## 复盘 | 推荐你这样复习这门课

上五讲我们讲了控制活动的基本逻辑，最核心的内容就是第一讲的那个逻辑图。请你把这个图复习一下，最好把它记住。学知识，我觉得如果学到如下状态，就OK了。

第一个层次，就是核心内容一定要死记硬背，这可以通过给同事、给朋友分享的方式，通过讲解的过程给自己讲懂。总之，关键内容不要太多，但一定要记住。比如，刚才说的控制模型，还有前馈、同期和反馈控制的概念，就是必须要记住的内容。死记硬背，不是要一个字不差，而是自己用一张白纸，画一遍，大概齐都能画出来，就可以了。

第二个层次，不需要死记硬背，但是你学过它，在自己的头脑中一定要留有印象。别人说起这件事，你可以进行交流。比如，本周我们讲到控权先控人的道理，就是因为没有办法控制结果，所以就要控制别人的投入，控制这个过程中，尽量不要让当事人偷懒。这就是在看不到结果，无法对工作结果进行比较的时候，通过控制人的投入和过程来追求好结果。当然，用忠诚的人，能够控制住人了，这个人的能力可能就有一定程度的不足，所以，这个时候就要允许一定程度的低效率。

这个道理，你学过这门课，虽然不用死记硬背，但这个道理你懂了，我觉得就达到目的了。第二部分内容，也许你还做不到给同事讲得很顺畅。没关系，你只要有概念，别人谈起这个话题，你作为旁观者，要能跟得上别人的思路；别人和你一同讨论这个问题，你能有交流互动的能力。比如别人说反馈闭环，你知道是什么意思。我觉得，达到这个层次，就可以了。

我在清华教书，一门课讲一个学期，我对学生的基本要求就是这样：死记硬背的不超过20%，而另外的80%的内容，理解了，知道了，就够了。

至于第三个层次，要会用，那是后面慢慢解决的问题。有很多同学给我留言说，老师您的课，我都听懂了，但还不会用。我特别能够理解，你别着急。线上的知识服务平台，目标是要实现真正的教育功能，过程中有很多问题需要解决，比如信息双向传输的效率等，这也是我们下一步要解决的问题。

另外，很多同学有知识上的焦虑，有认知能力上的焦虑，我觉得是正常的，因为我也焦虑过。记得我刚毕业的时候，和同学们进行交流，发现他们懂很多东西，我都不懂。即使是同样都在教书的同学，也是一样。我们那个时候流行跟着老一辈的教师给企业做课题，我就发现他们会的东西，好多我都不会。后来，我发现，他们其实也很焦虑，因为我会的东西，他们也不懂。过了一段时间，大家就都不焦虑了。认知没有捷径，当你把任何一门学问学深、学透，其实认知问题也就相应解决了。

最后，我们的课还有一个模块就结束了。我以前答应过大家，会带领大家一起复习一段时间。你有什么建议，可以给我留言，我都会看到。

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来自：缘

发挥失常，是一种主观认知，这种主观认知会产生很大偏差，偏差主要在于“常”的失真。因为对“常”没有正确的认知，才会造成“发挥失常”的认知。这也是目标不清晰，控制不当造成的结果。如果对自己的能力有一个客观的认识，制定能力范围内的合理目标，是不会失去对目标控制的，当然没有“发挥失常”一说。“发挥失常”是因为对自己的能力没有客观认知，是推脱责任的说辞。

来自：宇焓

今天宁老师跟我们谈的“中国式控制”这个话题，让我想起了前几年刚参加工作的时候，我们的领导在沟通效率上真的是首屈一指。他的秘诀是八个字：会而不议，议而不决。会而不议，是有前提的，需要在会前进行充分沟通，才能达到好的效果。我们报一个项目的审批流程是这样的：初审→复审→贷审会→表决和走签。我们领导都会在复审阶段找到分管领导和部门负责人进行充分沟通，把问题化解了。然后再找其他可能会反对的人，尽量达成一个共识。这样一连串的沟通交流，贷审会的进程就比较有效率。

如果在贷审会上确有异议，也就是俗称的突然杀出来的“程咬金”，那么通常的结果就是“议而不决”。贷审会过后还是可以继续与审查的领导们再沟通，思量如何去解决这个“程咬金”事件。“议而不决”，既可以让各方人员有时间再思量项目的可疑点，避免决策失误而带来更大的损失，又让各方人员不会在会议当场争吵、撕破脸皮，浪费大家时间。会而不议，议而不决，是我私下请教那位领导而得到的“秘诀”。以前觉得这个是忽悠人的，但一直实践过来，我才明白“正人用邪法邪法亦是正，邪人用正法正法亦是邪”这个道理。今天希望能通过宁老师的课堂分享给大家。

来自：河南继光｜破局历程

老师好，记得我26岁，刚当上一线最重要的业务部门负责人时，一把手对我谈话：考虑到你的努力和成绩，由你暂时代管，等证明自己行了，才会把“代”字去掉。从那以后，一把手和分管领导经常指导我如何管理，他们通过关注业务上很小的具体事以及任务进度，使我转变观念：从“自己能干”向“让更多的下属能干”。那段时间，进步很大，成长很快。大概半年后，领导正式宣布了任命，充分授权。然后，一把手和分管领导几乎不再管理我们业务上的具体工作，而是加大了对我们的目标考核力度。

由于工作性质原因，每一年都会有新增长的目标，无形中督促我们更多地去关注行业变化和未来的方向，才能完成新的目标任务。感悟：管理者要学会把握好管人和管事的“度”。1.目标清晰时，对于基层管理要注重管事，重视反馈（不断对投入、过程和目标进行改善和修正。）。2.目标模糊时，对于高层管理者要注重管人，重视宏观。（使其更多地关注方向和战略）

来自：Arya安豆豆

弱者的控制权，我的理解是一种扭曲的控制，实现形式是给团队制造麻烦，或者是存在损害到团队共同利益的可能性，是在制度或公共利益之下获得的一种控制权，按老师讲的控制的本质来理解，就是弱者制造种种“意外”，从而夺得扭曲的控制权。比如团队中实力最差的人会影响团队业绩，班级成绩最末的人会拉低班级成绩，旧房拆迁的“钉子户”会耗费公共资源，小股东的投票权等等。这些相对弱势的群体因为处于利益相关的关系中，有了发出自己“声音”的机会，但这其实是一种系统上的弊端，是控制闭环并不完善的一种不健康表现。

来自：王黎璐

我认为这个说法完全没有反映事实，事实是无奈地交出自己的隐私。中国的用户何曾不在意自己的隐私？为方便，放弃隐私的行为并非我们“愿意”，而是“不得不”，这是一种无奈的信任。管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，双方互动的结果，是让大家越来越相互信任，而不是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。

如果没有从管理，从制度的层面控制结果和行为，最后的结果是既害了员工，也害了公司。等待脸书这个案例的结局。信任绝不应该被辜负，焦虑应该被更妥善地回应。面对迭出的大数据负面新闻，科技巨头恰恰应挺在前面，以切实行动给人以信心。而我们害怕的，不是这位互联网大佬撞上枪口的错话，而是或许他说了真心话，是科技巨头对用户核心利益的熟视无睹，成为一种脱口而出。

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