## 201讲：业绩规划 | 基层管理者摆人头的方法

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

接下来的五讲，我们的主要内容是讲业绩管理，这是每一个管理者的必修课。我们在讲这门课最初的几个模块，讲领导和团队的时候，我提到过：一个技术能手，一个业务骨干，很容易就被提拔为领导者，这个时候考验你的不是你做业务的能力，而是你带团队的能力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。

业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。其它的那些管理技能，什么沟通、激励等等，都要围绕着这条主线来展开。你可以想一下，一个管理者怎样对组织负责，核心就是看最后是不是完成了业绩指标。这个指标，不是自己的指标，而是团队的整体目标和指标，所以，带领团队完成业绩目标，是经理人能力的基本体现。

之前的课，讲了财务指标的分解逻辑。在上五讲，也突出地讲了财务指标、非财务指标，以及各种管理体系的整合。最后强调要给组织穿上业绩的衣服。这个业绩衣服，落实到局部，就是那些经理人所背负的业绩指标。我们这一周要讲的内容，就是经理人如何才能带领团队，实现业绩目标。我们要讲一些程序和办法。

---

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/19/201803190045494823912764.jpg)

先讲如何做业绩规划，如何为团队、为每一个员工设定业绩目标。若干年前，有一位EMBA同学对我讲了他的招法，我觉得特别形象、特别到位，今天分享给你。他说：做业绩规划，本质上就是做好两件事。第一件事，摆好人头；第二件事，算好时间。后来，我把这个思路，画成了一张表格，在上面。

摆人头，是中国人的传统说法，就是把“手下的每一个兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力还需要提升，都想清楚。在领导力的那个模块，我已经提到过：领导者的功夫，很重要的一个方面就是要学会摆人头。课后，请你复习一下前面的课。我希望你能够把这两讲的内容整合一下，在这个基础上，你试着填一下今天的表格，这也是今天的作业。

具体来说，摆人头的“摆”字，就是把业绩线索和人员线索，进行匹配的过程。我和你分享一个四步动作方法。首先，是管理者要想好业绩完成的节奏，初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。而在团队层面，团队领导者要想好由哪一个成员，完成什么业绩，有一个大体的规划。这个规划，是包括时间维度的，这就是后面要进一步讲的：算好时间。

第二步，就是要想办法把人头摆好。第一步的摆，是大致的摆，可以按照功能，按照过去的业绩。但很多时候，业绩目标是一个与先前不同的目标，或者是难度更大的目标。这个时候，一个很重要的工作，就是在第一步大致摆放的前提下，努力摆“好”。这个“好”字，就是所谓的知人善任，任务分配“恰到好处”。

坦率地说，很多业务能手，之所以自己打拼可以把事情做得很好，当了领导，哪怕是基层领导，工作效果就差了很多。关键是不会摆人头，或者摆得不好。作为业务能手，一个人的战斗力意味着主要是靠自己的单打独斗取得胜利。而作为经理人，带上一支队伍，领导者的本事就变成了要靠这支队伍取得胜利。这时最重要的，就是要熟悉你的团队，熟悉每一个人的脾气秉性，了解他们的能力。这完全不同于靠自己打拼的时候，那时，你只需要想战场、想对手、想战法就够了。而做了经理人，则需要花多一点时间眼睛向内，看看自己，看看下属。思考下属的安排和有效配置，就是摆“好”人头。

第三步，是要基于核心人员做业绩规划，摆好人头。

在做业绩规划的时候，我们常常需要一个事先做预判的基点。那么，我们究竟是应该用强手来做基点呢？还是用平均水平做基点？我个人觉得这个问题没有标准答案，做这个取舍要考虑的因素非常多。但我一直坚持觉得，对于一个有进取心的组织，应该用强手的标准做业绩规划的基点。

一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。只有强手，才可能引领组织的成长。所以，管理者在规划业绩的时候，一定不要迁就弱者，而是应该激励强者。这种管理理念的底层逻辑是：一个组织的业绩，一定是要建立在，也主要依赖于最能干的那些核心成员身上。当然，要保证不能鞭打快牛，但更重要的是：要防止骨干人员的能力发挥上打折扣。

俗话说，十个手指有长短。那么，该如何有效地使用这些长短不同的手指呢？我觉得在布局阶段，核心是要使用好“组织中的强者”。我觉得这是做业绩规划的核心线索，把完成业绩的基点放在强者身上。

你也许知道有一个著名的“短板定理”，就是一只木桶，它能够装多少水，不是由木板最长的一块决定的，而是由木板中最短的一块决定的。这个所谓的“短板定理”，很长时间是被误读的。短板定理成立的前提，是组织成员处于一种紧密合作的互补关系。只要各个成员之间的关系，不是彼此相依的互补关系，这个所谓的“短板定理”就不成立了。

我觉得，在做业绩规划的时候，首先适用的，是长板定理。就是“强者的能力和业绩，决定了组织的高度”。在这种情况下，短板定理的价值就要退而求其次。什么意思呢？就是在你确立了用高手来定位的业绩目标之后，要努力把那些会妨碍高手发挥作用的短板移开，不要让他们成为实现业绩目标的绊脚石。

第四步，是要反复思考强手的安排是否合适。关于强手的安排，一个最大的问题就是出现了错配。什么意思呢？我们很多人会把强手放在最影响业绩的地方。比如说，服务某一个客户可以获得业绩的半壁江山，我们总是会把强手放在这个地方。为什么呢？因为这个客户会影响业绩的基本盘，我们很自然地会把这个事情看得比什么都重要，所以，一定要派精兵强将去镇守。

但是，还有一些客户，他们不是现在就影响全局业绩的重点，今天在总的业绩盘子中占的比重没有那么大，他们在战略意义上很重大，对增量非常有意义。那么，你愿不愿意把最能干的人放在那里？也就是说，我们愿不愿意派最牛的人去做最难的事，而不是让他去做当下最重要的事情？在我看来，这也是摆人头上面，不容易做好的选择。很多时候，能干的人其实就那么几个，怎么去使用，摆好人头不容易。所以，你要成为一个有效的领导者，除了能够聚拢更多的英雄豪杰之外，善于排兵布阵，是个大本事。

---

就是我们在图示里面，纵向维度所表达的概念“时间”。做业绩规划，必须要算好时间。业绩规划，一定要把业绩指标按照时间的维度，按照产品和服务的淡旺季关系，进行必要的拆分，分成季度、分成月，甚至分成周，因为只有按照时间的维度进行细分，才有可能进行定时的管理。

---

管理学上有一个很基本的管理工具，叫做甘特图，也就是工作进度图。这张图的横轴是时间，纵轴是部门。比如，我们做一件事情，什么时间，什么部门要做什么事情，在什么节点上必须要完成什么样的工作。一看图，就一目了然了。如果一个部门工作拖期，它对于全局的影响有多大，看着这个图，可以非常清楚地作出推断。我找了一张甘特图的示例，放在文稿里了，你在今天的课后可以花点时间看一下。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/19/201803190046178059008671.jpg)

我们给的这个业绩规划图，本质上就是一张甘特图。只不过是一张稍加改动的甘特图，一张有业绩数据的甘特图。把业绩规划体现为一张图示，有什么好处呢？就是业绩任务可以一目了然，时间到了以后，实现了目标就继续前进，如果没有完成目标，可以及时找原因、分析影响因素，有针对性地提出解决方案，或者调整解决问题的路径。

---

最后，其实也是最重要的一步，就是做业绩规划，一定要和员工做非常充分的沟通。我们在上一周，讲了德鲁克对于目标管理的基本观点。还记得吗？德鲁克说，目标管理，是一种自我控制的手段。我对德鲁克的思想，是这样体会的：最理想的情况，就是能够通过文化等手段，让我们的员工认同公司的价值观、公司的愿景，然后，在这种情况下，领导者要善于和员工进行沟通，共同完成业绩规划的任务。

当然，我也知道，在很多企业里面，现有的条件还不能满足这样做的前提条件。于是，需要利诱，甚至需要创造一种压力环境。但是，无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。而在所有的业绩沟通中，业绩规划时的沟通是最重要的一次。

### 💡 精华要点
- 管理者进行业绩规划的步骤：
- 1.初步计划由哪个团队完成什么样的业绩任务。
- 2.想办法把人头摆好。
- 3.基于核心人员做业绩规划。
- 4.思考是否出现错配。
- 此外需要考虑时间规划以及与下属的沟通。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/18/201803182102490470954336.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/18/201803182213410160778767.jpg)
