## 059讲：建设性冲突 | 人人都用得上的管理工具

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

前面讲了两天的冲突管理，可能会给你一个误解，就是也许传递给你了一个信息：团队内部出现冲突，不是一件好事情。今天，我们就反过来说说，团队冲突并不全是坏事。很多时候，一团和气的团队反倒是深藏危机。

坦率地说，管理学界认识到冲突这件事，是个双刃剑，其实也是经历了一个过程的。像我老师这一辈的管理学学者里面，冲突常常被认为是一件坏事，因为它们常常意味着破坏、不稳定，甚至是拳脚相向。所以，大家都尽力想办法避免组织内部出现冲突。但是，晚一辈的学者们渐渐发现，在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。

学者们现在还画出了一个图示，用来描述适度的团队冲突水平。这个团队冲突水平和业绩的关系图，有如一个正态分布的关系图。当冲突水平低的时候，组织往往缺少交互性，因此会死水微澜、没有活力，业绩水平也就会低。而当冲突水平提高之后，团队内部的脑力激荡水平会提升，会更加及时地对外部竞争的压力产生回应，因此，业绩水平会随之升高。

不过，当冲突水平进一步提升之后，人际之间的矛盾会变大，团队成员之间的相互抵抗性会增高，整个组织的合作效率会降低，业绩水平也会降低。今天听完音频，请你抽空看一下这个图示，也许你会对团队冲突问题建立起另外一种印象。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201708/30/201708301605017865051570.jpg)

这个和正态分布一样的图示，是一个示意图，学者们还不能确定多高的冲突水平是最合适的，但是，大家有一个共识：领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ” 。与建设性冲突相对的概念，叫做失能性冲突。按照周二课程中我所讲的，一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。不过，如果这些因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。

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“建设性冲突”这个概念，并不是来自于理论家，而是来自于英特尔公司的管理实践。这里面有一个故事。在传统的管理习惯中，如果团队成员之间出现了矛盾和冲突，一般都是交给领导者来作裁判。而一旦交给领导者去进行裁判，其实就意味着领导者一定拥有正确的答案，但现实中的情况不是这样。领导者很多时候和团队成员一样对未来的事态和应该如何去行动，充满了无知。所以，后来在英特尔公司索性就提倡领导者不接招，由团队集体进行脑力激荡的办法，力图从这个过程中找到一个多赢的、更好的结局。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201708/30/201708301437256287202800.jpg)

> 宁向东
> 讲到这里，你让我稍稍脱离一下正轨，告诉你一个哈佛案例教学的秘密。在几乎所有的案例讨论中，哈佛商学院的教授都是尽量不接招。案例课上最忌讳的，就是教师和学生讨论起来、对立起来，如果是学生问老师，坏了。老师要是成为众矢之的，那就坏透了。所以，哈佛案例课的最高境界就是教授提出好问题，然后，引导学生斗学生。特别是在经理班上，都是来自于全球的、经验丰富的经理，教授哪里敌得过学生的问题，教授牛就牛在会借力打力。他的智慧就是有效地调度全班同学的智慧，去回答某一个人提出来的特殊问题。
> 你知道吗？我给哈佛的那套教学套路后来做的概括是什么？就是今天的“建设性冲突”。它就是要通过课堂上的建设性、冲突性的讨论，从不同的侧面去进攻同一个问题，从这个过程中提升学员的智慧。

我们再回到英特尔的故事。为了能让建设性冲突的脑力激荡方式可以落地，它作了很多的制度安排。

首先，每次开会讨论问题的时候，公司提倡每个人必须要以挑战者的姿态参加会议，你必须发言，而且你的发言必须要有针对性，要有挑战性，那么，对于被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战。不过，英特尔的规矩是你挑战别人，说话要有事实、有逻辑，事先做好准备，要有备而来。我没有参加过英特尔的讨论会，但我在哈佛经理班有一个同学以前是英特尔的，他曾经和我讲过，大概的意思就是哈佛的这个课堂讨论火药味比英特尔差太多了。后者常常会吵得不可开交，而且没有领导者协调，因为领导者也常常会成为挑战的对象。

为了能够让大家真的形成挑战性文化，让建设性冲突落地，英特尔故事的第二个要素就是极大地弱化等级观念，努力形成新的管理文化。在你的眼中，苹果和网飞之类的管理文化是有冲击力的，时光往前倒推40年，英特尔的管理文化才是最牛的。一般领导都在大办公室里工作，大领导在透明的办公室里工作，很多在过去大公司里不可想象的事情，都是从英特尔开始的。到现在，高级电脑的处理器都是英特尔的，市场地位几十年无人撼动。Intel inside不是吹出来的，而是通过建设性冲突练就出来的。

英特尔故事的第三点，是虽然有激烈的交锋讨论，但是，公司有执行的纪律。不管你在讨论时持有什么样的观点，但只要形成了结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。

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那么，如何把有冲突的意见最后归纳成一个决议呢？我再给你一个工具，叫做“选项归纳表格”。

比如，我的一个学生最近纠结于如何在国庆节安排他们的婚事，在很多细节问题上出现了争议。那好，请男生首先考虑一下自己究竟想把这个婚事办成什么样，你是怎么看待婚礼这件事的，你可以接受的婚礼应该是什么样的，你能够容忍的极限情况是什么样的，等等类似的问题。这是对自己的思考基础进行整理。然后，根据这些思考，提出自己的若干个期望，并且对它们排序。想完了自己，再去想想女生，猜一下她会怎么想，她会要什么，有多少个期望，又是怎么排序的。想好了之后，把可能的婚礼方案按照自己的期望顺序和你想象中女生的期望顺序进行排序。

刚才说的是男生干的事，女生也按照这套路数来一遍。然后，双方将这两张表格，拿到一起，就有可能能够找到双方都还满意的方法。这个方法，就是最符合双方利益的选择。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201708/30/201708301549002880758555.jpg)

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今天的课，给了你一个观念，建设性冲突对于组织是有好处的。你一定要记得我最开始说的话：团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。今天，我还给了你一个有助于统一思想的决策工具，通过这个工具，冲突双方也许可以更容易找到双赢的办法。

最后，我要提醒你，你也许正在早上上班的路上听我的课，英特尔的故事也许非常打动你，但是千万别听得太入戏了，一会儿进了办公室，也许你马上要参加会议，和人会发生争论。你要提醒自己，你不是在英特尔上班，建设性冲突的思维要慢慢来，到什么山唱什么歌。别还没有建设性，先把自己冲突了。

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今天的课后，请你深入思考一下“选项归纳表格”的思路和用法。我给你一个练习的方法，就是找一个人讨论一个问题，如果有争议，试着用这个表格找到双方都能接受的看法。

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