## 215讲：长期激励 | 经理人有“隐蔽行动”怎么办

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

前面的课，我反复强调了给人报酬的原则，主要有两点：第一，总量上一定不能少，这才会有激励效果；第二，结构一定要给对，不仅要有基本薪酬，也要有激励性薪酬，而且两者之间的比例要合适。这一讲，我们讨论物质激励中的第三个关键点，短期报酬和长期报酬的匹配问题。

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前几天，我的一位朋友找律师帮忙。他不太懂法律，这件事对他非常重要，他希望律师能够尽全力帮他的忙，但又怕律师敷衍他，比如，表面上说帮忙，也显得很尽力，但实际上不出力。于是，我的这位朋友就提出了一个报酬的协议。他先支付一部分报酬，基本上算是一个定金，之后当案子开庭时，只要在短期见到事先约定好的结果，再支付一部分固定报酬，算作辛苦费。最后，当案子尘埃落定时，再根据最终的结果，支付一个分成的报酬。

这种报酬的支付形式，其实比较多见，在很多难以观察劳动努力的情况下，都会被采用。比如，经理人的报酬、管理骨干的报酬，一般都采用类似的报酬形式。这种报酬形式，兼顾了当事人长短期的努力和长短期的业绩，并根据长短期的业绩来分期支付报酬，是一种有效抑制隐蔽行动和短期行为的报酬方式。

下面几讲，我们会更加详细地讲到股权激励。在很多企业里，都要搞经理层持股、骨干员工持股。为什么要给经营班子、骨干员工，甚至全体员工股权报酬呢？本质上，是要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，解决前面的课中所说的利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此而带来的监督困难问题。

就以经理人员为例，他们的任期通常都是有限的，这就使得他们的自身利益与股东的利益高度不一致。经理人要的，是他们在任这几年业绩一定要能够达到标准，然后自己拿到比较高的工资和奖金。但是，股东要的，可不仅仅是经理在任时间段里的业绩，他们不仅要当下的业绩好，而且还希望业绩能够一直好下去。

比如说企业有广告宣传费，这个钱花不花、花多少，一般没有一个标准。如果这个钱花得好，企业对外的影响力一定会在长期有所显现，一定会对企业的未来业绩产生良好的影响。再比如，我们以前讲过的，经理人员培养接班人的问题。经理人任期有限，不会花太多时间培养可能在未来很多年之后，对公司有价值的年轻人。一个组织要想长期有发展，一定要有一个梯队。但是，经理人任期是有限的，他怎么会愿意花时间去进行人员的梯队建设呢？

还有，我们以前有一个作业题，是关于如果仅仅考核资产回报率这个指标，经理人会怎样做。很显然，这个指标的分子是利润，分母是资产总额。在绝大多数情况下，股东所设想的是分母不变的情况下，怎么把这个数值变大。但如果股东在考核中的指标设计过于关注这个内容，经理人就有可能减少投资，把分母下调，进而使得整个指标达到要求。而这样做的结果，则很有可能会影响企业未来的竞争力。

总之，经理人由于在一线，信息非常充分，而股东远离一线，对于具体情况缺少信息，加上监督非常困难，所以，只能在激励机制上做些文章。这个文章就做在报酬的短期和长期结构上。也就是说，经理人的报酬不仅有短期的报酬，还有长期的报酬。

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这种设计的基本逻辑是这样的。每个经理人的努力，都会体现为业绩。我们把经理人的努力分为两种：目标是为了短期业绩而付出的努力，我们称之为“短期努力”；目标是长期业绩的努力，我们称之为“长期努力”。经理人的所有努力，都是隐蔽行动，我们从外界无法观察，或者是观察的成本太高，无法实施。但是，在经理人的内心中，他是知道自己每做的一个管理活动，到底是对于企业的短期目标有利，还是对长期的业绩有帮助。于是，股东不知道经理人是怎么想的，就只能在报酬设计上做文章，希望由此调动出他的正确行为。

我在下画了一幅逻辑关系图。这个图示的逻辑，是针对经理人激励机制的，但应用的场景却不仅仅局限在经理人身上。我们今天课程最前面所讲的律师费的支付方式，背后的逻辑就是应用了这个原则。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201804/06/201804060058298369863001.jpg)

> 课后思考：
> 课后，你可以应用这个逻辑想一想，如果家里有老人需要照顾，你为老人请了一个阿姨，能不能应用这个原理或逻辑，给阿姨设计一个激励性的报酬？这一讲的作业，请你不用着急交，花点时间好好想想。我以前写过一篇文章，讲过老龄化社会的到来，给阿姨设计激励性报酬这件事，我猜很多人躲不过去。

现在，我们回到这张逻辑图。这里面最核心的一点，是报酬支付，它本身不是目的，而是手段，或者说是为了牵引，为了诱导出你想要的行为。在事先就讲好业绩目标，并且将业绩目标和支付报酬之间的关系说清楚，至关重要。

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当股东把报酬结构说清楚，特别是把业绩目标和报酬水平之间的关系说清楚之后，经理人就知道该怎么办了。我们以前的课程讲了业绩的分解，讲了平衡计分卡，讲了标杆管理，讲了杜邦方程。其实，对于股东来说，与确定这些目标同样重要的，还必须要想好这些业绩目标里面，哪些是代表你的长期利益，哪些是代表你的短期利益。你要支付的报酬结构，就应该体现长期业绩和短期业绩之间的关系。

当你把这个大的游戏规则讲清楚了之后，球就被踢到经理人手里了。管理的一个原则，就是“谁抱球，谁着急”。我以前说过：有些球是死活不能抱的，比如下属踢过来的球，不能抱。因为谁抱着球，谁就有责任；谁有责任，谁就该着急。股东设计好了激励的结构，其实就意味着把球发出去了，这时候，着急的就是经理人了。

经理人拿到球后，头脑中就要不断地盘算。不是哪一天要盘算，只要在任期里面，每一天都要盘算。盘算什么呢？就是考虑自己的每一个动作，究竟是不是恰当地贡献给了企业的业绩目标。哪些努力是为了短期目标服务的，哪些努力是为了企业长期成长服务的。经理人所动的这些脑筋，股东其实是不需要知道的，甚至可以说，很多时候想知道也无法知道。在这种情况下，索性就不如什么都不需要知道了。因为有大的报酬结构那个框架把路线给锁死了，经理人一定会按照这个逻辑想问题，思考问题，作出判断。

在这个时候，什么隐蔽行动之类的东西，股东不需要太操心。这就有点像如来佛和孙悟空，孙悟空的本事再大，只要如来佛的手心够大，孙悟空就跳不出如来佛的手心。你也许会问，股东如果没有这个能力怎么办？在某些大型公司，特别是上市公司，设计经理人报酬这件事，是由股东的顾问班子、董事会的薪酬委员会主导的，由人力资源部具体去落实的。在具体方案的设计上，可以请专门的人力资源顾问机构来帮助设计。也就是说，必要的话，要动用外脑。

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最后，我想和你分享的是：现代企业的经理人报酬制度，美国人做得最成体系，影响力也最大。最先建立这一套报酬制度的，是美国的一些大型工业企业，主要是在钢铁、汽车等行业，时间大约是在100年前。这些企业最开始时，是建立了奖金制度，通过这套制度为它的高管支付激励性报酬。1928年，美国的伯利恒钢铁公司，也是当时美国最大的制造业企业，就为它的CEO发放了总额为190万美元的奖金。这个数额今天看不够大，但在当时是一个天价，折合到现在的货币水平，是亿元美金的水平。

奖金制度，后来越来越普及，成为了各级管理者普遍的报酬形式，极大地推动了美国企业的运行效率。但是，伴随着奖金制度的，是很多企业开始出现经理人的短期行为。所以，在20世纪70年代之后，管理人员的报酬制度开始出现突破，很多企业设置了与长期业绩相关的激励性报酬，包括我们下一周要细讲的股票认购期权等长期激励性报酬形式。之后，这套新的报酬体系越来越向下延伸，发展到了企业骨干这些层级，并逐步取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统报酬制度。

### 💡 精华要点
- 1.企业搞经理层持股、骨干员工持股，本质上，是要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，解决利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此而带来的监督困难问题。
- 2.报酬支付，本身不是目的，而是手段，或者说是为了牵引，为了诱导出你想要的行为。

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