## 第31封导学信（2023更新）：日企系列 ｜吉野家如何度过危机

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第31封信。今天我们讲两件事；第一是有关爆款的问题；第二是吉野家牛肉饭面对危机的进化发展案例。这两件事背后有一个重要的管理逻辑，就是企业必须要处理好产品生命周期和企业生命周期之间的关系。

什么是产品生命周期呢？每一个产品都有它的生命过程，从问世到退出市场。这个生命周期一般分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。

现实世界的产品虽然一般都会经过四个阶段，但每一个时期的长短不同。比如最近流行一个词，叫“爆款”，就是要通过精心的设计，以及利用网络效应和平台优势，在很短的时间里让某一个新产品度过导入期和成长期，在销量上直接进入到成熟期的水平。

说句老实话，我不是特别喜欢“爆款”这个词，是从心底发出来的那种不喜欢。当然，这是我个人的一个偏见。如果你是一个爆款的经营者，请你原谅。

为什么我不喜欢这个词呢？因为从80年代中期，我开始学习经济管理专业起，几十年来见过特别多的所谓“爆款”。最早的三株口服液就是一个例子，当时有一句玩笑话，说你站在街上，四下望去，一定能够看到三株的广告。有一次我坐火车出差，沿线每一个火车站都有连片的三株广告。但三株后面的事情，你可能知道，巨大的企业轰然倒下。用我们那句古话说，就是“其兴也勃言，其亡也忽焉”。

还记得我以前讲保健品的时候提到的倒U型曲线吗？我大概跟踪了这种所谓爆款产品达十年时间，发现这种爆品的产品生命周期大约不超过7年。我虽然没有通过严格的统计研究去证明这个直觉，但我非常坚信它背后的逻辑，并且把它当成自己关于产品管理的一个法则。

产品经历一个从探索、成长、成熟到衰退的过程，是正常的生命过程，有着内在的逻辑。而所谓的“爆款”，无非是利用了某种舆论的力量，或者某种广告方式，把前两个阶段压缩在比较短的时间里，这个过程很可能是通过大量补贴，或者购买流量完成的，有着巨大的成本支出。

固然有一些爆款思路取得了一定成功，但必须要看到，爆款的问题在于很多产品并没有经过详细的打磨和验证，企业和客户的关系非常脆弱。从企业内部看，组织建设和团队建设也相当不充分。这其实意味着企业发展的欠账。欠账，在后面的经营管理中一定要还。这也构成了爆款衰落的一个重要原因。

我还记得得到用户突破1000万的时候，很多人都非常兴奋。但我想到的却是罗胖此前好几年不计工本地搞那个罗辑思维视频节目。他在这个过程中所付出了巨大努力。当时的那个自媒体节目是一个非常新的品类，既不同于传统的电视节目，也不是今天的直播类产品。

应该说，那是一个探索和培育用户的过程。没有那个过程，以及那个过程中打下来的底子，后来是不可能有得到APP的快速发展的。所以在我的心目中，起的快的东西，一般来说，热度消减也会比较快。能够站得住的东西，往往都有一个缓慢的培育过程。这个过程要经历种种磨难，既准备产品、打磨产品，也磨练自己、培育组织。

这就引出了另一个概念，企业生命周期。企业是产品的提供者，但它和产品不是一回事。产品有它的发展规律、生命周期。同样，企业也有成长、成熟和衰败的过程，企业也有属于它自己的生命周期。当然，如果企业只有一个产品，那么企业的生命周期和产品的生命周期就很容易一样，产品不行了，企业也就跟着完蛋了。

我以前说过，真正的牛人，都善于在高点时刻开创第二曲线。我们讲的吉野家，就是一个在这方面值得研究的案例。

2003年之前，吉野家是一个企业生命周期和产品生命周期高度合一的公司。2003年，它的主打产品牛肉饭出了问题，企业被迫开辟第二条战线。它的那段旧事，对于我们身边的企业非常有意义。从吉野家的案例里悟出些道理，学会居安思危，企业才不至于因为主打产品受挫而一蹶不振。当然，吉野家很幸运，它成功了。并不是每一家企业都有吉野家这样的能力和好运气，特别是在经济低迷的时候。

我需要先强调一点，全世界打着“吉野家”这个招牌的连锁店挺多的。吉野家在全世界有2000多家店，其中在日本本土经营的大约占60%。它在海外经营的吉野家，有相当数量是授权经营，或者合资经营的。这些不同类型的吉野家，外观上看不出太大的差别，但里面有很多东西是不一样的。

80年代，随着日本经济快速发展，日本市场对西方企业来说也具有吸引力。西式快餐大举进入日本。日本的传统食品开始受到西式快餐非常大的挑战。在这种情况下，吉野家曾经和美国的快餐公司联手，出售多纳圈等食品，但不算成功。这个时候，吉野家依然是靠着一碗牛肉饭打天下。这就是我们讲的，高度依赖单一产品，两者的生命周期几乎完全同步。

2000年前后，为了和麦当劳等西式快餐竞争，吉野家采取价格策略。它的牛肉饭定价是一碗280日元，很多人认为这个定价一定会招致亏损。但吉野家了不起的地方，就是在这种情况下，依然靠着精细化管理，薄利多销，顽强生存下来。

然而天有不测风云，2001年左右，美国出现了疯牛病，而吉野家的牛肉主要来自于美国进口。这就使得经营单品的吉野家遇到了重大的危机。2004年2月11日，吉野家决定停止销售牛肉饭，直到2006年的年底才告结束。也就是说，在大约3年的时间里，靠牛肉饭做招牌的吉野家不能卖牛肉饭。

这就是“成也萧何、败也萧何”。你当然可以一招鲜，吃遍天，但也正因为你只有一个主力产品，一旦这个产品出问题，企业就可能因此破产倒闭。于是我们看到，在不能卖牛肉饭的那几年里，吉野家的经营策略发生了重大变化。一方面，它拼命发展其它产品，对内部流程进行再造；另一方面，它积极开拓其它业务，在日本国内发展其它品牌，在全球业务上进行扩张。

吉野家为此也付出了比较大的代价，主要体现在两个方面：

第一就是巨大的财务损失。吉野家原来的净利润率可以达到10%。牛肉饭不能卖了，公司一下子就从盈利状态变成了亏损。在2003年，无论是销售收入还是盈利，都大幅下滑。在2004年，它的净利润变成了亏损，数字是12亿日元；

第二就是全球扩张的速度从此时开始加快，我个人总觉得这里面有财务压力的影响，很多合资和授权安排不是很理想，导致后来出现了一些损害吉野家品牌形象的情况。

当然，这个变故对吉野家也是好事。这就是逼迫它去开发新产品。开发新产品这件事，说起来容易。比如有人就觉得不就是把牛肉变成鸡肉吗？汤汁之类的也不需要什么大变化。其实这样说，都是因为对快餐行业不够了解。

由于吉野家只卖牛肉饭，所以它后台的作业流程都是围绕一个超级单品来设计和执行的。现在把单品变成多种商品，新的菜品还需要在市场上接受客户检验，这就意味着前台和后台的作业流程要发生较大的变化。

还有一个问题，今天我们不详细讲，你可以思考一下。你是愿意只经营一家店，里面有两个主打产品，还是愿意一分为二，把两个主打产品放在两个品牌下，独立经营呢？其实这个问题的答案，和作业流程与效率相关。

和所有快餐店一样，吉野家以前的宣传口号是好吃、快速和便宜。在单品经营时代，因为准备作业比较充分，实现“快速”这个目标没有任何问题，点餐30秒后就可以上菜。但改成新品后，情况就完全不同了。套餐比原来的单品材料要多，所以准备的时间就要两分钟以上。而品类增多之后，作业流程比原来复杂了，需要重新进行动作研究，包括作业上的流程设计和动线设计。

某种意义上说，这相当于开一个新店，一切都要从头探索。只有这样，才能保证所有的服务品质不下降，成本不至于过高，产品不至于涨价。当然，还要好吃。应该说，吉野家做的很不错，所以仅仅花了两年时间，它就渡过了难关。我们需要知道，牛肉饭恢复供应的时间是在2005年底，而2005年大部分时间，它的净利润已经相当不错了。在重启牛肉饭之前，预估全年利润就可以超过30亿日元，这是商业史上一个非常经典的转型案例。

后来，吉野家的企业生命周期和产品生命周期完全分离。这是企业的一个质变。经过这个质变，企业调度各种资源的能力得到了极大的提升。

和你分享吉野家的故事，主要是我希望你能够有意识地挑战自己，而不是等着危机来了，才被动应战。一句话，企业单品做的不错之后，一定要想着别把企业的生命，完全寄托在一个单品的生命上，要让企业的生命周期，远远长于产品的生命周期。

### 💡 精华要点
- 第一，成功的企业必须要有一款超级单品。
- 第二，当企业只经营一个超级单品的时候，它的风险是极大的。
- 第三，打造新品不容易，没有居安思危意识的企业，只有在残酷的现实中，才能逼迫自己进行改革和创新。来不及应对，或者没有应对能力，甚至运气不好的企业，就只有死路一条。

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