## 复盘 | 关于成本的6点知识

本周，我们主要讨论成本，关于这一周的内容，我建议你记住六条知识点。

第一，成本分为两种：观念的成本，和过日子的“成本核算”。前者就是经济成本，后者就是会计成本。我们在讲管理学时，绝大多数情况，说的都是会计成本。你能够用经济成本的观念去考虑问题，那是一种境界，但很多人达不到，也正常。

经济成本的核心概念，叫“机会成本”。经济学讲求的核心观念，是资源配置。由于所有的资源都是不够的，所以，必须要保证资源每次都要用在能发挥最大用途的地方。由于资源被用到一个用途上，就意味着放弃了其它的用途，所以，经济学强调要算出“机会成本”。不过，你一定要知道，机会成本不好算，不是一般地不好算，是相当地不好算。算机会成本，是高级财务会计领域中的重要内容。所以，对于多数同学，经济成本只是有观念价值的。

第二，上个世纪80年代，会计学家用经济学家的观念，搞出来一个概念——“经济增加值”，也就是EVA的概念。有了EVA的概念，就可以来判断公司是不是为股东创造价值。在证券市场上，讲求什么“价值投资”、讲求“股东增加值”，都是从“经济增加值”引申出去的概念。

第三条，成本是有结构问题的。你要记住的最基本的成本结构，是固定成本与变动成本的比例关系。在固定成本不能改变的时候，比如办公地点已经租下来了，你需要学会多从变动成本的多少来衡量问题。这就是我在直播的时候说，为什么亏损的企业，还可以降价。因为在产能允许的范围内，只要收益大于变动成本，就意味着收回了全部变动成本，还可以收回一部分固定成本。

第四条，就是要记住直接成本和间接成本。在成本之中，有些部分是可以直接追溯到来龙去脉的，花了多少材料费，用了多少人工，一清二楚，这一部分就叫做“直接成本”。还有一部分费用和成本，无法直接追溯到产品和客户。比如，企业在生产过程中，水电费、设备的维修费，还有税收、管理费用、服务费用，等等，都没有办法直接找到产品，找到客户，都要被暂时归集起来，将来用于分摊。这类费用就叫“间接费用”。

间接费用的分摊，是个大学问。你一定要搞懂本周讲的“作业成本法”。

第五条，作业成本法，就是用一定的规则算细账，进行成本追溯和准确的成本分摊。要考虑使用了什么资源，这些资源都有多少成本，这些资源投入到了什么运营活动，每一个运营动作又是为了达到什么目的，这个活动中有多少成本，多少真实的成本。做到准确核算，既没有隐蔽的成本，也没有隐藏的利润，这就是作业成本法要达到的目的。

从作业的角度来核算成本，除了计算出真实的成本之外，还可以进行“作业成本管理”。我们可以检讨所有的作业流程，通过思考成本多不多、合理不合理，来进一步思考企业的管理问题和流程效率问题。

第六条，算清了产品的成本之后，我们至少可以从成本的角度对客户进行分类了。我们会知道，我们服务每一个客户，究竟花费了多少成本。这时候，我们起码可以从成本的角度，来甄别对待客户，进行差异化管理了。这个时候的差异化管理，不是凭着感觉的，而是准确的，有统计依据的，是朝向利润最大化目标的。

这一周有一个随着销售增加，累计利润不升反降的倒U型曲线。这个曲线告诉我们，很多时候减少不挣钱的客户，盈利反而会更多。

总之，在这一模块的第一周，我们讲了如何理解客户；第二周，我们讲了要给客户提供他们所需要的产品和服务；第三周，当产品和服务比较复杂的时候，要学会核算与分摊成本。下一周，我们讲如何针对不同的客户进行定价。这四周的课，围绕着一个共同的逻辑，就是人人都知道的商业秘密：利润等于收入减去成本。

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来自：战五的学尘

和管理会计相对的是财务会计，这两项属于会计学的分支，主要是侧重点不同。管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务。所以管理会计重决策和分析，财务会计重记录和事实。一个好的管理者不必精通财务会计，看得懂即可，但是我相信管理会计他必须要好，不能拍脑门决策。

来自：帝亚·梵

老师早。我认为沃尔玛暂时是学不来7-11的模式的，因为7-11的人工工资已经是固定成本，一家店一个人，这是一定要付的，而一个人基本就可以完成一家店的服务、铺货，甚至是安保，而沃尔玛则不能这么做，一方面夜间经营可能需要对员工提供额外的工资，另外一方面还要改变现有的布局，短期投入大，回收需要的时间长，对它而言可能还不如搞几次促销收益大。最后谈谈我对直接成本和间接成本的看法，直接成本就是和产品生产直接挂钩的成本，而间接成本则是一些相关的费用。

来自：海军中尉

当利润变薄的时候，销售达不到量，就会有连锁反应。无论是直接还是间接成本，都在销售中占有重要环节。我是做商场女装销售的，临近岁尾，各大商场在做店庆，有销售返券的，满300减60；有打折的，全场八折；有赠卡的，满200赠40；有赠礼的等等。看似人多，销售旺盛，但一算账，这是商家每年利润最低的时候，因为要承担高额的扣点和税票，商场让利有限，所以在销售量达不到的时候，就会有小商家改价签，爆款下架等，所以表面上看似繁荣，其实是经不起成本推敲的。

来自：燕子

老师这两天讲的作业成本核算法，虽然我听得不是太懂，但是却非常实际地与这两天经历的事情联系了起来，如果不是听到宁老师关于成本的课，我怎么也不会理解公司财务部的做法，估计对公司也是满心抱怨。最近我们小组接了一个墨西哥的客户，客户要求的货品是需要公司定制的，原本这货品公司没有，但是我探测到这个客户后期的潜力，和领导沟通，接下这个订单。

这个订单的生产有两种做法，一是直接挑选原材料，重新加工生产，二是直接从原材料中挑选和顾客要求相近的颜色，顾客也可以接受。因为是顾客的旺季，急需要货，沟通之后，采取了第二种做法。但是财务报上的售价却比之前的价格提升了10%，当时我很不能理解。因为之前报给客户的价格是直接用原材料的价格报价，同样的原材料挑选，为什么价格不一致？财务部说这个产品的成品经过的工序不一样，成本核算也不一样，要保持公司的利润，要提价。为了平衡双方的利益，最后提供了2种解决办法：一是给客户新的价格，二是算原价，销售人员不拿提成。为了尽快满足客户的需求，建立信任，培养这个客户，销售人员最后选择了第二种。

看似简单的售价背后，是公司精细的成本核算，实际、真实、平衡、妥协，这一次我和我的团队都深刻体会，也明白了公司要做赚钱生意的道理，我打算把本周的文章都分享给团队人员，大家一起学习！

来自：离河

豁然开朗！主要有两点收获：

1.客户不总是上帝，是一层窗户纸，客户这个关键词可以替换成朋友、同事、领导等等，很多东西全部联系起来了，之所以之前认识不到，或者说只是表面上“知道”，是因为没真正站在管理者角度，是个视野问题。更宽泛地说，我们不可能在所有关系组合中都站到高位，譬如服务员，不管优质劣质的客户给你，都只能接着，脑子里想的就只会是服务好每一个客户。譬如职场新人，看见比自己职位高、资历老的人就容易听从，这种位置的限制阻碍了我们的格局。而之前学的一些课程，也只是到定位，细分市场，找准受众这个地步，只强调了群组间的差异而没深入到群组内的差异。

2.坐标轴的选择不是任意的，价格和销量恰好是谈判中的两个量，所以第二张图是从谈判逻辑来划分的。为什么是“谈判”？因为从“谈判”出发，才谈得上象限之间的“拉动”。这几个步骤，是一体的。这是依样画葫芦的底层逻辑。评论中有人提到了客单价+复购率+购买频次，当中既包含了谈判逻辑，又包含了消费者行为的逻辑，这样画不出第二张图。我感觉从经验出发去总结一些指标，就容易出现这样的情况。把握这个逻辑，就可以画出更多样化的象限图。

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