## 087讲：组织演化 | 百年老店，道道难关

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们讨论的核心概念，叫做组织演化。一个组织，从很小的规模开始，一点点发展壮大，每一个组织的创始人，都希望它能够最终演化和发展成一家百年老店。百年老店，是中国人特别愿意追求的目标，但真正能成为百年老店的企业，事后看，实在是不多。为什么呢？因为组织的演化过程中荆棘密布，困难重重。

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美国有一位学者，叫格雷纳（L·E·Greiner），他这个人出名，就是因为他在1972年的《哈佛商业评论》发表过一篇文章，讲企业的演化与变革逻辑。格雷纳用“演化”（evolution）和“巨变”（revolution）来描述企业发展中的组织成长逻辑。他说，企业的成长一定会经历五个发展阶段。我下面就结合自己的理解，为你解读这五个阶段。我个人觉得，每个企业组织经历这五个阶段的时间可能会有很大差异，但是，企业成长的过程中，这些组织发展的重要问题，你都会碰得到，所以，请你记住今天的课。

在企业发展的过程中，有小的、技术性的问题，也有大的、原则性的问题。今天所讲的，就属于大的、原则性的问题。毛主席在评价叶剑英元帅的时候，用了这样两句话：诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂。怎样做到大事上不糊涂，就是要能够从高处来看大趋势，从历史中看大逻辑。还记得我以前讲过的“格局”吗？我们看人是如此，看企业的问题，也应该如此。

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从这个逻辑图中，你可以想到：一个企业最开始都是因为一个人，或是一个产品，它一般都是由此开始了自己的生命旅程。企业能够发展起来，只有两个原因：

别人尊敬你，叫你“企业家”，你也仿佛具备了一种企业家精神，因为你把事情做成了，大家都会听你的，甚至是言听计从，你就有了威望。

什么叫威望？威望就是你在公司里说一不二。早期的公司，组织里面没有规矩，你说的一切都是规矩，有时，当你说的话和公司刚刚提出来的制度不一样的时候，制度也要为你的话让路。甚至，你自己早晨说的话，要为你晚上的话让路。这在中国文化中，叫做朝令夕改。没办法，早期的组织都是这样的，很少有先写了的制度，后开始工作的。大多数动作，都在制度外面。

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渐渐地，市场大了，产品丰富了，稳定变成了比什么都重要的东西，组织开始在企业家精神之外，重视组织架构、制度体系，开始需要管理了。格雷纳说，这是企业的第一个危机，领导危机，看你适应不适应这个变化。很多企业的创始人，这个时候开始出局，乔布斯、佩吉、杨致远，所有人都不会例外。组织通过让领导人 “ 有所收敛 ” 的方法，渡过它的第一次危机。

有了一系列正式的组织和制度体系，甚至有了一批经理人，是企业成长的一个标志。这时的企业，像年轻人一样，充满朝气，而且有财力去承担经理人所需要的高薪。但是，外边请来的经理人往往来自于大型机构，他们带来了经验、带来了相对正规的制度条文，但同时也会带来官僚主义和僵化症。很多员工发现，市场的开发、产品的发展，往往受到了制度的极大约束，组织里面的创业精神在钝化，有的人因此惊叹：企业还没有多大，竟然会得了“大企业病”。这是企业的第二个危机，被称为“自主权危机”。你看乔布斯出局之后，从百事可乐公司来的斯卡拉所带来的东西，就能够明白这类危机带来的困境有多大。

解决自主权危机的种种方式，核心目标只有一个，就是为了让听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。还记得我以前讲过的分权原则：分权的多少，与信息的分布有关；信息越多的人，越应该多参与决策。

你如果正在创业，就要格外注意企业发展到这个阶段的危机。我听说很多的硅谷公司，目前努力把企业内部的会议时间，压缩到零，因为一种理念现在开始悄然盛行，就是：既然现在这个时代充满了不确定性、充满了动荡，充满了模糊，我们为什么要在会议室里花那么多的时间呢？

关于这种理念的对错，我不做结论，目前也还有争议。赞成的人认为，环境变化太快，事先进行清晰的战略分析越来越难，所以，与其在会议室里浪费太多时间，还不如在市场去耕耘。据说特斯拉的马斯克就是，每次决策，给自己留的决策时间就是10秒，然后立刻拍板拿主意。而反对的人却说，虽然多花时间开会有时候可能会浪费时间，但不开会就出去耕耘，上哪去耕耘呢？盲目耕耘吗？

我个人比较倾向于中间路线，就是尽量少开会，开短会。为什么？就是因为调查研究表明，现在的企业开会耗费的时间，太多了。有一个统计，是贝恩咨询公司前年做的。贝恩公司的专家通过调查发现，在某一家跨国公司里面，每周都会开一个覆盖整个公司的经营周会，仅仅这一个周会，一年占用全球各部门有关人员的时间累积起来是30万小时。所以，中间派的观点认为，会还是要开的，但不要开那么多了。特别是现在移动互联网已经如此发达了，公司的组织架构能不能把这种虚拟的联系也考虑在组织设计之中，是不是也可以设计出不用频繁见面、频繁开会来实现组织功能的新方式呢？

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开不开会，仅仅是一个例子，但它反映了组织发展中的一个危机。这个危机的本质，是如何在制度体系的基础上，还能够给创新者留有空间。这是第二个危机。

解决了第二个危机——自主权危机之后，紧接着就要建立防止“失控”的机制了。分了权，会也不怎么开了，一个局部会给全局带来什么麻烦，都成了变数。如果不能有效解决这个变数的问题，那就会形成组织发展的第三个危机。解决这个危机，就是要配合分权过程，建立起控制体系。风筝飞到哪里，线要跟到哪里。

后面，我们有一个模块专门讲控制，在企业发展中，建立控制机制是个大学问。控制过严，什么事情都经过层层审批，所有人都认为事情万无一失，才动手开干，就一定没有什么机会。但是，完全凭着积极性做事，肯定也不行。所以，必须要建立起弹性的制度体系。请你注意，这时的制度体系，和前面所说的制度体系不一样了。它不是针对动作是如何规范的，而是强调有活力、不失控的高级制度体系。

后边的这个制度体系，一定要有弹性，这是非常重要的。什么是弹性？就是既有原则，又不失变通。靠什么建立弹性？我觉得还是要靠人，靠管理者。很多时候，人僵化，一根筋，就会导致制度变成了繁文缛节，变成了处处限制自己的东西。这个部门牵制那一个部门，这伙人控制那一伙人，规章众多，最后让组织内部的创造力和活力不断丧失。

如果为了防止失控，而强化的制度建设，导致了上述结果，那就又是一场危机。格雷纳把这第四个危机称为“僵化”危机。而解决这第四个危机，他建议要增加对于人性的开发，增强组织中的合作气氛，增强协作。

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今天的课，我用格雷纳有关组织体系的演化模型，来帮你形成一个关于组织发展的知识架构。我们很多人现在开始创业了。由于没有做过企业，所以，他们没有关于企业成长的概念。前面我们说吕端大事不糊涂，什么是大事？下一步到底是什么在等着自己？组织会面临怎样的问题？他们不知道，所以，他们常常犯糊涂。有人甚至是用创业失败来交学费的。每次失败学一点知识，我看到这些情况，总希望帮他们做点什么。

今天的课算是一个努力吧，你听完格雷纳的模型，大约应该在头脑中形成了一个组织发展的路线图，至少在组织架构要解决的问题方面，格雷纳的理论会给你一个路标似的东西。如果你碰巧有一位办企业的朋友，以后，你听他说那些烦心事的时候，结合格雷纳的这个图，你大约就能猜到他的企业发展到哪一个阶段了。

今天的课后，请你思考一下你所在的企业，或你所熟悉的企业，它在组织结构的发育上，处于怎样的阶段？它所面对的问题，主要是哪一方面的问题？

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今天顺便多说一点，你就算是看一本企业家的传记，别人也许看的是一个热闹，你看到的却是“门道”，我一般是通过三条线索来看：

当然，这是我理出的门道。不一定对。

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