## 148讲：四步帮你找到自己的蓝海创意

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一讲我们通过美国西南航空公司的案例，讲了《蓝海战略》的第一张图：战略布局图。这一讲，我们讲第二张重要的图，四步动作框架图。这一讲的图，和昨天的图示一样重要，我请你务必把它记在心里。其实，记住这两张图，也不是多困难的事情，只要多练习几次就是了。最近流行一些什么“一万小时”、“刻意练习”之类的提法。我念了这么多年书，学了不计其数的东西，我没觉得有那么多说道。就比如我讲的“蓝海战略”，就这两张图，你只要稍稍用心画过一次，最多三次，你一定记得住。

我们的课从一个例子开始，先帮你复习一下昨天讲过的战略布局图。有一家公司，是做公务机的公司，名字叫NetJets。它的故事，是《蓝海战略》书中的经典案例。我们就从它开始讲起。

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富人出行，主要有两种方式：第一种，选择航空公司的头等舱或者商务舱；第二种，你有钱，就自己去买私人公务机。不过，无论是选择什么出行方式，富人的需求要素大约都会包含这样几个内容：价格，这包括买飞机的钱和用飞机的钱；飞机空置的成本；旅行的速度，方便程度，灵活性和舱内服务等。客户的价值主张就体现在横轴的需求元素上。富人和我们也一样，最后都是为了达到“少花钱，多收益”的目标。

不过，富人也不是铁板一块。以前，我曾经读过一篇关于富士康的老板郭台铭的文章，说他的专机可以直飞到全球的很多地方。富士康的工厂遍布全球，有着120万员工。郭台铭经常要到全球各地的工厂去视察，所以，他要买最好的私人公务机。据说，他的新湾流飞机，可以一口气从台北飞到里约热内卢，三班机组为他服务。所以，他获得了很好的速度、便捷，以及舱内服务等多方面的收益，但也付出了非常高的买飞机和养飞机的成本。

郭台铭属于富人中的富人，所以，像他这样的人有本钱获得专机。于是，在战略布局图里，提供专机产品的价值曲线就是文稿中最上方的那一条虚线。

与郭台铭相对的，是那些小富人。你说他们有钱吧，他们还真买不起专机，所以，只能去坐头等舱。坐头等舱旅行的速度、方便程度、灵活性和舱内服务，虽然比经济舱强很多，但与专机相比那就差太多了。可是，虽然不如专机奢侈，但是，也省钱啊。不用买飞机，不用养机组，不用让飞机有太多的闲置，因为航空公司的飞机是不闲置的，成本就低。所以，对于那些小富人来说，他们也踏实，就老老实实去坐头等舱。在战略布局图上，头等舱的价值曲线就是最下面的那条线。

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在NetJets这家公司出现之前，其实，没有人想到还有一大拨富人，是属于不大不小的富人。这些人虽然都买不起专机，或者准确地说是一个人买专机很不划算，但是，如果能够合伙买专机，对于他们还是有吸引力的。用今天的话说，就是共享经济，共享专机。这也就是在战略布局图上，那个居中的曲线所描述的情况。

我们可以复原导致这个产品出现的思维过程。在我们的战略布局图上，我们画出了一个头等舱的价值曲线，我们也画出了一个专机的价值曲线。我们就可以去想：如果在战略布局图的右方，我们画出一条线，它代表的产品，旅行速度非常快，旅行的方便程度很高，灵活性与可靠性没得讲，而且最重要的是舱内服务也超好，一切几乎都可以达到和专机类似的水平。然后，我们再想，如果把这个产品的费用和成本降到很低的水平上，最好和头等舱的水平差不多，这样就获得了性价比最大的一个产品的价值曲线。

那么，有没有可能做出这样一个产品呢？如果顺着这个思路，就有机会想到“共享专机”这个概念。虽然那个时候“共享经济”的概念还不像今天这样普及，但是，NetJets的创始人毫无疑问就用了共享的逻辑。

NetJets的设计就是，不卖整个专机给你，而是让每一个客人只能购买专机的1/16的所有权。也就是说，每位客户都要和其他15个客户共同分享一架飞机。每个购买飞机1/16所有权的客户，每年可以享有50个小时的飞行时段。如果他想更多地使用NetJets飞机的话，他再去额外付钱。有人专门算过账，由于管理有方，坐NetJets飞机的客户，甚至比去乘坐航空公司的头等舱还要省钱。若干年前，NetJets已经被巴菲特的Berkshire Hathaway公司收购了，后来成了一个价值几十亿美金的大生意。

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好了，我们不再过多去讨论NetJets公司的运营，因为我们这一讲课程的重点，是要讨论怎样可以获得一条新的价值曲线。这就是《蓝海战略》一书中的第二个重要图示：四步动作框架。

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四步动作框架，包含四个动作，依次是：剔除；创造；减少；增加。

首先，想第一个问题：那些行业里面大家都提供的产品要素，是大家都认为理所当然的，有没有可能把它剔除掉呢？想过了剔除，接着想第二个问题，就是哪些产品要素，是行业里面从来没有想过的，但是目标客户确实又非常需要，所以，我们必须要去创造。剔除和创造，是发现蓝海整个工作中最难的一步，因为这都是要突破行规，甚至有些行动意味着一定程度的跨界。比如，在书店里增加咖啡馆，并不是每一个书店都可以这样做，也不是每一个书店老板都敢做，都会做。

除了剔除和创造之外，第三个需要考虑的问题，就是产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下。而与之相对的，就是第四个问题，要考虑哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上。这就对应着另外两个动作：减少和增加。

有了这个四步动作框架，你会不会觉得发现一个蓝海创意，就有些规律可循了。前面的NetJets公司无非就是把所有涉及到价格费用的要素给降到了头等舱的水平上，找到了蓝海创意的价值曲线。而上一讲我们讲过的美国西南航空公司的战略布局图中，也无非就是先画出了驾车旅行的价值曲线图，以及一般航空公司提供飞行服务的价值曲线图。然后，再根据这两条曲线进行蓝海创意，画出了点对点、速度快捷的廉价航空的产品价值曲线。

而在美国西南航空的战略布局图中，新价值曲线与原有的曲线相比，要素内容有提升、有增加、有减少。四步动作，我们至少在图上作业中，看到三个。所以，我觉得：如果你学会了画战略布局图，学会了画不同的价值曲线，然后，再配合四步动作框架，你就比较容易被激发出蓝海创意。我觉得，你在设计蓝海战略的套路上，就应该算是入门的。

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不过，《蓝海战略》这本书还有两个要点，我觉得也是很重要的，你最好知道。

首先，你可以根据战略布局图、价值曲线和四步动作框架，获得一个蓝海创意，但要把这个蓝海创意变成一种战略，能够统领行动，还需要注意这样三个要点：

还以美国西南航空公司为例。它的新创意是非常突出的，它只强调非常少的品类要素，包括它非常友好的服务体验，快速、准时的旅行速度，以及频繁的点对点的直航，这些因素都是对手没有的。这就是非常鲜明的产品和服务的差异化，而且是可以把战略落地的差异化。因为这个差异化设计，就把一个非常独特的战略轮廓传递给客户，让它的产品非常与众不同。这也就是这么多年，西南航空都少有竞争者的原因之一。西南航空的差异化战略，非常容易通过一个主题句来概括，这句话就是“无论什么时候你需要飞行，西南航空总是能够给你飞机的速度，但你只需要支付驾车旅行的价格”。

另外一个要和你分享的要点，是关于蓝海创意产品的定价的。因为蓝海战略是以客户为中心的，所以，一个好的蓝海创意，一定要根据客户的支付意愿来定价，而不是根据厂家的成本和竞争对手的价格空间来定价。我们在上一模块讲过三种定价方法，你在设计出一个所谓适合蓝海的产品之后，就应该按照客户的需要去定价，然后再去想你的成本可不可以做下来。如果做得下来，就是一个好的蓝海创意。

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课后，请你在昨天作业的基础上，使用四步动作框架，进一步完善你的产品或服务，使之更加与众不同，更像是一个蓝海产品。

### 💡 精华要点
- 蓝海战略四步框架：
- 1.那些行业里面大家都提供的产品要素，有没有可能把它剔除掉呢？——剔除
- 2.哪些产品要素，行业里从来没有想过，但客户非常需要——创造
- 3.产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
- 4.哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加

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