## 学术立交桥 | 《执行的收益》推荐序

写这个中文版的推荐序，我有点忐忑不安。因为在这本书的英文版出来之后，我并没有见过卡普兰教授，当然也就没有机会就我对这本书的理解求教于他。2008年岁末，依照惯例，我又一次来到哈佛商学院教我的课，但因为时间排得很紧，仅仅在校园停留了一个周末，我就离开了波士顿，去纽约感受金融危机了。所以，在我最该见到卡普兰教授的一次，我与他擦身而过。

之所以说我在这一次最该见到卡普兰教授，在于目前已经出版的这本书，和我一年多之前最早听他提起的“Execution Premium”（那时，卡普兰教授说写作工作过半，但还没有完成），感觉有点不一样。第一次听卡普兰教授提到本书的时候，是在2007年。那时，卡普兰说这本书是关于战略执行的“领导”的。他和诺顿先生所要讨论的是领导推动变革的重要性。但现在出版的这本书，虽然这个话题、以及解决问题的指导思想贯穿全篇，但集中成文的只有一节内容。我很想知道这是为什么。我清楚地记得卡普兰先前说过书的重心是leadership云云，而且还讲了“leadership is not only necessary but efficient”之类的话。确实，领导力的状况对于平衡计分卡的推行实在是太重要了。从中国企业实践来看，很多成败就是由“领导”的水平决定的。因此，我从听说这本书到我在香港的书店里第一时间拿到这本书，整整期待了一年。真是应了白居易的那句词，“千呼万唤始出来”。

不过，虽然这本书的重心和我的预期有所偏离，但当我认真阅读了这本书之后，还是喜出望外。因为这本书尽管没有直接讨论领导对于平衡计分卡的实施有多么重要，但是，这本书却交给领导们如何将战略执行与运营过程有机结合。卡普兰不愧是大师中的大师，他的每一本书都会清晰地阐释一个问题，同时又给你新的期待。当我掩卷深思，究竟该怎样评价这本书的内容和学术地位的时候，突然两个截然不同的概念跳入我的脑海：学术立交桥和行动指南。

这本书首先是一座学术“立交桥”。卡普兰教授以不变应万变的精神，用他的“四维度”框架（财务面、客户面、流程面、学习与成长面）整合了战略执行的学说体系，搭建起一个更具有实际操作性的战略分析新模式。无论是PEST分析（在本书中被扩展为PESTEL模型，更有助于当代企业适应新环境下战略研究的需要）、还是SWOT分析，或是哈默的流程再造理论，都被整合进了一个全新的“六阶段模式”，从而使战略理论更具有实用性，不再虚无缥缈，变得容易捕捉，容易与运作过程相联系了。

其次，这本书也是一个具体操作的行动指南。借助这个指南所提供的一步一步操作步骤，企业可以更好地实施平衡计分卡和战略地图等管理工具。到目前为止，卡普兰在他的平衡计分卡系列里面，已经出版了四本书，本书是第五本。这五本书，一本比一本深入，所讨论的问题层层递进，体系性也越来越完整、突出。其中，《战略中心性组织》提出了“五项管理原则”，《战略地图》介绍给读者一个关于业绩因果关系的寻求方法。这些都已经成为我们理解管理活动内在逻辑的经典。而在本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了一个“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，这又将行动的细节推上了一个新高度。

本书的行文围绕上述“六阶段管理体系”展开。这六个阶段依次是：

显然，这六个阶段的工作几乎涵盖了企业综合管理工作的所有重要方面，以此为线索带动企业的全局工作，无疑会带来企业管理水平的大提升。所以，从这个意义上说，本书形成了《战略地图》之后的又一个学术里程碑。

本书一如既往，通俗易懂，十分好读。卡普兰是我极其尊敬的学者，很重要的理由就是他既有深度，但又“只讲家常话”。他的书和文章都非常之“哈佛”，注重实例，注重对于现实世界的引导。但这并不意味着本书就等同于那些街头智慧（street smart）。尽管普通读者难以区分一本管理畅销书的含金量，但在专家眼里，个中的逻辑水平是完全不同的，天壤之别。我常常说凡是畅销书都是“厨房里的货色”，但卡普兰的东西还“上的了厅堂”，接受专家的顶礼膜拜。这就相当不容易，使他有着格外的影响力。

我在阅读本书的过程中，还有一个突出的感受，就是总能隐约感受到其他哈佛大师的影子。应该认识到，尽管管理学界有着各种各样的理论家，但现代管理体系，特别是在综合管理领域的主要奠基人大多是哈佛商学院的教授。卡普兰教授为人谦和，在他的课堂里，常常会听到他提及波特等人工作的重要性。这就使他有可能不断借鉴别人学术创造的精华，丰富自己的学术体系，使他成为一个集大成者。事实上，这本书已经有了这样的迹象。在这本我称为“学术立交桥”的著作里面，我几乎看到了所有哈佛大师的影子，甚至是已经过世的大企业史学家钱德勒。

每一个新年，我都要在课堂或者专栏文章里面向中国的经理们推荐一本书，这已经成了惯例。当2009年的钟声即将敲响的时候，我借花献佛，选择这本《执行的收益》作为预祝中国企业管理提升的新年礼物。这本书恰逢其时。2009年的中国经济很可能会继续寒冷，经理们也可以从喧嚣中沉静一下，踏踏实实地读一点书，为自己充充电。

对于中国经理们，读这本书至少有两个好处。

小一点的好处，是可以帮助企业解决战略的落地问题。自从卡普兰的同事，也是哈佛的另外一位看家教授波特建立了“竞争战略”概念之后，企业家们已经有了很多战略实践，但如何在组织内部落实战略，并在不打乱原有运作习惯的情况下落实战略，却并不容易，甚至困扰着不少企业。卡普兰的平衡计分卡是增强组织执行力的重要工具，《战略地图》在逻辑上也解决了战略计划的逻辑问题。甚至，在《战略中心型组织》一书中，卡普兰还现身说法，做了基于美孚公司的细节说明，但依然没有一个逻辑更加清晰的分解动作可供企业参考。而本书则可以进一步帮助企业解决这个问题。至少它可以在流程层面帮助企业将战略执行“完全融入组织现有的管理体系”中，使卓越的业绩能够持续下去，能够生根，不随着领导人的变化而变化。

阅读这本书还有另外一个好处，就是如果真正读懂了本书，读者可能会有兴趣、甚至有本事去找相关的管理书籍阅读。这就是学术立交桥的意思。而如果经理人真到了这样的境界，将有助于在管理理论上快速增加修养，将一本本单独的书联系起来，形成一个有逻辑的认知体系。不过，做到这一点不太容易，需要一定的天分。不过，我们中国人有一句话，叫作“勤能补拙”。

然而，我也很担心企业家不求甚解，不能很好地利用这个管理工具。前几天在哈佛听一个朋友讲起中国经理赴美学习的故事，感慨万千。这里与大家分享一下。朋友对我说的是一群中国经理在美国的通用电气公司，听人家介绍6西格玛的做法，很不耐烦的故事。据说，因为不以为然，竟当即在关公面前耍起大刀，对创造6西格玛的GE管理者说：你不要以为我们什么都不知道，我们现在也在搞6西格玛。对于这个真实的故事，朋友们讲起来心情是五味杂陈。我希望大家在阅读《执行的收益》的时候，不要再犯同样的错误。打个比方，打太极拳的人，看上去比划的都是那两下子，但师傅和徒弟的力道是截然不同的。

最后需要说明的是，为了写这篇推荐序，我反复将《执行的收益》看了好几遍。就像八年前阅读《战略中心型组织》一样，我获得了很多启示，但也产生了新的认识和不满。卡普兰的这本新书解决了不少管理疑难问题，给了我们很多启示。但是，他在字里行间也提出了一些新的问题，没有展开讨论。按照卡普兰的一贯做法，这也为他今后的研究和出版打下伏笔。近10年来，卡普兰虽然年龄不轻，但斗志弥坚，学术思想在一直在发展、在变化，一直保持着高昂的创作热情和卓越的学术研究能力，他不断地修正和完善着自己的思想体系。无论是在平衡计分卡系列，还是在作业成本法系列，他都是新书不断。相信本书也并非是他在平衡记分卡系列的封笔之作，所以，我期待着他的下一个作品。

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来自：术子米德

宁老师，你好！我从事嵌入式软件系统开发，这是一个表面看起来只需要软件开发能力的工作，但是我从业10多年的经历告诉我，这个工作除了基本的软件开发能力外，更需要经验和视角，而公司出现人员流动的时候，往往就无法估算出换人后工作继续进行的巨大成本，尤其体现在设备出现问题，新开发的内容出现Bug的时候，一个熟悉的老手和新手相差不止一个数量级，甚至更大。而这部分换血成本，恰恰是很难被估算，甚至是被成本忽略的部分，以为有人就行，难以算清楚人与人之间的各种差异。

来自：Enya

结束今天的课程后，我试着先在心中画一下我们公司业绩的因果关系图。在思考的过程中我发现，每一个层面都是由不同的部门主导，其他部门配合发挥作用最终达成绩效的。所以，一家公司的业务绩效是由几个核心部门负责撑起来的，这些核心部门在公司内部必须有举足轻重的实力、能力，还有发展的眼光。比如，财务层面是由财务部主导改善财和物（资产）的成本和利用率，降低成本，提高利润。客户层面就是由市场部和客户部主导，收集客户需求、价值主张，在产品层面改善用户体验。内部层面是由营运部主导，在运营过程中对于流程和标准的执行贯彻公司策略，达成总体绩效。学习与成长层面则是由HR和训练部主导，招募合适的人才，贯彻企业文化，形成团队，统一标准，输出适合公司发展的人才。通过这样的梳理，使我也更明确自己所在的分店工作重点在哪里，一家分店不异于一家公司。管理起来只抓重点部门的重点工作，最终一定会出重点绩效！

来自：浪滔天

诺顿的委屈从侧面反映了管理的复杂性，因为管理是一门关于人的学科，涉及到人，就会横生枝节，充满变数。谈到咨询公司，当年任正非花巨资选择IBM做顾问，为我们提供了有益的镜鉴。首先，选择的匹配性。这得看当事人的鉴别能力，门当户对才行，否则后患无穷；其次，结果导向。任正非选择IBM，只问了一句话，有信心做好吗？对方说，能。他就接受了20亿的报价，不砍价，这是大手笔，而郭士纳也只说了一句，好好教。大言至简，二位都是英雄，可谓棋逢对手，将遇良才；第三，专注。和力出一孔，利出一孔的经营思想一样，对专家团队始终信任，不动摇，为此不惜对自己人开刀、撤职、降薪、开除；第四，耐心。任何重大的战略举动必须有时间的保证，华为坚持了5年始大成。

来自：一不小心就迷路了

虽然还不能消化战略地图，但是今天遇到的一件事情让我深刻地体会到老师说的“大师的委屈”是什么意思。上午我的闺密给我发了一个表格的截图，里面是她所在公司这个季度的匿名评估表，她截图这部分是把员工能力拆分成几个细项，然后让其他同事匿名打分。我估计这家公司也是用了一些管理工具，在最初做这个评估表的时候也是动了些脑筋的。我问闺密：这个表格有用吗？她特别轻蔑地说：老板开心就好。闺蜜的反应和“大师的委屈”，让我想起这些年遇到的一些事情，深深体会到管理学知行合一之难。大师的理论工具、老板的期待、员工的发展，这三者之间的利益结合部实在是太大了，所以一张无比精密的战略地图，执行起来往往就变成了内部倾轧的帮凶。怎样解决这种念歪的经，可真是最令人困惑的问题啊。

来自：黄欣

宁老师您好！我在韩资企业工作，我们有例外问题的时候总是要打一个“禀议”，其实这就是您提到的重点解决例外问题的方式。所以企业管理要高效，就应减少常规工作的“禀议”决策，重点关注例外问题的“禀议”，或者将经常出现的例外问题及时总结经验，改善流程，最终也变为新的制度。谢谢您的理论依据的支撑！

来自：鸿涛

虽然学校和美国陆军不是商业机构，但是它们与美孚北美公司一样都把终极目标作为最终的战略，都需要一系列资源的调配和组合，在达到一定的标准后就可以实现。比如学校的主要战略目标是精通课程、有竞争力，这需要建立高成效、高效率的教育和管理流程，再往下就是要有教员队伍和财务支持。通过这样的战略分析，把目标分解到教育、交通、设备、伙食、资源准备等各个具体的事务中。美国陆军的战略构建思想的底层逻辑也是如此。而根据战略地图拆分给职能部门的平衡计分卡，就是量化各个部门在各阶段的贡献值，让每个部门、每个员工明确自身的任务和进度，以保障整个系统的正常运，也让管理者把注意力放在例外指标的补救上，保证全局战略的实现。

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