## 252讲：透视力 | 看到全貌、看清局部

欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上节课，我们讲了自我修炼的第一种力量，叫做“自我力”，这节课讲第二种力量，叫做“透视力”。很多时候，我们说要把事情看透。那么，怎样就算把事情看透了呢？我觉得就是要能够把事物内外部之间，以及事物内部各部分之间的关系看得比较明白。正如今天的课程标题所讲，看到全貌，看清局部。还记得我们课程之初所讲的“管理学是破局而出的学问”吗？我觉得：要想破局而出，首先需要看清楚局面，要从宏观的大趋势来看微观的问题，要能够从微观的局部问题，来理解大的趋势。

如果你觉得我说得比较虚，你今天的课后可以找来《1942》这部电影看一看。《1942》是冯小刚众多电影中最值得看的一部，其中有很多内容都很值得深思。和我们今天的课程有关的，你就看陈道明所演的蒋介石和李雪健所演的河南省主席李培基之间的那场早餐，就可以了。在我的公众号“宁向东课外的话”里，我做了一个剪辑，你如果想节省时间，也可以到那里去看一下。

1942年，河南受了大灾，粮食歉收。同时，中国军队和日本军队还在打仗，军队要征军粮。河南省的粮食根本不够吃，流民失所，饿殍遍地。省主席李培基万般无奈，去找蒋委员长。我和你讲，但凡领导者自己可以解决问题，都不会去找上级。找上级解决具体问题，很多时候是一种无能的表现。这也就是为什么我说，李培基万般无奈，去找蒋介石。

这场戏从蒋委员长给李培基剥鸡蛋开始。领导利用吃饭的时间，处理公务，这是常态。这场戏有趣的是，蒋介石和李培基的饭还没有吃几口，下面的人就来向蒋介石做报告，说的都是要事。什么缅甸战场、我军战况不利；什么英军被围、希望中国军队支援；什么甘地绝食成功；什么斯大林格勒战役即将结束；什么豫北会战，日军迟迟不见动静。蒋介石一边听报告，一边做着口头指示。

等到下属刚刚汇报完，飞机已经准备好了，蒋介石起身就要出差了，李培基随即也站起身来。蒋介石两手紧握着李培基的手，问了三句话。第一句，培基呀，没有吃好吧？李培基赶忙说，吃好了，吃好了。蒋介石又问了第二句：这次到重庆，有事吗？这是一句废话。那个时候，不像今天的飞机，畅行无阻，国内横着飞、竖着飞，怎么飞，也就是几个小时的事儿。那个年代，就算是坐军用飞机，从河南到重庆，也不是那么容易。如果是走陆路，蜀道难，那就是更加麻烦了。李培基作为省主席，闲着没事，放着公务不做，跑到重庆来玩？这就是一句装傻不想接招的废话。

亮点是第三问。蒋介石问，听说河南遭了旱灾，严重吗？李培基略有迟疑，勉强着说：本省能够克服。后来李培基和蒋的秘书陈布雷有一个对话，说是蒋在听汇报的时候，他们所说的事情件件都比自己来见蒋的事情大，所以，他就把话吞了回去，讲了一个“本省能够克服”。

今天的课后，请你思考一下，如果你是李培基，你会和蒋说：河南不能克服，已经顶不住了。然后，把准备好的那一叠材料都拿出来，交给蒋介石吗？如果你把这堆东西交给蒋介石，你指望蒋介石当场给你一个什么回答呢？如果蒋介石没有回答，说我研究研究，事后你又指望蒋介石有怎样的反馈呢？蒋如果手里有大把的粮食，这件事自然好办，如果蒋手里没有粮食，你交出这一大堆旱灾情况的报告，而且是一个部门经理直接交给董事长，你觉得会有一个什么后果呢？我的这四个问题，请你课后一定要花时间想一下。想一下这几个问题，对于你的境界提升，一定有帮助。我觉得，你思考了，虽然没有标准答案，以后当你进入到大大小小的 “李培基式”的角色里面去的时候，你一定会有比今天听课之前更高的“透视力”。

再回到电影之中，比第三个亮点更亮的，是蒋介石的第四段话。这时，蒋介石已经从谈话的守势，进入到了谈话的攻势。请你记住，任何谈话，都会有守有攻。我们以前讲过很长时间的沟通、谈判，我们现在是总复习，我再帮你提升一个境界。谈话是信息交流、意见交换、方案讨论，看上去好像大家是平等的。其实不是，如果下一次有机会，你可以对职场中的某一次正式谈话做个录音，然后你仔细分析一下，就可以发现这其中的攻守关系。

蒋的第四段话，就是彻底翻盘的对话，李培基不仅原有问题没有解决，而且，还背上了一个更大的包袱。你记住，被架得越高，摔得就越狠。蒋介石紧握着李培基的手，是两只手握着一只手，说：河南的担子很重，所以，我当初派你去。然后转身对下属说：告诉陈主任，培基很累，代我好好照顾他。说完这个话，蒋介石紧紧摇了摇李培基的手，然后，转身离开了。

我第一次看这段戏的时候，就知道：李培基坏了，这趟重庆不仅白来了，而且还自己把自己给架上去了。当上司两只手握着你一只手，而你又无法也用两只手去回握的时候，你就没有退路了。当上司说，担子重，只有你能挑的时候，你基本上就只有取得胜利这一个选项了。李培基一顿饭吃下来，就是这样一个结果。

我今天和你分享这个电影片段，是希望讲给你什么呢？就是前面说的全貌和局部。越高的领导者，看到的越是全貌。作为局部的领导者，你看到的比天都大的事，对于更高一级的领导者，它只是全局的一个部分。如果再往上走，在更高的领导者眼里，有可能都不算一件事。

河南受了灾，豫北会战关系到全国的战局，军粮无处筹备，老百姓流离失所、饿殍遍地，李培基觉得天都要塌下来了。但是，到了蒋委员长这里，缅甸战事、英美关系，都是要事。跟这些大事、跟全局的情况相比，李培基的那点事，就根本难以算成一件要事。否则，蒋介石也不会用一顿饭的时间，就把他打发了。

我今天讲的这个透视力，就是要有这种从宏观看微观，从微观看宏观的能力。看得越多，用心看得越多，经历到结果的事情越多，透视力就会越强。看事情，就会看得越透。看透了，能破的局，破局之道也就自然容易选了。不能破的局，也知道如何尽早、以最小的代价放弃了。还记得我以前讲过两次的，懂得放弃和坚守，会决定一个人一生的成就吗？

那么，该如何训练自己的透视力？这有可能是你接下来的问题。我想，你学了一年的管理课，基本上企业里面、组织里面的那些人和事，你已经形成了一个架构。过去，你没有担任过高层领导，很多发生在你上面的事情，你完全没有概念。过去，你没有做过战略工作，你不知道公司管理层是怎样思考问题的。过去，你没有做过财务工作，你不知道杜邦方程，不知道盈利能力和周转效率之间是个什么关系。

现在，你学了管理课，起码你对发生在企业里、组织里的事情，高层的工作，身边兄弟部门的工作，大概是怎样的一个逻辑，我觉得你对这些已经有一个概念、一个体系了。所以，剩下来的，就是你该有意识地提醒自己，在每一天的工作中去慢慢体会和有效处理各种关系了。你的透视力，就是在每天的历练中，一点点练出来的。

前几天，和朋友聊起了德鲁克。坦率地说，如果德鲁克仅仅写过一两本《有效的管理者》这样的书，他不会有今天这样的学术地位，他顶多是另外一个柯维，就是写《高效能人士的七个习惯》那本书的作者。我不是说柯维水平不高。我觉得柯维的书，还可以流行很多年。但是，德鲁克之所以被称为“大师中的大师”，就是因为他的透视力更加了得，他的透视力让很多顶尖的人、顶尖的政府管理者、顶尖的企业家、顶尖的管理学家折服。

就以德鲁克的第一本书《经济人的终结》为例。那本书根本就不是严格意义上的管理学著作。但是，这本出版于1939年的书，今天读起来依然让我们有很多的启发。这本书所展示的透视力，让当时的英国首相丘吉尔立刻折服。一件非常有意思的事情是：德鲁克并不认为自己是个管理学家。在他58岁接受媒体采访的时候，他甚至说，他在那个时候还不知道自己是在从事什么职业。

今天的课程最后，我分享一句德鲁克的话给你。他说，理论和体系化的知识，只是一种分类和整理，而真正有价值的是对事情的观察。世界始终处于变化的状态，而事情的本质都体现在变化之中，所以，只有理解了变化，才会真正把握事情的本质和逻辑。而如何去把握这些变化呢？我认为，就是要靠我们在学习知识的过程中，在经受各种历练的过程中，所练就出的“透视力”。

今天的课后，请你思考一下，如果你是李培基：

### 💡 精华要点
- 1、把事情看透，就是要能够把事物内外部之间，以及事物内部各部分之间的关系看明白。透视力就是看到全貌，看清局部。
- 2、要想破局而出，首先需要看清楚局面，要从宏观的大趋势来看微观的问题，要能够从微观的局部问题，来理解大的趋势。
- 3、理论和体系化的知识，只是一种分类和整理，而真正有价值的是对事情的观察。

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