## 复盘 | 比尔·盖茨的工资其实很低

你好，上五讲，主要讨论的是长期激励性报酬，我把前面的课程逻辑帮你梳理一下。

所有人的报酬可以从三部分的角度去看。工资是最基本的部分，是预先设定的，水平不会太高，通常根据在职时间、竞争条件、消费水平、业绩等决定。1995年，我经过西雅图，听人说起比尔·盖茨的基本工资，吓了我一跳。每周5000多美元，一年也就30万美元不到。当时，比尔·盖茨已经是美国的时代英豪。据说按照他的身价，看到地上有一张10万美元的支票都不应该弯腰去捡。因为按照他的时间成本，玩腰捡钱这件事就浪费了他的时间。你能想象吗？他的基本工资水平很低。

像比尔·盖茨这样的人，主要的收入是在奖金和长期激励性报酬。1997年，比尔·盖茨的收入超过1个亿，绝大部分都是长期激励性报酬。年度奖金的数额，一般根据当年的业绩进行确定，基于几个方面，比如公司当年的经营业绩，包括增长性、财务指标、市场份额等方面；另外就是个人为公司发展过程中取得的贡献。当然，还要看市场上的可比的报酬水平。

年度奖金属于短期激励性报酬，与公司的未来发展缺乏直接联系。为了将最高管理者、技术骨干和管理骨干，他们的个人利益与公司的长期发展目标挂钩，一般会采用多种形式的长期激励性报酬。长期激励性报酬，属于递延报酬，就是在未来支付你今天劳动所取得的收入。在创业类型的公司，递延性的期权，是特别常用的报酬形式。

我介绍了很多种长期激励性报酬的形式，比如股票认购期权、限制性股票、影子股票等等，所有这些形式都有它们的适用性。我们通过了解这些激励形式的特点，可以做变换、做组合，可以设计出很多适合你的独特情况的方式。

关于技术上的一些细节，我们不再啰嗦了。我强调一点，在今天这样一个创新创业成为一种文化的环境下，要吸引、保留住那些有才能的人，我觉得给予长期激励性报酬是非常必要的。现在，很多企业缺少现金，给不起高工资，或者是管理者担心下属跳槽，所以，采用期权或股权等手段来解决这个问题。

股权确实是一个保留人才、激发人们努力的好手段，这在于它可以从正面去引导人努力工作，关注长期结果。但是，我也必须要强调，股权是一把双刃剑，它既有助于引导人稳定工作，尽可能不跳槽；另一方面，也会因为控制欲等等问题，引发出更复杂的公司治理问题。这一点，我们下一讲再讲。

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来自：狂奔一族

想要给保姆阿姨递延报酬，需要满足一个条件，双方有长时间的稳定雇佣关系，之间有良好的信任感，阿姨对于我的信任决定了她对递延行为的风险评估，在严重不信任的情况下，这会被看成克扣工资的手法。我在公司的收入就是以提成为主，每月预支一部分，最后年底结账。有一年公司收款不佳，年底想要拖欠发放提成，所以那之后我们就希望尽可能的提前结账，避免风险带来损失。

来自：金石头

不能简单的说期权激励是好方法或坏方法。它有好的一面:经理人在得到既定的工资、奖金的同时，还有期权在引导着他继续努力，使公司的业绩越来越好，业绩有突破一般会表现在财报上，影响着股民的信心。不好的一面:老师有提到，努力、业绩、股票三者表现没有正相关，会打击经理人的信心！尤其是漂亮的业绩因为行情不好没有体现在股票上！这就要看设计激励者的智慧，期权激励是众多激励中的一种，比例可以控制在30％左右，经理人的努力带动了业绩的增长，即使由于大盘影响短期看不到真金白银，长期来看这也是他的囊中之物！期权设计是个非常复杂的事情，不能简单的设计成非此即彼，需要时要借用外力！

来自：粤北深圳人

今天老师讲了复合激励: 薪酬=基本工资+短期激励+长期激励。对于小微企业，人力骨干主要在技术研发部和销售部门。公司时时刻刻面临着，“技术骨干会被挖，销售骨干会跳槽或自立门户”的威胁。那么怎样设计有效的薪酬激励，才能留住人才骨干？这要看公司的商业模式，如果是以产品技术为导向，通过创新技术和不断研发新产品来获得企业核心竞争力的企业，对于技术骨干的薪酬激励设计，既要给足，还要长期持有，薪酬设计比例: 4: 2: 4，高薪防挖留人，高持股留心。至于靠市场营销生存发展的公司，开疆辟土的销售骨干，就显得尤为重要。薪酬激励设计上，采取:3:5:2， 一般待遇，但高提成，再给予期权或虚拟股份，以利益留人，再共享公司的发展溢价，各取所需，皆大欢喜。

来自：李岳洋

因为效果存在边际回报递减规律，当你吃到第5个馒头的时候肯定没有吃第1个馒头香，因为想让其吃到第10个馒头，所对应的奖励和报酬就要边际递增。不然如果选择“吃饱”的爽和“吃撑”的难受，两者回报不成比例，自然会选择爽，而不会选择难受。只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下，还坚持努力。所以才有“另类二八定律”，就是付出两成的努力，对一个领域了解八成。首先八成就够用了，再往下攻二成需要花的成本和收益不成比例了，不如去换一个领域再用二成的努力学八成的知识，最后将几个八成的知识融合，收效要大的多。最后回答问题，从生物演化角度来说，还是要看环境和策略是否相适应。当环境在较长时间不发生变化的时候，打磨产品的工匠精神，就是值得的，做出来的产品能在很长的时间去适应环境。而一个行业正处在变革中，你这个时候还用工匠精神去打磨一个产品，等你的产品打磨出来之后，需求变了，没人用你的产品了。

来自：陈敏胜

今天重新回顾了寿司之神这一课，我觉得日本的终身雇佣制度，及之前老师所讲的薪酬机制，非常有利于打造工匠精神。而美国硅谷的文化更有利于企业的创新，只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下，还坚持努力。但我认为还不足够，工匠精神需要结合自身兴趣爱好及使命感。各种竞赛中，表面上看，第一名和第二名奖金差距很大，实际上产生的影响力和最终的回报，差距比奖金还大。第一名只有一个，它也不是通过努力就可以达到的，还结合了个人的天赋，科学的训练方法及个人的努力。 设置报酬封顶制度，或者在报酬合同中写上类似的条款，是为了防止业绩因为突如其来的外在因素而呈现出巨大的波动，从而保证激励机制的有效性。 我的公司同样也设置封顶报酬。举个例子，我们给A员工一个目标值，到今年他能达到或超越这个目标，我当年会奖励他1.5%的公司股份，第二年的目标，会继续递增，如果他继续完成和超越年初制定的目标，继续奖励他1.5%的股份，连续5年，封顶7.5%。 希望我的分享对大家有帮助。

来自：李晶莹

看了今天的留言，很多学友都担心将排序激励应用到团队会影响团结。大家的担心是基于业绩这个单一维度，但如果基于业绩和协作等多个维度来排序，应该会有所改善吧。

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