## 044讲：备份领导力 | 内部的外部人

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

管理学界有个很有趣的现象，不知道你注意到没有。就是每隔几年，总会出现一本书，专门讲一些公司是怎样成为伟大公司的。写这种书有一个套路，就是用一种特定的选取样本的方法，找到十几家，或几十家公司，然后试图总结出这些企业成功的原因。我读到第一本这类畅销书，是80年代的《追求卓越》，最新的一批就是《从优秀到卓越》，《从A到A+》等，相信你也读过。

然而，这只是有趣现象的一半，另外的一半是这些书出版后大约五到十年，会有人写另外的一本书，来讲这些伟大的公司是如何衰落的。衰落公司的样本就来自前面那些书里的成功企业，每隔十年，一定会有三分之一左右的优秀公司，再次成为失败公司的标本。

不过，有一家公司在长达百年的时间里一直是个例外，它一直屹立在这个成功企业的榜单之中。它就是由爱迪生所创建的GE公司。1896年，美国人开始编制道琼斯指数，当时第一批列入指数的公司，除了GE之外，其它公司都已经不存在了。GE为什么能够基业长青呢？在学者们列出的所有原因中，只有一条是争议最少的，就是GE有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同的时期选出最合适的管理者。

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在GE的所有领导人里面，你也许最熟悉的就是韦尔奇，这一讲的课，我们就来回顾一下韦尔奇是怎样被选拔出来，又是怎样被历练，以及怎样接班的。可以说，GE选中了韦尔奇，是它今天依然辉煌的重要原因。

不过，这节课虽然核心的案例是韦尔奇，但是，它的道理对于所有人都有用，因为在每一个组织的领导岗位，储备一个合适的接班人都十分必要。还记得我讲的，未来一代的离职率会非常高吗？在这种情况下，在心目中为每一个级别的管理者，甚至员工都留一个备份，是非常重要的。这是一个时代的要求。

现在，我们还是回到韦尔奇。挑选韦尔奇的掌门人叫琼斯，以前我们提起过这个人。美国的经理人退休年龄是65岁，琼斯上任的时候是56岁，这意味着他要在CEO的岗位上干9年。你知道吗，他从上任的第二年就开始选择接班人，这件事整整做了8年。

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琼斯的第一批候选人有96个人。我在美国听过一位与此有关的人亲口讲过，他有一段时间绝大多数的时间都呆在人力资源老总的办公室里，他反复权衡了这96个人，不过，琼斯发现他很喜欢的一位叫做韦尔奇的年轻人并不在这个96人大名单里面。他就问人力资源副总裁，副总裁回答说：韦尔奇太年轻了，只有39岁，而GE的CEO不可能不到50岁，所以韦尔奇在年龄上不合格。另外，人力副总裁说，韦尔奇的毛病很多，最大的问题是大家觉得他不太听话。

琼斯值得尊敬的地方，就是没有立刻把韦尔奇加入名单，而是又多观察了两年。琼斯在自己退休前四年，从96人之中选出了18个人，再加上韦尔奇，一共19个人。这些人都有一个共同的特点，就是都与琼斯自己的管理风格不同。琼斯不是要挑一个和自己一模一样的 “ 乖乖仔 ” ，而是要挑选一个能够带领公司 “ 走出自己 ” 的领导人。我觉得这一点，是很值得你我共勉的。

我们通常在选继任者的时候，最重要的一点是要能继承自己的衣钵，更不能颠覆自己，最好是能把自己未竟的事业做完。但琼斯的想法却完全不同，他认为最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。琼斯最后选择的这19个人，都具有这样的品质。

接下来，我和你分享琼斯最有启发的一个工作方法。其实，这个方法不仅仅可以在选择接班人的时候使用。这个工作方法叫做“机舱测试”。测试方法如下，琼斯每次只安排他和一个候选人在一起谈两个小时的话，那个候选人不知道谈话内容，而且要发誓对内容保密。发誓的原因，是为了不让其他人知道谈话的内容，预先都没有准备。

琼斯的谈话都是从同一个问题开始。他说，咱俩人现在坐在一架飞机上，飞机坠毁了，咱们两个都死了，你觉得谁该接替我呢？如果对方在紧张的思考中提出了一个名字，琼斯又会追问：那谁又应该是他的副手呢？被谈话的人可以提三个名字。琼斯又会追问：为什么应该是他们呢？就这样会一路谈下去，直到他判断出这个谈话的人喜欢谁，不喜欢谁，道理是什么。然后，琼斯又会话题一转：如果你活过来了，你会怎样改造公司呢？就这么在没有准备的情况下，一路问下去。

> 宁向东
> 在这次谈话中，韦尔奇给琼斯留下深刻印象的地方，还在于他敢于对现在的公司管理提出一些批评。韦尔奇甚至特别直率地说，如果我做，我会如何如何。讲到这里，我必须提醒你。当和老板进行这种谈话时，一定不要简单地学习韦尔奇。我鼓励你学习琼斯，但如果你是韦尔奇，可别一下就把你的老板当成了琼斯。中国的好多老板，说到底，还是喜欢各种好听的，选接班人，第一步不是组织目标最大化，而是自己面子和组织收益双丰收。在很多情况下，这是难以两全的。所以，善于藏锋在我们这里是第一位的。

你知道韦尔奇面对琼斯的第一个问题，是怎么回答的吗？大概的意思就是都挺好。但琼斯坚持让他选一个人的时候，他说：除了我，还真选不出来。

经过第一轮机舱测试，面试者减少到8人。第二轮面试在几个月后展开，还是一对一进行，但问题变成：飞机坠毁了，我死了，可是你还活着，这时谁应该接手GE。这一次的规则是每个人都可以提出三个候选人，可以包括自己。有人没有提到自己，但有人提到了自己。不过，提到自己的人马上要被要求回答这样几个问题：公司当下面临什么挑战？如何应对这些挑战？在琼斯看来，只有韦尔奇的回答充满自信，而且准备充分。

1981年，韦尔奇正式接班。那一年，他只有45岁。

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哈佛商学院有一位教授后来写了一本书，讲继任者的条件，提到了一个很重要的概念，叫做“内部的外部人”。大意是说，一个好的接班人，应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先，他应该是个内部人。但是，这个人对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人。

请你想一想，外部来的人什么样？就是在他眼里，没有太多的迁就和所谓的“理解万岁”，不好就是不好，也只有这样，他才能动手进行真正的改革。这位哈佛教授强调：最好的接班人就应该是一个“内部的外部人”，而韦尔奇就是这样的一个接班人。正是凭借这一点，韦尔奇成功引领GE公司走过了20年，成为了一代名帅。韦尔奇是2001年退休的，而从1994年，他就开始了新领导人的选拔过程。

前面讲了这么长的一个案例，就是希望告诉你，对于一个组织来说，没有什么事情比选择出优秀的领导人更难了，但也没有什么事情比这个更重要。对有管理工作经验的人来说，一定能够理解我下面的话：人对了，什么事，还没有做，就对了一大半；而人不对，往往事倍功半。

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我总结一下这一讲的课，主要和你分享两个重要的观念：

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这一讲是整个领导力模块的最后一讲。下一讲，我将为你对整个领导力模块进行复盘，请你不要缺席。碎片化生活、碎片化时间、碎片化学习，复盘可以帮助你建立体系化的知识。

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