## 027讲：超越岗位｜深耕领导力的途径

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天我们说到，由岗位赋予的权力，虽然也可以影响他人，但那并不是最高明的领导力，我们要学会超越岗位权力，去建立基于“专家能力”和“魅力”（管理学上也叫“参照权力”）的影响力。因为这两种影响力，才是最高明的领导力。

我先问你一个问题：你是愿意要一个顺从的下属，还是想要一个追随的下属？你的答案不用说，我也猜得到。你一定是希望要一个追随的下属。所以，今天我们就通过比较来告诉你，为什么有人会愿意追随你？

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在岗位权力里面，有一种叫“奖赏权力”，是通过给人发钱来影响别人。我们常说，钱能通神。其实，钱也能通下属。只有给钱给得够，下属会完全听你摆布。你和钱加在一块，对下属就可以产生影响力。如果钱够多，这种影响力还可以相当大。不过，用钱来影响人最大的问题，就是有钱的时候，有影响力；钱没了，下属的动力也就没有了。下属所有的行为，在性质上都属于“顺从”，而“顺从”则是看在钱的面子上。

为什么呢？因为你这种影响力，在很大程度上是在与下属做交易，而且是一种经济上的交换。经济交换，讲究等价交换，讲究平等：给多少钱，干多少活，让我怎么干，我就怎么干。至于干活的过程中，是不是同时满足了下属的事业发展的需要，那不用你考虑，下属自己会衡量，不划算，他就不干了。即使签了长期合约，也没有用，有利的一方随时会撕毁合约，这在经济学上叫做“机会主义行为”。所以，基于经济交换的影响力，往往不能恒久。钱在则有，钱去则无。

但如果不是经济交换，而是社会交换呢？结果就会好得多，下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫 “ 追随 ” 。

什么是“社会交换”？在前面第22讲讲到“互惠原则”的时候，我曾经提到过，也许你没有太注意。我是这么理解社会交换的：比如，我去买东西，那是一个经济交换的过程，但如果我是在一个带着笑脸的商贩那买东西，经济交换，加上每次都有那个笑脸，就构成了社会交换。那个额外的笑脸，我虽然没有付钱，但在我心里，它是有价值的。

社会学家布劳管这个叫做 “ 价值对等 ” 。当然，不同的人对这个笑脸，心里给出的价格是不一样的。不过，不管怎么说，这个笑脸在你的心目中，绝对是一个正价值。下属的追随行为，其实就是来自于这种正价值。所以，好的领导者，都会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属“追随”。这里我要强调说一下，我认为，所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种“正价值”越多，关键时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关键时刻，要想像信用卡那样先透支，没有人会对你施以援手。

在第一模块，我专门用了一讲来讲社会交换中的“互惠原则”，就是为后边讲这些管理问题作铺垫。一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，就是那些笑脸。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？

022讲：互惠合作｜离职员工的关系网

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现在，我们深入解析一下“专家权力”和“参照权力”，因为它们都是超越岗位权力、形成强大影响力的重要来源。

先说专家权力。专家权力，简单地说就是一种业务上的能力，是因为个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力。说白了，就是因为你是个大牛，大家信服你，愿意跟着你、听你指挥。我们以谷歌为例，今天我们知道它是一个巨大的公司。但是在谷歌创办之初，其实就是布林和佩奇以及一些少数的追随者。人虽然少，但是，专业能力都很强。

在谷歌之前，那个时候流行的是门户网站，门户网站都把搜索作为一个附加功能，我那个时候使用门户网站叫做“被迫忍受”，因为搜出来的是大量广告网站。而在那个时候，靠原有的技术搞搜索，是不可能赚钱的。布林和佩奇的厉害，就在于他们找到了新的方式，并且开发出了新的工具。这种改变，大幅度提升了搜索效率。因为他们都懂技术，他们的专业判断能力一流，所以，手下就聚集了一批又一批一流的高手，公司就不断地、一步步地创造了行业奇迹。

我为什么反对“老板天天去打球还想让员工有执行力的加西亚传说”呢？就是因为那样的执行力思维，本质上是反管理的。你知道，谷歌上市以后，请了专职的CEO，但是几年的时间里，佩奇一直默默地跟在CEO后面，经常问一些问题，有些问题很傻，所以大家给他起了个外号，叫“傻佩奇”。其实，佩奇那是在偷师学艺，在学习管理，希望有一天可以接下大位。佩奇知道，只有靠专家能力才能获得影响力。

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说完了专家能力，我们再说说 “ 参照权力 ” ，也就是因为个人魅力而产生的影响力。你一定遇到过一些人，你只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事。你会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者。这就是“魅力”的作用。最近十年，领导力领域的很多论文都是关于“魅力型领导”的，有时甚至会给人一种误解，以为只有“魅力型领导”才可以成就一番大事业。

在中国的优秀企业家里，宁高宁是我非常敬佩的一位。这不仅因为他的学养令我折服，还在于他身上散发出来的魅力。北大的黄铁鹰教授曾经是他的下属，黄铁鹰回忆，1995年，宁高宁还在华润任职的时候，有一次收购中，谈判颇为不顺，火药味很浓。一位官员跟宁高宁提出，要想继续谈判可以，先撤掉黄铁鹰。按照黄铁鹰的描述，一向礼让谦和的宁高宁，立刻拍着桌子说：“我们的合作原则是平等，你没有权力让我撤掉黄铁鹰，就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”于是，双方谈判破裂。宁高宁急了，把自己关在酒店里一天没出来。傍晚酒店服务员以为出事了，强行把门打开，发现宁高宁正在给市委书记写上诉材料。黄铁鹰后来说，给这样的上级做事，自然豪气。

仔细品味这个故事，你可以从黄铁鹰的回忆里，感受到宁高宁敢于“担当”的魅力。你是愿意跟一个遇事总把责任往下属身上推的领导呢？还是愿意跟一个敢于担当的领导呢？我想答案不言自明。我前几天读过一句话，叫：与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边。讲的就是如何通过担当创造下属的信赖感。

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总之，通过前面两节课，我想告诉你的是，好的领导者，不是简单的管理者，领导者的境界要比管理者高。当你成为了一个负责人，管理了一摊事情，有了自己的兵，你还只是一个管理者，你的下一个目标是要成为一个领导者。作为管理者，你的权力是组织赋予你的，你只能利用组织内部的法定权力、奖赏权力、惩罚权力去完成工作任务。仅仅依靠这些权力，你很难形成真正的领导力。

而你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。你有了领导力，这样，你就厉害了。我个人的阅历告诉我，施展魅力，方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。冯小刚有一句话，我特别喜欢，他说：最大的欺骗，叫做真诚。

今天的课后，我给你准备了一些阅读材料，希望对你有所启发。课后，也请你花点时间研究一下你的领导，看看他到底是一个领导者，还是一个管理者，然后，请你自己给自己拉一个清单，想想将来如果有一天你坐到了那个位子上，你该做哪些事，才能建立起属于你自己的领导力？我们默默地准备着。

1）提供指导

管理：制定计划和预算；关注利润底线

领导：设定愿景和战略；关注未来前景

2）团结追随者

管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限

领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限

3）建立关系

管理：关注目标——生产销售产品和服务；权力基础是所在职位；角色是老板

领导：关注员工——启发和激励下属；权力基础是个人影响力；角色是教练、帮手和公仆

4）培养个人素质

管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事务

领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）

5）创造成果

管理：保持稳定；形成高效的组织文化

领导：带来变化；形成追求完美的组织文化

转引自《领导学》

1）特质论

主要时期：至40年代止

重点假设：领导者具有身体上的特征，个别的能力以及人格特质等可用来和非领导者做区分。

批评：所列举出来重要的特质缺乏一致的证据

2）模式论

主要时期：40到60年代

重点假设：把焦点从特质转到行为上；强调对领导者的训练，而不是选出领导者；

两种关键行为风格：

较晚期的研究认为较好的领导者两种风格做得都很好。

批评：不一致的结果；忽视情境对于领导效能的影响；难以建立不确定的解释；过分重视正式的领导者，而不去注意非正式的领导过程；评定的问题

3）权变理论

主要时期：60年代晚期到80年代初期

重点假设：权变因素影响领导效率；领导属性与人格特质有关；想增加领导效能就需要更改工作条件，以符合领导者风格为标准反向操作

批评：学者对于实用“最不喜欢的同僚”的方式来衡量领导有质疑；衡量“情境”的方法有争论；排斥非正式的领导过程

4）新领导

主要时期：80年代

重要假设：领导者在涵义上形同管理者，领导者是转型的、有魅力的以及有远见的

批评：过于重视和强调高层领导人以及成功的领导者；对非正式的领导过程缺乏重视；未考虑情境因素；假设的因果关系有问题

5）分散领导

主要时期：90年代

重要假设：领导不是“英雄事迹”，也不是只选定在某一领域，而是一种广泛分散在各处的活动；协助他人培养领导能力；领导力透过团队而散布；非传统领导技能的认识，即组织、网络

批评：猜测分权式领导，以及其对责任和授权的内涵，是否是一种政治性的技巧，目的是为了达到更多的员工产出

转引自 Bryman，1996年的论文

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