## 第10封导学信（2023更新）：《战略7力》 ｜ “规模”为什么有力量？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第10封导学信。在这封信中，我们讨论7种力量中的第1种：规模的力量。

规模为什么会有力量？仅仅从成本方面来看，规模就可以带来经济性。具体来说，随着销售规模不断扩大，固定成本会被分摊到越来越多的产品中，于是，每个产品所分担的固定成本就会不断下降。如果销售价格不变，产品的单位成本下降之后，企业可获得利润的空间就增厚了，这就为企业实施价格竞争带来了可能性。

规模除了会以这样简单、直接的方式影响固定成本之外，它的力量还来自于以下几个方面：

第一，利用好空间范围中的经济关系，也可以降低成本。比如说像水泥、牛奶罐，还有仓储物流行业，都存在着空间布局上的特殊关系，因为这些东西，它都有运距的限制。设备利用率和产量规模之间，有非常紧密的关系。比如说在特定的运距范围内，规模越大，单位产品的生产成本就越低。需要考虑空间范围的例子还有很多，比如餐饮业中的中央厨房，它的合理布局必须要考虑对规模经济性的利用。

第二，配送网络的密度，也会产生力量。在互联网时代，电商交易都是送货到家的，所以，客户的密度对于企业的运营效率就有着非常重要的影响。当销售规模变大时，每一个区域的客户都会增加，客户密度也会比以前更稠密，这就有机会让企业的配送网络密度变得更有力量。优秀的企业，都会在最优路径规划方面大做文章，利用客户密度变化的机会，提高配送效率，获得更大的规模经济性。

过去，利用密度经济来及时调度配送力量不够现实。但现在随着计算技术的大发展，以成本最小化为目标，去规划最优配送路线，已经不是什么大问题了。先进技术的采用有助于把运输成本，无论是费用，还是时间，都安排到最有效率的方式上。这就是竞争的力量。

第三，是学习所带来的效益，也叫学习的经济性。我们很多人都有DIY的经验，就是自己动手装东西。最早是宜家的家具，买回来是散件，自己按照说明书来组装。

复习：宜家的案例

在宜家之后，很多家具都是散件到家，自己动手来组装。我不知道你有没有这样的经验，就是装第一个的时候比较慢，装第二个的时候就快多了。我自己经常是装出经验之后，觉得特别可惜，因为工作已经完成了，学习的经济性，或者叫学习效应已经没办法再利用了。

最早总结出“学习经济性”这个概念的，是美国的波士顿咨询公司。它画了一条“学习曲线”，也叫“经验曲线”，就是随着企业规模的扩大，产量、生产批次的增加，每个人都会变得越来越熟练，于是，生产效率不断提高，单位成本动态性地下降。所以，即使是相同的事情，早期规模小的时候做，和在后期规模大了再做，成本都不一样。后面的成本会降低很多，这也是一种学习的经济性，也是规模的经济性。

第四，就是采购上的经济性。这一点不用多说。当一个企业规模大了，它的采购量必然变大，对哪个供应商来说，它都是大客户，会有足够的谈判力量，用最低价来拿货。这就是因为采购成本不断降低而带来的经济性。

以上所有这一切，都是来自于规模的力量，它们很自然地会形成竞争优势。不过，正如我们在上一封信里面所讲的，一种力量，除了它可以为企业带来收益之外，还要能形成阻断对手的壁垒。只有同时具有这两种属性，才能够称为力量。

那么规模如何形成壁垒呢？就是当一家企业有了比较显著的竞争优势后，其它竞争对手肯定想过来分一杯羹。但是，要达到这一目标并不容易，因为它们只有两条路：第一，是给客户提供额外的价值；第二，就是成本上要能够做得更低。

赫尔默教授用网飞的例子来说明，如果一家企业真正具有了规模的力量，别人是很难向它进攻的。对手们要么不能竞争，要么不愿意竞争。道理很简单，因为有规模优势的企业会利用其领先的成本优势，作为防御壁垒。比如说，它可以采用降价的方式，把对手的利润全部打光。那么经过几轮博弈之后，所有想分一杯羹的对手都会发现：进攻这个市场并不划算，于是，就会因为壁垒的力量而偃旗息鼓。

了解企业史的人都知道，在20年前，美国最大的出租DVD的连锁企业，是百视达。当时在美国到处都可以看到百视达的实体连锁店。而网飞通过以邮寄为核心的一种全新的商业模式，成了百视达利润的蚕食者。

但网飞最初的力量是有限的，它只能不断蚕食百视达的地盘，所以，在大约10年的时间里，网飞的发展速度相对缓慢。真正发生变化的时刻，是在数字流媒体时代到来之后。其实，这也是网飞比较厉害的地方，它是在比较早的时间里就认清了这个趋势。

这个过程里，给我们启发比较大的，就是它对于摩尔定律的坚信，对互联网带宽和性能会飞速发展这一大趋势的信仰。网飞非常清楚，互联网服务和云服务的成本随着时间和技术进步，一定会降下来，所以，自己必须要有意识地塑造在那个环境中有力量的规模。

当然，网飞也不能准确判断这个时间到底什么时候会来，但就像我在导学信中反复强调的那样，只要现金流不断，就一定可以看到那一天。这也就是我们现在经常说的“活久见”。

其实网飞发展到今天，有三步是最关键的：第一步就是用邮寄模式从百视达的网络实体店模式里，蚕食出来一定的规模；第二步，就是基于邮寄模式的规模，培育流媒体时代的竞争力，靠流媒体服务的即时性，积累和巩固规模的力量；第三步，就是在小心谨慎地进入到流媒体业务领域4年之后，做了非常重要的一步战略性行动，英文讲的stratigic move：开始生产原创内容。生产原创内容，在今天用户流动更加自由的环境中，巩固了规模的力量。

为什么说这一步是战略性的一步呢？因为网飞过去无论是邮寄DVD也好，还是尝试流媒体的方式也好，它都需要和供应商谈判内容的播放版权。而供应商作为制作方，关于各种内容在播放时间、定价上都有自己的考虑，所以，网飞在谈判中没有主动权。如果总是受制于人，要应对流媒体领域的竞争，肯定不行，所以网飞决定要获得对于内容控制的主动权。这样，可以给自己的规模优势，加一个支点，让规模优势成为规模力量。而生产原创内容，就是这样一个支点，也是网飞业务战略上的转折点。

其实，从整个供应链的角度看，制作独家内容，向上游扩展，或者是让上游的供应商生产内容，自己去购买独家版权，都会构成较高的固定成本。这件事，一般人做不了，但网飞可以。为什么呢？就是它有规模。

比如说，网飞制作《纸牌屋》的时候，它的流媒体业务已经有了3000万用户。如果制作费是1亿美元，那么分摊到每位订户的成本就是3美金。相比而言，如果别的流媒体经营企业来做，因为订户比较少，搞原创内容，每个用户摊下来，可能要人均100美元以上。而花100美元去看一部电视剧，这是不可能的事情。所以网飞自制内容的这个策略，因为有规模来加持，就对整个流媒体行业结构和游戏规则，产生了深刻影响。

这里讲个小插曲。早在1998年，网飞成立不久，它刚刚推出电影的订阅服务，两位创始人哈斯廷斯和伦道夫就接到了来自于亚马逊的电话，说是贝索斯想要见他们。两位年轻人非常兴奋，买了机票到西雅图会见贝索斯和他的团队。贝索斯的团队提出以“小八位数的价格”，英文叫low eight figures收购网飞。伦道夫和哈斯廷斯很快就明白了贝索斯是想要利用网飞启动视频市场业务。

网飞当时只创办了两个月，所以这个开价对两位创始人来说还是有很大的吸引力。在返程的飞机上，他们两个反复讨论利弊，也推断出如果不把公司卖给亚马逊，将来肯定会有恶战。后来，伦道夫和哈斯廷斯回忆说，他们当时觉得自己“处在了某种危和机遇并存的边缘”。不过，根据这个收购邀约，他们俩也知道了自己团队的价值，明白了自己的优势在哪里。他们反复权衡，最后一致认为不该放弃创业，于是，飞机一着陆他们就“礼貌地”拒绝了这笔交易。

据说，这次会面促使网飞开始思考新的盈利模式，比如如何从DVD销售迈向DVD租借。我相信这次会面对于网飞用新的模式对抗百视达的规模，起了一定的作用。我也经常猜想，网飞后来走向流媒体的过程，也和亚马逊的后续动作有关。甚至利用规模力量的这套招法，也与亚马逊有一定的关系。因为强调规模的力量，一直是亚马逊打法中的定式。亚马逊收购网飞不成，后来收购了另外一家公司，并且于2008年收购了一家被人们戏称为“欧洲网飞”的公司。

你也许知道，就在网飞推出原创内容《纸牌屋》的同时，亚马逊也同时推出了独家播放的电视剧《唐顿庄园》。

这封信，我们讨论了7种力量中的第1种规模的力量。当你看完今天的信，以后在思考长期规律的时候，应该会用规模的视角来看问题了。我最后要强调一点，规模的经济性，不仅对于大企业有意义，对中小企业，很多道理也同样成立。

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