## 090讲：组织变革 | 做企业就是不归路

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们讨论的主题，是组织变革。为什么要讨论这个话题？因为所有的好组织，都是变革带来的。这里面包含两层意思：第一，没有一个组织天生就是好组织，所有好的组织，都是通过变革才变得越来越好，逐渐成为了大家心目中的明星。第二层意思，是就算你的组织已经成为了一个优秀的组织，你停在那里，用不了多久，也会落伍。你的组织架构会过时，你的管理制度会僵化。总之一句话，你不仅要变好，还要变得越来越好。只有 “ 变革 ” ，才是组织中唯一不变的内容。

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前几天，有个学生和我说，他想去创业，想听听我的意见。我问他准备好了吗？他反问我，怎么叫准备好了？我说这样，你回答我几个问题吧。第一个问题：你想创业成功吗？学生瞪了我半天，不知道我为什么会问这个问题。我也盯着他，我看出了他心里的答案就是两个字：废话。确实，不想成功，谁去创业？

我接着问第二个问题：你知道创业成功意味着什么吗？学生又问我说，怎样来衡量创业成功？我说，第一个成功的标志就是有人给你投钱了。你的公司因此有了一个估值，它可能值几千万，几个亿。学生说，那很好啊。但我问他：喜悦过后，你知道这些估值意味着什么？学生问我：意味着什么？我说，那就意味着：你要靠着自己的努力把这些靠期望算出来的估值，变成真实的业绩。这就意味着：你走上了一条不归路。

讲到这里，我又问了学生第三个问题：你累了，会停下来吗？学生显然回答不出这个问题，因为他还没有出发，没有想过“停下来”这回事。

我说，做企业，累了想停下来，很简单，就是一个念头。但是，你很难停下来。因为那些财富都锁在企业里面，是各种看得见和看不见的资产，你停下来，那些资产顷刻之间就不再那么值钱了。更何况，你越成功，指望着你吃饭的人员越多。你出去吹牛说，我们现在有三万名员工。毫无疑问，三万这个数字，意味着你很成功了。但它更意味着你的肩上扛着三万个家庭，那更是一个巨大的责任。这个责任，也难以让你停下来。

我认识的一位著名企业家，已经功成名就，早就可以收山了，但每天依然奋战在一线，他已经患有轻度的精神疾病，他当着我一把把吃药的时候，会自嘲地说：我现在就是个精神病。他不仅是个病人，还“病”得不轻。每年他有大量的时间在全世界跑，在一线和员工交流，改善公司的效率。最近几年，经济的整体形势不是很理想，但是，这个企业却突飞猛进，在世界各地开疆辟壤，成效非凡。前几天，中央出台了鼓励企业家精神的文件，这位老兄又激动得不行，夜里睡不着，反复看文件。

我把这个故事讲给学生。我告诉他，你可以去创业，但你要知道：选择做企业家，就是选了一种生活方式。这不是一种舒坦的生活方式，而是一种艰难的生活方式。一方面，你每天睁开眼睛，就在欠员工的工资。你的组织越大，你欠的就越多。每个领导者，不都想具有强大的影响力吗？你的影响力越大，你的责任也就越大，越无法停步。不管多难，你也只能这样一步一步地向前走。很多时候，你什么都看不清，但有一件事是清楚的，就是变革。变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅是要变自己，更重要的，是改变组织。

前面两周，我们讲了企业组织的方方面面，从基本架构到组织的有效性。每天后台的留言中，都有同学问我：什么样的组织就是最好的组织？我现在对大家说，我没有标准答案，也没有公式，这是最难的管理问题。我相信全世界也没有什么管理学家能够给出唯一正确的答案，事实上，我们也不知道是不是存在着唯一正确的答案。

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不过，每一个有进取心的企业家，都在不断尝试着针对他们自己的问题，给出他们的“答案”。他们给出答案的方式，就叫做“组织变革”。某种意义上，变成什么样，没人知道，但是不能不变，真正的企业家都知道。

1993年，是三星公司发展的历史转折点。李健熙在位于法兰克福的三星德国总部开始了他的系列演讲。他最著名的话：“除了老婆孩子，一切都要变”，就是在这次系列演讲中提出的。李健熙还提出了“第二名就会被忘记”的理念。为了践行这个理念，三星开始采用“生产线停止制度”。长期以来，无论发生什么事情，生产线都不能停止，这是一个基本的底线。

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以前，三星的人说到最极致的失败，是“生产线都停了”，这是不能再严重的事情。然而，李健熙就拿“生产线停止”这样有标志意义的事件来震动大家的神经。一旦三星产品的质量出了问题，落后于日本产品的时候，生产线就会被停止，这就会给整个组织带来震动，刺激组织发生变革。

一流的企业都是一样的。在华为的发展史上，变革也从来没有停息过。2001年，在任正非著名的文章《华为的冬天》一文中，他写到：我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判。十年之后，任正非说：在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判。正因为长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。

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说到这里，你也许能理解我今天要传达给你的核心理念：做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续的组织变革，才能达成企业家的初心。

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那么，该如何实施组织变革呢？下面，我给你一个三步走的策略：

也就是说，从解冻，改变，到再冻上。提出这三步走策略的是一名社会心理学家李文，这个三步走模型非常有名，在最近的几十年里影响了全世界无数企业进行组织变革时的设计思想。

一般来说，一个企业经营一段时间，商业模式通常会进入一个相对稳定的状态，大家都习惯按照某一套路来想问题、做事情。所以，企业在变革发生之前，组织是“冷冻着的”。如果不解冻，你可以进行冰雕，但是，你没有办法实现全员转变。以前也有学者用松土来形容这个过程，就像春天耕种，土地不经过翻土会变得松软，种子就很难在土壤中生根发芽。

我最近几年比较近距离地观察了一家传统企业的变革过程。我深深领教了这个解冻过程的重要性。我发现：如何把原有业务的经营队伍发动起来太重要了，因为你自己的业务队形先变了，再在这个基础上加入移动互联网的因素，企业就很有主动权，而且后续实现商业模式的变革和组织结构的变革的过程也相对容易。

相反，如果组织成员不能理解变革过程的意义、内容和具体做法，企业就没有办法做好“+互联网”的工作，而只能等别人来加你，也就是“互联网+”。我发现，一个企业拥抱互联网的方式和后来的结果有很大的关系，方式不同，结果真的很不同。选择是“+互联网”、还是“互联网+”，在战略上、做法上、合作谈判的筹码上，是完全不同的。

要有一个好的起点，第一步还是要在组织内部做好发动的工作，包括不停地去给班子成员、中层骨干吹风，组织他们出去参观，请专家进入企业来讲课等等。发动工作的核心，是要让员工接受必须变革这件事。

工作做得比较充分，大家对变革的必要性的认识比较充分，第二步的改变工作就比较容易进行了。组织变革，在很大程度上，因为涉及到权力、利益的重新分配，往往会遭遇抵抗。所以，当组织内部的流程和结构发生变化的时候，一定要在多数人支持的基础上进行。当然，这里面还有很多变革节奏的把握问题，我们后面有一个变革模块，到时我们再深入讨论。

第三步叫做“固化”，也就是“再冻上”。再冻上，体现在组织架构的确定、业务流程的稳定，以及管理制度的完善，这样几个方面。固化，是一个对改革成果的强化过程，非常重要。不过，我在观察上述企业的变革过程时发现，在移动互联网所引发的大变革还没有结束的大环境下，如何对变革的中间结果进行固化，其实是一个特别有学问的事情。在这方面，我提醒你注意。

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今天的课，我们讨论了组织变革。我其实讲了两个要点：第一，组织变革，是企业发展的方式，也是企业家生活的一部分；第二点，好的变革，一定要做好三步：解冻、改变、再冻上。今天的课后，请你利用三步走的策略为自己设计一个变革的计划。

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