## 196讲：鱼骨图 | 整合业绩体系的工具

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一周，我们讨论的核心话题，就是如何把一整套业绩目标体系，像一件衣服一样，给你的整个组织穿上，给每一个团队成员穿上。前面，我们讲过平衡计分卡，讲过战略地图，讲过标杆管理，好多同学一直在问，这些管理工具彼此之间究竟是个什么关系？包括在上一周，我们花了那么大的力气，讲过杜邦分解，讲过十几个我认为比较重要，也是在公司经营上最被关注的财务指标。那么，这些内容和前面的管理工具，它们之间究竟是一个什么关系？今天的课，我先把这一件事讲清楚。

你还记得美孚的平衡计分卡体系吗？最上面的一层，就是财务层面的分析，当时是按照“增长率”策略和“生产率”策略进行了划分。实际上，如果你理解了上一周所讲的杜邦分解，你就应该知道，杜邦分解、乃至于更细致的分解，其实，就是财务层面的底层逻辑。你要取得满意的投资回报率，就是要从销售利润率和资产周转率上去想办法，作更进一步的分解和逻辑梳理。

杜邦分解和平衡计分卡的财务逻辑，在这里是相辅相成的。所以，你在这里可以把杜邦分解和平衡计分卡做一个连接。这相当于把同一件事，从两个不同的角度都想一遍了。你也许会问，这两者之间是不是矛盾的？其实，两者并不是矛盾的。当你发现两者有很多东西对不上了，说明你开始入门了。有一天，通过你自己的努力，觉得两者说的其实是一回事，我觉得，你就是真的入门了。

总之，我觉得：杜邦分解有助于我们把组织的财务逻辑和投资回报率这个目标之间的关系，想得更清楚。同时，向下它也有助于我们把财务目标和客户、内部运作流程、人力成长的逻辑理得更清楚。比如，我们从杜邦分解中确定了未来的财务目标是降低存货周转率，那一定要在客户层面和一些动作结合起来才能实现。再比如，我们要通过加大研发费用来创造新品，进而让企业未来的后劲更足，那就要把管理费用中有关研发支出的这一部分用好。除了财务指标上的控制以外，运作层面必须要有相关的流程来保证才行。

主编把平衡计分卡的相关内容做了一个链接，如果你听到这里，觉得有点吃力，我建议你今天课后，一定要抽时间好好看看有关课程的文稿。用正确的知识把这几天讲的东西彻底搞懂。我给你打打气。如果单从海拔的角度看，这几天讲的这个话题，是我这门管理基础课的珠穆朗玛峰，如果你咬咬牙把相关的课程搞懂了，你就已经超过很多所谓的“中高层管理者”了。这个功夫可以帮助你很多年。

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闲话不说，我们再回到课程的主线。可以说，杜邦分解，实际上是把平衡计分卡的战略落地逻辑又细化了一步。今天的课，相当于是两条线索的交汇点，知识在这里整合起来了。我把这个结果画成了文稿中的鱼骨图。韦尔奇曾经说过一句非常深刻的话：业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。我不能更赞同这句话了。今天的课，其实是一个角度、一种版本的解密。解密的工具，叫“鱼骨图”。

鱼骨图，是日本一位著名的管理学家石川馨所发明的一个图示，是我今天重点要和你分享的管理工具。这个图示方法，主要用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。可以说，掌握了这个分析方法，在你想问题的时候，逻辑性、针对性一定会大大提高。

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下面，我通过一个特别生活化的例子，帮你搞明白什么是鱼骨图。

比如说，你从机场下飞机，入住了一家酒店。如果你是吸烟的人，进入酒店之后，你第一件事应该是先抽一支烟，喘口气。由于你的打火机已经被机场收走了，这时你会打电话给房务部，让服务人员送一包火柴过来。而如果你住的酒店是一家星级比较高的酒店，这应该是三分钟就可以解决的事。但是，如果过了十分钟，酒店还没有人过来，这个酒店的管理问题应该比较大。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/11/201803112245089605093703.jpg)

这时，你可以画一张鱼骨图来分析这件事。比如，我在上面画了一张鱼骨图。我把原因分为人的问题，火柴存放位置的问题，调度流程的问题，人员路线的问题。当然，也可以有其它方式的分析。

就以人的问题为例。假设这家酒店是一个服务员负责管理两个楼层。当房务部接到电话之后，会告诉负责这个楼层的服务员马上把火柴送来。但这个服务员也许是在这个时间正在处理另外一个住客的某个问题，比如说正在临时清扫一下卫生间。这个时候，她就不好马上走开，但她觉得应该能马上干完手边的事情。结果，她没想到的是：她处理完手边的事情，再送火柴到你手上已经过了十分钟。

再比如，这也可能是调度流程的问题。比如，这位服务员知道自己没有办法及时送火柴到客房，她立刻通过对讲机告诉了房务部。但是，房务部却找不到另外的服务人员来完成这个任务。比方说，其他的服务人员此时正在吃饭，或者都在忙着手边的事情。而找到的唯一一位可以做这个事的服务员，因为她所负责的楼层是不吸烟楼层，所以，她手边就根本没有火柴，需要专门去取一趟火柴。所有这些原因，都导致了一个结果：就是不能及时地把火柴送到你的房间。

总之，看上去很简单的“房客不能及时拿到火柴”这样一件事，你要去细致追究原因，你会发现原因有很多种。而每一种原因，你再深究下去，又会发现很多更进一步的原因。比如，我们刚才说的那个服务员错误地判断了她的时间。这又可以是因为，她是一个新手，酒店没有给她足够的训练，让她意识到多等候一分钟，对于一位急于抽烟的客户，感觉是什么样。也可能是因为，酒店的报酬、考核等制度，不能给她足够的激励，让她想着快速解决问题。其实，关于人的问题，我们又可以画出另外一张鱼骨图，一张二级问题的鱼骨图。

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画出鱼骨图，或者叫鱼骨图系列，就有助于我们找到一个问题的原因。这就是因果关系，所有我们想要的东西，比如说长期、持续的、好的财务业绩，都是特定行为的结果，那些行为是取得预想结果的原因。所以，鱼骨图的意义就在于，我们可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。

华为是一家让中国人引以为傲的公司。它最近又被美国人盯上了，手机业务受到了限制。其实，越是受到美国人的限制，越说明这家企业了不起。华为很早就给自己定下了一个总目标，做世界一流通讯业务的供应商。这个总目标就是我们在前面鱼骨图中的“愿景与方向”。在那时，华为业绩体系的一级鱼骨图里面，就有六根最核心的骨头，包括技术创新、制造优秀，等等。

然后，这个鱼骨图的每一根大骨头，又可以向下分解，比如要做到技术创新，围绕这个大骨头的二级鱼骨图里，又有了“让自己的产品多样化”，“提高研发的有效性”，等等更进一步的中鱼骨。然后，再往下分解。比如，怎样做到产品多样化呢？就是要把产品线做得比竞争对手宽；让产品和竞争对手比，有差异化；新产品要比竞争对手多，等等。后来，华为可以制造出可以在非洲极热地带的基站，也可以生产在俄罗斯极寒条件下的基站。看到了这些硬邦邦的产品，你就会觉得华为的销售额、利润的数字增长的速度，其实，都是必然的，因为它符合业绩的基本逻辑。有了因，不可能没有果。

总之，今天的课，我就想解决一个问题。我在这门课里，介绍了很多管理工具。你一定会好奇，这些工具是个什么关系？平衡计分卡、杜邦分解、标杆管理，单拿出来，其实关系不大。这些管理工具来自于不同的管理实践，不同的管理学家；来自于不同的时间、不同的情境。每个工具都解决了一定的问题，都在一段时间里吸引到足够多的眼球。

但是，它们又是有关系的，在企业里面，都有用武之地。为了让它们彼此之间不产生冲突，都能为你所用，你就需要一个整合它们的工具。这就是我今天和你分享的鱼骨图法。平衡计分卡可以用鱼骨图的逻辑推导一遍；杜邦分解可以用鱼骨图推导一遍；标杆管理，在找到了差距之后，也可以用鱼骨图来分析产生差距的原因，推导一遍。多重推导之后，你一定有能力把不同的方法整合起来，能够取长补短，形成自己的业绩逻辑体系。

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今天的课后，请你找一个自己正在面临的问题，用鱼骨图去分析一番，争取把鱼骨图的技术学到手。

### 💡 精华要点
- 1.鱼骨图可以用来抽丝剥茧、分析一层层的因果关系，进而找到解决问题的逻辑。
- 2.鱼骨图的意义在于，你可以因此推导出如何解决问题的方向和办法，包括什么样的问题，该由哪个部门来解决，解决到什么样的程度，有什么样的指标来衡量，等等。

> 宁向东
> 今天我们继续回顾那些伟大的管理学大师，借此复习前面的课。

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