## 155讲：模块复盘 | 战略其实并不远

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们对整个战略模块做一个总复盘，帮你把一些问题串联起来。请你一定要认真思考我为你梳理的逻辑框架图，思考一下那些概念之间的逻辑关系。坦率地说，这张逻辑框图，是我自己多年研究管理问题、研究战略问题的心得整理，希望给你提供一个有参考价值的心法。

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我们讲了三个重要的方面：愿景、外部环境和内部资源能力。这是标准教科书的路数，我完全按照套路带着你做了一遍。

在第一周，我为你介绍了分析宏观形势的PESTEL框架，分析行业趋势的五力分析框架，分析竞争对手的行业轮廓图和战略集团的定位工具。其实还有很多有价值的工具，希望你能够对它们融会贯通、熟练使用。很多同学会很焦虑不会使用这些工具，我能够和你分享的经验是，焦虑没有用，平时多试着使用，用多了自然就会用了。

我读中学的时候，英文学得很烂，但有两个成语我记住了：一个是“有志者、事竟成”，Where there is a will there is a way；第二句就是“熟能生巧”，practice makes perfect。Practice就是多练习，我们课上讲过的，以及其它课程讲过的工具，多用用，用久了，你就知道该怎么用了。这就是为什么在学习的过程中，必须要强迫学生写作业。强迫写作业，其实就是强迫练习。

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第二周，我和你分享了资源、能力、核心能力，以及隐含在这些概念之后的更深层次的组织、制度和文化力量。你说美国西南航空的成本领导者战略能够做成功，和它的领导者有没有关系，和它的团队有没有关系，和它的组织文化有没有关系？肯定有关系，而且有大关系。

第二周也讲了一些分析工具，包括价值链模型和VRIO分析框架，但它们说到底也还是些概念模型和逻辑框架，不一定对每一个人、每一次分析都有价值。所以，善于使用工具的同时，还要有对这些工具进行扬弃的能力。扬弃，就是该用的时候就用，该扔的时候就扔。

在第二周的最后一天，我就做了一点“扬弃”，对SWOT框架作了一些评价。这和我在清华教课的路数一样，先规规矩矩地把SWOT分析的逻辑和套路给学生讲清楚，然后，再不遗余力地大加评论。我说SWOT分析，是个“无用”的工具。“无用”，是打引号的。我的意思是，直接套用什么OS战略，不一定靠谱。

你也许会问：那怎样做就靠谱了呢？我没有标准答案，但我和你分享了四个词“愿景、趋势、特点和问题”。在这一讲的图谱里，我把这四个概念所组成的菱形架构放在了中心的位置，我认为，好的、出乎意料的战略，一定要经由这四个方面的权衡、比较最后得出。而得出这个好战略的关键，是需要一种叫做“洞悉”的东西。

洞悉，这个词，在中文世界里面很受忽视。因为它比较难于从字面意义上让人理解到这个词的深刻性。我第一次对这个词产生感觉，是在80年代读到一个人的回忆录，他说起“洞悉人性”很重要。因为这两个字当时是伴随着一本厚重的回忆录，一块向我扑面而来的，说实话，它是真的击中我了。

后来，我有机会学习到一个英文词，insight。我突然意识到，这个词，就是对应“洞悉”两个字最好的英文词。In是在里面，sight是看，而在里面看个明白的结果，就是获得了对于事情的深刻理解。所以，十几年前，当我出版《管理十论》一书时，就将书名的英文翻译为“Insights on Management”，虽然有点言过其实，但也反映了我的一种愿望和理想。我认为，洞悉的意思，就是看透了。

说回来，怎样得到一个好战略。我觉得，就是要靠“看透了”，靠对于愿景、趋势、特点和问题的“洞悉”，靠在“洞悉”基础上有了那关键的灵光一现，从而获得与众不同，出其不意的战略，用来统领和指挥整个组织的行动。

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波特觉得我们看透了不容易，就帮我们归纳了三种标准化的竞争战略：差异化战略、成本领导者战略和聚焦战略。其实，除了波特之外，还有很多学者都归结出形形色色的战略模式，比如借鉴于军事领域的什么进攻战略、防御战略、迂回战略。2000年，哈佛商学院的战略学教授尤费写了一本书《柔道战略》，主要讲怎么利用柔道里面的一些道理来去指导竞争。比如，如何去借力打力。

所有这些讲竞争战略思想的书，写得都很有道理，但是，落地起来不是太容易。管理学现在遇到的一个比较大的问题，就是好多理论、思想都是非常精彩的，但是只对少数聪明人，或者我愿意用一个词“有缘的人”，只对有缘的人有帮助。为什么呢？因为有人一听到一个概念，他头脑中的好多事情都会被激活了，你不用多说，他就知道该怎样去用这个想法，用这个理论。我觉得，这就是有缘的人。

但是，多数人可能暂时还缺少缘分。比如，他们听完会觉得很有道理，但却不知道怎么用。这就需要借助一些管理工具。蓝海战略，就是这样的一个管理工具，通过战略布局图、四步动作框架这两个工具，蓝海战略就把帮助客户实现价值创新的目标达成了。差异化的战略也落了地，所以，我特别用两天的时间，对这本书为你作了解剖。

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我帮你讲了问题导向的战略制定方法。很多企业战略之所以既空洞，又缺少指导意义，就在于是完全一厢情愿的。我之所以在制定战略的心法上，特意加上，并且强调战略与问题相连接的重要性，就是希望能帮助同学们把战略往地上、往实际情况上拉一拉。

年末年初，总有一些公司要借机梳理战略、反思打法。前些天，一位朋友给我发来信息，讲了他们公司的愿景和战略，希望我能帮他提一些建议。我的一个感觉，就是愿景太高，是少年人的愿景。你不在北上广深这些核心城市，想做咨询行业的领导者，特别是通过技术能力来成为领导者，我觉得不容易。因为地处中国一隅，你遇到的客户不是最厉害的，你遇到的问题就不是第一流的问题，你招不到第一流的人，你就没有能力去碰一碰这些第一流的问题。因为你在投标的过程中，可能中不了标，你怎么能成为国内的领导者呢？

所以，我一直觉得愿景是分年龄段的。20岁这个年龄段的愿景，就是要不知天高地厚。30岁，就应该现实一点、成熟一点。40岁，就不容易迷惑了，不容易被人家鼓动、忘乎所以。50岁，就要知天命，知道你是谁，知道你吃几碗饭。那么，如何让20、30岁这些有冲劲的企业，能够知道自己是谁呢？我觉得一个好的办法，就是少谈些愿景，多盘点问题。从如何解决问题的思考中，看到自己的现实。所以，我思考战略问题，要努力减少愿景的拉力，增加来自于问题的阻力。

换句话说，领导者有意识地减少来自于愿景的一厢情愿，增加一些来自于问题的脚踏实地。特别是对于那些已经有很多业务基础的企业，确定下一步战略的时候，领导人不能用“愿景”、“使命”和“目标”的伟大，来进行自我欺骗。我有一句话，说得可能有点极端：在企业所遭遇的问题面前，一切愿景都是鸡汤。

这也就是为什么在辑框架图示中，我把“愿景、趋势、特点和问题”画在最核心的位置，我认为战略制定的过程，就应该是四方面权衡的过程。

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在我的逻辑框图里，还有一个重要的线条，请你注意，就是“战略共识”。战略，就是指导大家行动的一种指导思想。所以，制定战略的下一步，就应该是团队的一系列行动。那么，对于采取行动的每一位团队成员，他的思维方式是不是被统一到战略这个指导思想上来，就非常重要。只有当每一个团队成员都有意识地知道每一天的工作、每一天的行动，和组织的战略实现是个什么关系的时候，战略才算真有了落地的可能性。

总之，除了战略制定的结果很重要之外，我最后想提醒你的是，战略的制定过程也是非常重要的。战略研讨，是促进团队思考和创造组织协同的有效形式。所以，我常常建议企业的领导人，不要把制定战略看成是高层的任务，制定战略是很技术化的，必须是要由专家、咨询公司才能做的事。战略制定应该是多角度鼓励团队、员工集体参与的事情。团队和员工的参与，目的只有一个，就是在对于目标和任务的理解上，形成共识。有共识，就有共性思维；有共性思维，战略落地就更有可能性。

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课后，请你复习一下以前关于领导要“揣着明白装糊涂”的有关内容，这对于领导形成一个有效的“战略身段”，说不定有启发。最后，你再想想是不是每个企业都需要思考问题？

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