## 第18封导学信（2023更新）：《战略7力》 ｜ 为什么“转换成本”可以变成一种战略力量？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第18封信。

这一封信的主题是“转换成本”，英文叫switching costs。转换成本听上去很专业，但在我们的实际生活中有很多地方涉及到它。比如，我们习惯了一种电脑的输入法，当我们更换了新电脑，被迫使用一种新输入法的时候，就会感受到种种不便。这些不便，就是转换成本。

了解转换成本这个概念其实很重要。这不仅仅是对于商业竞争，对于处理生活问题也是一样。有的时候，转换成本可能会造成一个大坑。比如说，我们很多人在心里都有一个别墅梦。我有一个朋友，为了圆这个梦，卖掉了熟悉的市区住房，搬到了郊区的别墅里。

最初的一段时间，他很有新鲜感，也很兴奋。但新鲜劲一过，他就感到种种不适应，或者说不方便。这时，他面临着一个残酷的选择：是搬回去，回到自己熟悉的生活方式里，还是花时间让自己熟悉、重建一种新的生活方式。细节我就不讲了，总之，在这个不断折腾与转换的过程中，他花费了不少精力和金钱，支付了巨大的转换成本。

当我听他在饭桌上讲这个故事的时候，我就觉得转换成本是一个人人都需要知道的概念。它不仅是一个管理学概念，更是一个对于生活决策有帮助的概念。我们现在选专业、找工作、选择生活城市，都涉及到转换成本的问题。当然，我的信还是围绕管理学来讲，但我很希望你读完今天这封信，能够想想这个概念在生活方面的应用。这样做，一方面，有助于加深理解转换成本的含义，另外一方面也可以让自己少踩一些坑。

转换成本不是个新概念，战略学讨论经常会提到它。但是把转换成本当作一种竞争性力量，和规模经济、网络效应这些概念相提并论，在赫尔默教授之前，并不多见。我猜想，这和互联网、数字经济的发展，有极大的关系。在数字经济时代，最重要的竞争资源之一，就是数字资产。很多数字资产是托管在别人的服务器上的，这意味着存在一定风险，同时你想换一个供应商，会面临着迁移的问题，会伴随巨大的转换成本，甚至可能是不可挽回的损失。

我接下来用一个亚马逊的故事，来说明这个逻辑。亚马逊从1994年开始卖书，做电商业务，与此并行，它的后台支持系统也在不断发展和完善。后来，亚马逊把第三方卖家拉进了自己的生态，很多业务它不自己做，而是开放给第三方卖家来做。亚马逊把生意开放给第三方卖家之后，它开始为这些卖家提供必要的支持性服务。这一系列支持性服务，就包括网络基础设施的服务，后来成了亚马逊云服务，也就是大名鼎鼎的AWS。

当AWS以小商家、小企业为服务对象的时候，它靠的是交易结构的创新性。这就是把用户的固定成本变成了变动成本，让客户根据使用情况来付费。这种改变客户成本结构的做法，实际上是帮助用户省钱，所以，它极大地创造了客户价值。我个人以为，这种弹性的收费方式也是后来吸引大企业成为AWS用户的重要原因之一。

不过贝索斯非常清楚，大企业和小企业是有本质区别的。对于大企业来说，降低成本这一点虽然很重要，但亚马逊单凭节省成本这一点，还不足以打动大企业。大企业要的是更快、更好的基础上，最好能再节省一些成本。所以，理解大型企业在诉求上的顺序，这一点非常重要。这也是我在读贝索斯股东信时，写过批注的地方，分享给你。

接着要分享给你的一点，和今天这封信的主题有关，就是转换成本。我们刚刚说过，大企业在考虑购买的时候，省钱很重要，但并不是第一位的选择理由。大企业首先要考虑的是它的稳定性和可靠性。也就是说，大企业不会轻易买你的账，更不会仅仅为了省钱买你的账。同样，这件事反过来看，就是它也不会为了几个钱轻易离开你。只要你能够持续进步，提供令大企业满意的服务，它就会被深度锁定。这种锁定客户的能力，就是一种竞争性力量，赫尔默称之为“转换成本”的力量。

仔细来说，靠转换成本来锁定客户的力量，是通过三个途径实施的。

第一，一种东西使用久了，大家都会熟悉它的使用方式。因为习惯、没有陌生感，使用效率就会很高。这里面有学习效应的作用，就像我在前面讲规模经济的信中讲过的，反复做一件事情，成本就会逐渐降低。大企业人员众多，这个学习效应是非常大的，只不过你平时不一定能够意识到。如果换个新工具，搞个迁移，各种看得见、看不见的损失就会一下子显现出来，规模之大，会让你始料不及；

第二，就是当一个组织使用某种工具的时候，使用的时间越长，内部作业程序就越和这个工具，或者这个产品相互锁定。工具一换，企业里面的工作程序、作业流程，甚至组织架构、相关的人员可能都要换；

第三，转换新的产品、新的工具，往往会实实在在产生一笔替代性支出，会有财务上的负担，这是真金白银的费用支出，也是锁定客户的重要因素。

总之，由于以上这些方面的限制，大企业一旦选择了某一个产品，选择了某一款工具，选择了某一个供应商，进行转换是不容易的。也就是说，把大企业客户吸引来，不容易；让它走，也同样不容易。

正是在这个意义上，我们说，转换成本是一种壁垒，是一种排他性的竞争力量。一旦你拥有了这样的力量，对手在你面前就是矮三分的。

那么，如何形成和强化这种竞争性力量呢？我觉得，有这样四步动作是值得你注意的：

第一步，一定要打造一个有价值的初始产品，最好这个初始产品，性能良好，极有吸引力，同时又可能丰俭由人。比如AWS的基本服务就具有这些特征。赫尔默在书中举了一个管理软件SAP的系统，也一样具有这些特征。在赫尔默的笔下，很多企业都不满意管理软件服务商SAP，客户们对SAP的性能也有各种各样的抱怨。不过，抱怨归抱怨，你要让这些客户更换掉SAP的系统，绝大多数客户都不会。

其实，不仅是SAP，很多软件服务商都用这个策略，它们最早向你推的，就是一个基础性产品，性能很好，价格不是很高，而且有选择，貌似“丰俭由人”。它让客户自己决定是不是以后进行升级或者功能扩展。当然，这是一个多步收费的策略。

实现这个策略需要第二步动作，就是在初始产品的基础上，加强大的、超级多的适配选项。客户可以根据需要不断进行加装，增加相应的功能。这个多步收费的策略一定要精心设计。基础产品要对客户有极强的吸引力，以获得较大的初装量，然后再把功能领域分细，做出足够的切分，构造出一个系列产品，包括方方面面的增值产品。

第三步，就是在不同的产品之间创造巨大的适配性。当客户被不断刺激出对新功能的需要，产品的用户粘性就在增加，同时转换成本也变得更大。这是一个客户和商家互动的过程。客户的粘性越大，它的功能需求就越多，需求越多，加装的内容就越多，加装产品的溢价也就越高。在这种你来我往的过程中，不知不觉地，客户的转换成本也就变得很大。

第四步，非常之重要，就是要不断改善产品的功能和质量。仅仅靠增加客户的麻烦，还不足以构成一种竞争性的力量，我认为那是耍赖性质的，是被动的。主动地形成“转换成本”的战略力量，还需要从骨子里面刻画产品的卓越功能。也可以说，当客户顾及到转换成本，一时又没有合适的替代品，所以它暂时不走，这是一种力量。但这是比较低级的力量。企业应该追求的境界是更高级的力量，就是客户可以走，它有能力壮士断腕，但还是不愿意走。这就形成了比较高级的竞争力量。这种力量不仅是由转换成本带来的，还涉及到我们下一封信要提到的品牌化的力量。

我们下一封信再见。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023071623/1814109258220865632/071623.jpeg)
