## 第32封导学信（2023更新）：日企系列 ｜ 佳能如何发展多元业务

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第32封信。上一封信，我们讨论的是产品的进化，这一讲，我们再往前延展一下，讨论多产品和多业务的情况。

现实生活中，所有搞企业的人都希望企业能基业长青，永续不断。在我看来，这个问题既复杂，也简单。说简单，企业要想有长久的寿命，只需要一种东西：开发新业务的能力。

但非常遗憾的是，我们身边有一些企业经营者，他们好像忘记了这一点。他们到了一定规模后，就会原地踏步，并且在一些相对次要的管理问题上花了很多时间，建立了无比繁琐的管理体系和管理制度。这其实是丢了西瓜捡了芝麻。请你一定要记得：企业最核心的竞争力是开发新业务的能力。企业的一切管理工作在本质上，都是为这一个目的服务的。企业的中心任务，就是打造出一款，甚至几款满足客户需求的产品，而且要能够有效地进行产品的代际管理，让主力产品一代接一代，如滔滔江水一般，永不枯竭。

如果你达到了这样的状态，企业想不长寿都难。有了多产品、多业务，接下来的问题就是要对各种业务的轻重缓急有必要的认识，摆好他们的位置。这封信，我们就结合佳能的故事，讲讲多业务的演化逻辑。

佳能是一家以光学镜头和相机为核心产品的公司。它的创始人叫吉田五郎，创立的时间在1930年代，距离现在大约有90年的时间。日本光学领域有两个吉田很有名，一位是佳能的吉田，另外一位是尼康的吉田庄一郎。吉田庄一郎开发出世界上最早的光刻机，因此在日本也被称为光刻机之父。我个人喜欢把前者叫老吉田，把后者叫小吉田。

老吉田最早是修理电影摄影机的，后来他开始研究如何生产照相机。在那个时候，最好的相机是德国的莱卡，所以吉田就把莱卡相机拆了，进行仿制，就这样一点点搞出了日本自己的相机，包括机身和镜头。在很长一段时间里，佳能是典型的2C企业，各种型号的相机卖到了全世界。

做2C产品，最难的地方在于客户的口味经常发生变化，所以企业需要不断研究客户的需求，既研究怎样设计出好看的外形，也研究如何创造出更强大的性能。这里就存在着两类关系，一类是同行之间的关系，一类是和客户之间的关系。说老实话，同时处理好这两类关系，不太容易，唯一的办法就是加大技术投入，让客户和对手都跟着自己走。

我们平时看到头部企业，特别是消费电子领域的企业，经常会搞各种产品发布会，或者参加各种展会，目的就是为了由此来引领潮流，获得客户的忠诚度。也就是说，与其我跟着你们跑，还不如让你们跟着我跑。

当然，我们能够看到的是光鲜亮丽的发布会，但很多人不知道的是，这个光鲜亮丽是以巨大的研发投入做支撑的。1980年代中期，佳能研发出EOS单反相机，这一下子强化了佳能在市场竞争中的地位。EOS是电子光学系统的意思，就是自动对焦的单反相机。那个时代，自动对焦的傻瓜相机非常流行，但用于专业和半专业摄影的自动对焦单反相机，还不是谁都可以制造出来的。

再后来，到了2000年前后，摄影这件事进入到数字时代，佳能的EOS相机随之进入到了计算光学的时代。若干年前，我到佳能公司参观，发现它的产品系列之全，从高到低，覆盖了各种需求。从满足高端消费者，甚至发烧友的EOS相机，到满足普通消费者的一般相机。

不过在所有的相机里面，顶级的EOS相机性能冠压全球，特别是高性能的镜头，大家有口皆碑。事实上直到今天，EOS镜头每年的销量还在1.5亿支以上。这是一种产品的经营策略。当你有一系列产品的时候，你必须有一些旗舰产品，始终能够跑在最前面。也就是我们常说的“高举高打”。因为这个旗舰产品高举高打，后边的一系列产品才更容易得到消费者的信任。

如果你也在经营系列单品，这里面的道理你一定要知道，一定要利用。说的再直白一点，一个公司，有没有高举高打的产品，对于定价、销量、利润，都非常重要。

问题来了。当一家企业把某一类产品做到了极致，实际上也就意味着大量的投入都集中在一个领域，一旦技术出现了大的变化，消费者的需求出现了大的变化，会不会把你一下子杀得措手不及？

相机就是这样。胶片感光相机后来被数码相机超越，倒下了柯达。后来数码相机成了主流产品，很多厂商都生产数码相机，人们出去旅游的时候都会带一个数码相机，但谁也没有想到，这个趋势被手机打破了。

今天，大多数人出去旅游不会背一个相机，而是用手中的手机来拍照。这一点，我们绝大多数人在十几年前，应该是完全没有想到的。但是像佳能这样的头部公司，它是不能不想这件事的。其实它老早就在思考当手机替代相机的时候，自己该怎么办。这就是今天要讲的第二个问题：如何做到“狡兔三窟”？

佳能保持着在高端相机必要的研发投入的同时，开始把低端制造的部分向外转移，甚至把那些不挣钱的业务逐步处理掉。然后，它开始培植第二个产品系列，就是打印机和相关的耗材。

我先把答案告诉你。在佳能公司去年的营收里面，办公用品占到了57%的比例。所以当我给学生讲这个案例的时候，我首先会问他们一个问题，佳能是一家什么公司？很多同学都说，是一家生产摄影器材的公司。佳能的相机确实还占有百分之十几的比例，但这与30年前相比，已经少很多了。当下的佳能实际上是一家办公用品公司。

我想请你猜一猜，在打印机和耗材中，哪一个比重更大，更赚钱？答案是耗材。因为办公用品的竞争非常激烈。你销售打印机和复印机，首先质量不能差，差就会直接出局。其次，质量不能差，价格却不能高。也就是说，这些产品虽然是2B产品，却有很强的2C性质。所以在设备市场上，你没有办法赚到太多利润。设备市场主要追求的是市场占有率。当市场占有率高了，耗材就可以接着赚钱了。所以真正赚钱的，是各种各样的墨粉和其它耗材。这就是管理经济学中讲的两步制收费法则。

我们如果研究佳能的年度报告，会发现它现在又进入到另一个领域去了，这就是医疗设备。佳能收购了东芝的医疗成像设备业务。东芝在这个领域深耕多年，是日本最大的医疗设备生产商。在这个业务方向上，佳能并不是领先者，市场的头部企业是西门子、GE，但佳能并不亏，因为一方面，这部分业务收入有正的贡献，另一方面，也是更重要的，这个领域绝对是明日之星。

讲到这里，我和你分享一个叫做波士顿矩阵的工具。

复习：波士顿矩阵

这是我们在多产品、多业务经营的时候，进行产品和业务甄别对待的主要工具。它有两个维度，一个维度是产品的盈利能力，另一个维度是产品的发展潜力，也叫成长潜力。我的定义和标准版的波士顿矩阵定义有所不同，但分析的原理是一样的。这一点，提醒你注意。

根据这两个维度上的指标高低，我们可以把整个坐标分成四个区域。每个维度的指标，分成高和低。有人喜欢分成三挡，高中低，这样就会分成九个区域。

我就用最简单的四个象限的产品组合向你介绍这个工具。

第一是潜力大，盈利能力强的产品，这是未来一定要重点抓住的产品。这一类产品也叫未来之星。

第二是潜力不大，但当下盈利能力强的。这很可能就是主力产品，当然这些产品很可能处于产品生命周期的成熟期，处于激烈的竞争之中。

第三，潜力大，但当下的盈利能力不强。这是企业要慎重对待的产品。比如佳能医疗检查设备，应该就算这样的产品。

第四，就是产品已经没什么潜力，并且盈利能力也不强，这就是公司要及时扬弃掉的产品。在佳能，普通低端相机就属于这一类产品。

我必须要说一点，波士顿矩阵它不是什么新工具。我自己在绝大多数使用这个工具的时候，都更愿意使用四象限的框架，而不用九象限。我觉得四个象限基本够用了。另外，很多时候，我也会把竞品画在某个格子里面，根据它们的相对位置，比对着分析，来思考竞争战略的问题。当然，你也可以使用9格的方式，这和个人的习惯有关。

我留一个思考题。请你思考一个身边的企业，或者就是你自己的企业产品或者业务组合的策略，是不是合理？

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