## 112讲：会议主持 | 出人头地的试金石

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天，我们讲如何发动和主持一个会议。也许你会说，我还不是领导，今天的课和我无关。其实不尽然，我们很多时候，都在无形中开会，在无形之中主持会议，而你可能没有意识到，你常常就是作为一个会议发起者和主持人的角色存在的。比如，家里要买房，大家一起商量在哪里买，钱怎么安排，这就是一次会议。节假日了，同事朋友们商量一起出去玩，商量的过程就是一个会议，而你很可能是主持者。所有这些事情，都是会议，这些会议和职场中的会议一样，遵从着相同的规律。

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那么，该如何成为一个有效的主持人呢？我首先为你介绍卡耐基的ABCO流程，给你一个有助于搭建会议架构，高效主持的工具。

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ABCO由四个字母组成。第一个字母A，来自于英文Action，中文的意思是“行动”。也就是说，会议主持人必须要在会议开始之前，预见到如何才能使每一位参加会议的人都知道，我们今天的会议要做什么，要有什么样的行动。这是第一步，也是最关键的一步。具体来说，在每一次会议开始之前，会议的发起者和主持人必须要想办法告诉与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目标，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。当然，如果有必要，主持人还要向参加会议的人说明会议的规则。

讲到这里，你也许发现，我们今天讲的主持人，可不是平时看到的司仪，只管介绍嘉宾和串场，我们所讲的主持人，是真要对会议的结果负责的人，他们要承担起会议设计、组织等等一系列的责任。

ABCO的B，是Benefit，就是“好处”。会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。我们昨天课上所讲的例子，之所以一个企业会把会议开成那个样子，很重要的一点，就是会议的结果，甚至公司的业绩，在制度上与参会人员是没有利益关系的。干一件事情，与我没有关系，我为什么要深度参与？所以，开会也是一样，如果要让会议有效率，就一定让参加会议的人员通过会议能够获得直接，或者间接的好处。

比如，一个会议涉及到不同部门人员之间的合作，主持人一定要事先通过某种程度的个别动员，请大家想一想这个会议对于各自部门人员的好处。如果会议是团队会议，那就更要让大家意识到完成任务对各自收入和业绩有什么帮助。很多会议之所以效率非常低，严重扯皮，就是因为大家只有付出、只有责任，并不能从会议所讨论的事项中获得收益。所以，会议属于典型的与虎谋皮，大家的利益没有交集，会议上讨论的都是如何付出，会议怎么可能取得好的效果。

总之，分析了A和B，基本上就可以确定两件事：

开一个发号施令的会议，和开一个平等协商的会议，会议的结构是完全不同的。在很多时候，由于参与一件事的各方，利益交集很少，需要会议的主持者借助权威把事情硬性布置下去，会议要仰仗权威，发号施令，不需要坐在一起讨论。所以，这时的会议组织更强调它的仪式感和神圣性，只需要领导者把事情弄清楚，把决策做对，把任务分解得恰当，然后一个单位、一个单位地布置和落实就可以了。而协商性的会议则不同，发起者和主持人的作用格外重要。

ABCO的C，是英文Challenge的第一个字母，意思是“共同面对挑战”，这是整个循环的第三步。由于参加会议的人，都可以通过会议获得好处，这样，他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。于是，我们将会遇到怎样的困难，我们应该如何协同资源、如何解决问题，这些就变成了可以放在会议室桌面上进行沟通的问题。

ABCO的O，是英文Overcome的第一个字母。Overcome就是克服困难，共同解决问题的意思。我不用多解释，有了ABC，很自然就有了O。

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我为什么要首先给你介绍ABCO框架呢？因为我觉得，当你成为了一个会议的组织者，你设计会议的第一个工作，就是决定安排什么人来参加会议。听了ABCO模型，你大约就懂了，开会一定要找真正与会议议题相关，并且可以从会议里面得到益处的人来参加。

你要按照ABCO中的A和B来分析不同的人，我们首先要选择那些需要他们采取行动，同时我们知道他们可以从会议的讨论，及其随后的行动中获益的人。这些人构成了参会者的主要成员，也决定了会议的议事结构。因事找人，因人议事，这是开会的基本逻辑，请你一定要记得。其实，所谓会议，无非就是一个群体沟通工作。开会，就是因为有问题需要协商，需要团队或相关人员就问题，多方面地发表意见，提出建议。所以，参会人员与会议主题的相关性，是决定会议效率的基础。可以说，找对了正确的人，会议就成功了一半。

那么，对于那些无法排除到会议之外的人员，该如何处理呢？这里有很多的技巧。时间的关系，我只讲一种座位安排法。这是我从一个朋友那里学来的，不一定对，供你参考。

你一定在不同类型的会议室里面开过会。有些会议室是圆桌的，开会时，每一个人都可以很容易地看到其他人，还有一种会议室是长条桌的，坐在两边角落的人就不容易被人家看到，也不容易看到别人。处于这两种位置中的人，讲话的影响力是完全不同的。当一个人坐在圆桌前，他很容易和其他人沟通，效果一般都不会差。而一个人坐在长条桌的角落里，他的话就很难对别人产生影响。所以，做会议的主持人，在明确了会议的架构和议程之后，确定了参加者，还需要在这些细节上做好安排和准备。总之，如果事先的功夫下够了，会议的控制就相对比较容易。如果事先的功课没有做够，在会议召开之后，控制局面就会困难很多。

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那么，精心设计的会议，最后能不能开好呢？这还取决于现场的控制。成功主持会议的核心，是把握好引导的逻辑。“引导”，英文叫Facilitation，这是团队管理中的一个专业词汇，它被翻译成“引导”，含义上有点单薄，因为它还有推进、促进的意思。反正不管它是在前面吸引，还是在后面推动，好的引导者都会想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。一个会议主持人，就是要成为一个引导者，他的细心、他的耐心，是促成高效会议的关键。

在我的职业生涯中，开过太多的会，见过各种各样的人。什么股东会、董事会、座谈会、讨论会、经营分析会、组织生活会，林林总总，我也因此见过太多的会议主持人。他们通常也是一个组织或部门的领导者。尽管这些人主持会议的风格差异巨大，但好的引导者，都具有如下的特征：高度的自信，对局面的及时掌控和调整，以及清晰表达自己看法的能力。

我们可以用“教练和裁判的结合体”来描述“好的引导者”。我不知道你是否知道运动项目中的教学比赛。比如，一支篮球队，平时的训练可能经常会进行教学比赛，就是把所有队员分成几个不同的阵容，不同的组。比如每个组由5名队员组成，一共分成三个组。然后，轮流上场，捉对厮杀。这就是教学比赛。那么，谁来当裁判呢？一般就是主教练。这时的主教练，既不是教练，也不是裁判，而是一种复合体。他会仔细观察着大家的表现，他会在必要的时候，鸣哨停止，然后进行教练工作；他也会进行不公正的裁判，为的是让对抗能力比较弱的一方，承受着更多的压力，对于另一方的犯规，他可能会视而不见。对于他来说，最重要的，是要保证大家在互动中有收获，有提高。

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总之，主持会议，是管理者的一个基本功，也是管理能力的一个重要体现，需要你去精心练习。还是那句话，演一百次，演的就是你自己，所以，练习对于提高主持会议技术是非常有用的。比如，你在主持会议的时候，一定会遭遇到沉默。你能不能有效地理解沉默的含义？在很多时候，沉默的意思，不是同意，通常意味着无可奈何，或者是不同意。那么，你该如何应对这些沉默呢？再比如，对于会议上出现争议，你是该及时打断，还是让子弹稍稍飞一会儿呢？及时打断，很有可能保证了会议的气氛和节奏，但很可能会引火烧身，把参加者的不满引到了自己的身上。那究竟该如何处理呢？观察、学习、不懈地练习。

前面，我们提到了卡耐基，今天课程的最后，我就给你讲讲大师卡耐基的故事。卡耐基一辈子命运坎坷，但他不停地努力。他一辈子最传世的作品就是那本《How To Win Friends and Influence People》，中文版翻译为《怎样赢得朋友和影响他人》。卡耐基最重要的思想就是要去了解别人的内在动机，然后去精心练习，来影响他人。我们也勿庸讳言，卡耐基在管理理论上其实没有什么过多的建树，但是，他通过培训影响了一批经理人，改变了很多人的工作和生活。比如，你一定知道股神巴菲特。现在，在巴菲特的办公室墙上，还挂着卡耐基培训班毕业的证书。

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昨天的作业是请你复盘最近召开的一个会议，试着重新做个设计。今天的课后，请你再从召集者和主持人的角度，来为会议写个详细提纲。另外，今天的课后，我摘录了一段引导者的最佳经验和最差表现，请你抽时间看一下，也许会给你一些启示。

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### 💡 精华要点
- 1.ABCO模型：
- A：Action，行动，让每个人熟知我们有什么样的行动。
- B：Benefit，好处，会议达到目的对大家有什么好处。
- C：Challenge，共同面对挑战，让与会者明白将会遇到的困难。
- O：Overcome，克服困难，最终结果是共同解决问题。
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- 2.因事找人，因人议事，这是开会的基本逻辑
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- 3.会议主持要做一名“引导者”，想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。

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