原色，红、绿、蓝，百叶窗透过来的光，经过了这个三原色的滤光片，就成了我们看到的彩色。

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本来我们过去看这三原色合成的彩色，就够了。但这个夏普公司，由于想要做出让世人模仿的产品，那定位要高啊，他们就研发“四原色”。在红、绿、蓝之外，增加黄色，通过这个四原色，据说可以使色彩数从十亿色，增加到一万亿色。这够牛的吧。但是，这个色彩数已经大大超出了人类视觉可以分辨的程度。

夏普的第二个“技术文化陷阱”，是落在追求大的玻璃基板尺寸上。液晶是从玻璃基板上切割出来的。玻璃基板的尺寸越大，良品率就越高，但是，投资成本也越大。我们一般说的第几代、第几代，主要说的就是玻璃基板的尺寸。基板尺寸越大，代数就越高。2006年，夏普的全球第一条液晶8代线工厂开始批量生产；2009年，夏普又搞出了全球第一条液晶10代线，并批量生产。这就是著名的“堺工厂”，但这个“堺工厂”投资额实在太大。一颗追求技术、炫酷、让人模仿的雄心，最后，彻底演砸了。

让夏普演砸了的原因，很重要的是，后边的人不模仿你了。你还在那按照自己的如意算盘嘚瑟呢，一回身，人没了。你以为人家要一直模仿你，人家觉得实在整不过你，人家就不跟你玩了。2009年，日本的永旺集团推出了32寸的液晶电视，价格在5万日元以下。而夏普同样的东西，价格要12万日元。这还怎么玩？所以，2012年9月，夏普迎来了公司创建100周年的纪念日，也爆出了3760亿日元的历史最高亏损额。

前面我们讲了，文化这个东西，要让人发展，它可以起大作用；同样，它也会搞死人，力量一样大。百年夏普的企业文化一旦形成了，你要让它转换企业经营风格，它不会，因为它长期已经习惯了靠技术吃饭，靠技术优势获得领先的地位。我们中国企业现在缺少技术，所以，我们听夏普的故事，就像听笑话一样。其实，好文化走过了，效果也不会好。这就是辩证的逻辑。

2012年，鸿海趁着夏普巨亏开始从投资入手，谋求收购。夏普不愿意就范，就开始了两任社长的自救。自救的关键，就是要改掉自己“诡异的企业文化”。但是改文化谈何容易。夏普的早会上是要背创始人的经营理念的。据说第二任社长高桥拿着这个理念去问稻盛和夫，稻盛和夫说：你们创始人的理念没错，是你们做错了。所以，社长一边要求改变文化，要建立“客户第一”的文化；员工在早会上一边继续背诵创始人充满“技术文化”的经营理念。这也就是为什么鸿海集团软磨硬泡，终于在去年得手。

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今天的课就讲到这里。请你课后思考一个问题：我们最近这段时间的课，一直在讲“权变”，这一周关于企业文化，也是没有标准答案的，这里面有很多“权变”的东西，那这个“权变”，到底是有谱、还是没谱啊？周日的复盘，我来和你分享这个问题。

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