## 088讲：组织能力 | 对手就是学不会

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们要讨论的内容，是组织的能力。能力，是管理学中非常重要的概念，也是管理学家至今说不清的一个概念。不过，尽管学者们说不清“能力”，特别是“核心能力”究竟是什么东西。但是，我还是向你建议：“能力”这个概念你必须要记住，而且，不仅要记住，我还建议你像对待宝贝一样，经常从口袋里拿出来把玩一番。我相信，每次把玩你都会有心得，我接着建议你不断地揣摩这些心得，因为这样会逐渐提升你的境界。

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为什么我自己说不清的东西，还建议你记住？这就像我们对待《周易》。《周易》本身就是一本算卦的书，没有什么价值。但是，中国读书人两千多年不断地解读《易经》，留下了无数智慧、哲学思想和文化。有很多大师都留下了解经作品。比如，清华的校训“自强不息，厚德载物”，就来自于《易传》的前两句。我搞不懂《周易》，《易传》我也基本不懂，但这不妨碍我经常想起自强不息那两句话。什么叫自强？你现在让我给一个定义，我还真给不出来。但是，想了很多年，就有很多体会，做起事来，这些体会有的时候会起作用。

这就是为什么管理学家没有办法对于“能力”下一个明确的定义，但是，我还是希望你多知道一点关于能力的学说，同时经常想想自己的能力究竟比别人强在哪里，自己的企业究竟有哪些超人的能力。这个概念想多了，会有助于真正做到一件事：扬长避短。这个话题，我们今天不展开，后面讲到战略的时候，再接着说。

今天，我们就讲“能力”这个概念。大学者彭罗斯在1959年提出企业成长理论，她认为资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。彭罗斯的后继者形成了一个大的管理学派，企业的资源能力学派。2011年，威廉姆森获得诺贝尔奖之后，来到我们研究中心演讲。中午吃饭，一位媒体朋友主编问威廉姆森在企业理论这个领域，谁还可以得奖。我亲耳听到威廉姆森说资源能力学派的实力可以得奖，但他们的研究方向有点吃亏，他们的理论难以实证检验。不过，威廉姆森特别强调了这个理论流派的重要性。

那么，能力在这个学派的理论中究竟占有什么地位呢？我给你念一句话：企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。这句话是彭罗斯书中最重要的一句话。你明白这句话的意思吗？

简单地说，一个组织牛，就是因为它有着某种特殊的能力，这些能力附着在某种资源上，但能力不是资源。资源是可以再造的，资源是可以买过来的，但是，能力不能。能力就像附体的灵魂，有灵魂在，肉体就是活的；灵魂脱离肉体，肉身就变成了僵尸。能力比资源更加重要。因为你可以花钱买来资源，但也许在你出手的那一刻，如果能力因为主人的变化，离开资源而去了，企业的竞争力也就没有了。这也就是为什么收购来的企业，多数都不会大放异彩的原因。你能买来资源，但你买不来能力。

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那么，能力到底是什么呢？很多时候我们说不出来。就以我工作的清华大学来说，它凭什么是中国最好的大学？这是我经常想的一个问题，这个组织的独特能力究竟在哪里？很多人愿意用梅贻琦校长原来的话“大学者，大师之谓也，非有大楼之谓也”来说事，说清华大学有今天，是因为有大师。但我觉得：大楼、大师都很重要，而且更重要的是清华大学总是能招到考分最高的人才，然后，让这些人在清华园里“自强不息”的精神下生活上一些年。如果没有这些东西，我觉得清华很难长期高居中国大学的榜首。

当然，我的话可能会有很多人不同意，大家会提出他们认为重要的东西，作为清华能力的体现。你看，这就是学派之争。大家虽然在什么是能力、什么是核心能力上彼此不同，但是，“ 一个组织厉害，是因为它背后一定有什么关键能力在起作用 ”的这个逻辑，大家是认账的。我不建议你跟在学者背后掺和他们的争论，你只需要经常想想“这个是不是最重要的能力，那个是不是最重要的能力”。这样想几下，你的收获就会大很多。

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那么，该怎样去想组织中哪些能力是最重要的呢？日本有位学者，叫藤本隆宏，东京大学的教授，不是那种书呆子教授，他是研究日本汽车企业最好的学者。他长期研究丰田等汽车企业，关于能力，他给出了几个层次的定义。

他认为，我们平时看到的、企业的制造能力，那种在相同信息、相同载体的重复生产作业，顶多算是表层竞争力，它们决定我们可以观察到的质量、成本之类的东西。而在这个表层竞争力后面的，是各种类型信息的传递和改善，从汽车企业来看，这些东西外界根本无法简单识别、无法理解、无法模仿。藤本把这个层面的东西叫做：深层竞争力。他说，就是在这种特定的、深层竞争力的支撑下，企业才能够在有限的时间里完成交货期限和设计期限这些隐性的指标。

藤本的语汇体系到这里并没有结束，他说深层竞争力背后的东西才更加厉害，是一种“组织能力”，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。那这个组织能力是什么？可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道。

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藤本是用汽车行业作为研究对象的，他的理论讲解起来稍微有点难。我换个例子。若干年前，中国刚开始有廉价酒店，有一个大型企业集团也在搞这件事，也雄心万丈。我碰巧有机会认识这个业务板块的负责人，是位极其优雅的女士。那时，我修养不够，就很直白地说，她应该不容易做好。为什么作出这个判断？就是因为她的衣服、手包非常考究，她的手上戴着一个非常漂亮的钻戒。反正整个人都不像是做廉价酒店的。我从她的身上看不到廉价酒店应该有的味道。

廉价酒店应该是什么味道？是阿信的味道。阿信，是日本同名电视连续剧的主角，是靠着勤劳打拼过日子的小贩。阿信那时在中国影响力巨大，八十年代以前出生的中国人，几乎无人不知。你如果不知道阿信，没关系，看看三线城市早上在路边卖豆浆、面条的小贩，他们身上散发出的，就是阿信精神。每一碗只能挣上几毛钱，想多赚一点钱，全凭一双勤劳的手和从点点滴滴入手的节俭精神。

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但在那位女士身上，我看不到这种精神。我仔细打听了一下，她是出身于集团的酒店板块，曾经经营过一家五星级酒店。后来，我对集团领导说：五星级酒店和廉价酒店，是完全不同的两个行业。他们的表层竞争力就不同，一个拼的是高价高服务；一个拼的是节省低成本。随之而来的是深层竞争力，乃至背后的组织能力完全不同。所以，我也没绕什么弯子，直接对领导说：我觉得这个人搞廉价酒店肯定没戏，她肯定打不过那些快捷酒店。所以，你们的套路应该是往三星半的酒店上定位，不能往168元那个路子上做。我断言，你们往那个方向发展，由于组织能力不对，最后一定是死路一条。

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最后，我给你几条有助于你识别组织能力价值的标准，希望对你的工作有帮助。

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今天的课，我们讲了一个不容易说清的概念：组织能力。今天的课后，就请你思考一下这个概念，谈谈你所在组织的组织能力。

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