## 060讲：搭便车 | 团队建设的大难事

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲的课，我有点激动，因为涉及到一位我最敬佩的经济学家：奥尔森。

奥尔森1965年出版了一本书《集体行动的逻辑》，是我最喜欢的一本书。上个世纪90年代，我亲耳听过奥尔森的一个演讲，深深地敬佩他的智慧。当时，曾鸣教授也在场，那时他还在读博士，他的智慧也给我留下了深刻的印象。奥尔森的主要学术贡献与团队合作的机制有关。当然，他的理论贡献远不限于此，他从狭义的组织研究一直扩展到国家理论。

奥尔森的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。什么是“搭便车”？搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。这个逻辑请你一定要记住，我们在后面讨论很多问题的时候，都会用到。

在70年前，有一位德国科学家曾经做过一个实验：他让工人们一起用绳子来拉重物，绳子是分开的，科学家借机来测量每个人的出力大小。这是一个非常有名的实验。当一个人拉的时候，测量到的力量是他用了63公斤的拉力。当三个人一起拉的时候，平均每个人的拉力下降到了53公斤，而当实验人数变成8个人的时候，每个人所使用的力量下降到31公斤。总之，是拉的人越多，每个人出力的水平越低。而在没有测量的情况下，每个人所使用的拉力会更小。这种不出力却获得劳动成果的现象，被称为“搭便车”。在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。

奥尔森最早从理论上揭示了搭便车现象的成因，他说了一句特别重要的话：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

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我做学生的时候，曾经遇到过一件事，涉及到好多同学的利益，大家于是就商量着请几个同学代表大家。然后，就是这几个同学花费了好多时间去努力争取大家的利益，但是，那些相关的同学也只是每天过来问问事情的进展，并没有给予更多的投入。事情接下来的进展十分不顺利，那几个代表也陆陆续续打退堂鼓。后来，事情解决了，剩下来替同学们争取利益的同学也没有得到什么额外的收获，很多人连句谢谢都没有，就轻而易举地获得了他们那一份好处。这是我对于人性第一次获得可以称得上算是深刻的认识。

直到后来读到奥尔森的书，我才知道这就是集体行动的困境。当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。在这种情况下，所有认真出力的人都是傻子。为什么呢？因为他们所付出的努力都是由自己来承担的，如果一个团队有10个人，3个人努力，那就是由这3个人承担全部努力的成本，但是，如果努力取得了回报，好处是由全部10个人分的。你说，出力的那3个人不是傻子是什么。渐渐地，那3个人在实际的过程中也学会了偷懒，如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。

我研究的一个领域是家族企业问题。在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。为什么呢？一个很重要的原因就是平分财产所造成的搭便车问题。家族也是一个团队，只不过是个利益关系相对特殊的团队。

比如说，某个企业家通过辛苦劳作创立了家业，他有两个儿子。这两个儿子会平分家业。如果老大生了一个儿子；老二生了5个儿子，你说，在第三代里面，哪一房更容易出一个好的企业家呢？毫无疑问，第二房出一个好接班人的概率更大。我们假设第二房的这位好接班人执掌了家业，他认真努力，把家业翻了一番。可是，他付出了所有努力，承担了所有的努力和成本，可按照股权比例来算，他只能得到所有好处的十分之一，而第一房的那个孙子，他却可以拿走好处的一半。你说这个接班人心里会不会平衡？多数情况下，他肯定是不平衡的，所以，他就会想办法把其他人挤走。这就是过去发生在很多家族企业中的情况。所以，即使有血缘关系，搭便车的现象也会导致很多问题、矛盾和冲突，更不要说在更多完全没有任何关系的团队成员中了。

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到这里，我们已经讲清了产生“搭便车”现象的背后逻辑和不可避免性，接下来，我想和你说：作为一个领导者，你一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有不少的团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的，因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为是有意地搭便车。另外，有些搭便车是短时间的，有些则是持久的。所以，领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

也许你会问，有没有办法彻底解决搭便车问题？我到目前的经验使我相信，这个问题只能控制，无法彻底根除。我主张控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。由于我们后面的课会集中深入地讲如何进行业绩评估，今天，我只讲一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

不过，由于是一个团队，彼此之间一定有协作关系，所以，再小的评估范围也可能会出现几个人的努力，最后体现在一个产出指标上。而且很多时候，即使团队中每个人都有自己的产出指标，可是，获得这些产出还是需要别人的帮助。如果考核工作搞得不好，就会出现以邻为壑的情况。所以，如何搭配团队业绩和个人业绩的比重，这是格外值得注意的情况。

有些企业采用加大主观性业绩指标考核的办法，比如，由领导者为下属的表现打分，或者是由团队成员相互之间打分。比如，有的公司就设计了这样一个表格，要求团队成员互相之间进行评价，诸如：工作态度、是否认真参加团队会议、是否认真接受别人意见、是否愿意分享信息、承认其他人的劳动贡献、热心帮助同事、对所有客户一视同仁，等等方面，然后，分别给别人打分。我觉得，这也是一个可行的方法。不过，由于打分的方法涉及到人际层面的因素，搞不好就会撕裂团队，所以：

有一家公司的做法挺有趣，我也把它的经验和你分享一下。它是从招人环节上就考虑到搭便车问题。在这家公司，有一批业绩好、人际关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。这家公司的老板对我说，他们公司的业绩和福利很好，他觉得在社会招聘的同时，给予一部分优秀员工推荐新人的待遇，是一个激励他们的好方法。而且，新人是经过优秀员工推荐的，后续的沟通合作、团队建设、防止搭便车等等方面，都会受益。

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不过，优秀员工的推荐权是限量使用的，规定在一定时间段里，只能使用一次。而且，推荐是推荐，面试还是严格按照程序来进行的。他们做法的核心要点包括这样几条：

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这一讲的课，我介绍了团队建设中最难的一个工作，防止团队成员搭便车，希望能够给你启示。课后请你思考一下，你的团队中有搭便车的问题吗？有没有办法控制？

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