## 150讲：聚焦策略 | 房地产还是朝阳产业么？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们重点讲波特所说的第三种一般性竞争战略：聚焦策略。不过，上一讲课后的讨论题引发了太多的争论，而且这是个很重要的话题，所以，请允许我先分享一些与上一讲思考题相关的信息，希望你可以再进一步思考一下这个问题。

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在波特提出的三种基本策略中，差异化策略和成本领导者策略，一直被认为是方向和发力完全不同的两种策略，在很长一段时间里，主流的看法都认为不可以一块使用。甚至，波特也认为，两种战略的选择混在一起，模糊不清是一场灾难。很多学者也附和波特的看法，认为“徘徊其间”，不是一个好选择。不过，后来出现的一些成功公司，使得不少学者对这个看法有了新的认识。

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我下面就举一个公司的例子。美国捷蓝航空公司，英文叫Jet Blue，总部位于纽约JFK机场的第五候机楼，下属组织有点直销企业的架势。在美国，你隔壁的邻居有可能就是该公司的营销人员。这家公司的创办人，是从美国西南航空公司出来的，所以，它从最开始就有廉价航空公司的味道。

波特的成本领导者战略提出来之后，商学院教授讲课时最容易举的一个案例，就是美国西南航空公司，因为正如我以前的课中所讲的那样，西南航空的票价真是便宜。捷蓝航空的票价也是一样，便宜得一塌糊涂。但是，捷蓝航空在执行成本领导者策略的同时，却努力创造出差异化的服务。

捷蓝航空最大的差异化，就是在十几年前用3000万美金左右的价格购买了一家娱乐机构，专门生产飞机上、给旅客看的娱乐节目。下面有一张照片，是我在10年前在捷蓝航空的客舱中拍的，你会看到：每一个座位都有一个自己专用的小屏幕。直到今天，我们国内航班的经济舱都很少有专属于自己的电视屏幕。航空旅行是一件非常枯燥、烦闷的事情。所以，如果你问旅客的需求痛点在哪里？在无法上网的天空，没得看就是最大的痛点。所以，在十几年前，捷蓝航空就致力于解决客户的这个痛点，它的一个口号，就是致力于为旅客打造一个愉快的旅程。

由于有自己的电视制作机构，所以，你可以看到一些只能在捷蓝航空飞机上看到的电视节目。捷蓝始终保持自己的低成本航空公司的定位，它的机型是完全一样的。西南航空用的是波音，它选择的是空中客车320系列。由于飞机完全一样，所以，驾驶员、空乘人员、地面维修人员就不存在复杂的排班问题，人员利用率非常高，每个人可以在公司的任何一架飞机上工作。同时，因为机型简单，可以大批量采购备件，这些都完全按照廉价航空的路数来安排，从而保证公司在成本上的竞争力。

但是，公司却有着非常鲜明的差异化。由于是廉价航空公司，所以，飞机主要是经济舱，但有两样东西给我印象深刻。第一是座椅比一般航空公司的略宽一英寸，不要小看这一英寸，飞机上多一英寸，给乘客的感觉会很不一样。第二，就是每个人都有一个屏幕。上面大约有几十个频道可以供乘客选择，所以，旅途是很令人愉快的。

我用这样的一个例子，对昨天的思考题作一个说明。我觉得差异化和成本领先是不矛盾的。核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。关于这件事的逻辑，又回溯到我在上一个模块所讲的成本结构问题。今天的课后，你可以稍稍花一点时间，再复习一下上一模块关于成本的讨论。其实，所有的管理问题说到最后，都是相互紧密联系的。

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后面的课，我们继续讲波特的第三种一般性竞争战略，就是聚焦策略。如果说差异化策略和成本领导者策略都是为了服务广大市场的，聚焦策略则主要是追求某一个领域的专精。比如，只向某一类顾客提供一系列产品，或者向大量的客户群提供非常局限的产品，或者只把自己的市场聚焦在某一个狭小的地区。

前一段时间，我和一些房地产商聊天。我讲了一个观点，他们都感到很意外。我说房地产业是一个“朝阳产业”。他们都问我为什么这样说，你没见到那么多房地产企业都搞不下去了吗？我说，我讲的朝阳产业和你们所想的那种朝阳产业不一样。你们过去和官员们喝酒唱歌，弄一块地盖房子，那不是做房地产行业，你们说到底就是“盖房子的”。

我反问他们，你们有谁认真研究过适合老人住的房子什么样？有谁设计出了适合老人居住的房子？有谁设计出了适合老人居住的小区？我说，咱们不扯太远，我就问你们一个问题，你们谁盖的小区，电梯是可以推进医院那种可以让病人平躺的推床，或者可以平放一个担架？老人如果生病，需要平躺下楼，你们谁的电梯能够满足这个要求？他们听我问这些话，就都不讲话了，因为很多人就从来没有想过这个问题。

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老人，是一个非常特别的客户群，而且随着中国老龄化社会的到来，养老产业是一个巨大的市场。这里面包括老人养护、老人金融、老人医疗，涉及到一个数十万亿人民币的市场。而连接老人最近的渠道是谁呢？毫无疑问，是房地产开发商、是后期的物业服务。我觉得他们是近水楼台。在这个意义上，谁赢得了老人，谁就获得了最大、最稳定的商机。所以，那天，我很不客气地说，你们过去就是一些盖房子的，你们就看到了土地、房子、票子，你们根本没有从产业链条上理解过客户。

我举了一个最简单的例子。我说，很多老人去洗手间，坐马桶之后是不容易站起来的，所以，老人通常需要一些扶手。我问他们，扶手应该装在哪里？有个开发商回答我，墙上啊。我说，那起码应该是承重墙，而不应该是管井墙吧。起码你们在设计的时候，留马桶下水口的时候，就应该考虑到这一点吧。如果你留在洗手间靠中间的位置，老人将来只能装像沙发扶手那样的把杆。如果你留在边上，老人就可以装毛巾杆一样的把杆。把杆只放在一侧，就可以节省很大的空间，而且会更加牢固，也减少了很多老人误撞的风险。所以，我问这几位开发商，你们在设计的时候，是否想过这些事，是否给老人留下足够多的选择呢？

一位开发商对我说，教授说得有道理，但这和朝阳行业有什么关系呢？我回答他说，在当下中国人说的各种养老模式中，最现实的、最靠谱的就是居家养老，顶多是社区养老。现在嚷嚷比较凶的那种这个区、那个园，医养护结合，几星级的养老院模式，我觉得能够享受得起的，还是少数人。而开发商是居家养老、社区养老的最前端，卖房子是第一步，提供好的、有针对性的物业服务，是第二步。如果你前面做得好，与客户之间建立了信任，我觉得后面就会有巨大的产业发展机会。也正是在这个意义上，我认为房地产业是朝阳产业。

过去房地产商拿到地，找个设计院，出个图纸，就开始盖房子，然后，就卖房子点钞票。我说，如果你认为那样就是朝阳行业，我觉得那个时代将一去而不复返。但是，如果你真的注意用户体验，真的是从几十年的用户需求去思考问题，那么我认为这个产业才刚刚开始。我对在座的一位知名企业的经理说，你们也是一家在国内有一定影响的企业了。我觉得你们的真正财富，不是你们的品牌，不是你们的物业，而是住在你们小区里的人。如果这些住户都满意你的住宅产品、满意你的物业服务，他们对你有足够的信任，你后面的商机会比你现在的业务规模大太多了。

为了能让这位有一定名号的企业家更加认清我的逻辑，我向他说了一系列中国养老产业的数字。那么，如何让你的企业能够顺利地进入这个巨大的市场？我觉得有两个台阶是必须要上的：第一，就是要融入老龄人群的生存情境，融入他们的需求；第二，就是通过你的产品和服务获得他们的信任。

要想迈上这两个台阶，我觉得采取聚焦策略是必要的，要在战略上非常明确，就是一切行动都要有利于向某一个老年客户群体，提供一批特定产品和服务，以满足这类客群的特殊需求。

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课后，请你想一想，如果你是一家房地产企业，你该如何进行产品和服务设计，以便锁定老龄人口的市场。怎样做，才能把聚焦策略更加落实到位？

### 💡 精华要点
- 1.差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。
- 2.在当下中国人说的各种养老模式中，最现实的还是居家养老，顶多是社区养老。
- 3.聚焦老年群体，可能是房地产企业今后可施行的一条战略。
- 4.对于房地产企业，真正的财富，不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人。

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