## 复盘 | 追问：管理的技术

你好，我对上五讲的课进行复盘。

这五讲的课，从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理，本质上是为了找到一种指导思想，可以保证一个团队，甚至是一个人，在一段时间里面的行动可以保持连贯，不同人的行动可以彼此协调。所以，取得愿景上的共识，非常重要。

愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以，在架构上我这两周的课，是基于所谓的“SWOT分析”的套路来进行设计。后面，我会讲到，尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”，但是，作为初学者的思考路径，我觉得SWOT分析，还是有价值的。所以，课程还是按照这种基本套路来安排。

我这里多说一句，等你以后有机会学到高级的战略管理课程时，你就会忘记SWOT，忘记PESTEL框架，忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息，成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架，每天遇到不同的信息，你知道要把它放在不同的框架中，你就厉害了。

外部环境分析的结果，是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT分析中的O和T，就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境，从宏观到产业、从产业到竞争对手，一点一点聚焦。

接下来我们讨论“内部资源”。我们会把这几讲的课加以汇集，形成一个基于愿景、内外部分析的逻辑框架。

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有同学问，五力分析最后如何得到一个结论？我建议你，复习一下“追随者”这一讲。在这一讲里，有一个画表格的分析方法，可以用来分析供应商等每一个方面的压力和威胁。

如果用1到10分来打分，你能不能告诉我，他会给供应商打几分？你如果说打5分。那么接下来，我要问你：为什么会给供应商打5分？你是根据什么打的？为了回答这个问题，我帮你准备了一个表格，表格如下。表格中的内容都是举例，你可以根据自己的具体情况来选择问题。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201712/23/201712232358586921252189.jpg)

得了5分，可以说供应商给你的压力是中等的。但是，如果评价问题提得合适，你会发现你的转换供应商的压力是7分，是很高的，也就是你转换供应商的难度，是你下一步管理上要格外注意的重点。

这些方法的训练，有一定的技术性。前几天，有同学在后台留言提问，我今天就稍微解答一下，希望能够带给你启示。

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来自：蔡沁宇

经常有人提小公司不需要战略，这简直是对战略的巨大误读。任何公司发展的过程中都需要清楚地知道想要成为怎样的公司，应该往哪儿去，怎样去。这个分析是通用的。无非是相对大公司而言，小公司优势不明显，劣势一大堆，越是在这样的情况下，越需要认清现实，快速出招儿。

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来自：壮士行

之前的“识别机会窗口”一课，提到沃尔玛利用卫星技术的趋势，形成了“商店网”的打法。我自己在思考PESTEL的各个趋势，但还要提醒自己：如果自己还比较弱小，就盯住大块头。大块头有能力、有精力分析好PESTEL，然后顺着潮流走；小块头如果偏执地想证明自己的能力，一点点分析，最后可能会被大潮淹没。关键还是设法看清潮流，顺着潮流一边走，一边壮大自己。

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来自：贺建明｜明心见悟

文中提到Hype曲线，符合事物发展螺旋式上升的逻辑，查找了一点资料，分享一下。技术成熟度曲线，又叫技术循环曲线、光环曲线、炒作周期等，是企业用来评估新科技的可用性，利用时间轴和市场的炒作热度决定要不要采用或跟进的一种工具。新科技的成熟演变过程，一般分为5个阶段：科技诞生的促动期、过高期望的峰值、泡沫化的低谷期、稳步爬升的光明期、实质生产的高原期。吴军老师讲过关于VR技术的普及应用，判断新技术产品的应用，通常需要三代才能普及，被大众广泛接受，比如操作系统、智能手机、电动汽车等。

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来自：丸子

之前罗胖说过的一篇混合战场，说的就是今天五力模型里面的替代品。我过年想给朋友买一件礼物，预算是200到500块。那买一张“得到”App里“每天听本书”的年度会员卡，还是买个专栏红包呢？送她一件Zara的衣服，还是送一个她孩子喜欢的玩具呢？虽然各有意义，但是在满足我社交需求这一点上，是一样的。所以，这些商品就是在同一个平台竞争。经常有人说，未来的商业世界，是一个跨界打劫的时代。这不仅是指，外行来做这一行里的事，而且是所有的行业都在同一个战场里混战。虽然这个话题有点宽了，但是作为一个经营者，需要考虑的不仅仅是自己行业的竞争，更要考虑的是混合战场的竞争，所以这个时候又回到了宁老师的上一个客户模块！满足客户更深层次的价值主张和购物体验显得尤为重要。

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来自：南極北極熊

个人的竞争对手，不是和你竞争的邻座。而现在的邻座是合作伙伴，因为大数据、人工智能才是未来的竞争对手。但是如果你会用大数据、人工智能，这些新技术也不是竞争对手，也是协作伙伴。邻座是伙伴，大数据、人工智能也是伙伴。谁是未来5年的对手？

节录于网络——国际研究暨顾问机构Gartner表示，在2020年将有180万个职位被人工智能取代，但在此同时，人工智能也将创造230万个工作机会，带动整体工作机会的成长。受人工智能影响的工作数量将因产业而异。2019年时，医疗与教育界的就业机会将持续成长；制造业则会遭受最大冲击。2020年起，人工智能所创造的工作机会将足以弥补其取代的数量，预计在2025年净新增就业数将达到200万个。Gartner对于人工智能冲击职场所作的其他预测包括：到了2022年，以非例行性工作为主的工作者当中，每5人就有1人将仰赖人工智能完成任务。

由上述信息得之，要与现在的伙伴协作，一起迈向新的技术，一起迎向新的行业商机才是我们的真实目标，而真正的竞争对手是正走向新契机的人。

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来自：小朱同学

今天的课后问题的思考角度很有趣，把兄弟部门当作竞争对手去分析。我们公司规模小，没有兄弟部门可对照分析，但对于这个角度，我突然意识到组织变大之后，内部的兄弟部门之间的沟通、了解居然变得如此复杂，甚至以邻为壑。我翻到《第053讲：团队沟通交互记忆与世界咖啡馆》，宁老师说：“所谓认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人、一件事的认识。为什么大家拼命谈认知？因为有了正确的认知，才能够对事物之间的关系形成比较正确的判断，最后把事情做对。显然，认知的基础是信息。信息越多，就越容易把事情看透，越容易把事情做对。

那么，信息的来源是哪里呢？一方面，是自己亲身感知到的；另一方面，是自己从别人那里听来的，好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。”今天谈到对于如何看清竞争对手，老师教了我们很多招法，可我倒是觉得，与其说“外求”，可能还不如通过团队沟通进行“内求”。因为每个层级的团队成员手里或多或少都有一些竞争对手的信息，假设能做到团队有效沟通，所收集的信息可能比外求来得更细致、更具体。

拿我们母婴零售连锁来说吧，大多时候我们的直接竞争对手就在隔壁。虽然同行是冤家，但由于紧挨着营业，抬头不见低头见，一来二去两边的店员都容易混熟。胆大心细的店员甚至常跑到隔壁去“串门”，于是细心一点，可以通过店员知道竞争对手的一些貌似“无关紧要”的消息，诸如隔壁的谁不想干了，因为被新来的经理当众批评了（引进新管理层）；谁谁谁跟老公打架了，原因是最近任务重、火气大（新品上市或业绩下滑）等等。很多八卦家常其实都内藏不小的信息量。

我在想如果能够有意识引导、培养员工一定的“竞争对手信息收集能力”（当然反侦察能力也要培养灌输，否则也容易被别人刺探），在公司定期进行内部团队的有效沟通，对于收集竞争对手信息的效果应该是非凡的。感谢这个有趣的问题，在思考这个问题的过程，引发我想到对竞争对手信息收集的最有效的新办法之一：那就是“团队沟通，莫向外求”，谢谢老师！

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