## 045讲：模块复盘 | 一键系统打造领导力

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

不知不觉，四周过去了，关于领导力的原理部分，我已经讲完了。在你头脑中，应该有着关于领导力的散碎知识，今天，我帮你对整个模块进行复盘。复盘的目的，是把那些碎片化的知识点，变成一个连贯的知识体系。不过，在复盘之前，我先要和你说一下，关于领导力的话题，后面我们还会延续，关于团队建设、指导下属的讲解，我们还会继续介绍一些领导力落地的细节。千万记住，我这门课的一个重要目标，是帮你成为未来的有效领导者。

今天听完音频，还是请你务必看一下文字稿，你会得到一张关于这一模块的知识逻辑图。你也许注意到了，我最近反复说一句话：碎片化时间、碎片化学习、体系化知识。这句话，是我在“得到”上教课，破局之旅的第一个收获。

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当你成为了一个管理者之后，你具备了根据组织规章所拥有的岗位权力，你有了指派下属工作、表扬和激励下属，批评和惩罚下属的权力，但这些都是伴随着管理岗位而来的权力，是比较低级的权力。你当然可以仅仅依靠这些权力来开展工作。但是，我们整个模块的学习，就是为了让你突破管理者的层次，帮你成为真正意义上的领导者。

领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者。领导力，一旦变成了追随力，就会创造领导者自己也意想不到的效果，一种成几何倍数的业绩。创造影响力的关键方式，是透过专业能力和魅力的展现。当然，具体的策略很多，包括在工作过程中展现、通过建构关系来展现，以及借助于工具来展现。每个人都需要通过塑造自己的领导模式，来领导追随者和下属，达成组织的愿景，实现组织的目标。

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领导者建构影响力的方式，是多种多样的，从大权独揽、乾纲独断，到员工主动、合作共治，类型特别多。为了让大家能够更好地了解领导者的模式，我在第二周给大家介绍了几种基本模型，从集权到分权，形成了一个谱系。我在这五种管理模式的讲解中，格外注意向你介绍它们的优缺点和适用条件。

比如，硬权力领导模式常常很见效，我相信未来在华人社会里也是常见的领导模式，但是，它是有适用性和局限性的。在组织快速发展要抓住机会的时候可以用，但是，它需要强激励、持续成功和下属的忠诚感来维系。像SuperCell这样的团队型领导模式，虽然非常少见，但在特殊管理情境中，可能是非常有效的。

我介绍了五种领导模式，有我的分类方法。第36讲附录中是另外一个学者的概括，也有他的分类方法。可见，领导模式是多种多样的，不存在唯一最优的领导模式，好的领导者要学会根据实际需要确立自己的领导模式。

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这就引出了一个概念：“权变”。“权变”思维，是管理学科最重要的一个概念。一个组织、一个领导者该选择什么样的领导模式，其实，是权变的，是需要根据情况自我设计的。不仅仅是在领导模式设计上，在任何的管理问题上，领导者都需要懂得因时因地、有所区分地解决问题。而在领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情境这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式。

首先，需要考虑追随者特征。对追随者和下属的分析，对于领导者是躲不过去的必修课。我给大家介绍了管理学家凯利的“追随者表格”。其实，这个表格还可以通过其它的维度来画。但是，不管你怎样对下属分类，核心要点是要抓住下属的动机、愿望和内心，通过有效的方式，带动最多的下属。

坦率地说，管理学讲道理特别容易，但是落地比较难。所以，我在第36讲介绍了一个我自己开发的领导模式设计工具。这是我自己使用很多年，但是从没有公开发表过的工具，供你参考。很多人觉得第36讲最“干”，听起来、读起来都费力，但是，我觉得其中的心法是我自己悟出来的，我自认为最有价值，所以，在清华和在“得到”的课程中，我会和大家分享这个内容，而在外面的任何演讲和教书过程中，都没有讲过。说这些，还是希望你能够重视这一讲。

权变思考，第二个需要考虑的，是领导的情境。因为环境不同，领导模式的使用都应该不同。打个不太恰当的比喻，就是要见人说人话，见鬼说鬼话。有时候，我们说：大领导都平易近人，真是这样吗？不见得。达康书记骂人，那是骂孙连城，但是，对待普通百姓，他则会堆起笑容。这就是权变管理。

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为了让大家加深理解领导和情境的关系，我讲了三种不同情境下的领导力问题。

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总结一下，好的领导者，要结合下属、追随者的特征，结合管理的情境，去设计自己的领导模式。有些是你特质中具有的，你要注意发挥； 而对于那些你的特质中没有的东西，你要注意学习，注意表演。

还记得我在课中向你转述的，领导力大师本尼斯所说的话吗？领导力不是天生的，而是后天造就的，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成为了很好的领导者。所以，一定要记得：成为一个优秀领导者的秘诀，就是练习。当你演了一百遍之后，你演的就是你自己。

好的领导者，要善于用你的价值观和领导模式去影响最多的追随者，同时还要学会运用“个性领导”的方式，抓住关键的少数。

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在这个模块的最后，我又和你分享了领导权的配置与继承问题，介绍了领导者和幕僚队伍的关系问题，可能你一时用不上，但一定要记住，这个对于你将来的成长会很有帮助。我再一次强调一下：领导者一定要勇于担责；但担责不是简单地揽下问题，那是悲剧式的担责，担责是指对结果负责，而且是不断获得好结果的过程。对勇于担责，领导者要敢于说了算，重大事项要敢于坚持原则，敢于拍板。而为了防止决策失误，要善于搜集信息，利用他人的智慧，要根据情况建立你能够承受住成本的顾问队伍。记得：硝烟是在千里之外，但决胜的真正舞台是在帷幄之中。

组织碰到一个好的领导者，是一个福气；但凡事都有两面性。波峰之后，可能意味着是一个波谷。所以，组织中的领导，一定要注意储备合适的接班人。这是每一个领导者都必须考虑的事情，也要替你下面的领导岗位准备好备份。最后，请你牢记两句话：

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今天的课后，我请徐中博士列了一个书单，是关于领导力方面的经典。徐中博士是我的师弟，今年做了一件很了不起的事情，就是把领导力领域的经典重新整理了一下，有些是新翻译的，有些是重新翻译的。我强迫他必须优中选优，精选十本。结果他还是选了十几本，并且写了一个简要的介绍。我不建议你买这些书，但是，我把这个书单放在后面，你知道有这么一回事就行了。

这个周末，我们没有复盘了。周一，我们开始一个新模块：团队建设。

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欢迎分享给和你一起学习、共同提高的朋友们。

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2003年，徐中博士在清华大学经管学院开始从事高管教育培训，14年来在领导力与管理培训领域积累了大量的实践经验。2010年以来，徐中博士凭着对领导力研究与教育的热爱，师从多位国际领导力大师，与华章出版社、电子工业出版社、北大出版社、湛庐出版社等合作，策划、翻译、审校了26部领导力和管理领域的经典著作，包括享誉世界的领导力大师拉姆·查兰、沃伦·本尼斯、詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳、马歇尔·戈德史密斯、约翰·科特、尼汀·诺瑞亚、伊莱恩·碧珂等，受到读者们的一致好评。其中，《领导力》《领导梯队》《领导力教练》等长期位居领导力书籍前茅。

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