## 第16封导学信（2023更新）：《战略7力》 ｜ 为什么大企业死亡有时是必然？

你好，我是宁向东，欢迎你阅读我的第16封信。

这一封信，我们谈两个重要的点：

赫尔默在书中列举了好多公司的例子，比如戴尔电脑对康柏电脑、苹果手机对诺基亚手机、亚马逊对博德斯书店、网飞对百视达、In-N-Out对麦当劳，等等。在他看来，这些都是反定位成功的案例。

下面我们先说第一个点，反定位理论，或者我喜欢把它叫做“定位两难”理论，和颠覆性创新的理论，是个什么关系。

赫尔默教授在书中强调，它们之间虽然有很多联系，但却是完全不同的两种理论。克里斯滕森所讲的“颠覆性创新”，其中往往都有一个颠覆性技术存在。而反定位理论的核心，则是要发展一种新的商业模式，这种模式本身具有一定的破坏性，甚至可能随着时间的推移，这种新模式可能会替代旧模式。但在这个过程中，不一定有颠覆性技术存在。赫尔默认为，这是两者的核心区别。

也许你还没有关于“颠覆性创新”的基本知识，我先帮你快速复习一下。这个理论的创始人，叫克里斯滕森，是哈佛商学院的看家教授之一，前两年刚刚过世。克里斯滕森成名比较晚，但他关于颠覆性创新的理论，影响力却非常大。他的理论，是在一本叫做《创新者的窘境》的著作中，系统提出来的。这本书很快成为管理学的经典著作。

复习：颠覆式创新

在这本书中，克里斯滕森通过深入分析几个颠覆性创新的例子，说明了一个重要的现象，就是颠覆性技术往往会出现在一些早期并不起眼的企业之中。这些小企业利用颠覆性的技术去服务客户。小企业的客户，往往不是市场中那些龙头老大们关注的客户。这些客户可能处于低端市场，或者是其它的相关市场中。总之，这些客户在故事刚开始的时候，不是市场中龙头老大企业的菜。

对于这些新企业的出现，市场中的龙头老大们，很多都像我们上一封信里讲的，会立马进入一种很为难的境地。一方面，因为这些小企业确实会对老大们的经营形成蚕食和骚扰，但另一方面，他们开始时还不能对老大们的盈利能力形成影响，所以在一段时间里面，老大拿他们还真没什么办法，也不能对它们做什么。

结果，随着时间的推移，这些采用了颠覆性技术的企业，在不知不觉中，突然间就长成参天大树了。就像前面提到的那些企业一样，它一下子就洗牌了，龙头企业的市场甚至在很短的时间内，就被通吃了。就像网飞，流媒体技术一旦成了气候，百视达也好，HBO也好，再做什么动作，都已经为时已晚。

克里斯滕森的影响力大，除了他解释了这个过程中所蕴含的逻辑之外，更重要的还在于他解释了龙头老大在最初，就算想做点什么，比如也采用颠覆性技术，在低端市场里面搅和一下，也往往很难成功。

为什么呢？克里斯滕森使用了一个叫“价值网络”的模型，来说明这个逻辑。在他看来，所有成功的企业，它们的成功方程式都会被锁定在特定的价值体系之中。所以，就算是大企业看到了潜在的威胁，或者想去开辟一个第二战场，也往往做不出什么重大的、实质性的动作。道理很简单，就是你的价值网络里没有对应的资源、环境，或者基因。所以，大企业很多想做的事，它的价值网络并不支持，甚至不相容。

正是基于这种观念，克里斯滕森建议那些想切入到创新赛道、采用颠覆性技术的主流企业，要想成事，就必须先把这个新业务从原有体系里面切出来，给予单独的资源支持，制定单独的报告关系和考核机制，并且要让它们活在新的文化里。只有这样，才有一线生机。如果把新业务放在原来的体系里一锅烩，克里斯滕森认为，大概率都做不出来。

克里斯滕森教授后来的名气越来越大，其实和他的这种思维方式和对企业的建议有关。他后来不断被企业请过去讲课、做顾问，就是很多头部企业在对抗新兴企业的时候，发现自己的套路不对，迫切需要克里斯滕森教授给他们一些建议和帮助。

快速复习了克里斯滕森的理论之后，我们来看反定位理论和“颠覆性创新”理论之间到底有什么关系。我有一个学生说的比较极端，他认为两者就是一回事。我呢，没有他那么极端，我认为赫尔默的反定位，把新企业出来之后，老企业面临的困境，以及要不要跟进使用颠覆性技术的逻辑，说清楚了。

而且，我们又不是要去评论理论体系的归属权，所以，我有意回避了思考这个问题。我觉得，与其讨论这些无聊的问题，还不如多花点时间去研究研究每一种理论的细节。细节了解得多了，了然于心了，好多表面的东西其实都是不言自明的。这是我的学习态度。我特别希望能够影响到你。当然这句话，也是我有感而发的。

赫尔默在这本书中用了三个实例来说明两者的不同。这三个实例，原书都没有深入介绍和分析，但赫尔默教授都明确提到了，这需要我们自己花时间、找材料来研究和琢磨。

第一个实例，是网飞对抗百视达和HBO等有线电视的故事。赫尔默认为，这里面既有让对手出现反定位的问题，或者说定位两难的问题，也有流媒体因为技术和环境等因素，变成现实技术选择，进而导致技术颠覆的问题。所以，网飞的成功，既是反定位手段的胜利，也有颠覆性技术的因素。

第二个实例，就是上一封信里面讲过的，In-N-Out和麦当劳之间的竞争故事。按照赫尔默教授的说法，这里面就只有反定位的问题，只有商业模式的不同，而没有颠覆性技术的问题。这也是全书中，赫尔默为了说明反定位和颠覆性技术并不是一回事，唯一提到的有反定位力量，但没有颠覆性技术的案例。

不过，我倒是很希望你思考一下，In-N-Out汉堡包的制作过程中，除了商业模式，有没有颠覆性技术的存在。想明白这一点，非常重要。

第三个案例，是柯达对抗各种数字成像公司的案例，赫尔默说，这里面只有颠覆性技术的问题，没有反定位的问题。这是特别有趣的看法，所以很值得我和你分享讨论。

我们在正课中，曾经讲过柯达和富士的案例。请你复习一下。

复习：柯达和富士的案例

我们当时对照富士公司的成功转型，来讨论柯达转型不成功的主要原因。我们的看法即使在今天也没有问题，依然站得住脚。柯达迷失了自己作为光化学公司龙头的核心能力，所以，新产品的塑造和公司的转型突围，都不成功。但这本书针对这个问题给出的解释，实际上是给我们指明了另外一个需要思考的问题。那就是当你看到大厦将倾，你该怎么办？

赫尔默说，从柯达使用化学胶片的照相机，到现在大家广泛使用的数码相机，这个变化过程是包含了颠覆性技术的，所以，它属于一次颠覆性创新。但是，这个过程中只有颠覆性技术的影响，没有商业模式中的反定位问题，或者说本质上是没有“定位两难”的。

也就是说，柯达在面对这样的情况时，本质上是不存在选择问题的。柯达是一家光化学公司，它生产的感光胶片，就是化学产品。所以，如果因为大家都选择你的产品来记录影像，你就把自己定义为影像公司，进而坚持固守影像市场。那么，就算柯达靠着几个数码产品进入到数码影像时代，它也走不长，因为数码成像技术再往下走，它就必须要在半导体存储等多个领域有足够深的积累。柯达没有这样的技术储备，那么，就算能在数码市场中多活几年，最后，也是一条死路，因为它没有任何可以支撑战略发展的储备和力量。

由此，赫尔默认为，柯达实际上是不存在坚守和转型两种道路之间的选择的。至少转型到数码这一条路，是一个假选项。所以柯达后来的结果其实是一种必然，而不是因为数码相机的生产者用“反定位”的力量，把柯达给锁死了。

大约也正是因为秉持这样的观念，赫尔默特别为柯达的管理者打抱不平。在他看来，很多专家指责柯达的领导团队，是不公平的。他说，一家世界顶级的公司怎么可能会缺乏远见呢？怎么可能会甘拜下风呢？柯达的领导层事实上已经尽力了，问题是他们看到了基于化学成像技术的柯达，无论如何难以在基于摩尔定律的数码时代生存。这是命，也是一次必然的产业替代。所以他说，柯达的管理者已经尽力了，只是无能为力而已。

那么，对于这种技术已经走上绝路，正面临着颠覆性技术的巨大冲击时，企业到底应该做出何种选择呢？是早早甩出去，变现离场，还是像柯达那样，坚持到破产的最后一刻呢？这是一个我在前面提到的，很值得我们深思的问题。

为什么要深思这样一个问题？因为在我们身边，有不少企业，其实已经面临着颠覆性技术的挑战，或者说，某个产业链的龙头正在经受这样的挑战，只不过现在还没到最后倒闭的那一刻。在现实世界里，没有人在这个时候能够告诉你该怎么办？我们复盘那些倒掉的企业，意义就是从人家的倒闭过程中，悟出自己逃生的机会。

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