## 162讲：因果关系 | 战略的沙盘推演

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这一讲我们讲卡普兰和诺顿整个工具体系的核心：战略地图，也就是业绩的因果关系。这一讲的内容主要是一个案例，这个案例承上启下。我建议你，就算是花两天时间什么都不干，把这几天的课程搞懂，都特别值，相当于你读了半个MBA。20年前，卡普兰教授曾将这个案例作为他在哈佛商学院教课的主打案例，并且将教案开放给了使用这个案例的其他教授。它的重要性可见一斑。

这个案例的核心逻辑，你可以参考一下文稿，有关的图示我放在下面了，你可以结合音频和文字，仔细研究一下图示，特别要注意图示中的箭头，因为这些箭头体现了一个企业获利的逻辑关系。我们有的时候，特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。当你每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，我今天希望你学会的是，去关注那些一层层递进的因果关系。当你找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。这个案例正好可以说明这一点。

从1990年开始，卡普兰和诺顿先后在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的三篇论文。也正是在这个时候，美孚石油公司的北美营销与精炼事业部刚好换了一位老大。这位老大碰巧看到了卡普兰的这些论文。于是，他们请卡普兰做公司的顾问，致力于用平衡计分卡的工具改造公司。

90年代初期，美孚的北美公司经营业绩非常不理想，这个每年销售规模150亿的部门，在1992年的盈利能力处于同行业的最低水平，投资回报率出奇地低，它甚至还需要靠母公司的现金支持才能维持设备的更新和周转。新老大上台之后，他和管理团队致力于对公司进行彻底的改革，开始推行以客户为导向的经营战略。但是，如何让新的战略落地呢？卡普兰和诺顿就是在这样的背景下，帮助美孚公司画出了我们文稿中的图示，梳理出了业绩的因果关系。

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既然美孚的主要问题是资本回报率低，所以，公司的战略目标之一最后就体现为：要在三年之内把资本回报率从7%提高到12%。从财务指标出发思考公司的运作逻辑，是平衡计分卡的基本逻辑，所以，无论是从卡普兰和诺顿作为工具的提供者，还是企业的管理者，都觉得从这里开始是关键。

提高资本回报率的途径，无非就是两种：一种叫做“做大”，也叫“增长率策略”，就是把原有的汽油销售业务做大；此外，再做好加油业务之外的新业务。比如，洗车业务、换润滑油、维修，甚至是零售店里面的各种消费品业务。

第二种提高资本回报率的途径，叫“做强”。我们有的时候也经常提到“做强”两个字，可是什么是“做强”呢？做强，其实就是提高生产率。途径也有两个：第一个就是降低成本，让单位销量的收益更高。第二，就是提高资金的运营效率。换句话说，就是在既定的资产水平下面，获得更好的现金流、减少库存，总之，就是提高资金的使用效率。

这些逻辑关系，你都可以从今天的图示中看到，它反映了公司基本的财务逻辑。所以，平衡计分卡虽然强调要兼顾长期和短期，但从体系逻辑上，它还是从财务这个层面入手的。对应财务层面的工作，一般是公司的计划财务体系，所以，当你要学习使用平衡计分卡的时候，你也要首先由你的计划财务体系来启动。

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不过，你要知道所有财务计划，其实都是靠拍脑袋做出来的。天底下所有的计划财务部门做计划的时候，都是要靠勇气的。我经常开玩笑说，今年的增长率是8%，明年定多少呢？很多时候一拍脑袋，就是9%。如果公司整体要求是10%，某个部门一拍脑袋，可能就是11%。但是，这些拍脑袋的数字靠谱吗？要“销量增长”和要“提高生产率”这两个做大做强的思路，从逻辑上甚至是冲突的，该怎么办？

这就进入了图示中的第二个层次：客户分析。客户分析，在一般企业里面，是市场营销部门的责任，所以，很多时候计划目标能不能实现，一定要考虑市场营销部门的意见。

在美孚制定做大做强策略的时候，美孚的市场营销部门刚刚做完了一个市场调研，他们发现美孚的客户实际上可以分成两大类：60%的客户对于优质服务有需求，40%的客户对于价格更敏感，他们并不需要什么服务，相反，价格便宜对于他们更重要。显然，如果美孚选择了前者，那就是要增加投资，提供更好的设施，提供更好的服务，而这样做，将会加大加油站的成本。如果成本增加，就必须要提升价格。而提升价格，就意味着要放弃后面的40%的客户。相反，如果不提价，保住后面40%的客户，就无法增加前面60%的客户的满意度。这就需要一个取舍。

美孚最后选择了差异化聚焦策略，他们决定把重心放在那60%的需要优质服务的客户身上。美孚花力气改善服务。他们把自己有特色的服务定义为“快速友善的服务”，由此增加客户粘性，致力于让美孚成为这些客户的首选加油站。当然，与此相对应，美孚也提高了零售汽油，以及相关产品和服务的价格。

关于美孚是如何定义和量化“快速友善服务”的，是我们后面课程的内容。总之，美孚通过一些技术手法把“快速友善服务”给量化了，然后，他们考核加油站是否达到了服务标准。达到标准的加油站，可以得到更好的激励。

当把财务层面和客户层面的逻辑理清楚之后，美孚开始梳理内部的流程。从这里，你大约知道那个箭头的逻辑了吧。在最上面，是公司的战略目标和财务总目标，要把资产回报率从7%增加到12%。然后第一步，是在财务细节上，对这个目标进行分解，把它转化成更细致的财务指标。比如说，在什么区域的加油站，增加什么新的业务；在什么区域的加油站，原有的业务增长多少。显然，如果计划财务的分解足够细致，并且都能实现，总目标一定是可以实现的。

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然而，这个箭头关系是脆弱的，因为它们都是计划财务分析所做出的一厢情愿的东西。你说在原有业务的基础上增加10%，就能增加10%了吗？所以，就必须延伸到客户分析的层面，看看你的如意算盘和客户的真实需要是不是能够匹配。这在企业里面，就是计划部门和市场部门之间要讨论、要协商、要合作、要妥协。一句话，要按照市场部门和计划部门的共同愿景，去改善原来只由计划财务部门画出的箭头。经过协商之后画出的箭头，就相对比较靠谱了，离目标的实现就更近了。

但是，很近了，还不是真正达到。要想达到，企业内部就必须要有相应的业务流程，支持上两层讨论所确立的目标的达成。卡普兰和诺顿把这个第三层叫做“内部流程”。比如，上面明确了公司要通过开发新产品和新业务，由此来获取收益的增长，进而实现资产回报率的总目标。但要想把这个路径打通，公司内部就必须要有一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择新产品、选择新业务。并且，更重要的，这个业务流程应该能够不断筛选出好的产品和业务，及时调整出不好的产品和业务。

最后一个层面，卡普兰和诺顿叫“学习与成长”，我特别直白地将之称为“人力资源层面”。这里面的因果关系就在于，当流程改造确定之后，接下来要解决的事情就是人员层面的事情。没有人、特别是没有合格的人，任何好流程都会是低效率的，客户目标就无法达成，财务目标也无法达成。所以，把合适的人放在合适的位置，把不合适的人调开。有些流程涉及到一些新的能力要求，就需要在这个层面进行培训；如果通过培训无法解决，就要通过招聘来去解决。总之，第四个层面的事情，是要解决人的问题。人的问题，也是最基本的问题。

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讲到这里，你也许会理解为什么我把今天的课起了这么一个标题：因果关系，因为这张图示，其实就揭示了企业取得业绩的因果关系。你会发现，经过了我们在图示中，对企业四个层面各项活动的解析，越往下的层次，越是关键性的“原因”，越往上面的层次，其实越是事情的结果。我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。

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课后，请你思考一下：自己所在的企业，是不是也可以画出这样一个因果关系的逻辑图呢？如果你负责一个公司，可不可以请你的中层骨干一起来画这个图呢？如果你负责一个部门，可不可以也画出自己的因果关系图？如果你只管理自己，要解决问题，是不是也可以层层进行因果关系的分解呢？你也许会说，我个人的问题没有财务、市场之类的事情。那么，对于这样的情况，你该怎么办呢？

### 💡 精华要点
- 1.平衡计分卡美孚经典案例：从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；之后，公司内部要打造一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；最后，匹配具有相关能力的人员。
- 2.业绩不是原因，而是结果。只关注业绩，往往并不会取得好结果。应该去关注那些一层层递进的因果关系。

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