## 198讲：部门业绩 | 识别公司的四种中心

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上一讲我们讨论了KPI指标体系的建立问题，也讲了关键指标在不同部门中的分解。分解之后，部门业绩目标的性质就大致确定了，于是，就有了一个基本的分类。习惯上，人们一般会给下属部门贴出四类不同的标签，它们依次是：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。这一讲，我就主要帮你建立这四类中心的概念。一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。

课后，你可以访问一家世界500强公司的网站，也可以访问一家中国500强公司的网站。如果你自己所在的公司够大，你也可以了解一下自己所在公司的组织架构。你会发现，大公司通常在总部机关下面，都是按照行业、按照客户对象，甚至按照产品来设置业务部门的，而这些部门，在组织中都担当了某种中心的角色。

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在很多大型公司内部，第一级的业务部门都被当作了“利润中心”。利润中心，是第一类标签。什么是利润中心？就是总部把业务部门看成是一个投资对象，总部可以把所有与业务相关的决策权和经营权都交给部门的经理人。总部可以不再管经营上的细节，你怎么做生意，是你的事。我就看你的经营结果怎么样，看你的投资回报率有多少。

大型公司通常都是实行财务集中管理的，所以，财务杠杆的问题，不是业务部门考虑的事情。在这种情况下，考核投资回报率，就是考核“利润率”和“资产周转率”。还记得在讲美孚战略地图的时候，我讲过的做大和做强吗？做大，就是把收入规模做大；做强，就是努力降低成本，加快资金周转。今天，当你懂了杜邦分析，你就更深一层地领会了“做大、做强”的含义。

总之，以考核利润为中心的业务部门，在管理学上被称为“利润中心”。当然，利润中心在业绩目标和业绩考核上，并不意味着只考核利润率这一项，很多时候，它的考核指标也包括很多项目，但是，核心是盈利能力，是投资回报水平。对投资回报水平的衡量，可以用绝对数量，比如要超过12%；当然，也可以是相对水平，就是在对比组里要排进前几名。

我们以前讲过的美国GE公司，涉及到很多的行业，比如我们现在坐飞机旅行，飞机的发动机可能就是GE生产的。我们到医院检查身体，医疗设备也可能是GE生产的。总之，GE跨行业经营，跨得厉害。那么，GE是怎么管下面这些复杂的业务部门的呢？当然，总部也曾经想管得很细，但它做不到，总部没有像下边的业务部门那样了解每一个行业的情况、熟悉市场的变化。所以，从韦尔奇开始，总部就不管具体业务了，它充分放权给业务领导人，而对业务部门考核的关键就看利润率，或者说投资回报水平的排名。按照韦尔奇的话，你在行业里面，如果是排在第一、第二，我就支持你发展，如果你排到第三名之后，我就把你卖了。

任何企业，都是股东投资的，股东考核这些企业的业绩状况，就是要看“投资回报率”。所以，总部在多元化经营的状况下，把股东对于企业的考核压力，直接下放到下面的业务部门中去，考核上以“利润率”、“投资回报率”为主，是没有错误的。这就是为什么有些部门会被贴上“利润中心”的标签。

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“利润中心”之外的第二类标签，叫“收入中心”。很多时候，业务部门下面的，比如营销机构，就会被贴上“收入中心”的标签。一旦贴上这样一个标签，对它的考核就是以收入为中心了。可能收入指标是关键，费用指标是一些辅助指标。我建议你，有时间把杜邦方程式好好琢磨琢磨。有时候，加大财务杠杆，可以增加资产规模，而增加资产规模，就可以增加销售额，而销售额增加，市场占有率变大，利润率是可以提高的。在这种情况下，杠杆的加长就可以带来回报率的提升。

但是，杠杆的加长，前提是每一个循环都不能出问题。比如，资产规模加大，销售额要增加得更多。这就是收入中心的作用和价值，也是企业要把像营销这类的业务部门作为“收入中心”的意义。

关于收入中心，需要额外向你介绍的，就是要不要给收入中心定价权？我们知道，收入等于价格乘以销量，而销量又和价格呈反向变化的关系。当价格增加的时候，销量会下降；价格降低，销量会增加。所以，确定一个好的价格，对于影响收入的数量是至关重要的。显然，如果收入中心的管理者没有定价的能力，让它拥有定价权，可能就不合适。

在现实情况中，有一部分收入中心是拥有定价权的，而另外一部分收入中心则没有定价权。有定价权的收入中心，业绩指标的选择需要按照收入最大化的原则来确定，这对收入中心的部门管理者有比较高的能力要求。而如果收入中心的部门管理者没有定价权，则这些部门的主要任务，就是在上级有关人员已经分配费用预算情况下，充分利用预算，最大限度地促进销售，获得收入。总之，在不同的情况下，部门的业绩指标确定的方式是不同的，业绩指标也会不同。

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一般来说，营销部门容易被确定为收入中心，而生产制造部门则容易被确定为成本中心。成本中心，顾名思义，业绩指标的重点就是成本类指标。比如设备、原材料的使用效率，成品率，良品率这些过程性指标，这些指标无论叫什么名称，本质上都是一种成本类的业绩指标，可以反映在单一产品的成本消耗水平上。成本中心，是第三类标签。

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不过，在企业中还有一些部门，它们花出去的钱只能算总账，没有办法直接核算到单一产品中，或者说，这些部门的投入产出都很难量化，所以，这些部门就被贴上第四类标签：“费用中心”。费用中心，都是花钱的部门，比如研发部门、公共关系部门，甚至是人力财务部门。原则上说，这些花钱的部门，钱也不是随便花的，费用中心也要通过一些业绩指标来考核它们花钱的水平。但实际上，在各类中心的业绩衡量中，最难衡量与考核的，就是费用中心。

比如人力、财务部门，它们是花钱的部门，是费用中心。再比如，研发部门，也是花钱的部门，也是费用中心。那么，这种费用中心究竟给组织带来多大的贡献呢？坦率地说，真不容易衡量。像研发部门还好些，还有一些比如申请专利的数量等衡量指标，聊胜于无。但是，像负责内部控制、财务审计的部门，它们的业绩指标就很难设定。

当公共服务部门的成本很难计量时，就会出现两个方面的浪费：一方面，大家都会浪费性地使用这种支持性的服务；而另一方面，费用中心总是会提出各种理由要求添加人手，从而加大预算的数量。从很多公司发展的实际情况看，费用中心的膨胀也常常是超过公司总体发展速度的。

我自己经历过的一些企业，在它们的发展过程中，最严重的一个关口，就是如何克服官僚主义的难关。由于总部机关绝大多数都是费用中心，产出水平很不容易被观察到，所以，就无法按照成本中心、收入中心和利润中心那样去被实打实地管理。在这种情况下，费用中心的经理人就倾向于通过增加所管理的下属人数来夸大自己的实力。公司小的时候，这个问题不容易出现，公司大了以后，这个问题就会凸显。

一般来说，随着公司的发展，机关规模会出现轮番膨胀。最早的膨胀，是因为前面说的经理人想扩大队伍，扩大预算。接下来，当各业务部门都在膨胀的时候，协调问题就会变得突出。在这种情况下，为了提高机关的效率，会出现一些横向的协调机构，机构会催生新机构，这就会导致下一轮膨胀。这种轮番膨胀，导致流程效率低下，这是很多企业长大的过程中，最头疼的问题。

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这一讲的课，我们介绍了四种中心：利润中心、收入中心、成本中心和费用中心，不知道你自己所在的业务部门属于什么样的中心。当一个部门，它的中心性质确定之后，业绩目标的选择主调就变得很清晰，但是，这并不意味着它们不再间接地为其它类型的业绩指标服务。

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课后，请你看一下自己所在的组织是个什么性质的中心，你看看对于组织的业绩考核指标和这个中心的定位，是不是一致的？

### 💡 精华要点
- 1.下属部门有四类不同的标签，它们依次是：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。
- 2.一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。

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