## 085讲：组织互赖 | 怎么看组织的水平

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们讨论一个叫“组织互赖”的概念。什么是组织互赖？往简单了说，就是组织内部成员打群架的水平。组织中有很多不同的部门、不同的业务单元，不管你用什么样的方式联系它们，不管你是矩阵型，还是事业部型，但有一条是要保证的，就是打起架来，能够一起上，而且彼此之间配合的程度要好、要高效。这种配合关系，专业上的术语叫做“互赖”（interdependence）。组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织的水平就越高。

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第一种，是并列型互赖。比如，我所在的清华大学经济管理学院，下面设有不同的系，每一个系都是一个相对独立的组织，系与系之间就处于一种并列式互赖的关系。各个系会共享一些资源，比如学生、教室、学院的品牌等等，但彼此之间是相互独立的。我和你讲，有时候不了解学校内部机制的朋友，打电话给我说要找谁找谁，仿佛他要找的那个人就坐在我隔壁，这是对学校高度不了解。不同的系，不同的学院，彼此之间都处于一种并列式互赖的关系，处于这种关系的部门，有时甚至可以说“老死不相往来”，但都不影响各自业务的完成，因为他们在技术上没有太多互相联络的需求。

第二种，是顺序型互赖，这就与并列型互赖完全不同，前一个部门做得不好，后一个部门的业绩就会受到影响。比如，在学校里面，招生、教学和就业这些环节，是由完全不同的部门在管的。招生工作做得不好，入学教育做得不好，后面的课程就难上，研究工作就难做，学生质量不好，就不好卖，负责学生就业的部门，业绩也不会太好看。这就是顺序型互赖。

讲到这里，你大概能够猜出来我要讲的东西了。如果一个组织是顺序型互赖程度比较高的，怎么能够创造出好的产出效果呢？还是用学校的例子，所有人都听得懂，比如，我们在招研究生的时候，如果是学术研究型的研究生，面试的环节就让更多的老师参加；如果是职业型的研究生，也就是MBA，就会请用人单位的代表、毕业多年的杰出校友参与到招生和教学的环节中。也就是把后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种互赖关系。

第三种互赖，叫做“交互型互赖”。这种互赖是指每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很难把工作做好，所以，各个部门之间要高度协调，才能有效地完成工作任务。在大学里，专题型的科研项目、为企业定制的培训项目，都是属于交互型互赖的工作，需要一种保证强力配合的组织安排和制度设计。

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到了这里，我们有了三种互赖的概念了，我们也就可以用互赖的眼光，去评价一个组织的架构设计和流程设计了。我们看组织的眼光也就相应提高了。前几天的课，我讲了一个观念，要善于从组织图上来看工作单元彼此之间的关系，要知道有不同类型的组织结构。今天，我再把你看组织的能力向上提高一步：你要争取能够通过判断“互赖”关系，来看组织架构的水平。

进入到一家新公司，如果你能够看出它的组织结构是不利于信息交互的，是不利于大家合作完成工作目标的，是违背了互赖关系的逻辑的，你看组织的水平就已经很高了。如果你能够尝试着提出解决方案了，这是你具备一定管理水平的标志。你一定知道市面上有很多管理咨询公司，这些公司的任务之一就是帮助企业进行组织架构设计。这些年，我看过很多管理顾问的咨询报告，它们帮助企业做新组织架构的设计，但是，很多报告并没有从互赖的角度去进行分析，而是照抄了其它公司的架构，这个水平就是较低的。

那么，什么样的咨询公司水平就算是可以了呢？单从组织结构的角度看，一个好的咨询方案，应该能够有效地解决分工和协调问题。首先，是组织内部工作单元的划分，这是一个基础性工作。工作单元划分上一定要强调专业化，组织结构不能强有力地支持专业化能力，组织是没有前途的。其次，在专业化分工够准确的基础上，能够解决部门架构中的互赖和协调问题，是咨询报告水平高的第二个能力。

为什么今天的课要花时间和你讲咨询公司的事情呢？因为组织架构设计的事情，是比较专业化的问题。企业的发展，往往需要不断调整企业的组织架构。我一直主张，最理想的情况，是企业要有一支队伍能够给自己做咨询，不断解决所遇到的问题。但是，这一点不容易做到。很多时候，由于企业所遇到的问题，是新的问题，企业自己的能力不够，所以，要请咨询公司。比如，组织结构设计就是企业要请咨询公司来帮忙的重要领域。

请咨询公司帮忙，有两个要点是管理者必须要注意的：

第一，就是它给你的方案水平够不够，很多咨询公司目前做的，就是在你的公司里面访谈半天，把你述说的问题加以整理，再用专业化的语言做成漂亮的PPT回放给你，但是，他帮你提出的解决方案是套用了标准化的组织架构，对你并没有针对性，甚至还会耽误事。这是你必须要注意识别的。今天，我和你分享的“互赖”的概念，下一次你也许会用到。

第二，就是咨询公司的强项是它们有方法论，但是，能不能想出针对性的方法，不一定。所以，最理想的解决办法，就是你要学会培养一支内部的团队和咨询公司的人一起工作。如果你是老板，你要记住我今天的话。如果你是一名员工，或者基层管理者，当咨询公司进入到企业里面之后，他们对你进行访谈，你要格外留意未来方案的设计和落地的问题，这也许对于你的职业生涯，是一个重要的机会。

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给你讲一个故事。有一家很有名的公司，十年前发展到一定的规模，出现的问题都是他们自己解决不了的。自己解决不了，一方面的原因是管理方面的专业能力不够；还有一个方面的原因是自己人无法获得外部人才有的客观地位。因为你是内部人，你的身份决定你“无私也有私”。所以，这家公司请了外部的咨询顾问。这家公司选择咨询顾问的眼光也很独到，他们请了IBM的顾问团队。

IBM是咨询领域的后起之秀。首先，他们有管理技术和信息技术的专业能力；其次，是它刚刚完成一次组织形态的巨变：从一家设备供应商，变成了技术服务解决方案的提供商。所以，他们也有自己的转型变革经验。有一本书叫《谁说大象不会跳舞》，就记述了IBM自己的这次重大转型。不知道得到“每天听本书”栏目有没有这本书的听书，如果还没有，我倒希望罗胖找人解读一下这本书，很值得听听，看看。我这里顺便告诉你，IBM的咨询模式现在已经被认为是管理咨询公司的新类型。

不过，我认为真正值得称赞的，不是IBM，而是刚才提到的这家接受服务的公司。为了能够让这个项目真正能够落地，这家公司有一个团队和IBM的顾问团队紧密合作。当IBM的项目做完之后，这家公司的团队也具备了可以给别人做咨询的能力。所以，这是接受咨询服务的最高境界，希望对你有所启示。

为什么花这么大篇幅说这件事？就是因为前几天，我刚刚受朋友的邀请帮他判断一家顾问公司的服务质量，朋友委托咨询公司做的就是今天讲的组织架构设计，咨询公司提供了一个方案，朋友不知道方案的水平，也不知道能不能落地。我过去做过丙方，帮助甲方监理过咨询项目，但做这件事太得罪人，特别是有一家咨询公司，我还做过两次顾问，算是共事过。当丙方夹在中间，实在难以做人，所以后来，丙方这件事，我是不干了。但却有一些心法，我就告诉了朋友，现在也分享给你。

要点有四个，我称之为四个“有助于”，是针对组织架构设计的。我让他用这个标准自己判断，我对朋友说，我建议你抽出一天时间，在公司里面找几个明白人，按照咨询公司提供的PPT一页一页地研究一下，只有你的团队能够作出独立判断了，你的咨询费才没有白花。

四个“有助于”如下：

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今天的课，讲了一个“互赖”的概念，这是组织理论中的核心概念，也是基础性概念。今天的课后，请你从“互赖”的角度，重新画一下你们组织的关系图，并且判断一下这个组织是不是充分地考虑了工作互赖关系。

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