## 236讲：控制境界 | 英雄与概率

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们来讲东西方控制体系目前存在的差异。讲这样一堂课的目的，就在于在我们目前的很多企业里，控制体系更像是一张皮，和企业的骨肉，也就是企业的业务是脱节的。业务是业务，控制是控制。而这背后所反映的，是管理的境界，再往后就是领导者的管理理念。因为理念的不同，我们的企业在控制体系的演化上相对不足，很多制度形同虚设。

讲一个故事。我在为一家合资企业担任顾问，这家合资企业的管理结构是这样搭建的，董事长是中方派出的，是全职的董事长，重大事项、重要的人员任免、重要的对外联络，都是由董事长来主理。也就是说，公司的控制权基本上是在中方手里的。而外方派出经营上的执行者和财务总监，运营执行和控制，权力基本上由外方来负责。这家企业是典型的两种控制文化的结合体。

前段时间，我在私下里和外方派出的财务总监，有一个对话。因为这位财务总监也在香港，以及海外工作过，我问他，在中国大陆和在香港、在国外，工作上最大的差异是什么？他回答我，中国大陆的特点是快和变，尺度之大令人难以想象。很多时候，为了能够做好业务，一切都可以变通，而且没有边界，就连控制上的基本规矩都可以打破。而这个在海外是无法想象的。

这个回答一点也不让我意外。十年前，我和一位企业的中层负责人在外打球，那是在白天的工作时间。我是老师，工作时间是弹性的，就算白天打球，晚上工作，其实也无所谓。但是，对于企业的管理者，情况应该不同。但我们都知道，这属于擦边球，在模糊地带。

我们打球的过程中，那位中层负责人突然接到了一个电话，大约是一项业务需要在网上审批，而他在球场上无法立刻签字审批，这就势必影响到业务的推进。下属很着急，于是，电话追到了球场。这位中层负责人很从容，让下属等一下，然后他直接打电话给另一个部门的负责人，讲了情况，然后又协调了系统负责人。打了这些电话，他告诉向他请示的下属，说已经处理好了，你直接去办吧，等我下周回去之后，我再去补有关的手续。

坦率地说，这种事我们见多了，就有点见怪不怪。但在控制体系健全的公司里，就是大事，因为它违反企业的控制程序，是风险隐患，或者说是重大风险隐患。因为下属很可能会利用这种先斩后奏的机会，给公司造成实质性的损害。为什么下属会打电话请求审批？就是因为涉及到权限，权限意味着风险控制的设计和要求。为什么需要上网签批？因为控制体系的设计，对于有些口说无凭的东西、多重控制的东西，只能通过办公自动化体系来记录，然后才能将风险降到最低。

但现实的情况是，大家都感觉那些签批的办公软件太麻烦，而且大家都理解，都有办法突破这些由电脑构筑的控制防线。我刚才举的这个例子，就是一次突破。这种突破其实挺多的，直到今天，在很多企业里每天都在发生。为什么呢？为了效率。于是，这就导致了一个十分有趣的现象，我们很多企业花了大价钱，安装了管理控制系统，但在实际经营过程中，人们又花费了很多心思，去努力绕开这些系统的控制。

那么，接下来的问题就很有趣了。既然很多人都嫌这种循规蹈矩的控制体系特别麻烦，为什么还有这种办公管理软件、要有电子审批制度呢？

其实，这种电子审批制度、办公自动化系统的出现，是为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。看上去，这种僵化的体系会影响效率，但是，比起为了一点点效率，而将公司置于风险暴露之下的可能损失，公司发展到了一定规模，它就宁愿损失一些效率。

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我们再回到和我一起打球的那个哥们，虽然他是我的朋友，但我还是要说，他就不该在上班时间里，离开办公室和我一起打球。我能理解，打球是为了社交，也是为了生意，但如果是这样，他的公司就应该在他不在办公室的时候，在办公系统上有另外的设置，这样就可以既让他出来打球，同时还能让控制系统有效运行。而不会像现在这样，让他通过电话进行沟通，来绕开控制系统解决问题。显然，目前这样的情况实际上无形中就形成了一个漏洞。

再往深了一步，如果这家公司的控制体系是健全的，就应该发现我这位朋友的情况，然后在控制体系上有所改进，但这家公司没有。那么，像我朋友的这种情况，是不是一个特例呢？坦率地说，在当下中国的公司里面，这种情况还不是特例，其实挺多的。而且，很多人从心里挺反感过严的制度规则的，不仅越界的情况时有发生，而且相当一些人从心底里还特别理解。

那么，为什么会出现这样的情况呢？我个人对此的理解，还在于我们的市场经济的发展历史还不够长，我们的企业吃的亏还不够多。我的理解可能不对，仅供你参考。我认为，控制体系的出现和完善，是企业吃亏上当的结果。只有企业，或者企业领导人目睹的失控惨状够多，够深刻，他们才会对控制体系的重要性、必要性和严肃性，有足够深刻的认识。这时候，控制体系的建设才是企业制度演进过程中的内生力量。

什么意思呢？就是大家觉得我们切实需要这种控制体系，制度建设的力量是出于切肤之痛，大家都不敢违抗、有真正的敬畏心。

我们的同学中一定有在外企工作的，课后，请这些同学分享一下各自企业的报销制度。当然，属于其它所有制企业的同学也可以分享一下你们的报销制度。你自己比较一下不同类型企业里面的报销制度，就可以窥一斑而见全豹，感受到不同类型的企业在控制体系上的差别。

大型外企为什么会形成这么严格的制度，包括报销制度？就是因为它们大多都经历过吃亏上当、九死一生。一家企业，最开始都是在一个地方生长起来，各个方面都熟悉，有什么问题都很容易解决。但是，随着这家企业不断长大，市场边界不断扩展，就会进入到不太熟悉的国度。一般到了这个时候，就会开始吃亏，于是，制度逐渐开始严格，胆子也会变得小起来。胆子小，在企业就会体现为制度逐渐严格，规矩越来越多，管控体系越来越复杂。

固然，这样做，会失去一些市场机会，但是，风险也相对变得可控，不会因为一个地方突然爆出的巨亏而全军覆没。哪怕在十几年前，很多外企的中国首席代表还时常抱怨总部的政策非常保守，使得中国业务发展放不开手脚。但现在很多人明白了，这就是大公司规范运作不同于游击队的地方。它绝不会因为贪图中国市场多赚几个亿，而把制度更改，因为如果这样可能在其它市场上会出一个几十亿的大窟窿。

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我觉得，中国的企业目前还处于一种英雄的文化之中。我们在企业中崇尚的是英雄，鼓励的是英雄。为了英雄能够打胜仗，一切环节都可以开绿灯。我经常开玩笑地说，我们的文化是崇尚大英雄关羽，过五关、斩六将，千里走单骑的精神。但是，这种崇尚关老爷、一切可以为关老爷开绿灯的管理文化和控制文化，在企业小的时候没有问题，然而，企业变大了，如果还坚持这种文化，就会带来风险和危机。

企业变大了，靠的不是一个关羽，而是一群关羽。在一群关羽的情况下，企业搏的不是英雄够不够厉害，而是英雄够不够多，生存率是不是够高。这就是要搏概率。搏概率和搏英雄，逻辑上是不一样的。搏概率，不是看一位关羽是不是能够过五关斩六将，而是看有多少个关羽可以活着把嫂子带回来。说得更直白一点，派出了一群关老爷，损失个把人没有关系，只要有一半的关老爷过关斩将，事情就算赢了。

那么，如何保证这一点呢？要想赢面大，唯一的方法就是要讲规矩，讲纪律。讲规矩，强调制度至上，不是不要英雄、不要英雄主义，而是要在讲规矩的前提下追求英雄主义。比拼概率的时代，组织的逻辑就是不为局部胜利开绿灯，为一个英雄搞特例。概率时代所标榜的，是在遵守规矩的前提下，还能当英雄，还能取得胜利。这是完全不同的管理境界，背后所支撑的，也是完全不同的管理文化。

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今天的思考题就在文章中，还记得么？

### 💡 精华要点
- 1.电子审批制度、办公自动化系统的出现，是为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。
- 2.我们在企业中崇尚的是英雄，鼓励的是英雄，但实际上，要想赢面大，唯一的方法就是要讲规矩，讲纪律，不是不要英雄、不要英雄主义，而是要在讲规矩的前提下追求英雄主义。

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