## 026讲：权力基础｜有了权力不一定有领导力

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

从今天开始，我们进入到第二模块，我们的教学方法依然是每天讲透一个知识点；周末复盘，建立一个小的知识框架；整个模块的复盘，我再发给你一个成建制的知识体系，就像我们在第一模块所做的那样。

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第二模块讨论的主题，是领导力，也是最近十几年来管理学上非常热门的话题，英文对应的词叫“Leadership”。在很多人心目中，领导力就是权力。当了领导，有了权力，就有了领导力，那我想先提示你：权力并不等于领导力。所以。今天我们在谈领导力之前，先谈谈权力。

按照经典管理学的定义，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权力、奖赏权力和强制权力。当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你可能也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。我们很多人就是按照这种权力的理解来开始自己的管理工作的。

下面，我用自己的亲身例子来说明一下这种权力关系，告诉你实际情况并不是这么简单。比如我每次走进清华EMBA课堂的时候，在上课时间里，我们客观上就形成了一个组织目标，就是顺利地完成教学任务。清华的EMBA同学，很多都是企业的管理者，甚至是巨型企业的领导人。但是，他们在清华的课堂里，身份就是学生，都是我的下属。我教书的时候，他们不能迟到、不能缺席，要认真听讲，至少每天七个小时的上课时间里，在课堂上的事我说了算。我是由清华大学赋予权力的课堂管理者。

可是我能不能当好这个管理者？还真不好说，因为要看我有没有达成目标的能力。当每一个人都全神贯注地听我讲课的时候，我就是个好的管理者，我不辱使命。但是如果他们无精打采，虽然人坐在那，但低头看手机，甚至随便进出教室，我就不是一个好的管理者，有辱使命。可以设想，如果没有清华的校规，他们会选择离开，而我这个管理者就会成为一个光杆司令。

正是因为有校规约束，他们才没有走，但心思全不在学习上，教学目标也不能很好地实现，这时候我会怎么样呢？按照我岗位的权力，我可以发火，我会批评他们，会增加课堂提问，会增加考试的难度等等。这些事，其实在很多管理者的工作场合中是类似的，经常发生。结果不用多说，都是大家讨厌的做法，这就是使用岗位权力的结果。

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不要忘了刚才我和你讲权力来源的时候还有两条没说，那两条叫“专家权力”和“魅力”，把这两条用上了，情况就会改善。所谓专家权力，就是我能够讲出精彩的内容，让学生觉得有趣、让他们服气，让他们上课跟着你走。他们有收获，就算临时换教室，也不会借机溜掉，因为他们要学东西。魅力，不用说，是另外一种权力的来源，就是我身上的某种个性和特质，让他们在上课中感到舒服，于是，他们愿意跟着我学习，比较享受这个过程。我开个玩笑，如果是个美女老师，比我更有优势，学生一般都不会溜，因为美女老师更有魅力。

显然，专家权力和魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。关于这两种力量的形成，我明天再细说。

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现在我们再回到课堂。据说，当年俞敏洪创办新东方的时候，曾经有一位北大的老师来教课，学生不买账。俞敏洪找老师谈话，可这老师说：“我在北大就是这么讲课的，你应该严格要求学生才行。”俞敏洪说：“过去是北大请你，现在是学生交钱请你，学生既是你的客户也是你的雇主，他们要求你在新东方的课堂上展示出专家能力和魅力，这和北大的要求不一样，如果你不能展示出这种影响力，不好意思，请你走人。”这个故事更清晰地展示了领导者、权力来源和被领导者之间的关系。

显然，我们可以看到，来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。这就是为什么当一个人走上领导岗位之后，他需要准确地判断自己的权力来源，然后要学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力，这一点不是每一个管理者都清楚的。还记得我在第17讲说过的“个人性权力动机”这个概念吗？很多管理者上台之后，他更多地是要实现个人性的权力动机，注重那种大权在握的感觉，这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局。

陷入这种迷局的一个后果，就是这样的领导者会时时处处把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，这样的领导往往越当越令人讨厌，甚至他会出现一种“自恋情结”，成为大家背后开玩笑的笑料。后面的课我会讲到“领导特质”，也就是领导者必须具备的素质。

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学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。有一位美国的专家，和各种各样的领导人打了40多年的交道。她说：“好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为他们不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。”

相反，缺少这种来自于心底的自信的领导者，会处处提防别人。你看有些领导，身边一个高手都没有，全是一群拍马屁的人，或者是特别驯顺的、小心谨慎的执行者。这就是那种缺乏真正自信的领导者，因为这样的领导者格外在意自己的位子，有时候他也特别在意自己的形象。

其实那个形象不是他的真实形象，不是大家眼里的他的形象，而是他自己为自己在内心里塑造出来的一种“专用”的形象，是一种假象。在这种假象里面，他可以获得足够的安全感和满足感，在这种假象里他会生出一种自恋型的人格。

客观地说，即使是自恋型的领导者，他也想成为一个有效的领导者。但是，因为这种人格障碍，“他是不是努力去做一个好领导”这个动机，和“实际上是不是一个好领导”这个实际情况就对不上，两者之间存在着一个巨大的鸿沟。

而在外人看来，他在用人上会出现不公平，比如任人唯亲；在工作中，他会把聚光灯始终照在自己一个人身上，判断别人做事的标准也是格外挑剔的：看别人是不是服从他个人的意愿、是不是满足他个人的喜好，他的评价标准会失去公信；甚至为了显示自己的权威，会在工作过程中让员工很不快乐，创造出一种具有高度的破坏性和杀伤力的职场环境，这都是领导者的自恋人格导致的结果。讲到这儿，你明白了为什么权力不等于领导力了吧。

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现在，我给出“领导力”的正式定义：领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。任何的组织，都是由一群独立的个人构成的，之所以要形成一个组织，就是因为靠一个人无法达成某种愿景，所以需要一群人形成一个有效协作的组织。而这群人，必须要有一个领导者去引领，否则群龙无首。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。

总之，领导力是一种影响力，我现在转送你一句话，是GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇的一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”这句话我请你仔细地思考一下，很有味道。

课后请你研究一下今天的推荐阅读，体会一下如何超越岗位影响他人，为明天的课做个预习。

硬权力：

软权力：

摘自《领导学》（理查德·L·达夫特 著，电子工业出版社）

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1）领导特质理论

笔者以前就职于一家央企的工程管理部，公司主营业务为工程项目管理，X是该部门的总经理，他用了 5 年时间从一名普通的技术人员做到了部门总经理，而公司这个级别的职位一般人要用10年以上时间才能做到。X具有敏锐的眼光，总能不断地发现市场中的机会，为公司带来业务。同时，他善于发现影响组织绩效的关键因素并采取措施改进。X对人的判断也很准确，知人善任，决策果断，可以做到换位思考，经常设身处地为下属谋取发展的空间。这些品质赢得了下属对他的拥戴和信任。

领导特质理论涉及的特质很多，领导者不可能具有所有领导特质。哪些特质是领导者必须具有的，要考虑情境因素、下属的需求和特点、组织的业务特点和氛围、文化及主流价值观等。一般来说，眼光独到、无私、执着、心胸宽广等可能是领导者最基础也是最重要的特质。眼光独到表现为具有敏锐的洞察力和前瞻性，无私才能赢得下属的爱戴，执着才会使其专注于事业，有宽广的胸怀才能容纳人和事，从而乐于授权、敢于负责、尊重他人、善于合作。

2）领导行为理论

从领导行为理论方面讲，X很关心工作任务的完成，会在每周例会上安排好部门一周的工作，落实到人，要求员工按规定完成，力求取得最佳绩效。X不仅关心工作任务，也关心人。比如，在部门间的会议上，当别的部门指责自己的下属时，他总是从自己下属的角度据理力争，为自己的下属争取正当的权益。但会后，他会找相关员工谈心，委婉地指出问题所在并指导其提升能力。他会为下属争取更多培训的机会，在下属有困难之时也会尽力帮助下属解决。他曾帮助一名家在外地的下属解决孩子进幼儿园的问题，为一名下属生病的父亲找到当地最好的医生为其治病。

领导行为理论既要求以任务为导向，员工完成各自工作，取得最佳绩效，也要求以人为本，信任与尊重员工，关心员工需要，积极为员工谋福利，做到关心任务与关心人的平衡。

3）领导权变理论

从领导权变理论方面来讲，领导者应针对不同的下属、不同的情景，采取不同的策略。X曾帮助一名不适合做商务的女孩转到更适合她的人事部门去工作，而为另一名业务能力比较强但不愿意填写各种表格的技术人员找来一个文员帮助填写各种表格，让技术人员专心做技术工作。

可以说，X是一位魅力型的领导，真正做到了不基于职位影响下属。在部门，下属因为他的业务能力心生敬佩，因为他能不断成长而对其心悦诚服，因为他慷慨无私的帮助而心怀感激，因为在他的提携下有进步的舞台而积极工作，因为有温馨和谐的工作氛围而心情愉快放手拼搏。X不会去做很具体的事宜，只是把握整个部门的绩效和发展，所有下属却都在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地工作，下属个人和群体的绩效极佳。大家对X的感觉是敬畏、佩服、喜欢、信任、信赖、信服。

摘自：黄训“领导者如何强化职权外魅力”，《领导科学 2015年2月上》

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