## 048讲：团队结构 | “猪队友”的思维方式

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

前面两天，我们讲了团队任务和团队成员，这一讲，我们讲团队结构。先强调一个观念：好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。

我读书的时候特别愿意翻看著名大学的教授名单。当时，特别不解的一件事，就是为什么超一流大学的教师队伍里，并非个个都是顶级高手。后来，我又喜欢研究什么英超、意甲球队的成员结构，发现如同皇马那样的豪华阵容也是极其罕见的。优秀的团队，都是少量的顶级高手和一群合格好手组成的。后来，我渐渐懂了，如果都放上顶级高手，这个组织很难打造成团队。这个道理，我们周一算过账。今天，我们就具体讨论领导者、骨干和辅助人员的关系，也就是团队结构的问题。

我喜欢把未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。为什么要这样描述？简单地说，就是我坚信未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化的解决方案。而触手一般的团队是在复杂竞争环境中最能够提供差异化解决方案的。所以，在一定意义上说，未来的企业就是团队的联合体。在这个联合体的核心，是团队的领导者。

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而领导者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身边聚集起有能力、肯合作的骨干。学会识别、训练和使用骨干，是每一个团队领导者的基本功。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。

为什么安排骨干非常重要？因为组织往往会遇到一些复杂问题，需要一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干就是要帮助领导者发挥这个作用。骨干有能力把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做，对于关键性的复杂问题，自己亲自动手解决。所以，领导者首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员。

如果领导者搞不定骨干，后果就极其严重。1995到1996学年，我在美国，所以，那一年的NBA我看得最全。那个赛季的冠军队是芝加哥公牛队，领头的是主教练杰克逊，而杰克逊很重要的一个工作，就是搞定了骨干乔丹、骨干皮蓬和骨干罗德曼。其实，2002年，中国足球队能够出线，米卢的水平也就是搞定了几个大佬。

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课后，你如果有时间，可以关注一下杰克逊在湖人队后来的故事。杰克逊厉害的地方是有一套三角进攻打法。你仔细观察他的排兵布阵，在重点战区里，都至少有一名骨干来帮他撑这个“动态三角”，骨干之间要高度协同。而非骨干球员，就是要当好这个骨干球员的辅助者。而在湖人队，大明星科比就不买杰克逊的账，而且还和另外一个骨干奥尼尔严重不和，这就妨碍了杰克逊三角战术的落地。杰克逊沟通无果，就向俱乐部提出把科比卖掉，但俱乐部不同意。杰克逊没有办法，只好自己辞职，紧接着奥尼尔也离开了湖人队，结果当年的湖人队战绩非常地差，甚至没有打入季后赛。

这就引发了一个问题。对于团队成员中的明星，如果出现了问题，我们该怎么处理？保团队，还是保明星，这是需要每一个领导者想清楚，并且处理好的大问题。湖人队后来想明白了，俱乐部先是做科比的工作，然后请回了杰克逊，领导和骨干之间开始了真正的合作，这才有了后面的辉煌。

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领导者搞定了骨干，第二步，要善于为骨干搭配辅助人员。

在选择辅助人员的时候，领导者最大的忌讳是用自己的理解去要求他们的动作。我告诉你，骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象，所以，动手解决问题的套路是头痛医头，脚痛医脚。而骨干的老道，就是往往在头脑中练就了一套包含复杂因果关系的“有机思维”。运用有机思维，他更能够看到事情背后的复杂原因、整体情景，所以，解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直接的影响因素。

所以，骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。

辅助人员的这种单线思维问题，是一种局限，但这很可能和阅历有关，和受教育的程度有关，和认知的程度有关。最近有一个词叫“猪队友”。说心里话，我不是特别喜欢。

我和大家讲一个我自己的经历。将近30年前，因为一个大事件，清华的留校名额减少一半，我本来定好的留校工作，变得岌岌可危。于是，我跑到北京的另外一所大学求职，想给自己留条退路。本来约好了是两点面试，结果拖到了将近6点钟，原因是系主任有会。6点钟，在又饥又饿的情况下终于见到了这位系主任。他一边整理着办公桌，一边和我说着话，前后不超过10分钟。他最后对我说，你不适合当老师。这是我平生唯一的一次求职，却给我留下了难以磨灭的记忆。

也许受的刺激太深，每次看到“猪队友”这个词，我就想到我自己。我觉得，在那位系主任的眼里，我一定是个“猪队友”，所以，他拒绝要我加入，连试讲的机会都不愿意给我。我后来反复复盘我们最初的3分钟对话，看看什么地方我没有做正确，因为所有的面试，其实最初的三分钟最重要。

复盘的结果，我猜大约是认知的落差，导致我一直是用“线性思维”来回答他根据“有机思维”提出来的问题，让他不满意。

“线性思维”和“有机思维”，是我后来从领导力专家韦恩伯格的一本书《成为技术性领导者》一书中学来的。我觉得，之所以有“猪队友”一说，估计就是这种思维方式上的差异导致的彼此不理解，而它根子上来自于认知模式的差异。

在一个团队之中，领导者和骨干一般是应该达到有机思维层次的，而辅助人员应该较多地是线性思维。当然，不同的人在有机思维和线性思维的细节上也会有层次不同的情况。当高一级的人，实在无法忍受下一级的思维方式、对交流障碍怒不可遏的时候，就会把那些思维方式相对简单的人称为“猪队友”。

我觉得这是不对的，一定要对辅助人员和新人有足够的包容力。如果我是一个部门的领导，我就会经常解构一些团队成员之间的对话，看看大家话语背后的思维模式，到底存在着怎样的差异，在这个过程中，大家也许就会理解原来以为的猪队友，也不见得那么“猪”，而就算是一个猪队友，在这个过程中也可以得到提高。

下面，我给你举一些例子，是我在学校经常遇到的对话场景。其实，两个人说话没有对上，根本上是因为思维方式的不同。

> 比如我说：我们可以通过阅读《领袖们》，来学习领导力。学生会问：哪个领袖最值得我们学习？这是典型的有机思维对上了线性思维的情况。无论我怎样回答，双方都不可能对上。因为我说的是：只要开始读这本书，我们就会有领导力方面的收获，我们可以在读书的过程中，去分析和研究问题。而学生说的是，看哪一章，我就能看到你要告诉我的。
> 我再给你举几个其他的情况。比如，我说：让我们一起读《领袖们》吧。学生说：我们每天读几页？还有，我说：你的读书方式需要改善。学生说：我多读一些就会改善，老师你不是说“书读百遍、其义自见”吗？

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总结一下，首先，对于团队的领导者，我们一定要学会从工作任务出发，把骨干和辅助人员有机地搭配起来；其次，我们还要学会从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力。

请你课后想想，这些对话是不是和我们在职场上的很多沟通冲突有相似之处。那你因此就给人一个“猪队友”的称谓，对于团队发展有好处吗？

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