## 第21封导学信（2023更新）：《战略7力》 ｜ 什么东西别人就是学不会？

你好，我是宁向东，欢迎阅读我的第21封信。在这一封信里，我们讨论7种竞争力量中的最后一力，叫做流程力，英文原书用的词是process power。赫尔默教授说的特别直接。之所以把这种力量放在最后，是因为能够有效形成这种竞争力量的公司很少。他举了丰田汽车公司作为案例。确实，除了丰田，我们能够找到的可以作为案例的公司并不多。

1980年代之后，日本汽车大举进入美国。很多美国公司都到丰田学习所谓的“丰田生产方式”，也就是TPS，但都不得要领。丰田什么都给你看，它们做的东西也就是那些，什么看板方式、即时生产、减少浪费、现场主义、持续改善，等等。所有的东西，都一五一十地告诉参观学习的人，一点也不保密。但学习者却很难学得会、学得像。

我在1990年代曾经听一位日本汽车行业的专家说，不仅是美国人做不好，就连日本人在海外的合资公司也不一定做得好。为什么呢？环境不同、文化不同，人也不对。所以，我觉得说流程力是重要的竞争性力量，可能不够准确，应该说成“基于特定组织文化的流程力”，才是真正的竞争性力量。只有流程力，因为是内生于某种特定的组织文化，有着深厚的群众基础，才可以带来超额利润。

当然，赫尔默教授没讲的这么明确，这是我个人的看法。我自己研究过另外几家流程力特别强的公司，发现似乎这一点是有共性的，所以在这里特别强调一下，供你参考，也提醒你对这一点进行注意。以后在看企业的时候，你可以多注意观察该企业的文化，有很多事情，没有特定的文化作保证，很难成。

这里面可能的逻辑会是什么样的呢？

首先，能够获得流程力的组织，它的作业流程一定非常复杂。比如像丰田汽车，它的供应链系统非常庞大，涉及到很多部件的设计、制造、供应和装配。很多的环节可能都存在着多种多样的浪费，包括时间上的延迟和物质上的损耗。解决这些问题没有标准化的方法，甚至也没有标准的检测和监督方法，它不是靠发一个命令就可以把整体水平提高那么简单。

那么该如何让这样一个复杂的产生系统，具有我们讲的这种流程力呢？它一定是基于一种特定的文化，全员参与，并且在长期解决问题、提升效率的过程中，一点点构建出来的。而且可能是鱼有鱼路，虾有虾路，在做的时候也没有做及时的、系统的总结。所以，你要问它的流程力是什么，它也可能给你总结几条大原则，也可能提供一些方法和案例，但很多实际工作，仍然没有经过文本化的处理。甚至即使是做了文本化的总结，也有很多不可言传的东西。

另外这种叫做流程力的东西，往往贯穿了整个组织的整个生命周期。如果我们要去计算它的形成时间，可能从起心动念的那一刻就开始了。而到这种力量开始产生竞争优势，可能是十几年、几十年，自上而下、自下而上，反复打磨的过程。

丰田生产方式就是这样。在大野耐一和丰田英二手里，它经过了非常漫长的时间成型，而且与丰田汽车这种产品的进化过程相生相伴。具体说，它先是在自己的工厂体系里形成和完善，然后又花了十几年的时间，扩散到供应商手里。时间太长了，所以就是让丰田的人把这种东西清晰地讲出来，恐怕都做不到。有一位专家曾经和我说过，在他看来，后来被总结出来的所谓的“丰田生产方式”，就算写出来是无数本厚厚的书，也是九牛一毛、挂一漏万。

显然，这样一种经验，拿出来让别人学，还要在短时间里把它学到手，几乎不可能。这其实就是流程力为什么可以被称为一种战略力量的原因。

还记得我们最开始讲这本书时说过，一种力量之所以可以在战略高度上决定竞争格局，就在于它兼具收益性和壁垒性。而流程力一方面可以让企业获得收益，这种收益体现在产品质量方面，也体现在成本压缩方面；另一方面它又能形成壁垒。所以它符合我们对于竞争性力量的定义。但流程力的微妙之处，在于当它的创造者向你开放，向你介绍经验，鼓励你向它学习，你可能还是学不会。这也是为什么我们说，好企业没有一下子就可以做起来的。真正的好企业，都是时间的朋友，都是经过缓慢的进化，才最终成功的。

好，到这里，我们把7种力量都介绍完了。它们分别是规模经济、网络效应、定位两难、转换成本、品牌化、绑定资源和流程力。那么一个企业该如何获取这些竞争性力量呢？这就是重要的战略问题。赫尔默教授将之称为“动态战略”问题。在这本书的最后两章，他指出了大方向，也讲了一些大原则。不过由于我不认为有关战略能力的决策，可以用非常简单的程序化方式来设计，所以后面的内容，我就不再赘述了，有兴趣你去看书。

下面，我按照基本的管理经济学逻辑，把以上的7种力量总结一下：

我们看下面这个表达式：

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814909916360509536/072514.png)

这是一个利润公式。利润等于收益减去成本。收益，等于价格乘以产量，而成本则是产量的函数，或者通俗说，和产量相关。那么要想实现利润最大化，同时在经营中获得力量，就只有两个方向：要么借助这种力量使价格变得较高，因为这样的话，单品收益就比较高，利润就会水涨船高；要么就是让成本变得更低，这样也可以增厚利润。当然，最好是兼而有之，既可以提升价格，又可以降低成本。

在7力之中，品牌化是有助于取得高价的力量。这一点不用多说，它就像公理一样，你只需要记住，并且落实在经营活动中。我们要想提高产品或服务的定价，甚至让价格越高越好，做到这一点的唯一办法，就是想办法实现产品和服务的差异化。你的东西是客户需要的，而你的产品是差异化的，别人无法提供，你自然就可以卖一个好价钱。而做差异化，达到最高境界的重要标志，就是实现产品和服务的品牌化。所以在我的心目中，品牌化这种力量，是排在第一位的战略力量。

转换成本也与价格有很大关系，我把它排在第二位。转换成本的本质是一种持续为客户创造价值的能力，这种能力体现出来，就是一种锁定客户的力量。我们前面讲了，当客户购买了我们的基本产品，然后我们可以给他们足够多的延展性的产品，来强化和扩展相应的功能。这就是复购。而在复购的过程中，特别是在延展产品的复购中，后续产品的价格往往是比较高的，这意味着毛利率和净利率都可能会相当高。

第三种力量是利用网络效应。这是利用客户之间的相互关系，通过激发和利用客户之间的外部性，让客户之间产生互动而创造客户价值，进而获取高价格、高利润的竞争性力量。正如之前解释过的，当我们利用网络效应的时候，价格和高客户数量是正向相关、互相促进的，它们会结合在一起，让我们的收益持续增长。

以上三种力量，都和利润公式中的第一项，也就是收入这一项有关，特别是和高价格相关。与此相对，第四种力量主要和成本相关，这就是规模经济。我们前面已经讲过很多了，当规模经济的战车被发动起来之后，企业的成本水平会持续走低，利润公式的减法项会不断下降，这自然会给企业带来更多的净收益，更多的利润。

7力中还剩下的三种力量，和利润公式的收入项、成本项都有关。它们一方面有助于提升价格；另外一方面还可以帮助降成本。当然其中有些力量还可以在高价格和高销量之间形成交互作用。

在这三种力量中，我个人把绑定资源的能力看得更重要一些。我认为，在一个生意启动之前，一定要想明白哪些资源是获取持续经营能力、利润，所必需的，而且在长期是必需的。只有看明白了这一点，确认自己能够把这种资源加以绑定，能够有意识地在长期利用好它，我们才能断定一件事是值得我们长期去做的。

很多时候，在一段时间里你是经营的相对轻松，还是要终日劳碌，差异就在于绑定资源的能力。另外当我们绑定了某些资源之后，一定要时刻注意这些资源可以被利用的时间长度，还有就是竞争对手手里，有多少类似的绑定资源。

剩下来的第六种力量，就是所谓的定位两难。这是竞争环节中的力量，通过让对方定位两难，使其在一定时间里，没有办法，或者不愿意和你竞争。而你可以利用这段时间，要么保住自己的定价水平，要么有时间改善经营、降低成本，巩固自己的利润区间，保证自己有能力和时间进行市场深耕，进而更满意地活下去。

第七种力量是流程力，这是在经营组织中的力量，它和收益与成本都有关系。

好。这7种力量，我就帮你整理到这。用到的简图，原书里没有，供你参考。

最后我留一个作业。请结合你的实际工作，思考一下，还有没有其它力量，属于7种力量之外。你就顺着我的这个利润公式去想。如果你有了新发现，说不定对你的事业会有大帮助。如果你是一位创业者，我建议你和团队一起思考这件事，说不定大家可以统一思想，明确下一步应该共同努力的方向。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814910025882170948/072514.jpeg)
