## 第6封导学信（2023更新）：《科学管理原理》 ｜ 出现什么，意味着一家企业正在死亡？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第6封导学信。

在这封信中，我想谈谈在知识劳动和情绪劳动时代，企业的管理仍然秉持效率主义，甚至把效率主义贯彻到极致，公司会是一种什么样子。

我先从一个实例开始。也许你所在的公司，就是这个样子。

前几天，我去一家公司访问和讲课。事后，有关人士问我对公司的现状如何评价，我说“尽管老板很着急，但公司已经开始没落”。只是对于这个体量的公司，它的没落速度会比较慢，就像瘦死的骆驼，它会一点点瘦死，而不是突然之间轰然倒地。当然，也不排除有新一代企业英雄挺身而出，力挽狂澜，拯救公司的可能性。

不过，我以为就算是有这样的人出现，他拯救公司也会困难重重。为什么呢？因为经过这几年的发展，公司已经逐渐沦为一部机器。不是企业的领导者，把员工当成零件，而是整个公司变成了一部机器。公司的整个运转秩序，都已经机器化了。公司的文化已经固化。我当时开玩笑说“就算是大英雄，与其花大力气改造这样一家公司，还不如重新办一家新公司，更省力气”。

朋友问我为什么？我给他简单画了一张图。这一张图的原稿，我拍了照片，我把它放在文稿里面了，请你也看一下。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023060123/1809933861740694944/060123.jpeg)

图示的左上角是客户的需求体系；右上角是企业的资源体系。这两个东西，是所有企业的起点。包括这家企业的创始人在内，所有创业者都是从这两个东西的匹配起步，开办企业的。其实任何人在创业之初，都是因为看到了客户未被满足的某种需求，才决定出发的。他们努力要做的，就是有效地满足这种需求，抓住这个市场机会。

创业者努力地去整合自己所有可以利用的资源，包括内部资源、外部资源。但无论他整合多少资源，如何调度这些资源，目标只有一个，就是尽可能地满足客户的需求。激发员工的积极性，了解客户，满足客户的需求，是一切工作的核心，是判断做一件事，对与不对，应该，还是不应该的唯一标准。

而整合的结果，也就是位于我们图示中心的，是一个概念体系。对于概念体系的探求，其目标是要找到最合适的产品和服务体系。这就好比在生产新汽车之前，先要设计出一个概念车、原型车一样。有了这个概念车，我们就可以把它的基本特征逐渐植入到具体的产品和服务设计中，把这个概念中的核心原则加以落实，然后，再去一点点验证，一点点调整。这就是我们在创业过程中去寻找最小可行性产品的过程。

最小可行性产品，英文叫Minimum Viable Product，创过业或做过新产品开发的人，都把它简称为MVP。MVP的意义，就在于它一方面可以解决客户的基本需求，另一方面也显示出了商业上的某种可行性。很多企业在创业的过程中，都经历过探寻MVP的过程。我前面所讲的这家企业也不例外。它几乎所有的产品，都是从MVP延展出来的。

我第一次接触这家企业，是在它获得C轮融资之后。企业有了钱，租了新的办公楼，人员扩张了好多倍。那时候，创始人遇到的最大问题，是如何加强管理，尽快把公司冲上市。新来的COO很有经验，也比较给力，加上公司里不少人都有期权，上市之后大家都有好处，所以运营上稍稍发一点力，很快就走上了正轨。

这就是我们在课程第一周所讲的“破局”概念。

复习：管理学是破局而出的智慧

对于这家公司，钱还是那些钱，人也还是哪些人。COO基于过去的经验，换个视角来看这些资源，重新整理了一下，就构建了新的关系，新的管理规则和报告关系、新的目标体系和考核体系。这样，原来的问题迎刃而解，企业就破局了。这就是为什么我说：管理学是一种重新认识资源关系，排列资源关系，让自己脱颖而出的技术。

但是我在第五讲有讲到：破局不是一劳永逸的事情。

复习：破局不是一劳永逸的

破了一个局，常常就要会面对另外一个资源摆放位置，面对另外一种资源关系格局。新的资源关系，很可能会再次锁死你。就像这家公司，新的COO虽然用一套KPI体系，加上严格的考核，让公司的收入、利润和现金状况都在短时间内改善得很快，但它也在无形中把公司引入了另外一个困局。

请你看一下图示，从公司概念体系延展出来的不仅仅是产品，还有一个任务体系和KPI考核体系。好公司的概念体系，一定应该是要时刻盯准客户需求，并且要能够不断进行调整的。调整的目的，就是要让自己所掌握的各种资源，随时都处于一种创造的状态。

概念体系应该是贯穿于经营全过程的，也应该是覆盖整个组织的。概念体系存在的意义，就是要保证所有人始终盯准客户。市场部门时刻知道客户需要什么，知道竞争对手满足客户的状况怎么样，知道客户还有没有未被满足的需求，客户是不是还有粘性，完全离不开自己。对于那些不直接接触客户的员工，他们也应该有属于自己的概念体系，比如说尝试做好中后台工作，提供更好的工具，服务于生产概念车的人。

总之，每一个部门，每一个环节都应该有一个历时而变的概念体系。每一个中基层的管理者，心中都应该有一个“概念车”。这件事非常重要。因为它是一个标志，它意味着这家公司还有创新性。而且，这个创新性不是只停留少数领导者个人心目中的，而是在一群人心里。

而我说的这家公司，它的麻烦就在于概念体系还停留在早期，而且只留在少数人心目中。而在多数人的心目中，已经没有了概念车，只有部门的KPI。在中层管理者，甚至一部分高层管理者的心目中，各种KPI数字成为他们关注的焦点，成为了讨论的中心，成为了讨价还价的关键。大家在讨论这些东西的时候，表情是冷冰冰的，心中没有了热情，眼中已经没有了光。

在这家公司里面，大家都格外关注数字，数字仿佛就是经营的根本。在数字的背后，没有了客户的需求，所有人想的，都是怎样从客户那里，争取到更多的注意力，能够从客户口袋里，掏出更多的钱，而不再去思考自己的动作，能够给客户带来什么。这就是我说的，这家公司正在陷入一个新的困局。

KPI是什么？KPI本质上是结果。企业在创业的时候，不会格外关注KPI，而是特别在意自己怎么做，客户才会买账，公司才能活下去。这是初心，也是企业得以发展的理由。但当公司变大了之后，KPI就不仅是内部管理的有效工具了，很多时候，本末倒置，成为了经营活动的目标，从而淡化了全员的客户意识。

我敢说，每一个企业的衰落，都是从心中的客户意识逐渐淡化开始的。

今天这封导学信，希望传递三个内容：

第一，就是文稿中的图示，借助图示，你要知道“任务体系”，或者“KPI体系”，它的前面应该始终有一个看不见的“概念体系”。借助这样一个概念体系，每一个人的工作，都和满足客户需求这个目标联系在一起。概念车，或者叫概念体系，是基于内外部客户的。它要满足企业外部的客户，还要满足包括企业内部和自己一起工作同事的需求。当然，最终的目标一定是要满足市场上的客户。

第二，概念体系，要历时成长。不能够只存在于最高层领导者的心中。每一个部门，每一个管理层级，每一个中层干部，都应该有自己的“概念车”，有一个概念草图，然后，像创业者一样，去逐渐完善这个概念草图。基于概念体系的管理，是最理想的管理，也是保证企业可以长期持续发展的管理。

很多企业出问题，就是概念车很早就停止发展了。比如说公司上市了，大家每天关注的都是业绩指标、市场指标，大家围绕这些指标争来抢去。但更为关键的内容，包括如何满足客户、用什么样更好的产品满足客户、弄个什么样的概念车，没有人去思考了。这样的公司里面，大家都很忙碌，但都是在就事论事，都在谈论任务和数字，而最重要的客户需要，却没有人关注。这种忘了初心的企业，怎么可能走的更长远呢？

比如，我前边讲的这家企业，公司的KPI体系越搞越复杂。但非常遗憾的是，公司的概念体系却在任务体系，或者叫KPI体系野蛮生产的同时，先停止发育了。

第三，破局不是一劳永逸的事情。破局是一种企业的生存方式。对于企业来讲，破局的关键是要不断反思客户需求，不断审视身边的各种资源关系，然后，不断地升级自己心目中的概念车。

以上三点提醒，希望对你有帮助。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023060123/1809934727176548460/060123.jpeg)
