## 复盘 | “多一点”的学问

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》，又到周末，帮你把这一周的内容做一个复盘。

上一周，我们讲了不同类型的组织架构，也讲了管理幅度、管理层级这些概念。那一周讲的所有内容，都可以画在一张组织结构图上。所以，很可能给你留下一个印象，就是有关组织的知识，都是很硬的内容，都是看得见、摸得着的东西，都有正确的答案。这一周，我讲的都是组织图上看不到的东西，但是，却是异常重要的东西。

这一周的课，不好把握，我有意设计了这周的课，就是想帮你再把知识“虚无”一点，“深刻”一点。案例课的张潇雨老师有一节课的标题，我特别喜欢，就是：别把商业当成物理学。我稍稍谈谈我的感想，我觉得管理问题的逻辑肯定和物理学的逻辑是一样的，但是，商业活动和管理学因为涉及到人，所以，我们很难用一种数理逻辑来解读管理现象，更不能精确度量隐藏在现象背后的内在含义和结果。很多人学习管理学，还带着学习数学和物理学的思维，这周的课，就是试图磨去一点你头脑中的数理思维。

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这周的课，我可以用五句话来概括，周一的课讲了第一句：我们不知道怎样测量“组织有效性”，但是，我们知道怎样可以让组织有效一点。

今天，我告诉你，“组织有效性”这个概念，在热门了30多年之后，作为学术研究的核心概念已经淡出了管理学的舞台。为什么呢？因为管理学家实在找不到一种衡量组织结构到底有效与否的方法。但是，所有的研究工作都在，所有的研究结论都还在被大家使用。这就好比，虽然我们不知道到底是怎样的生活方式会损害我们的健康，但是，人人都知道吸烟是有害健康的，睡觉前吃得太多是不利于身体健康的。在管理学中，善于使用“半拉子”原理，是一种管理本领。

周二的内容也是一种“半拉子”本领。我用第二句话来概括，就是：有效的组织，都是通过演化过程，一点点磨出来的。是不是每个企业在发展的过程中，都经历了格雷纳所总结的演化与变革逻辑过程，我觉得不见得。对于一些企业，有些阶段没准是一起来的，一起被解决的。但是，企业遭遇这些矛盾和危机的大逻辑是没错的，这是你必须要知道的。所以，我请你记住那天的模型。

周三的课还是一种“半拉子”本事，我用第三句话来概括：一个组织厉害，一定是因为它背后的什么能力厉害，所以，平时要善于发现它的那种关键能力，借鉴到自己身上，这个很重要。我在课里告诉你的那句话请你记住：如何判别组织的关键能力，学者们莫衷一是。但是，你经常有意识地想想“这个是不是最重要的能力，那个是不是最重要的能力”，这样想几下，对你一定是有益的。

周四的课，一如既往地“虚”，也是“半拉子”本事。我从管理学的角度讲了企业边界的决定因素。我用第四句话总结一下那天的课：文化氛围会决定组织内部的管理费用，也会间接影响组织的边界。我们中国人的地盘文化不改变、不受到限制，中国人的组织一定内耗严重，做大做强，不易。

给你讲了四天虚的，第五天我还是坚持给了你“半拉子”学问。我总结的第五句话是：做企业就是一个不断变革的过程，企业唯一不变的就是变革。请记住：在我最后为你介绍的变革三步走里面，第一步最重要，就是把组织解冻。

好了。这一周复盘结束了。我最后多说一句，我这一周的课看似很虚，但实际上我把你带到了管理学研究的前沿，这些都是组织领域学者们讨论最多的话题。我说内容有点含糊，很多东西没有明确结论，但把这五个“半拉子”问题多想明白一点，你的管理功力就会大增。这就好比明天一场大战即将开打，今天我拉你到前沿阵地兜一圈，你觉得是不是有意义？

> 宁向东
> 又有一些新加入的同学们，在问如何追课的事。咱们的课，每个模块都可以作为学习的入口。如果你新近加入，可以优先听当天的课，同时从你感兴趣的任何一个模块的模块复盘，也就是最后一节课入手，这样来学习之前的内容。
> 如果有任何问题，在那天的课程，或者当天的课程后面留言问问题都可以，我会不定期回复之前的留言，放心，一定看得到。

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王海：

任何理论都要落地！组织就像仪仗队，仪仗队指挥不能只是，123向左或123向右。必须细化到每人个，向左就要向某某看齐，向右就要向某某看齐，这样个人的效能有了，组织才能有效！稻盛和夫的研习班就是成功的例子，因为看他们做事有章法，有效率，不是一盘散沙。

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Zhys ：

组织是否有效，不能只看组织结构，还要看到组织结构后面那些看不见的因素。看一个人是不是武林高手，不能只看他手里拿的是倚天剑还是屠龙刀，而要看他是否会使手里的武器，内力是不是够深厚，如果功夫够高，一根木棍，也是利器。但是，想通过对方拿的武器判断对方的功力，还是挺难的，因为有时候并不匹配，所以，要想知道对方的功力，只能跟对方过招，或者看他跟别人过招。放到企业中，就是自己要实验组织的有效性，或者通过看别的企业经营，来看组织有效性。

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新兰 - 袁熙奎 ：

细读几遍，满篇都是四个字：动态平衡。企业如同浪涛中行进的航船，最初是企业家的创业精神将船奋力拖入大海。建立制度体系和组织架构，如同设定航向。左边的礁石叫僵化，右边的礁石叫失控。卓越的领导者大处看格局，高处看趋势，把握手中的舵左右调整，避免触礁。远处的灯塔叫人性。

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heiamber ：

企业的成长就是权力的迁移。四个阶段从集权到放权，再集权再放权，最终达到权力分配的平衡。有了权力比例调整的需求，就有了制度变化的必要性。在这个迁移的过程中，制度的变化是为了适应下一个权力分配的比例。

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强哥：

宁老师，早上好。您在最后一段提到“战略性资产”，我查了一下百科的定义：能够为企业带来长期竞争优势的资产，比如顾客资产、渠道资产、过程资产等五种。核心能力指的是组织中的技能和竞争力的集合。看到这里，我就想了好久，正好隔壁李翔知识内参讲到马云如何打破惯性的漩涡，阿里巴巴的“无为而治”也就是马云在练太极的时候慢慢悟出的。我就在想，一个组织的组织能力跟他的CEO或是创始人的处事风格肯定有关系，像Uber的卡拉尼克，腾讯的马化腾，百度的李彦宏，甚至是一个家的组织能力，也是跟父母有很大的关系。

我的父母从小对我言传身教，不接触那些不好的习惯，不结交损友，还有一些良好的习惯。这些东西从小时候就慢慢养成，他们会不自觉地成为我们的做事习惯、处事方式，我想这也是“组织能力”的一部分吧。

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W . D . ：

今天的课程真是一针见血。我有一个朋友在美国和中国企业都做过销售，他曾对两国企业的管理差异感到非常困惑。他是做商用设备的，既卖给代理商也卖给直接客户，在他看来对销售员业务能力要求较高。在中国企业里，价格和销售员管理都比较弹性，一般会带有一些山头主义特色，销售自主权较大，人的积极性也高。而当他跳到美国企业，却发现管理上完全是刚性的，不但价格是死的，而且销售必须按规定一点不差地执行，这使他处处缚手缚脚。

由此也产生疑问：美企这样做只会让销售越来越萎缩，可为什么他们还要坚持这种管理方式呢？今天这节课正好回答了这个问题，希望他能从中找到答案。

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站在叁拾岁的边缘：

机械上有一个机械磨损曲线：初期磨损阶段、正常磨损阶段、严重磨损阶段（也叫急剧磨损阶段）。初期磨损阶段就相当于企业变革后的适应磨合阶段，正常磨损阶段相当于企业进入稳定阶段，急剧磨损阶段相当于企业进入变革阶段。对个人而言，变革就是把自己清空，然后不停地学习新东西，不停地尝试新事物，让自己处在学习区，让自己有弹性。应用学到的和尝试的东西，然后寻找下一次黑色裂变。

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