## 197讲：KPI体系 | 组织身上的业绩外衣

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一讲，我们介绍了鱼骨图这个因果分析工具，使用这个工具，你可以在财务指标内部，在财务指标和非财务指标之间，建立起逻辑联系。那么，接下来要做什么呢？我个人认为就是要找寻到组织的KPI体系。这一讲的课，我们就讲解这个KPI体系，我把它称为组织的业绩衣服。我认为：一个有效的组织，一定是时时刻刻都穿着合身的业绩衣服的。

那么，什么是KPI呢？KPI，是英文Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生，很多企业都有自己的KPI。但是，你如果深究这些KPI是怎么来的，你会发现很多企业的KPI都是借鉴而来的，往往并不是根据自己的战略、组织特征，不断地调整、演变而来的。

从某种意义上可以说，这就像最开始，你有一件衣服，它不太合身，但满足御寒、遮丑这些基本功能够了。但是，企业在向前发展，你就必须要在管理指标上下功夫了，要建立特别适合自己发展路径和战略的指标体系。所以，在这个意义上，KPI对于很多企业的管理者，又是陌生的。

合身的业绩衣服，这里面有两层意思：

这就是合身。

---

所以，用鱼骨图法，或者其它方法做因果关系分析，都好比在给组织量身。而战略目标的制定就好比决定要做一件什么样的衣服，是西装，还是运动装。不同的用途，就要有不同的装束。业绩体系的确定，就像给出一件衣服不同的尺寸。做西装，衣服就不能太宽松；而做太极拳的表演服，就不能太紧身。同样一个膝关节，做西装和做太极服，尺寸就会不一样。这就是为什么战略选择的不同，业绩指标就会不一样。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/12/201803121353068567672673.jpg)

关于战略方向、组织结构和业绩体系的关系，我画了上面这张逻辑关系图。关于这个图，我简单解释一下。我们以前的课，讲过战略决定结构，或者结构跟随战略。现在，我们加入了业绩体系的部分，这个关联就更加清晰了。业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。

在这个图示中，位于中心的位置，是一个叫做“KPI”的指标体系。理想的、有效的KPI体系，我认为是应该从业绩的逻辑一点点展开的。最核心的指标，就是股东回报率。如果你是一家创业企业，你就能够特别深刻地感受到这一点，投资人最关注的，就是回报率。这就是为什么我们在上一周，特别是从杜邦方程式入手，分解企业的财务逻辑。因为不管是现在的回报率，还是将来的回报率，还是逃不掉最根本的一点，就是要给股东赚钱。

当然，给股东赚钱，并不意味着要把眼光局限在纯粹的财务指标上，而是应该更多地考虑决定财务指标的那些“非财务指标”，包括客户层面、企业运营层面、人力资源和各种无形资产的层面。这也就是为什么我在上一讲和你分享鱼骨图的分析方法。借用鱼骨图这种逻辑分析的工具，你可以把财务指标不断地化解为各种相关的非财务指标中去。解决了非财务指标的因，很自然地，就可以实现财务指标这个果。

借用鱼骨图这个工具，当然还可以有其它方面的工具，我们可以把以前讲的很多东西都打通。这包括为了满足实现非财务指标，该如何花钱；也包括了平衡计分卡的逻辑；还可以包括对标管理、差距分析，达到什么指标才能弥补差距的逻辑。所以，这些理论和方法，其实都是从一个角度切入的，而你能够把它们整合起来，这个管理能力就是顶级的。

在借用工具按照不同的路径，分析企业运营的时候，会得到很多不同的逻辑线索。与之相配合的，也会有很多方向、目标和指标。最后，决定目标和指标取舍的，是公司的愿景、方向和战略。可以说，业绩指标，是战略方向和战略节奏的反映。然后，才是这些经过取舍的指标落实到组织的整体和局部，落实到团队与个人身上。

总之，经过了一系列分析和取舍，企业最后应该得到一套KPI指标。我认为，这套指标就体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。所以，有一句话我不知道说得合适不合适，就是企业的管理水平如何，就看KPI选择的水平。KPI选择得合适，就像衣服特别合身一样，无论是西装，还是太极服。

---

那么，为什么KPI前面有个Key，也就是“关键”这个词呢？就是因为，我们如果深入研究一个企业的价值创造过程，其实存在着特别明显的“二八定律”。也就是，80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。

所以，在使用鱼骨图之类的工具之后，我们一定要结合战略方向，抓住那些影响巨大的关键因素，然后，再对它们进行更细致的拆解。

关于拆解KPI指标，有三个境界：第一个境界，可以找到关键结果领域。达到这个境界已经相当不容易了。我们有时候讲，抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。但是，很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平，底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场，所有的小磁针，方向全是乱的，组织没有合力。所以，能够定位在关键结果领域发力，这已经不容易了。

拆解到第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素（Key success factor），最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。

拆解到第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。一旦不同的人，无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成，这就厉害了。

下面有一张表单，请你看一下，希望对你达到第三个境界有帮助。一个关键指标的分解，可以画出这样的一张表。十个关键业绩指标的分解，就可以形成十张表。把十张表放在一块，就可以得到某一个部门为了完成公司的一个关键业绩指标，它需要做些什么。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/12/201803121353245084922306.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/12/201803121353326490154659.jpg)

而从某一个部门的角度看，分解下来的关键业绩指标中，它的任务有二十个，可这二十个指标的实现过程中，各个单一部门的影响力是不同的，作用也是不同的，于是，这就有了权重的概念。以前，经常有同学问，权重怎么给？经过了这样的分析，你知道了主要次要、轻重缓急，很自然就知道权重怎么给了。

比如，有的部门更多地是为了完成新产品销售任务的，而在客户维护方面，它的作用是次要的。于是，前者的权重就多一些，后者就少一些。在这个部门中，这个方法还可以进一步向下分解。用同样的方法，也可以推演出不同的人。于是，人员也可以有完全不同的指标组合。当把这些指标都分解到组织，分解到个人身上的时候，我开玩笑说，这就是给组织穿上了业绩的外衣。而且，环境变了，目标变了，你自己都知道怎样给组织换上更合身的衣服了。

---

最后，我想告诉你，KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。首先，我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，这就是KPI体系的创建。当然，创建工作也包括把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作。其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。最后，是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。

---

课后，请你思考，有些企业没有设置KPI指标，对此你有什么看法？

### 💡 精华要点
- 1.业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用，这就是KPI存在的意义。
- 2.好的KPI体系必须完成三个功能：整个组织行动的牵引指标；任务是否实现的结果检验指标；前进的控制指标。
- 3.KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/12/201803121152171621617399.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/12/201803121211453100173488.jpg)
