## 228讲：控制尺度的两个维度 | 时间与方式

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲，我们讨论一个很重要的问题，怎样去思考控制体系的有效性。在讨论细节问题之前，你先考虑一下自己，或者自己的领导，在进行管理的时候，会格外关注什么。当然，你也许会说：关注结果。但是，你如果仔细加以区分，会发现在关注结果的方式上，不同的人做法是不一样的。有人格外喜欢关注人，有人格外喜欢关注事。

有同学过去说，我的领导事无巨细，总喜欢一竿子插到底，管到很细节的层面。毫无疑问，这就是喜欢关注事。而与此相对，有些管理者喜欢放权，甚至会放到给人感觉就是个外行。你说哪一种情况对？从结果上看，有人大撒把，只管人，不管事，做得也很好；有的人，面面俱到，只管事，做得也很成功。所以，我认为，管人和管事之间的关系，并不是非黑即白、非此即彼的关系。两者甚至可以结合，我自己就见识过太多，既会管事、又擅长管人的企业家。所以，我觉得核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。最不该的是：该管人的时候，管了事；该管事的时候，管了人。

听到这里，你也许会意识到：这一讲，是紧密衔接前两讲课程内容的，只有把前面两讲的内容搞懂了，你才会有收获。

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在前面这段话中，我讲了两个重要的维度：一个就是时间维度，我用了两个专业术语：前馈和反馈。另外一个维度，是关于控制细节的，我用了微观和宏观两个词。下面，我分别解释这两个维度。

先讲时间维度。控制活动按照时间来区分，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种。前馈控制的主要目的，是为了预防问题的发生，它发生在实际活动之前。同期控制发生在工作活动进行的过程当中，控制的目的是为了减少不正当行为发生的概率，出现问题及时纠正。而反馈控制，是在出现了问题之后所进行的控制，控制的目的是为了对投入、过程和目标等所有环节进行改善和矫正。某种意义上可以说，前馈控制和同期控制是为了防患于未然，反馈控制是为了亡羊补牢。

比如，仓库保管员会发生偷窃物品的情况，属于组织中非常重要的岗位。那么，前馈控制，就是要在雇用保管员之前，对其进行细致的考察，通过对过往经历的仔细考察，甚至通过设计必要的筛选机制来加以甄别。而同期控制，则包括让他们学习相关的管理制度、了解组织在反盗窃方面的能力形成震慑，或者通过技术手段的监督，来减少或者避免偷窃行为。反馈控制呢？则是通过核查存货数量，加强存货管理，来发现问题，及时完善制度，奖惩相关人员来实现。

比保管员更需要前馈控制的，是重要管理岗位上的人。这些重要管理岗位，并不仅仅是指公司的经理层，甚至还包括财务管理人员和采购管理人员。很多人抱怨家族企业会比较偏爱让家族成员参与管理，甚至把持财务和采购等关键岗位。其实，除了家族人员的利益更容易和创始股东利益一致化，很重要的，还在于这是一种前馈控制。如果家族成员劣迹斑斑、本身就靠不住，创始股东也不会引狼入室。一般情况下，创始股东在邀请这些家族成员加入的时候，都会仔细斟酌过利弊了。他们早就算计过，那些岗位必须要放在可追溯责任的人手里。学了今天的课，你一定要知道：家族成员尽管水平低，但还是会在企业中大权在握，本质上是一种前馈控制机制。

这些岗位如果交给能干的外部人手里行不行呢？也有可能行，但对于很多小型企业，这是要冒风险的。一旦外边的人滥用你对他的信任，那个损失可比保管员偷点东西厉害多了。对于某些组织，主要管理岗位上的人滥用信任和不作为，会比低效率危害大太多，比较直接的就是会使组织贻误很多关键时机，让组织如温水煮青蛙一般，一点点地失去竞争力。

总之，在外部环境不明确的情况下，找到可以值得托付的人，让他们尽职尽责地工作，前馈控制是非常重要的手段。一般情况下，位置越高的岗位，前馈管理越重要，我常常说，一个组织或者一个团队，不怕基层出现小蛀虫，最怕的是你身边、给了他重托的人，不尽心尽力地帮你，甚至还拆你的台。

今天，在技术手段相对发达的情况下，与高层管理者相比，对于中层和基层人员的同期控制和反馈控制已经非常容易了。也许你以前没有注意到，工作场所里面的隐私问题，已经成为管理者和媒体领域讨论比较多的一个话题了。为什么呢？就是为了进行工作的同期控制。在一些大型公司里面，邮件被检查，电话被录音，电脑被监视，已经很常态化了。反对这样做的人，认为这已经侵害了员工的隐私权。

但是，事实证明，很多员工在上班时间炒股、观看视频网站的节目、搜索与工作内容完全不相关的信息。很大比例的员工在被公司解雇的时候，证据非常充分，他在什么时间做了什么事情，与公司的要求相悖等等。这些理由，让员工被解雇的时候无话可说，在一定程度上也让主张工作场所隐私保护的人，辩解起来底气不是那么充足。也正是基于这一点，很多公司放任员工在上班时间上网的问题，而采用加大任务目标的到期考核，以及加大与此相关的奖惩力度的方法。

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这个变化的趋势，也就引发了控制的另外一个维度的问题，就是管得粗一点，还是细一点？换句话说，就是在管理控制的方式上，是更注重微观上的过程、指标，还是更从宏观意义上关注方向和战略。

基于战略方向的管理控制，是比较宏观的控制，就是领导者只管大方向、大趋势，具体在打法层面上的事情，一概授权。采用这种控制方式，前提是管理者非常信任他们的下属，相信这些下属具备了妥善处理事情、作出恰当决策的能力。当然，这和领导者的个性也有关系。某些领导者的个性比较开放，他们认为激励人而不是约束人，是组织建设的关键。所以，即便下属的能力还略有不足，他们都愿意通过授权，并减少控制来试图达到业绩目标。

但与此相比，另外一些领导者却相对不太愿意放权，喜欢非常细致的指标控制，甚至是行动控制。除了他们的个性原因之外，很大程度上还在于他们认为任务的重要性非常高，执行上稍有偏差，就可能给组织带来非常严重的后果。所以，他们必须要关注每一个行动的细节，给人的感觉就是对于事情的进展，特别是在动作层面关注过多，下属无法放开手脚去施展。

一般来说，在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。与此相对应，就是进行战略管控，以成败论英雄。特别是新开辟的业务，事情完全没有轮廓，这个时候进行太细致的管理也不太现实。所以，控制方式上相对应该强调放权，管人重于管事。

相反，在组织的基层，特别是在大型公司的基层，由于组织整体的管理方式就是计划管理、指标管理，组织人数又特别多，企业判断事情的标准就是业绩是否达成，所有的员工一视同仁，遇到问题就是按照规章来处理。这样的组织里面，对于基层员工，往往就会管得很具体、很微观。哪怕是市场部门的成员，都要按照基本规范来完成动作。组织对于基层管理者的管理动作，也是有着明确的要求。

我以前遇到的一家企业，它除了考核销售人员的销售业绩之外，还要考核这些销售人员的每日行动。比如，作为一家分销企业，每一个业务人员都要联系很多小客户，公司都要求其员工每天拿着所负责地区当天的报纸，在客户的门前，对着自己、举着报纸，背景是走访客户的商店门牌，用手机拍照，然后立即把照片发送到公司总部。由此实现对于动作层面的管控。

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课后，请你结合自己的工作情况，重新想一想，你的领导对你的控制是不是合适？是控制得过多，还是控制得不足，这个背后又意味着什么？

### 💡 精华要点
- 1.控制有两个维度，供你把握尺度：时间维度，是选择前馈控制，还是选择反馈控制；控制细节，是选择宏观，还是选择微观。
- 2.在组织的高层，前馈管理相对重要，招人、激励人方面应该花费较多时间，而同期控制相对次要一些，反馈管理很重要。
- 3.在组织的基层，往往就会管得很具体、很微观。

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