## 117讲：关键要素 | 商业的核心法则

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天，我们谈到：了解客户的第一步，就是要融入对方的情境，要切身感知到消费者的购买动机。今天，我们接着这个话题继续讲，讲如何在了解客户的基础上，制定恰当的产品策略和营销策略，以满足客户的需要。我们今天选择的案例，是日本零售业的第一名优衣库。我将借助于这个案例，帮你建立一个等式：价值主张 = 关键要素。

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价值主张，是一个很重要的概念。说得直白一点，就是客户要什么。这是每一个企业要获得成功必须首先要想清楚的。比如，前些年很多人办企业经理人培训班，这些人知道很多经理人要来参加学习，他们并不是只想要学到管理学知识，更重要的，他们是希望能够有助于自己拓展圈子。所以，这些办学的部门就先去找几个官员，或者知名的企业家报名，甚至完全免除这些人的学费。有了这些人做招牌，后面的学员就非常好招了。这就是满足了客户的价值主张，只有从客户的价值主张入手，才能刺激客户的购买动机。

有了对于客户价值主张的了解，你就可以把握客户的购买动机，然后逐渐明确经营成功的“关键要素”，然后由此确定自己的商业方向。所有企业的产品和营销战略，都可以用一些独特的关键要素来描述。如果我们复盘一个好的企业，一定会发现这个企业之所以成功，就是因为在某些关键要素上与众不同。这些要素要么是别人没有，要么就是别人做得不够好。总之，从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向，这个逻辑是今天课程的重点。

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我们看优衣库的案例。优衣库的创始人，叫柳井正。曾经在永旺集团的超市工作过，所以，他一直在想能不能让人们像在超市买其它东西那样来买衣服。1984年，他开了第一家优衣库门店，只卖两种价位的商品：价格分别为1900日元和1000日元。优衣库的第一步，市场反响很好。开业当天，尽管阴雨绵绵，但早晨六点顾客就已经排起长龙。这给了柳井正以极大的信心。

不过，真正让优衣库获得大成功的，是90年代之后，日本泡沫经济的崩溃。在这个时间之前，日本经济连续二十多年快速成功，日本到处都是什么LV之类的奢侈品。而从90年代开始，日本的70后开始进入职场。他们和上一代的差异很大，没有那么高的消费力。柳井正发现，日本的70后希望能够穿戴“有时尚感、耐穿，但是价格又不昂贵”的服装。他认为，时尚、耐穿和廉价，就是这一时期年轻客户的价值主张，也是形成客户购买动机的主要刺激因素。于是，优衣库给自己的定位，就是主要满足年轻人的价值主张，在中低价位上提供品质和设计都令人满意的服装。

那么，如何满足时尚性的要求呢？同我们以前讲的Zara公司的策略不同，柳井正并不是特别强调抄大牌，而是努力搜集流行趋势，再加上日本元素，保持自己的独特设计。优衣库在东京、米兰、巴黎和纽约设置了四家设计中心，用来研究年轻人新的生活形态和流行趋势，先是开发出季节产品的基本概念，然后再体现为不同的产品。所以，Zara的衣服，推出得快，下架得也快。看到了就要买，否则过几天就下架了。

优衣库则不同，推出的产品没有那么快，但却可以卖很久，以及穿很久，你并不感觉会过时。什么样的风格才不会过时？柳井正认为，极简设计，才是王道。每次谈起优衣库的这个理念，我总是能够想到王尔德的一段话，大意就是：时尚是如此之丑陋，以至于我们每过20-30年，就要彻底更换一次。所以，真正的时尚，不是多余的设计，而是有助于烘托出人的个性和特质的简洁设计。你也许会发现一个有趣的现象：优衣库每年推出的服装款式，一年也只有一两千款，但每个人在优衣库的店里，都不难选到适合自己穿着的衣服款式。这就是优衣库厉害的地方。

总之，优衣库通过“简洁合理”，塑造了它自己独有的时尚观念，满足消费者的审美诉求。这是它满足客户价值主张的第一条。第二条，优衣库发现，客户的价值主张中，衣服的面料好，穿着舒适，也是极其重要的。所以，柳井正给自己的关键元素定位，就包括了一个耐穿。如何做到呢？就是凭借每年生产几亿件衣服的规模优势，掌握纺织行业的发展动态，实现用很低的价格，买进品质优良的面料，就从源头保证了耐穿和廉价。

第三条，优衣库的关键要素来自于“低价”。这是日本泡沫经济崩溃之后，消费者最重要的价值主张。所以，柳井正必须要在制造环节保持低成本。于是，他从上个世纪80年代开始，就学习香港的前店后厂模式。

说来有趣，80年代的香港，给优衣库带来了两样宝贵的东西。第一样，就是品牌。这个故事说起来就像个笑话。优衣库的英文原来叫Unique Clothing Warehouse，就是“独一无二的服装库房”，后来简称为UNI•CLO。1988年，柳井正在香港注册分公司，办事的香港职员一不小心把C写成了Q，没想到柳井正对这一失误却非常“满意”，他决定把所有的优衣库商店全部换上这个招牌。这就是今天我们看到优衣库拼法的来源。

第二样东西，就是今天依然让柳井正引以为傲的SPA经营模式。这是“前店后厂”模式的核心，就是通过垂直整合从制造到直营零售的所有环节，来获取最大程度的低成本。在前面讲供应链整合的时候，我曾经和你分享了一张关于优衣库产品上市前一年的流程图，你可以回去复习一下。不过，很多细节过于专业化，我们不去深究了。总之，柳井正通过整合生产工厂，满足了客户“优质产品，但价格便宜”的价值主张。

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我这里顺便多说一点，很值得我们思考。中国是个制造业大国，从改革开放之初，我们就开始在纺织服装加工等领域为国外品牌代工，但是，我们却并没有创造出多少品牌企业，特别是国际水准的品牌企业。相反，我们的能力却被像优衣库这样的企业利用得非常充分。它靠什么来利用呢？就是标准。前几年，有人从日本买马桶盖回国，马桶盖本身就是中国制造的。很多人因此不解，都是中国制造的，为什么要从日本往回买？

我发现，在很多人心目中，他们以为的“中国制造”，就是和在中国市场上可以买到的东西，是质量相同的。这是一个认识上误区。马桶盖可能完全就是在同一个企业里面生产的，但生产标准可能完全是不同的，原材料是不同的，检验标准也是不同的。所以，马桶盖看上去很相似，但传感器、伺服电机等等都完全不同。所以，此中国制造真不是彼中国制造。

优衣库就是这样。它的绝大多数产品都是在中国的服装厂里加工的。这些厂大多都是欧美精品服装的代工厂，然后，优衣库设立了一个“匠计划”，它选了几十位有30年以上纺织、染色和缝制技术的老员工，常驻中国工厂，保证低价的基础上，还能生产出高品质的东西。

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以上，我们从设计、采购、生产制造等环节，看到优衣库是如何把自己的关键要素和经营方向，置放在客户价值主张之上的。也就是说，当优衣库了解到经济萧条之后的日本人，他们在服装上有着“时尚、简洁、优质、低价”这样的价值主张，优衣库就在不断调整自己的经营方向，完善商业方向中的关键元素，以满足客户的需要。

最后，我再和你分享优衣库的终端环节，看它是如何在这里满足客户的价值主张的。长期以来，优衣库号称为日本国民生产的“国民服装”，据统计，每个日本人平均拥有3-4件优衣库的商品。优衣库铺设店面最快的时间，是在2000年前后，它在那段时间在日本的住宅区附近开设了几百家600平方米左右的小型店面。这些店面的商品以销售基本款式为主，尺码齐全，主要为附近的家庭服务。到2010年，优衣库以创纪录的租金，一举拿下纽约第五大道666号，开设了它的全球旗舰店。从此，它更是号称“你总是可以在优衣库的店中找到一件合意的衣服”。

那么，为了让你尽情可以在店里面挑来选去，优衣库的员工训练是非常独特的。比如，每个店面员工都必须在一分钟之内叠好6件衬衫，然后以最快速度把它们放到应该摆放的位置。一般来说，优衣库的产品每一款都有不同尺寸、不同颜色，所以单一款式都有几十种排放顺序，你就可想而知这对于它的店员，是怎样的要求了。服务的快捷，第一，减少了客户挑选的压力和不适感；第二，也保证了店内的整洁。这些都给了客户很舒适的购物体验。

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今天的课，核心的内容就一条：首先要了解客户的价值主张，然后，把产品和经营的关键要素建立在客户的价值主张基础上。之后，再围绕这些关键要素调整企业的经营方向。

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今天的课后，请你找时间去优衣库在中国的店面观察一下，它有没有像我课中说的那么好，这是为什么呢？中国消费者，在服装购买上最核心的价值主张是什么呢？

### 💡 精华要点
- 1.从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向。
- 2.优衣库的关键要素：时尚、简洁、优质、低价，来源于日本经济萧条后，年轻人的价值主张。
- 3.中国制造要发展到中国品牌，需要打造自己的标准。

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