## 221讲： 激励相容 | 财散人聚，财聚人散

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

到目前为止，我们已经讲了很多有关激励的内容，从心理学的角度，以及从经济学的角度。这五讲，我们再拾遗补缺，讲一些重要的激励观念和做法。这一讲，讲讲股权的逻辑。我不知道你是否想过：我们为什么要通过股权来激励人？给了股权，一定可以解决问题吗？股权，是我们课程的主题。不过，为了把这件事情说清，我们先从激励机制的两个约束说起。

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关于激励，有两个约束特别重要。第一条叫做“让别人和你玩，一定是和你玩能带给他最大的满意度”，经济学将这条法则称为“参与约束”。什么意思呢？就是一个人，如果踏踏实实地做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于他的机会成本。

人在某种意义上都是经济动物，人们时时刻刻都在做选择。人的选择，本质上就是要决定把宝贵的时间资源投入在哪一件事情上。经过权衡比较，一个人最后决定做某一件事，一定意味着做这件事可以带给他最大的收益。这就是所谓的一定要满足“参与约束”。讨论激励这件事的前提，首先要看这个人在某一件事上全情投入，是不是可以满足参与约束。否则，均不具备讨论激励的前提。

第二条法则，就是激励者和被激励的人之间，一定是共赢的，也就是说他们“激励相容”。绝不能是一个人的赢，是以另外一个人的输为前提、为代价。毫无疑问，股权关系，有机会实现双方的共赢。股东出大头，让经理人占小头，经理人通过追求自己的利益，把股东的利益带出来，这就是共赢。

正是因为这个原因，股东在一定时期愿意让经理人、管理骨干、技术骨干持有公司的股份。持股这件事，不仅可以满足经理人、管理骨干和技术骨干的参与约束，更是与股东之间是激励相容的。所以，靠股权来解决激励问题，大方向和大原则没有问题。然而，给了股份，真的就万事大吉了吗？

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先说“参与约束”，也就是一个人要专心做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于做其它的事情的收益，也就是大于他的机会成本。“人时时刻刻进行选择”这句话，其实就意味着他的机会成本是历时而变的。先前满足参与约束，不见得保证以后总是能够满足参与约束，当情景变了的时候，股权的味道也有可能发生变化，从帮手变成了麻烦。

我认识的一位企业家，深谙“财散人聚”的道理。我们之所以关系很好，就是他在这个方面的智慧非常让我服气，他虽然没有念过什么书，但是，他的做法和说法常常会给我很大的启发。他是我所认识的朋友中绝对大方的那种，多年来一直保持着暴发户的基本特征，几十年如一日，这一点非常不容易。

在这位朋友的事业发展道路上，职业经理人一直扮演着重要的角色，他舍得花钱，每年都给出超过大家预期的报酬激励，而且不断水涨船高。我曾经问过他为什么这样做，他给了我这样的解释。他说，比如某某某，我从国有企业把他挖出来的时候，他在国企一年只有5万块钱工资，有一位老板给他30万。他说，我给他50万，再给他一个自己说了算的舞台，你说这是不是有吸引力的安排？我说是，有吸引力，而且是最大的吸引力。

这个话，我和你分析一下，就是前面我们讲过的，首先满足了参与约束。其他民营老板给了这位某某某30万一年，这就是这位经理人的市场行情，也就是他的参与约束。我这位朋友把这位经理人挖出来，他给了50万年薪，就满足了他的参与约束。又过了5年，我和这位朋友一块吃饭的时候，他告诉我的是：这位经理人的报酬已经超过了300万。我问他为什么，他说了一句特别简单的话：行情在变！

我后来想了一下，你别看我这位老板朋友没怎么读过书，但他的所作所为还真是符合学者们研究了一辈子研究出来的这个逻辑：就是我们刚才说的：满足“参与约束”。不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。

这个经理人加入的时候，参与约束是30万。但是，他的能力在民营企业的这个平台上得到了极大的施展。在新的平台上，他会不断地意识到自己的价值。比如，最开始他拿到50万的薪酬的时候，他是一种感恩戴德的心态，别人开了30万的价，老板给了50万的报酬。你知道吗？最初他是能感受到知遇之恩的。但他换了个平台，身手全部施展开了，业绩也和原来完全不一样了。人在这个时候，会对自己有一个重新的判断。他突然意识到自己的能力是值50万的。

又过了一年，竞争对手过来挖人了，开价就是100万，这个时候，他的机会成本就变成了100万。所以，我的这位朋友就按照我们上周讲的那个原则，基本薪酬加上业绩薪酬，总量上给他控制在120万左右，这再一次满足了某某某的参与约束。我用一句唐诗来描述这个变化，叫做：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。我们在考虑激励问题的时候，必须要学会动态地看问题，不能一成不变地看一个人的身价，每个人的参与约束都会变化，每个人的积极性都会发生变化。所以，作为领导者、作为管理者、作为老板，必须要对下属的参与约束有动态的洞察。

另外，这种洞察还不仅仅停留在物质层面，很多时候，人常常还会产生精神层面的需求。比如，我们以前在讲王永庆对待辞职人员的态度时，曾经讲过一个例子，下属的辞职不仅仅是为了多赚一点钱，更重要的，是希望到一个自己完全能够掌控的舞台上去发挥作用。我常常说，当下属产生了非物质的意愿的时候，物质激励的逻辑就不成立了。也就是说，当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化了。

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再说回到刚才的那个案例。我的朋友给那位经理人一年300万之后，基本就没有什么人挖这位某某某了，因为这个身价太高了。我就问那位老板朋友，为什么不给他股份，而是给他这么多现金？我的朋友没有直接回答我的问题，他反问我：如果给股份，要给多少？

我按照这个经理人的报酬水平和企业当时的利润反推回去，我说大约得5%左右吧。这位朋友就接着问我，是永久的，还只是暂时的，也就是说他在我这里工作才有的；如果是永久的，那下一个经理如果比他做得还好，是不是也要接着给？如果接着给，两个人就要拿走我的10%，怎么办？如果不是接着给，后面那个人会不会不相信我给的这个股权是真的？如果拿了股权的经理人，干了一段时间我觉得不合适了，怎么办？

这件事发生在十几年前，那个时候中国企业的股权制度的环境和文化还不像今天这样成熟，所以，这位老兄的话还真把我给问住了。我后来仔细想想，虽然股权确实是保证股东和经理人利益一致性的一种通用办法，但给了股权也会导致利益的差异性问题。也就是，有一利就有可能又带来了一弊。

比如，那个经理人的身份仅仅是经理人，在当时的那种股权意识还不是太高的环境下，他就一心把老板交代的事情做好就行了，反正当时拿300万，这个收入水平已经远远超过市场行情了，他也不会有太多的想法。如果进行了股改，经理人的身份意识就会发生一些变化，他会觉得公司有自己的一份，虽然他占的股比不多，但他这个时候可能就会从全局的角度开始操心。一操心，就有可能产生出很多是非。很多股东之间的矛盾，其实都是由于权力欲和控制权的争夺而来的。

我那个朋友是大事不糊涂，他缺的就是一个得力的执行者。所以，他特别担心选来的经理人操心太多。所以，他从根上就没有想过要给经理人股份。用他的话说，给了股份，300万按照分红来算，其实就不算多了。

这就回到今天讲的激励的第二条法则：就是要找到合适的形式，做到激励相容。无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。至于是不是选择给股权的方式，这倒不一定。最近几年，创业的人越来越多，一个非常重要的现象，就是大家都希望用股份来寻找到帮手。

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这一讲，我倒是希望你能够从另外一个角度去想想，给股份是不是一个双刃剑？固然它有激励的作用，但实际上也有很多潜在的隐患。

### 💡 精华要点
- 1.参与约束：一个人，如果踏踏实实地做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于他的机会成本。
- 2.激励相容：激励者和被激励的人之间，一定是共赢的，绝不能是一个人的赢，是以另外一个人的输为前提、为代价。
- 3.不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。
- 4.无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。

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