## 249讲：破坏性创新 | 为何大企业会倒掉

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲我们讨论大企业为什么会倒掉。这是一个非常有趣的问题，最近几十年来，有很多著名的管理学家从不同的角度研究过这个问题。这一讲和下一讲的课，我们集中讲授一位大学者的研究，这位学者的名字叫克里斯滕森，是哈佛商学院的一位看家教授。克里斯滕森的核心概念，叫破坏式创新，或者叫颠覆式创新（disruptive innovation）。

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什么是破坏式创新呢？比如，过去我们用感光材料来呈现图像，卤化银技术是核心技术，但是后来有了数字图像的技术，这两种技术不是在同一个路线上，技术路线发生了根本性变化，这就是一次破坏性创新，与前面完全不同的创新。再比如，过去的电脑有主机，有显示器，有键盘，而现在大家常用的平板电脑，所有这些部件全都消失了，操作只需要手指滑动。这也是一种颠覆性创新。这种例子现在几乎每天都发生在我们身边，不胜枚举。

克里斯滕森所研究的基点是，在这种破坏性创新的变动环境中，大企业为什么会倒掉。他所研究的那些企业，都是曾经在行业里风光一时的领先企业，这些企业的产品都是行业内部众多企业仿效的标杆。按照克里斯滕森的说法，很多企业倒掉是因为企业的管理不当、投资失误，他不要研究这些企业，他要研究的是那些有进取心的企业，企业是努力的，认真倾听消费者意见，积极改善产品，管理也很良好，但为什么这样的企业也会倒掉？

克里斯滕森首先区分了技术创新的性质，他认为有两种创新，一种叫延续性创新，一种叫做破坏性创新。两者的区别，就在于技术是不是处于同一个轨道。成功的企业都是按照延续性的技术轨道发展自己，然后在特定的技术路线上，给消费者提供越来越多的功能。而很多功能，过度满足了消费者的需求，也就是说，企业提供给消费者的产品超过了客户的实际需求，也超过了消费者愿意支付的价格。一句话，性价比变得不能满足客户。但是，企业没有办法，它的技术路线已定，开发平台也确定了，产品功能的增加和服务的增加也都在确定的路线上。

就以我们熟悉的诺基亚为例。它在塞班平台上开发出手机，然后手机功能不断增多。我现在还清晰地记得，世纪之交，我和一群朋友聚会，讨论的话题就是诺基亚的手机卖得那么贵，有多少功能是我们不需要的。那时，克里斯滕森的书《创新者的窘境》出版没多久，大家一起讨论这本书，碰巧我们都用着好几千块钱的诺基亚手机。于是，就拿这个当时最昂贵的手机作为例子展开了讨论，最后大家得出一致结论，很多功能都是过度服务。

但那个时候，联发科的新平台还没有出来，三星的手机也还没有引领潮流，乔布斯更是还在蛰伏阶段。所以，诺基亚在原有平台上一版又一版地推出新品。我自己用的诺基亚手机，最后一款是N95。功能很强大，但是，很多功能都不是我需要的。后来，台湾联发科开始推出新的手机设计平台，在深圳的华强北市场，手机是可以论斤卖的。再之后，三星和苹果开始推出更贴近客户的产品，诺基亚的日子越来越难过。

诺基亚为什么不去变革？这就是克里斯滕森的理论有价值的地方，因为技术路线不同，所以，诺基亚可以做延续性创新，但是，遭遇破坏式创新，它就变得僵死了，最后只能束手就擒。诺基亚在鼎盛的时候，手机的出货量是一年四亿部。在这样一个出货量面前，很多创新和变革的措施都不敢采用了。道理特别简单，就是因为规模和体量太大，万一搞不好，一部手机亏损十块钱，四亿部手机就是亏损四十亿，那就是一个天文数字。所以，企业大了以后，一个最大的难题就是不敢变革，而不敢变革，就是等死。

前段时间，和朋友讨论一个特别有趣的问题，就是企业要不要做大。小而美，相对比较容易；做大，就要有极强的变革能力，否则很容易会因为僵化死掉。朋友套用了一个大家熟悉的话：不变革，就是等死；变革，搞不好，就是找死。所以他说，这就是优秀企业的宿命。你千万不要以为我们是在瞎扯，这些话背后有一个逻辑，就是企业是否存在最优规模的问题。

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回到主题，我觉得，克里斯滕森是用了一个他称为“价值网”的架构来试图解释企业僵死的逻辑。在他看来，任何成功企业都有其成功的特定环境，它用一个特定的技术路线、组织资源来应对消费者的需求。企业是通过试错走向成功的，而一旦走向成功，企业的能力体系就开始固化了。

这个逐渐固化的能力体系，包括企业的资源体系、企业的运营流程，以及企业的价值评估逻辑。克里斯滕森认为，如果你要花时间总结，每个特定行业中的成功企业都可以从这三条出发总结出他们赖以成功的本钱。

首先，是价值评估体系，价值评估体系决定企业判断：

其次，是组织的资源也是逐渐固化的。克里斯滕森认为：资源就是组织可以购买、建立、使用的资产，还有人力、财务、技术等内容。

第三，流程。流程就是将资源转化为产品和服务时，用于互动、沟通协调、决策的模式，包括开发立项，计划和制造的方式，市场研究的方法等等。价值评估体系，决定了组织的行事标准，包括评估资源分配的优先次序，判断哪一类客户比较重要，判断产品潜力的视角等等。

成功的企业经营久了，一般都会围绕着成功产品形成价值网和能力结构，而且这种东西会逐渐固化。要变就需要一切都变化，否则绑定了，就谁都动不了。克里斯滕森说，一个企业，并不是什么事都可以做，只有从资源、流程和价值三个方面都配合的时候：企业面临一项机会，组织拥有必要的资源，组织流程也能够完成既有的任务，在企业的价值主张中可以得到资源分配的优先权，才有机会去把握这项机会。并且，只有在一段时间里满足上述要求，并经受得起失败的考验，才有可能成功创新，大企业才有可能真正变革。这其实也正是很多成功企业无法成功转型的死穴。

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在克里斯滕森最著名的一本书《创新者的窘境》中，他列举了一系列的例子。比如，无人机对于有人驾驶的战斗机，比如网上银行对于实体银行。我们其实也熟悉很多其它的例子，比如索尼的“Walkman”对于音响概念的颠覆；比如，美国西南航空公司“廉价航空”，去服务化，对于行业的影响，等等。

这些例子每天都在我们身边发生，这也就是克里斯滕森的理论令人感到共鸣的地方。克里斯滕森写过这样一段话：为什么那些成功公司不乏创新的人才、点子和资金，但它们还是会失败？为什么成功企业，再也回不到原来去了？千万不要以为成功企业会永续成功，它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食，原有的商业模式，以及习惯的组织运作方式受到影响，所以，只能沿着原有的路径，非常谨慎地推出新的产品，但是，这些产品并不能满足用户的需求。正是因为这一点，给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的，是那些没有包袱的新进公司，它们的产品并非比原来产品的质量性能更好，而是价格便宜、性能较低。

总之，克里斯滕森对于破坏性创新的定义，对于成功企业转型不利的解释，大大颠覆了人们的认知。所以，《创新者的窘境》这本书出版之后，赢得一片喝彩。之后，他又连续出版了几本书，成为了一代名师，也跻身哈佛商学院的看家教授之列。克里斯滕森有几本书，很值得阅读，国内都有翻译，而且有不同的版本。中信出版社的翻译版本分别是“Innovator’s Dilemma”，翻译为《创新者的窘境》，主要讲大企业的价值网络如何阻碍企业内部的创新发生。“Innovator’s Solution”，翻译为《创新者的解答》，主要讲低端市场和全新市场上的进入者，他们该如何行动，这也是我下节课程的内容。

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课后，请你想一想，中国最近出现了一批特殊的企业，叫做“独角兽”，他们的生与死，是否也可以用价值网的观念来解释？

### 💡 精华要点
- 技术创新分为延续性创新和破坏性创新。两者的区别，就在于技术是不是处于同一个轨道。成功的企业大都是按照延续性的技术轨道发展自己，然后在特定的技术路线上，给消费者提供越来越多的功能。一般由成功产品所形成价值网和能力结构，会逐渐固化，而成为大企业无法变革成功的死穴。

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