## 111讲：会议设计 | 有些会议，注定失败

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一周，我们讨论一个非常重要的内容：开会。如果你是一个职场人士，这一周你一定也会参加一些会议，你可以用我给你的观念和视角去看待你即将参加的那些会议。从今天起，你会有很大的不同。你将会去设计一些会议，让这些会议更加有效率；你也会在参加一些会议的时候，冷眼旁观，看到那些低效率会议的特征，然后，有朝一日大权在握，去改变它。如果鲁迅先生说，浪费他人的时间是谋财害命的话，你学会了开会的技巧，就是在为别人创造生命。

本周，我们要讲五个话题：今天，我们讲提高会议效率的第一步，是有效地设计会议；明天，我们讨论如何高效地组织会议；周三，我们讲如何在会议上发言；周四，讨论如何利用互联网等手段提高会议效率，它的利和弊；周五，我们讲会议与工作的关系问题。

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今天，我们先讲会议的设计问题。如何有效地设计一个会议，我简单给你一个套路，分为三步。

第一步，要明确地界定会议的结果。比如，你是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。

第二步，就是你要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。

第三步，就是你要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。

这三步就是 “ 目标—过程—人员 ” 模型，希望对你有帮助。在下面，我还画了一个安排会议的表格，是我自己总结整理的一个工具，希望能够对你安排会议有帮助。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201711/12/201711122322394385164803.jpg)

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下面，我们通过一个案例来分析如何改善会议效率。

我曾经在一家企业做过调研，就是看他们会花多少时间开会，以及如何开会。我发现，这家企业的两位主要领导在三天的时间里，绝大多数时间都在会议上，有一位竟然有将近20多个小时的时间都在各种会议上。这些会议，一方面把领导自己搞得疲惫不堪；另一方面，由于这些会议缺少设计和准备，效率极低，既浪费了很多参会人员的时间，也没有达到会议预期的目的。

有一个会议是这样的。会议召开的时间预计是下午3点到5点。

那个会，一共有四个议程，按照道理，应该是每半个小时进行一个议程，这样才有可能在指定的时间里面完成所有的事项、讨论和决策。第一个议程很快，因为整个议程的内容是属于程序性的，没有太多的利益冲突，也没有太多的讨论，无论大的原则，还是小的细节，集团公司都已经表了态，所以，大家也都没有什么好说的。

但随后的第二个议程很快开始出现了问题。由于参会的人中间，有两位参会者在这件事情上存在着利益冲突，其中的一位首先开始提出异议，并且讲了很多具体情况。这时，有一位参会者起身出去，我看他的样子应该是去洗手间。过了一会儿，需要听这个人回馈。我听主持人说，等某某某回来，再听听他的看法。于是，大家就开始等。有人开始堂而皇之地摆弄手机。隔了一会儿，去洗手间的那位回来了，然后开始了他漫长的演说。他一边演说，一边请坐在外圈的一位下属，应该是属于二级部门的正职对情况进行说明。第二项议程很快花掉了一个多小时的时间，而且没有任何结论。

这时，老大“果断”地决定暂停这项讨论，然后，开始了第三项议程。第三项议程讨论结束的时候，时间已经超过了五点，老大说：我们就不休息了，接着直接讨论第四项。可是，这个时候，一位班子成员说，必须要先走一步，因为有一个领导要接待，必须要去。而事实上，最后一项议程才是最重要的。

当天的会议结束，已经过了六点。也许大家已经习惯了这种拖堂，每个人的表情都很平静。但是，我可以肯定很多人都不会满意，至少是第四项议程的最大利益相关者。我知道与这件事相关的很多问题都没有在这次会议上得到解决，因为老大最后撂下一句话，我们再找时间专门议一下。

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那么，为什么这个会被开成了这样呢？我觉得，最重要的原因就是这个单位并不懂得如何开会。他们不是按照事情来决定会议，而是按照人员来决定会议，把不同性质的议题放在一起，把人叫在一个房间里，他们认为这就是开会。但这真不是开会，至少不是高效率的会议。

首先，会议的不同议题差异非常大，而且，四个不同的主题，几乎涉及了完全不同的会议类型。有的是只需程序性讨论通过，有的则是需要更深入的讨论。而且，不同议题所涉及的人员范围也完全不一样，但却被安排在同一次会议中。于是，无论讨论什么议题，总有将近一半的人和这件事没有关系，属于空转的状态，而他们身后的随员们，也完全没有参与感。其实，他们完全可以不用列席这个会议，或者到了讨论与他们相关的话题时，再让他们参与，但公司完全没有类似的安排。

其次，会议中要讨论的内容，有些议题实际上还相当不成熟，还不到决策这个阶段。我后来问过相关人员，他们在事先都发邮件把材料给了有关领导，但是，并没有得到及时的反馈，甚至他们连有关领导事前看过没有也不知道。领导不表态，下面的沟通工作就没有办法大张旗鼓地开始。所以，会议讨论这些问题，就是一个遭遇战。

事后，有一位基层负责人和我讲，这种事情在他们公司起码要经过三次会议，才有可能进入正常程序。第一次会议，就是像刚才所说的那样，一次遭遇战让主要领导意识到有这么一件重要的事情。第二次会议，搞一个专题分析会，进行工作的明确和利益的平衡。第三次会议，大概会定个调子，然后下边的人才开始做细节工作。大家都熟悉这个套路，所以第一次会就是一个神仙会，没有人认真，没有人太较真，但人人都可以胡乱说上一番。

开会开成这样，是不是偶然现象呢？真不是，很多企业的开会都是这样。

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几年前，我有一次在清华上课时，讲到韩国三星公司的所谓“开会法则”。由于我在清华讲课，一般都是板书，没有PPT，即使偶尔用几张PPT，一般也不会发给学员。所以，如果学员们碰到了他们感兴趣的PPT，他们就会拿出手机来拍。我受到震惊的一个场面，就是在一次课上讲组织变革的时候，偶然提到了三星公司的开会法则。当时，我就是即兴说说，那天又碰巧带了电脑去上课，就顺便把那张PPT给大家播放了。我真的是没想到，在座的管理者，很多都是一些知名企业的总经理，居然都饶有兴致地拍这张PPT。

我之所以在心里很震惊，就在于我觉得这几条规则真的没有什么，这批学员当领导那么久了，怎么还会对这样小儿科的东西感兴趣。但他们就是感兴趣了，而且，后来我还有意做了一些测试，其它类型的企业、其它级别的领导，也有不少人对这个东西感兴趣。这也就是为什么在我的管理课里面，有专门关于会议的章节。

那么，三星的经验到底是什么呢？就是八个“必须”和三个“公式”。

八个必须是：

三个公式是：

大家拿着手机要把这几句话拍下来，我觉得起码说明了，拍照者觉得自己公司的开会水平与此相比还有差距，或者认为这些理念属于是自己想说又说不出来的话。

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最后，我还想讲一点开会时间的问题。在很多企业，有一个不成文的习惯，就是最大的领导最后一个到，其他人都是提前一点到，级别越低的人越要早到。我们就以三个级别的同事来开会为例。假定老大准点到，第二个级别的人，一般要提前5分钟到，因为总不能让大老板等你。而第三个级别的人，为了不至于让第二级的领导等自己，提前10分钟到场通常是必须的。时间差不多了，大家都在会议室坐好，等待大老板出席。然后，一般是秘书先进场，把老板的水杯放好，然后老板隆重登场。如果老板迟到5分钟，这种情况其实不少见，大家就要坐在那里干等，完全是浪费时间。

其实，越是高级别的管理者，越是要通过开会来解决问题，所以，他们花在各种会议上的无效时间越多，公司的成本越高，效率越低。所以，如果哪个公司的大老板听了我的课，让办公室发个文，规定开会到场的时间，不要超过3分钟，这对于改善公司效率，绝对是标志性的工作。

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今天的课，核心要点是开会要设计，并不是聚齐了人，在一个房间里说事，就是有效的会议。这一点，请你记住。今天的课后请你复盘你最近参加的一次会议。你觉得这次会议，哪一点是值得改善的。

### 💡 精华要点
- 如何有效地设计一个会议，给你一个套路，分为三步：
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- 第一步，要明确地界定会议的结果。比如，你是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。
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- 第二步，就是你要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。
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- 第三步，就是你要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。

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