## 115讲：会议改善 | 给你三个榜样

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

前面四天，我们都在讲一些技术性的原则，今天我希望和你分享三家在开会上面比较有特点的公司，通过分享它们的具体做法，帮你打开思路，改善你所在组织的会议效率。

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我们今天要讲的第一家公司：是亚马逊。亚马逊的创始人，叫贝佐斯。贝佐斯有一个观念，就是他特别不愿意看到顾客主动联系公司。他说：一旦有顾客来找公司了，那就意味着公司的产品和服务一定有什么问题了。仔细想一想，还真是这么回事。我们从一家公司里面买到了产品，最好的结果就是一拍两散，以后再也不会为这个产品和你发生什么联系了。如果我们要再联系这家公司，有两种情况：最好的情况就是因为买了这个产品，再买其它东西；还有一种，这是比较常见的一种，就是产品出问题了，联系你维修。所以，客户不找公司，说明公司行，说明产品没有问题。

贝佐斯这个观念很怪，怪就怪在思考问题的角度上，但他看问题的思路一点也不怪。公司老开会，贝佐斯觉得和客户老找公司一样，说明公司的流程一定有问题了。贝佐斯说，公司的会议多，会议时间长，意味着需要大家沟通讨论的事情多，一定是公司的组织和流程出了问题。所以，与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，一定要努力把会议沟通保持在最低限度。按照我的理解，贝佐斯是把会议作为了公司管理水平的体现。所以，他的管理理念是把会议固定住，通过短会还能办事，来不断调整，让组织运作适应短会。这是一种很值得关注的管理理念。

亚马逊的会议时间是比较少的。所有的会议都按照规范来走。什么规范呢？就是任何人要发起会议，是不能给同事写PPT的，而是要用陈述文的方式把要讨论的问题描述清楚。第二，还要自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑。会议的发起者需要把这些资料，按照公司标准规格的6页纸，提前写好、复印好，发给与会人员。然后在开会的最初十分钟，所有人集中时间阅读这6页纸的内容，之后才是讨论环节。

坦率地说，对于贝佐斯的这一套开会理念，我是非常欣赏，也非常喜欢的。开会，本质上是一个群体沟通。一群人，存在着某个交集，平时各忙各的，在重要的节点上聚在一起，商量一些大家都关心的事情，这就是开会。但开会是一群人的交互沟通。这种交互，既包括权力的交互、信息的交互、认知的交互，也包括情感的交互、利益的交互。由于交互主体比较多，交互关系极其复杂，所以，从某种意义上说，把会议开好，是件非常不容易的事情，所以，一定要在组织的逻辑里面，淡化会议的功能。当然，这一段话，是我对贝佐斯观念和做法的个人理解，不一定对，供你参考。

最近，有一本书又开始引起人们的注意，就是那本为了有效决策而写的《罗伯特议事规则》，有空的话你可以稍微关心一下这本书。这本书的背景就是作者觉得大家开会总是不能有效决策，于是就研究了各种场景，寻找每一种情形下的有效表决方法。但你读了这本书，如果真就以为可以找到某个开会套路，然后议事效率的问题就迎刃而解了，那你就把问题想得太简单了。所以，对于多数普通的公司，我建议你要做的第一件事，就是努力把会议的数量减下来。

我自己非常擅长的一个管理学领域，叫公司治理。其中很重要的内容就是股东怎么开会，董事会怎么召开，我自己也参加了很多股东大会，很多董事会。我这么多年参加了无数这一类的会议之后，我的一个很重要的感受就是真理常常是握在少数人手里的，所以，一定不要太依靠会议、依靠群体来决策。当然，这是我个人的观点。

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今天要讲的第二家公司，是台湾的联强公司。这家公司最值得我们借鉴的，是有效地分配开会时务实和务虚的时间分配问题。这是值得你了解和思考的。

联强的老板杜书伍有一个观念特别好。他认为，强势的领导者都会讲求会议的效率，或者希望下属提问题的时候，同时最好附上解决方案。就像刚才亚马逊所要求的那样，自己提问，自己先给个答案。但这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为在那个时候，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能会作出错误的决策。在这种情况下，如果要求每一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。

为了防止自己回答不出问题，就不愿意提出新的问题的情况，杜书伍主张：应该允许一部分会议没有 “ 效率 ” ，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留 “ 务虚 ” 时间。所以，杜书伍提出，公司的会议时间应该是七三开。七成的时间，用于处理紧要的事情，进行决策和布置任务，是解决问题的时间。而另外三成的时间，则要用于讨论那些不那么紧急的事情，用来扯扯淡，启发一下大家的思考。

不过，前面七成时间里面所说的所有问题，都要有结论，要能够定期跟进检查。而后面三成时间所讨论的内容，扯淡归扯淡，虽然纯为务虚，没有结论，但这一次务虚、没有结论的内容，一定要是下一次会议所要决策的内容，不能瞎扯淡。也就是说，后面的三成时间，是为以后会议的七成时间在打基础。

我今天为什么要讲联强的案例？就是国内现在的公司会议，要么太讲求效率，完全没有务虚的环节，要么就是领导一个人坐在那里瞎扯淡。

另外，与贝佐斯不同的是，杜书伍认为，开会是发现和培养有潜力的中层干部的过程。所以，在业务不理想、时间相对充裕的时候，联强是鼓励开会的，因为这时的会议议题大部分都是难题，杜书伍说这正是发现干部的好时机。我曾经看过一个视频资料，说杜书伍的办公室里有一个闭路电视系统，他可以随时看到每一间会议室的讨论，而参加会议的人看不到他。杜书伍就在这些时候发现干部。他说他要找到那些会思考，会概括，会表达，并且实干的年轻人。

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今天要讲的第三家公司，是一家国内的公司，我就不说它的名字了。这家公司的老板要求，会议不分大小，每次会议结束之后，3个小时之内必须要出一个纪要。老板认为，与会上的讨论相比，会后的动作更加重要。所以，在每次会议结束之后，就一定要有某种进展，会议的组织者或者领导者必须要紧盯后续的动作。而在会后出纪要，就是明确下一步的行动，并把每一个行动分解落实到每个人头上的一个环节。

其实，群体决策的最大问题，就是缺少后续环节，后续执行不足。在很多公司里面，会议结束了，大家就散了。领导觉得大家都心领神会了，其实不然。很多会议结束之后，大家并没有取得共识，不仅实际上的问题没有解决，也没有在大家的头脑中落地，更重要的，就是没有后续行动。

所以，在这家公司里，哪怕是在会议上没有取得决议，还需要再开一次会议，也会有人需要落实总结工作，就是负责下一次会议的准备工作。而且老板特别要求，一次会议如果没有达成结论，就要定出下一次会议的日期，而且要明确下一次会上的任务。这样，大家就会有一个预期，为此而准备。同时，但凡这一次会议能有一个结论，大家都会努力先寻求一个结论。在这家公司里，哪怕是只开一个电话会议，都会有一个跟进的备忘录。

这家公司备忘录的写法我也和你分享一下，主要包括四个部分：

上次，我和这个公司的老板吃饭，他的办公室主任在饭桌上向我罗列了会议低效的几个标志。请注意，是办公室主任。这说明了老板的会议主张已经深入到下属之中。在这个公司，如果开会出现如下情况，一般被认为是会议组织有问题。

第一，主持人问：谁先说一说啊。这说明会议计划不好。

第二，主持人说：请注意发言时间，再给你五分钟。这说明发言者缺少准备。

第三：主持人不停地解释自己：比如不断说“我刚才说的情况，其实是——”，这是事先准备不够。

第四，有人说“关于这件事，我们已经讨论过很多次了”。

第五，就是会议一结束，有人说：总算结束了。最后一项，被认为是灾难性的。

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今天的课后，请你思考一下这三个案例是不是给了你一定的启发，对你改善你所在组织的会议效率是不是有帮助？

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