## 第17封导学信（2023更新）：《战略7力》 ｜ 如何对一个问题进行连贯性思考？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第17封信。

这一封信，我们讨论为什么一个行业的老大，在面对一种更优越的新商业模式的时候，会显出一种“无动于衷”的态度。请注意，这里的无动于衷，我是打了引号的。其实，很少有龙头老大会对一些新动向，真正无动于衷。它们一定是靠自己，以及找人，或者聘用顾问公司，反复研究这种新模式的利弊。只是这些动作都是在台面下进行的，外人看不到，只能根据表像来看，根据它有没有实质性的动作来判断，于是就有了我打引号说的“无动于衷”。

举个例子。我自己就绝对不信诺基亚在苹果手机出来之后，什么都没干，难道他不知道苹果的出现，对自己意味着什么？它不知道谷歌安卓系统的出世，对塞班系统可能会构成致命威胁？肯定不是。同样，百视达的管理层也绝不可能，对网飞搞邮寄业务，以及后来的流媒体业务，持一种完全无所谓的态度。这些老大的管理者，都是第一流的牛人，他们对行业的趋势，各种新的苗头，一清二楚。说他们洞若观火，一点都不过分。

那么，他们既然没有信息差，也有足够的视野和预见性，为什么就没有后续动作呢，特别是好的后续动作呢？很重要的原因，就是在盘算之后，他们被“定位上的两难”困境给锁住了，或者说陷入了“反定位”的泥潭。

具体来说，任何决策都是算帐的结果。龙头老大更是要去比较，自己模仿挑战者的新商业模式、新套路、新打法，会怎么样？付出多少？收益多大？如果坚持原有打法，又会怎么样？还有，就是如果两种打法我都尝试，旧的我也坚持，新的我也去搞，这样对传统的业务、传统的市场，影响又会如何？会不会有伤害？伤害多大呢？这个伤害，自己能不能承担呢？还有，对内部的组织，这种双线并举的策略，会不会有影响？总之，最后的决策不管怎样，都是算账的结果。

我把赫尔默教授这一章的内容，改编成了一张图。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023071022/1813550560285117320/071022.jpeg)

为什么要干这件事，我希望和你分享一种读书的方法，就是梳理成逻辑图。后面有时间，我希望你能够静下心，结合这个图自己认真想一想：什么是梳理？怎么去梳理知识？当然了，我的梳理只是一孔之见，不一定对。这样现身说法，为的是让你更有针对性地思考。

在这里，请允许我多说几句。也许你看出来了，这个导学信系列，我是从长期主义的概念写起，强调了慢学习和深入学习。接着，我陪你读了两本书，或者说，我讲了两本书。一本是《科学管理原理》，另一本是《战略7力》。

前一本书，现在的几讲，线条讲得稍微粗了些。我希望用泰勒的《科学管理原理》帮你建立一个整体的意识。《战略7力》这本书，我讲得稍微细致一些。为什么呢？只有一个理由：希望在我们一起重新学习管理学课之前，我能够帮你把真正有用的那部分经济学底子，打得再牢一些。这样对于我们后面的学习，会有更大的帮助。管理经济学，对于管理学的学习，是高维打低维，它关乎于一种能力。这种能力有点像练功和练招式。功力真正提升了，看问题会更深入，可以走到管理概念和方法的后边去。

当然，这个过程是潜移默化的。当你没有功利心，并且希望提升对管理经济学的理解，你会在不知不觉间走到各种知识的底层去。这时候你看东西，就是有逻辑地看了。你的能力，在不知不觉间就提升了一大步。这就是我花这么多时间，讲这本书的道理。

《战略7力》这本书，是我整个计划的一个抓手。我讲这本书的目的，就是冲着管理经济学的核心概念、逻辑和方法去的。在MBA的培养计划里，打底的基础课就是管理经济学。经过了这个基础训练，再去学习具体的管理问题，感受就会完全不一样。这就像练武和练功的关系一样。我们这个学习，一个天然的缺点是没法写作业、没法算题。管理经济学的学习，如果不做题，很多概念很难学到手，说起来好像都懂，但一算题才发现，理解的完全不对。正是因为这一点，我在清华教这门课，每一章都有作业，期末还有闭卷考试。

做作业要训练的点，有几个。其中的一个，就是梳理内容的能力。这就是我今天要讲的主题。

比如说赫尔默的“反定位”理论，我觉得下面这样一些问题是值得梳理的。包括为什么会出现定位两难？什么是真正的“定位两难”？定位两难的起因是什么？这些问题，都值得我们梳理。其实不仅仅是赫尔默的书，很多逻辑严谨的书，你要把作者所讲的东西真正学到手，都要经过一个知识梳理的过程。我如果在学校里教课，前面的那张图示，可能就是拿来做板书的逻辑架构。

回到这张图。先看图示中的第一个环节。一个挑战者出现在行业里，它搞出了一套新的商业模式，行业老大面对挑战，可能会立刻有反应，有动作，也可能一直无动于衷。我们最近两封信讲的都是反定位的力量。那么，我们此时就必须要判断，老大反应上的“无动于衷”，是不是被“反定位”的力量给困住了，陷入一种定位两难。

赫尔默在书中特别强调，当我们以为别人被反定位力量给锁住的时候，先要判断这是不是真的。比如说，就柯达的案例而言，数码相机根本构不成柯达转型的一个选项。就算柯达没有胶片相机业务这个沉重的负担，它也不应该花大力气去搞数码相机，因为在公司的资源里，半导体支撑方面，柯达既没有储备，也没有能力。所以，转到数码相机业务，根本就不是一个好的选择。

赫尔默对于柯达转型的评价，提示我们在面对一个所谓的反定位问题时，看到竞争对手表现无动于衷，就必须要去判断它是真的无动于衷，还是无可奈何，属于心有余，而力不足。如果是后面这种情况，我们就不要认为对手是被定位两难问题给困住了。

这是第一个层次的判断。从图示中，我们接着做第二个层次的判断，就是如果行业老大的无动于衷，是真的被“反定位”问题给困住了，那么我们就要进一步甄别这个竞争对手有没有改弦更张的可能性。

比如说，先锋集团是最早推出指数基金的公司，它是全世界被动型基金领域的创新者，也是对这个行业提出新经营模式的挑战者。在先锋集团崛起之前，基金业里有头有脸的公司都是做主动型基金的。关于什么是主动型基金，什么是被动型基金，我不解释了，请你自己去网上查一下，很容易懂。

那么，对于一个基金公司，如果做的是主动型基金，它的收入是很高的，佣金水平也很高。这个时候，如果它也转型学着先锋集团的样子，去做被动型基金，立刻就会导致收入减少。不是一般的减少，可能会下降很多。

在先锋集团之前，证券市场奉行的是“牛人文化”。牛人总是希望通过好的眼光，找到超凡的投资标的，给投资人挣到最多的钱。在这个商业模式里，基金公司的管理费也很高。后来因为这个行业出了一位叫博格尔的大牛人。博格尔发现，在这个行业中的多数基金经理，其实都不能跑赢指数。所以他就想，如果找到一个指数，这个指数选择的证券都是稳健的成长型公司，我根据这个指数发行指数型基金，那就可能是个好机会。所以，博格尔就创造了新的基金经营模式。事实证明，这是一次革命性的贡献，比如在股神巴菲特嘴里，博格尔就是个划时代的人物。

那么，面对这种级别的创新，赫尔默教授就问了，像富达这样的老牌基金，又有眼光，又有钱，他们为什么不在第一时间，就进行转型去接受新商业模式，并按照新的趋势和逻辑去改造自己的公司呢？答案很简单，就是进行这种转型，会带来立马可见的损失，基金收入马上就会下降。所以，即便是富达这样人才济济、财大气粗的公司，也不会立刻转向。

那它什么时候会转向呢？这是下一个值得讨论的问题。这里边的基本逻辑就是，一方面，老大的基本盘开始被蚕食，然后发生损失，另一方面，老大看到挑战者的新模式在市场上受到了更多的欢迎，新模式的不确定性降低了。在这两方面的共同作用下，老大采用新模式的损失和风险都会降低。这时，它有可能选择采用新模式。这也就是我们在现实世界里经常看到的“转型拖延”现象。因为转型迟缓，有不少老大就在这个过程中，被超越，甚至衰落了。

那么，是不是每一次出现这种情况，老大们都能及时认识到新模式出现的内在逻辑，并能够成功地走出“反定位”困局呢？答案是并不尽然。有两个原因：第一个原因是公司的管理者蠢，第二个原因是管理者坏。

蠢，是说他不能及时迭代自己的认知。比如说，在主动型基金一统天下的时代，大家都去找那些出类拔萃的股票，甚至冒很大的风险去下注，希望由此获得超高的回报率。于是，当指数基金出来之后，他们的传统经验和所谓的“成功方程式”会让他们不由自主地想：难道跑不赢大盘，是可以被接受的吗？客户会满意吗？在这种思维下面，他们就不会去想，在大盘指数之外，还可以有300指数，50指数这些更有价值的参照系。

阻碍走出反定位困局的最后一个障碍，就是坏。我们在正课里面讲过，这叫“代理问题”。在现代公司体系里，所有者和经理人的利益是不一致的，这就会让代理问题成为阻碍公司做出正确选择的绊脚石。蠢和坏，我把他们都画在图示中了。

这一封信，我借着讲走出定位两难困局的种种细节，介绍了梳理知识和把一个问题做出连贯性思考的逻辑。限于篇幅，很多环节都没有办法细讲。但我觉得，你只要多花点时间在这封信的那个图示上，应该能够get到我想讲的内容，自己也能悟到很多东西。

最后，请你一定要记得，梳理是形成系统认知的重要方式。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023071022/1813550799729544072/071022.jpeg)
