## 147讲：蓝海战略 | 如何让你与众不同

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲和你讨论的核心概念叫“蓝海战略”，这个概念来自于一本同名畅销书。这一讲的内容，我希望你一定要学会、搞懂，连同下一讲的课，我建议你一定要好好研究一下文稿，作为一种管理学的看家功夫。在我的清华的管理课中，蓝海战略的基本内容，是我每年期末考试必考的内容。所以，请你一定要给以足够的重视。

《蓝海战略》这本书的作者是两个人，一位作者叫金，是韩国人；一位叫莫博涅，是美国人，还是位女士。他们最早写出来，形成影响的，不是一本书，而是一篇论文，论文的关键概念叫“价值创新”。我以小人之心来揣度，这本后来的畅销书，完全是包装出来的东西，因为“价值创新”这个名字太不吸引人。而哈佛商学院的出版社又太会包装，所以，当“价值创新”这一整套东西后来以“蓝海战略”面世的时候，我就觉得有点“阴谋”的意思。

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不过，不管这本书是不是被包装出来的，我都非常喜欢这本书。这一点绝对是真的。我认为，这本书是让昨天讲的“差异化战略”落地的一个特别好的工具。

有趣的是，虽然没有提名字，但《蓝海战略》这本书开始就拿波特教授开练。我们这五讲要讲的是波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本领先战略，还有聚焦战略。但在这两位作者的嘴里，这些战略都被说成是“红海战略”。

那么，什么是红海战略？按照这两位学者的描述：

也就是说，在他们写这本《蓝海战略》之时，最牛的波特教授所教的一套东西，都是红海里边的战略招法，都成了《蓝海战略》的衬托。所以，当我第一眼看到《蓝海战略》这本书的时候，我就笑翻了。因为他们拿波特来祭旗。

也就是说，波特再牛，按照波特教授的那一套招法，研究对手再细致、招法再出奇，《蓝海战略》的作者都说，你再折腾也是在红海里，所以，你跳不出红海。这毫无疑问是在向世人说：想出来吗？只有一条路，跟我学《蓝海战略》。所以，我第一次看这本书，只看了几页，就觉得是在看一出学术擂台赛。我特别想看看，《蓝海战略》是怎么超越波特的。

但坦率地说，尽管《蓝海战略》这本书写得不错，不过，我觉得他们还没有达到自己吹牛的那个高度。在我看来，所谓的 “ 蓝海战略 ” ，说到底就是提供了一种帮助 “ 差异化战略 ” 实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。当然了，这只是我个人的认识，也许不对。不过，我在教课时，喜欢把蓝海战略归到波特“差异化战略”这一条学术线索上，所以现在我也是接着波特的“差异化战略”继续讲。我认为这样讲，学术线索似乎更清晰一点。

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《蓝海战略》这本书写得洋洋洒洒，但最关键的是两张图。我们这一讲和下一讲的任务，就是把这两张图给你讲明白。这两张图，都在文稿里。请你课后，认真对照着音频和文稿，把如何画这类图的技术学到手。

我在讲团队的时候，有一讲叫协同力量。讲了如何根据团队的“现状曲线”和“理想曲线”的对比，去布局和发展团队。课后，如果你学有余力，再去复习一下那个管理工具，在课后的文稿后有链接。这两个图形工具的逻辑，内在机理是一样的。你如果通过这两讲把这个画图工具学到手，我会深深地为你高兴。

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说回来，《蓝海战略》的第一张图，叫“战略布局图”。这一讲，我们就重点讲这张图。在这张战略布局图中，关键是要推导出你的价值曲线。这张图的横轴，实际上是要画出客户的需求要素。但我觉得更重要的是要把你对客户的理解画出来。你要深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在。

也就是说，客户的需求究竟该用哪些要素来描述，这一点，在我们设计产品和服务，发现蓝海时，一定要先搞清。离开了这一条，什么差异化、竞争、战略，红海、蓝海，都只是概念，而无法最后达成目标。如果你前面的课忘了，复习一下第116讲和第118讲。

画这个横轴的一个简便方法，是通过研究行业惯例和竞争对手，解析出需求要素。下面，我们结合一个实例来说明。文稿中的战略布局图，是来自于美国西南航空公司的定位问题。需求要素是关于客户旅行的，包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度，以及点对点直飞的班次频度。

战略布局图的纵轴，是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征，给这个要素打分。有些要素分值高，是让客户得到更高的效用。把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线。这些曲线，就叫做“价值曲线”。

其实，《蓝海战略》这本书最早的论文，为什么叫“价值创新”呢，我觉得就是因为要画出与众不同的“价值曲线”。我还记得第一次看到论文的情形。作者用了法国雅高酒店的案例来描述通过价值创新，让客户得到更高满意度的情况。这也是后来所谓蓝海战略的最早样貌。

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我们下面以美国西南航空为例来说明。它的新价值曲线，是通过和汽车旅行以及一般航空公司所提供的产品之间进行价值曲线上的比较来获得的。

为什么要跟一般航空公司和汽车旅行来比较？因为美国当时航空业的发展，导致了一种枢纽机场和干线-支线航空这样的一个格局。在美国的大城市之间，是干线航空。干线航空用的是大飞机，客户大批量地在枢纽机场飞行，然后，再通过转机，飞向小的城市。比如，我从洛阳去烟台怎么走呢？一种方式就是自己开车去，这种旅行是点对点的，直接，但很慢。但它是很多美国人当时选择的方式，这就是为什么西南航空要和汽车旅行作比较。

第二种旅行方式，就是坐飞机。按照一般航空公司的安排，就是先从洛阳坐支线的小飞机到郑州，再坐干线飞机到青岛，从青岛再转支线飞机去烟台。我这里只是打一个比方，你别和我较真。而一般航空公司的服务呢，可以在每个竞争元素上，根据消费者的满意程度打分，然后把这些对应不同得分的散点连接起来，就得到了一般航空公司的价值曲线图。

有了这两条价值曲线，有意思的东西就来了。我们能不能画出一条价值曲线，来代表一个品类？请你注意，我这时没有用产品，而是用了一个概念叫做“品类”。它能不能既能够满足那些不要转机的客户，直达目的地，同时又比汽车旅行提供更多的便捷呢？这就是西南航空公司要干的事。西南航空最初就从区域庞大的德克萨斯州开始，选了一些二线城市，用三架飞机开始了频繁点对点飞行的运营。它给了顾客以飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷。换句话说，它直接告诉客户，你不用再权衡取舍了，坐我的航班就好了，我起飞的班次非常多，时间很频繁、很灵活、很准点，票价也很便宜。

文稿中战略布局图上，位于中间的曲线，就是西南航空给自己定位的“价值曲线”。毫无疑问，这条曲线中充满了价值创新。价格、餐饮、候机室，肯定比驾车旅行要好，但因为价格低，成本低，所以，也好不到哪里去，而舱位、中转这些就都没有了，就是点对点了。西南航空把着力点放在服务的友善性方面，放在飞行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因为这是客户价值主张的关键，所以，这三项给予客户的价值感远远超过一般的航空公司。

总之，就是通过这样的定位，美国西南航空公司吸引了大量原来自己开车，或者是搭乘灰狗等长途汽车的人，改坐飞机，创造了一个经营上的奇迹。而西南航空又为了实现这样的经营逻辑，强化组织结构和文化建设的安排，让自己的商业模式最后落地。你可以再抽空复习一下“关系文化”那一讲，深化一下对于美国西南航空公司的理解。

可以说，美国西南航空公司是从差异化战略切入的，但是，它又因为其它的安排，最后成为了一家廉价航空公司。这又是一件值得我们深入思考的事情。1996年，波特在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇文章，名字叫《什么是战略？》。在这篇文章中，波特总结了西南航空公司竞争战略取得成功的若干个关键要素，并且画了一张图。我将这张图示翻译成中文，也放在下面了，课后有时间的时候，你也抽空看一下。

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这一讲，讲了战略布局图和价值曲线，请你画画贵公司主打产品的“价值曲线”，体会一下战略布局图的逻辑。

### 💡 精华要点
- 1.波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本战略，还有聚焦战略。
- 2.战略布局图：要画出客户的需求要素，前提是深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在，然后画出与众不同的“价值曲线”。

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