## 052讲：团队默契 | 心相通的办法

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲的课，我们讲两个内容。第一，是一种叫做“背景分享”的团队建设方法；第二，是给你一个概念：“心理契约”。这些内容都是希望帮助你掌握与“团队默契”有关的理论和方法。

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关于团队建设的最高境界，有一种说法概括得很好，叫做 “ 心相通 ” 。那么，怎样才能做到心相通呢？心相通，就是要走入别人的内心。走入别人的内心，应该说是很难的，但还是有很多的方法，值得我们尝试一下。

我们打球的时候，作为一个团队，最重要的事情之一，是要建立默契。默契的表现是什么？其中的一点就是能够相互补位。有时候，你一看伙伴的带球动作，你就知道他一定要强攻，为什么呢？因为经过长时间的一同练习，你一看他的表情，就知道这家伙要强攻。而你作为同伴，判断局面之后，首先要做的，就是赶紧做好补位的准备，要防止他万一失手之后，被对方打一个措手不及。这就是默契，在几乎所有团体运动项目中，最需要的就是这种默契。有默契，就是心相通。

在很多时候，一个人的行为，都是他内心想法、内心冲动，以及过去经验的体现。如果我们把“默契”再往深层一点说，就是要能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。

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下面，我和你分享一个经验，也许你可以借鉴。中国保健品行业的一家龙头企业，它的高管团队，乃至下面的一些团队经常用一种叫做“背景分享”的方法来进行团队建设。背景分享，说白了就是讲自己的故事。特别是高级团队，在团队建设的过程中经常使用，每一个人都要去讲自己过去的故事，就像我们在饭桌上吹牛一样。只不过，他们做得比较正式。

为什么要做背景分享呢？目的就是要建立默契，力争做到“心相通”。这家公司的高管对我说，我们可以看到一个人遇到事情的时候，是怎样做的。但是，如果你能够知道他为什么这样做，你对这个伙伴的了解就深了一步。那么，如何再深一步呢？这里有个逻辑链条： 就是他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。

这和我们前面说的球队的道理是一样的。长时间的共同训练、比赛，就是要让球员之间互相都能揣摩到别人的想法，然后，你一看到队友拿着球在运气，你就知道他肯定要上。你能理解他想法背后的东西，然后，你就赶快去补位。

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所以，我们每个人的想法，其实都是由更后面的一层东西决定的，那层东西和我们的背景有关：比如我们是在怎样的家庭里面长大的，我们的成长过程中有什么难忘的事情，哪些人对我们的价值观影响最大，遇到最大的困难是什么，当我们遇到这些困难的时候，我们是怎么做的，等等。如果你了解一个人到了这一层，毫无疑问你就会对这个人是如何思考问题的，多了一层理解。于是，当这个伙伴在遇到特定问题的时候，他会怎么做，以及为什么这样做，你就更容易理解。

> 宁向东
> 我总结一下，就是一个人的行动，是受他的思维指挥的，而他的思维，也不是无端来的，和他的背景、经验有关。这种 “ 背景分享 ” 的目的，就是希望了解到同事之间思想深处那些最本源的东西，然后，用这些内容去理解一个人的行动，甚至预测他的行动。

当然，进行背景分享还有一个好处：就是可以更好地理解一个人的优点和缺点，了解他的特点。大家相互了解，就可以互相包容，取长补短。另外，也只有看到了别人的优点和自己身上的缺点，才能够真正地建立自信，有自信的人才会更加包容别人，才能更好地和别人合作或交流。这样，才可以做到更有效地进行团队合作和动作互补，建立团队默契。所以，请你记住，背景分享，是一个实现心相通，和走进别人心里的一种方法。

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我为你介绍一位大师。这位大师的名字叫“卢梭”，中文名字和那位写《忏悔录》的大哲学家名字一样。但这位新卢梭是管理学家，他在1990年代提出了一套“心理契约“理论，现在属于管理学的研究理论。一个理论属于前沿，是指这套理论还没有定型，但属于非常伟大的管理思想。

我用一个例子来简单介绍一下“心理契约”的概念。这个概念的意思是说，当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。

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心理契约和一般就业时所签订的那个相对明确的“劳动合同”不一样，他要比“劳动合同”丰富得多，也更加基础。现在的劳动合同是千人一面，是大家都明确说出来的东西，范围比较窄，而心理契约则范围更大，很多内容都没有明确说出来，但却起着决定性的作用。

比如，我们在应聘的时候常常会有这样的体验。面试的人会问：你对未来的工作有什么设想？你为什么选择到我们这家公司？你准备在这家公司得到什么东西？坦率地讲，对于很多人来说，他们和一家公司打交道，只有在面试的时候，才会谈论这些问题。甚至，可能是他和公司唯一的一次最接近讨论“心理契约”的谈话。但是，很多时候，面试结束了，这些涉及到心理契约的东西就都过去了，因为我们一旦接受了某个人，我们就不再重视这个人到底心理是怎么规划自己的，我们的工作是不是能够满足他的心理契约。

但实际上，一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。正是对这个契约满意，或者不满意，才决定着他的行为：对工作更投入一些，还是选择离职。但是这些东西，对于多数人来说，常常是锁在内心的。每个人都不会随便对那些自己并不信任的人说出来的。

那么，我们为什么不想办法建立一个正式的渠道，让员工敞开心扉地讲一讲他们的心理契约和心理核算过程呢？因为了解一个人在心理上对于工作的期望，他的付出感和收获感，比了解工作合同执行的情况重要得多，因为这个东西更本源。于是，如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的。我一直觉得，心相通的前提是要人家能够说话。

过去的国有企业有一个传统，叫做民主生活会。这其实是一个非常好的工作经验和做法，但是，后来很多地方都搞成了一言堂。其实，好的领导者应该学会如何让人家说话。别人把话说出来，又不妨碍你最后决策，你怕什么？所以，最理想的情况，是让大家可以通过公开的场合、公开的方式表达自己的看法。实在做不到这一点，也可以退而求其次，通过个别沟通的方式，让人家把话讲出来。

还记得我前面讲创业领导力的时候，讲到“吃饭”这个招法吗？吃饭，本质上就是创造一个轻松的环境，让人把心里话讲出来。我当时说，领导者要善于听到弦外之音，看到桌上的鱼，心里还能想到水里游着的鱼。这就是试着走入他人的内心。

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这一讲的课，讲的是团队建设的最高境界，试着走入团队成员的内心。每个领导者的直接下属没有多少人，骨干人员数量会更少。但这些人却对你非常重要，无论是结成命运共同体，还是事业共同体，都是相对长久要在一起合作共事的过程。在这个意义上，大家共享背景，也许是建立团队默契的一个有效方法。但是，这个方法也可能对你的团队建设完全没用，知道有用没用，可不可以借鉴，是你自己要注意修炼的权变能力。

课后，请你思考一下对于你现在的工作职位，你的心理契约是什么，你的组织是否满足了你的心理契约。

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