## 189讲：竞争标杆 | 万科地产之路的启示

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们讨论竞争对手对标，或者叫“竞争标杆”。竞争标杆，一般都选择同行里面的优秀企业，至少是比自己强的对手，进行比较。一般情况下，都是选择同行业的前几名企业作为学习对象。因为大家做的事比较像，业务流程、组织架构也比较接近，产品和服务的很多内容都可以比较，所以，对标管理就有了更好的施展空间。

前面我在讲企业外部竞争环境的时候，曾经讲过要充分地了解竞争对手。我觉得，深入、充分地了解竞争对手的意义有两条，第一，就是大家面临着相同的产业环境，对手和自己都想争取优胜，所以，大家彼此之间是一种博弈关系，于是，就需要知己知彼。第二层意义，是因为了解竞争对手，可以和对手进行标杆管理。我可以在指标上和你比较，和你对标。凡是你能够达到的指标，我都做得到，而且做得还比你好。如果真正做到了这一点，就厉害了。

前面我已经提到，在竞争中获取胜利，制定有效的战略，是非常重要的。但是，很多时候，我们不一定能够找到特别好的战略，于是，标杆管理就变成了特别实用的手段。开个玩笑，一个人要做企业，首先要防止的，是被气死。

什么意思呢？就是你如果做不好，就会自己生自己的气，如果你做得好了，就会生别人的气。你会发现很多对手，就是不停地抄你。你干什么，它就干什么。其实，当你了解标杆管理是一种手段之后，你就不要生气了。因为对手抄你，处处和你学，他是在使用标杆管理的手段。所以，没有什么值得意外的。

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所有的企业，都是从弱小开始起步的。在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。不信吗？我们今天的案例公司，就是我非常尊敬的万科，它的成长过程，就是一路对标这么走过来的。

比如，万科最早的学习标杆，就是日本的索尼公司。当然，我个人觉得，万科选择向索尼学习，完全是出于一种偶然，因为它那个时候是索尼公司的产品代理商。当时的万科，非常弱小，和索尼完全不是在一个档次上，所以，如果非要说万科是在有意识地进行标杆管理，我觉得有点牵强。说实话，在那个年代，万科是否知道有一种叫做标杆管理的东西，还是个未知数。

不过，虽然万科不一定知道有标杆管理这样的工具，万科也不一定用雷达图做过差距分析，但是，这依然不妨碍我们中国人说的“见贤思齐”这样的行动。其实，标杆管理的核心，就是见贤思齐。所以，我说这种方法出自于一种本能。

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在王石的第一本回忆录《道路与梦想》中是这样写的：万科向索尼表明，自己“不仅能够维修索尼设备，还胜任松下、JVC、飞利浦品牌的维修服务”；而且，万科自己觉得向索尼表达的、更有吸引力的一点，是深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。

也就是说，万科当时觉得我不需要你出钱，你只要出名号，我自己出钱，用你的配件我还给你挣钱，天下哪有这样的好买卖？可是没想到，索尼方面的答复却是完全出乎万科的预料。王石的回忆录是这样记述的：“他们对我方的维修能力提出严重质疑，能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务。得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的。

王石对这段经历念念不忘，他从这件事中体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的、精益求精的售后服务的技术保障体系。所以，受索尼的影响，万科充分意识到售后服务的重要性。两年之后，万科的天景花园交付使用的时候，它率先成立了深圳第一家业主管理委员会，制定了服务业主的管理章程。

如果说万科学习索尼，还只是在观念上的学习。万科的第二标杆新鸿基，则是万科从多元化转向专业化过程中，重要的学习对象。我有一位师兄早年跟随王石，所以，从他的嘴中，我知道万科当年是无所不做，曾经有一段时间，业务跨行业跨得厉害，涉及到很多完全不相关的领域。甚至，有一段时间，万科还把日本的综合商社作为了参考的对象。

但是，我个人觉得万科在中国现代商业史上，最令人佩服的地方就是做了“减法”，而且还不是个小减法，是一个大减法。万科把所有的领域全扔了，决定只做房地产。而且，房地产也不是遍地开花，而是收缩到几个核心城市北上广深，其它的地方一概放弃。然后，等到自己的能力非常强了之后，收回来的拳头再打出去，于是，就有了中国房地产业的巨无霸。我一直觉得，万科的这个减法，是会记入史册的。

在万科集中精力发展地产业务的时候，新鸿基这家香港地产界的龙头企业，成为了万科学习和对照的标杆。当时，新鸿基的规模是万科的60倍，于是，万科虚心向新鸿基学习，仿照新鸿基的“新地会”，万科也成立了“万客会”，开展“客户年”和“客户微笑年”等活动。

2004年，万科最重要的对标行动开始了。对标的对象是美国的房地产上市公司帕尔迪。万科选择帕尔迪作为对标对象，也是非常慎重的。万科和帕尔迪都是住宅产品的提供商，都是在多地区进行经营，管理跨度都比较大。不过，它们的价值主张非常相似，也都是经过放弃多元化经营的路线，最后专注于住宅建设这个核心业务，走专业化路线的。

在对标的过程中，万科发现帕尔迪的客户忠诚度超过了40%。帕尔迪为了确保客户的满意度，在1993年就建立了一套客户满意度的调查体系，由此来改善对于客户的服务流程，保证满足客户需要。而万科与此相比，则有比较大的差距。所以，从2005年开始，万科开始从关注产品，转为更多地关注客户，关注客户的需要，进而再在充分了解客户的基础上，开发符合客户需要的产品。

通过对标帕尔迪，万科成为了房地产领域第一家对客户进行调查、并作细分的开发商。因为万科发现，帕尔迪的客户分类工作做得实在是很细，它把客户分为：首次置业、首次换房等四大类、十一个小类。所以，受帕尔迪启发，2005年，万科对当时的客户也作了五类划分，分为：收入不是很高，对价格敏感的“经济务实家庭”；有一定经济基础，强调个性特征的年轻人，万科称为“职场新锐家庭”；收入水平一般、以孩子为核心的“望子成龙家庭”；中高端的“彰显成功家庭”；以及有足够经济实力，重视医疗健身需求的“关注晚年家庭”。

这是万科十年前对于家庭类型的划分，当然，万科现在已经进步了，有了关于家庭类型的、新的研究分类。不过，如果你认识十几年前在万科工作过的人，你就会知道因为和帕尔迪进行对标，要对客户进行分类的时候，分类这件事本身，给万科人所带来的震撼。坦率地说，我们很多人都会以为自己很了解客户，所以平时经常会不以为然，但是，当你真正要对客户进行分类的时候，你可能会突然发现：其实你对客户的了解是非常有限的。不信，今天的课后，就请你试着用五个特征对你的客户做一个画像，然后，试着做一个分类。

显然，如果你不了解客户，你是不能准确地划分出客户的类型，你也没有办法设计出好的产品。正是万科认识到了这一点，才有了后来大家对于万科房子的良好评价。而这可以说是对标管理的结果。

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这一讲的课，我们以万科作为案例，讲了标杆管理在一家企业发展过程中的作用，也介绍了通过和帕尔迪对标，让万科在中国众多房地产企业里面，非常有特色，而且成为了领军者。最后，我和你分享一个实战中可以使用的工具，通过这个工具，你可以确定自己的改善策略。

下面有一个表格，这个表格可以接着周二的表格。纵向，依次排列了你所提炼的成功要素和指标；横向，则排列着你的竞争对手。然后，你可以依次在这个表格里填充内容。比你差的，就可以在这一项中略过去，如果对手在这一项比你强，你就要考虑是否能够把它作为你的对标对象。比你强的那些竞争对手，哪个适合做你这个阶段的学习对象，哪个是下一步的学习对象？用好这个表格，其实对于你稳步改善自己的业绩，很重要。

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课后，你也可以尝试着使用一下这个表格。

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