## 240讲：模块复盘 | 防止失控，拒绝僵化

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一个控制模块结束了，我们现在做一个复盘。这个复盘的核心是两句话：防止失控，拒绝僵化。关于控制的必要性，我们这个模块讲得足够多了，东西方的做法，理论上的逻辑，我们都讲到了，所以，我们今天先做个简短的概括，不再赘述了。重点是讲问题的另外一面，我们还要看到控制体系的问题。

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首先，我们还是从高看低，看看控制的基本逻辑。上面有一个我画的这个模块的知识结构图，你复习时要掌握这个模块的内容和主要知识点，可以围绕这个逻辑图进行。

我们的课从调水温的模型开始，讲的是指标控制的逻辑。这个逻辑成立的前提，是企业可以做出比较清晰的战略计划，可以设定清晰的目标。也就是说，这个逻辑，是以管事为中心的逻辑。这个逻辑的适应场景，是企业可以管事，更明确地说，是企业在多数情况下可以通过程序性、规范化地管事，并且能够达到比较好的效果的场景。

当然，指标控制体系，是在风云变化的环境之中被使用的，于是，为了防止各级、各层的迷失，让整个组织都能够在复杂变化的情形中，围绕着这个指标控制体系有效运作，就需要信仰控制体系、边界控制体系，以及交互控制体系。这也就是西蒙斯教授所谓的四个“控制杠杆”的架构。

不过，组织内部，绝大部分都是“层级化”的，是所谓的“科层”组织。下级组织可能会远离中心千山万水。甚至，即使是近在咫尺，也有可能是阳奉阴违，人心隔肚皮，知人知面不知心。所以，在很多科层组织里面，打小报告，建立直属于最高首长的监控体系，也是控制的常用手段。这种控制手段就不是基于事，而是基于人的。

所以，从大类上说，控制的手法是两种，一种是基于计划、基于指标、基于事情的控制的；还有一种是基于关系的、基于人治情境的。不过，我必须要强调，你千万不要以为这两种手段的使用是泾渭分明的，要么是基于事的、要么是基于人的。相反，很多情况下，两种手段都是组合着被使用的，我自己解剖过一些管理者的控制手法，其实都是合二为一的，只不过比重不同而已。

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接下来，我们再讨论一下控制体系的问题。首先，建立控制体系不是没有代价的，控制体系的运行同样存在成本。其中，最大的成本，是人治模式下，控制体系的扭曲问题，特别是帮助领导者进行控制的人可能会兴风作浪。我们前面讲过清代的密奏制度，也讲到过密奏要经过军机处，相当一部分奏折要军机大臣来帮助皇帝处理。这就给军机大臣弄权留下来可能性。事实上，在不少组织里，有时候负责监督的人权力可能非常大。如果处理不好，有时候这个权力甚至会大到让干事的人，因为怕担责任、担风险而不愿意积极做事。

当然，皇帝也好、公司的领导者也好，他们并不是傻子。他们也寻求一些方法努力减少这种因为监督体系失效而形成的巨大成本。比如，为了防止军机大臣弄权，乾隆就规定军机大臣必须集体奏报，并在军机大臣的派系之间大玩平衡术，以求相互制衡，尽量保证控制体系的有效和完整。只要你稍稍熟悉清史，就知道在乾隆退位、做了太上皇之后，他还在使用和坤来实施牵制，以便实现对于大局的控制。而当乾隆去世之后，和坤被赐死，其中的一条罪状，就是在控制体系上大做文章。

除了在人治体系中，控制体系中会存在这种弄臣和弄权的问题，就是在一般的控制体系中，也存在着因为控制体系的约束过大，而影响组织活力和创新动力的问题。这就是我们今天要重点讲的第二个问题——组织僵化问题。

在一本很著名的管理学教科书中，曾经讲过这样一个故事。一位眼睛疼痛的患者夜里来到了医院的急诊室，但急诊室认为他并非急诊病人，应该去医院的眼科，但急诊室忘记了给他开转诊的单子。他一直等到第二天一早，在眼科上班之后，他才看到眼科的分诊护士，这时他却发现急诊室没有开转诊单。于是，他不得不再回到急诊室，这时，他又要重新排队，等候另一位医生的诊断，然后办好了相关的转诊手续。当这一切都办好以后，他又被告知还要去处理保险手续。经过所有这一系列折腾之后，他最后终于看上了病，而第三位医生只用了30秒钟就从他的眼中取出了一小块金属。

我们大多数人也许都经历过类似的折腾。在这些我们听说，或我们亲身经历的折腾中，每一个环节看上去好像都在遵守着很正常的程序，但它却导致了一种极其低效的，缺乏灵活性的官僚主义行为。

由于对于当下的中国，企业过于强调英雄主义了，市场竞争中也存在着大量的缺少规范的行为，很多企业存在着制度建设的紧迫性和必要性，所以，我在整个这个模块都强调建立控制的价值和意义。但是，在我做完这一切动作之后，在这个模块的最后，我必须要把事情的另外一个方面也强调给你，就是当控制的规矩做过了，就会让人产生机械性动作，而不是在为解决问题而发挥作用的时候，就产生了控制的另外一个麻烦：僵化。拒绝僵化，我认为应该成为你学完这个模块之后，最后一个需要记住的概念。

我前面讲过那么多西方公司的控制规范，难道这些公司所做的，已经到头了，没有任何的问题和可以改进之处了吗？其实不是。严格控制所引发出的僵化危机，是西方公司在控制体系上面临的主要问题。僵化，不仅降低了企业整体上服务客户的效率和能力，也导致了企业内部各个部门之间的关系紧张与冲突。所以，解决僵化问题，成为了最近几十年来控制变革的重要任务。

你还记得我在第87讲介绍的，格雷纳的组织演化模型吗？最后一个发展阶段，就是要避免僵化。所以，西方很多大型公司就是要将控制体系逐渐调整到这样一个境界，就是能够追求到控制收益的最大化，同时在把不良行为约束到最小化的同时，还不至于使之完全僵化。坦率地说，做到这一点，还真是不容易，西方很多大型公司都在为此目标而不懈努力。

有很多管理学家开始认识到，不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。而有效的控制体系，被认为起码应该具备如下特征：

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不过，我们在这一模块中所讲的，也是在图示要表示的，这一套到今天为止被大型企业普遍使用的控制体系，虽然还不够有效，但管理学家坚信它并不是要被消灭的对象，而是要被完善的对象。而完善的一个重要方向，就是组织的团队化，以及建立授权赋能的新体制和新文化，这一点，在高科技类型的公司中，表现得特别突出。因为在这一类公司中，要找到一种科学的方法对业绩进行衡量和监督，是非常困难的。而这一类公司的人员又往往是具有较高自尊水平的人员。

在这样的情况下，公司与其进行极端严格的控制，还不如索性使用别的办法、充分调动高自尊人士的专业能力和声誉压力，给予他们行动的自由，致力于建立信任关系。而这一切，都被冠以了一种极其高大上的名头：授权、赋能。

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今天的课后，在你花时间消化整理整个模块内容的同时，你试着想一想我们中国古人说的“水至清则无鱼”，在企业发展的各个阶段，究竟意味着什么？

### 💡 精华要点
- 1、控制的手法有两种：一种是基于计划、基于指标、基于事情的控制的；还有一种是基于关系的、基于人治情境的，这两种手段可组合使用。
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- 2、在一般的控制体系中，存在着因为控制体系的约束过大，而影响组织活力和创新动力的问题。因此不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。

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