## 037讲：领导模式实现 | 三步走

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天“权变领导”那一课，有两个核心要点：第一，就是要对下属分类、分析；第二，就是要通过有效的领导方式设计，能够带动最多的下属跟你走。今天，我们接着这个话题，和你分享领导模式实现的三步走策略。

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先讲第一步，把领导力转化为追随力。有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩。什么意思呢？就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。我们在昨天的课，花了很多时间，去讲如何分析和了解下属，其实就是为了通过有效的领导力设计，牵引最多的人跟着你一起走。核心都是要将 “ 领导力 ” 转变成 “ 追随力 ” ，最后由大家共同创造出价值。也就是说：领导者的一个重要功夫，是要善于把自己的领导力，转换成下属的追随力、创造力，然后由下属转化为业绩。

“追随力”，是个新概念，哈佛有一位教授在解释这个概念时说：“追随者决定着企业的成败。”这句话，我不能再同意了。讲个故事给你听。90年代初期，清华的老校长高景德教授在去世前几天获得了中国颁发给大学校长的最高奖。他在病榻上接过奖杯说的第一句话就是： “ 工作是同志们做的。 ” 当时听这句话，并没有什么特殊的感受，随着阅历增长，越来越觉得这句话了不起，这句话里面就包含了一个追随力的问题。

上一周，我们一起向早年的乔布斯致敬，并且讨论了战略型领导模式。从一些同学的留言中，我看到他们觉得乔布斯很伟大，但离自己非常远。其实，很多伟大的战略型领导者，就在我们身边，只是我们没有意识到。学了今天的课，我希望能帮你建立这样的意识：学会观察我们身边的领导者，判断出哪些是值得你追随的领导者。因为他们的战略高度和他们影响下属的能力是非常强的，你按照他们的话去做，一定有前途。

高景德校长就是这样一个人，他是我进入清华大学之后的第一位校长。他远不如乔布斯那样知名，但在我心目中，他却是清华历任校长中的佼佼者。我下面和你讲讲高校长“征地”这一件事。

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记得我刚进清华时，学校周边都是成片的农田。八十年代初期，农村户籍虽然不能说低微，但每个有农村户籍的人都希望换成城市户籍，享受只有城里人才有的社会地位和社会待遇。我不知道高景德校长从哪里来的远见卓识，决定用学校后勤里的种种工作，把那些农民从土地中置换出来，成了“农转非”（转成非农业户口）的学校职工。我那时还不知道，食堂里的很多师傅，都是刚从农田里走出来、到清华上班的农民。那时，学校的工作值钱，土地不值钱，所以，高校长的这一决定，并不被所有的领导和干部认同。

为此，高校长虽然制订了“征地”的工作方向，但大量艰苦的工作，都是靠自己去推动，靠学校内部的各级管理者一点点去落实的。我听过一些中层领导的回忆，讲高校长和他们集体开会，然后个别交流的故事。高校长学问大，是苏联的正博士。你可能不知道的是，苏联的教育体系，一般只给博士毕业生副博士学位。在那时国内的待遇上，苏联留学回来的副博士，就相当于欧美国家毕业的正博士。

而高校长留学归国，得的就是正博士学位。他有学问、有魅力，同时又善于尊重和团结主要干部，所以，这种领导力就创造了追随力，高校长讲话，做工作，大家都会听。然后，领导力和追随力一起发挥作用。这件大事，后来就居然办成了。后来，我工作之后，听了很多老同志回忆当时的旧事，才深刻理解了高校长那句“工作都是同志们做的”，还真不是一句简简单单的谦虚话。

> 宁向东
> 顺便多说一点，高校长的这一远见，为清华大学至少储备了二十年的发展用地。今天回头看，如果没有高校长当年的农转非战略，今天就不会有清华科技园等新区，学校只能在固有的土地上发展，那就不可能有今天绿树成荫的清华园了。所以，真正有战略的领导者，不仅仅只有乔布斯，我们身边就有很多。
> “工作是同志们做的”，是给我印象很深的一句话。每当我想起这句话，头脑中就自然地反射出一个方程式：领导力=追随力=业绩。这是今天要讲的建立领导模式的第一步。

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讲完了第一步，接着讲第二步，用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属。昨天，我们留的思考题是，如果组织里面的下属，经过分析之后发现非常分散，在四个象限里都有，领导者该怎么办？我看了同学们的留言，谈了很多方法。现在和你分享我自己的观念，不一定对，供你参考。我觉得如果一个领导者，面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。所以，如果人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情。

调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通。无论是先改变观念，还是先改变行为，总之，就是要让频率相通，如果多数人频率不通，作为领导者，仅仅沟通一项，就会被累死。

解决了下属的频率问题，你规划的领导模式其实就有了落地的可能。昨天的领导模式设计中，有一点我们没有讨论，就是 “ 行为中的价值观 ” ，这是很重要的。很多企业现在都讲企业文化，大家也都觉得公司简介里印的、墙上贴的那几句话，就是企业文化。我觉得不是，中国绝大多数的企业文化，就是领导者文化，或者老板文化。墙上写的那些什么“今天工作不努力，明天努力找工作”之类的，都不是企业文化，说到底就是一句口号。

我去一些企业讲课，老板中午，或者晚上陪我吃个饭，但他并没有一天都坐在那里认真听课。而他还口口声声说要打造“学习型组织”，把这个作为文化，你相信吗？请老师去讲课，顶多算是“组织型学习”，这和建立“学习型组织”是完全不同的两回事。

所以，无论你现在是不是领导者，有一件事你要认识透：就是下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。

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以上是第二步，下面讲领导模式实现的第三步。就是好的领导者，除了要善于用他的价值观和管理模式去影响最多的追随者之外，还要学会运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。解释一下，就是当领导者用他的目标、行动和理念，吸引了绝大多数的下属之后，他就可以腾出时间了，他必须要利用这些时间去解决个别关键下属的追随问题。只有这样，才可以凝聚最核心的人，团结最多的人，帮助自己把计划一点点落实，进而达成组织的目标。

今天我要交付给你的一个核心概念是“个性领导”。这个概念仅从字面理解很容易形成误导，以为是靠你的个性来进行领导。个性领导，用我们中国的大白话说，就是“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。

当然，这里面有个成本核算的问题。因为作为领导者，你的精力是有限的，你首先要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如果值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。

我看到过盖洛普公司的一个研究，这个研究跟踪了100多万个工作团队后发现，一旦一个人感到他没有得到重视，他的能力没有得到肯定，他的努力没有得到激励的时候，他对工作的专注度就会非常低，他大约只有9%的概率会把心思花在怎么搞好工作上，这一点其实我们都有体会；而一旦我们觉得自己的能力受到领导重视，自己是领导很关心的人，这个时候的工作投入程度会非常高，按照盖洛普的研究，这时候的工作投入度会上升到73%。

这个统计就说明，当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化。这就是为什么领导者要注意培育和那些重要下属之间独特的领导关系，也是为什么我今天要向你介绍“个性领导”概念的原因，这是你实现领导模式的第三步。

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今天课后的推荐阅读是我自己写的一篇文章，写的是历任清华校长中我最敬佩的两位——梅贻琦校长和高景德校长。梅贻琦校长，我从未见过，我只是到他在新竹的墓地去拜谒过几次；高景德校长，虽然我听他训过话，但他高我甚多，虽同处过一室，其实也遥远如在天边。但是，你从我文章里可以感受到那种追随的感觉，你帮我想想为什么他们对我会产生如此大的影响力呢？

如果你学有余力，我为你准备了我多年前写的一篇文章，纪念我最敬佩的两位清华校长。请你从管理学的角度想想，他们是如何让我产生了想要追随的感觉的。

90 年代以来，两岸清华交流日渐频密。最近几年，我也曾两次访问新竹的清华大学，并多次去梅园祭拜过清华的老校长梅贻琦先生。梅校长是国民党人，生于1889年，1909年就读于清华留美预备学校，后赴美读书。1915年返回清华学校任教，1931年到1948 年任清华大学校长多年，中间还曾主持过西南联大的常务工作，是清华大学的主要奠基人、建设者和精神领袖。

我从进入清华大学起就听无数前辈教授提起梅校长，提起他那句“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”的名言。但梅校长之于我，既接近，又遥远；既亲切，又陌生。梅校长在我的心目中，就是那张穿着整齐马褂、带着眼镜的老者。然而，在新竹清华，在梅校长“复建”的校园里，从那一张张已经泛黄的照片中，梅校长的样子却一下子鲜活了起来。

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我在新竹清华建校50周年的纪念展览上，看到了梅贻琦校长给第一届研究生赵光来致信的珍贵手迹。信的内容如下：

> 光来同学惠鉴：
> 日前接六月二十日来信，关于护照延期问题，前与邓院长谈过。因他不便再向国防部提出，即由我校请教育部呈请行政院特准，谅可无问题，惟手续上或须等些天始能办妥。兹先由教部备一英文信证明，倘因护照已过期而被查问时，暂可应付。
> 前者申请第二年奖学金，已有决定否，倘经济有困难望即告知。此间Vande Graaff加速器已装好可试用，大家正忙于原子炉之建造，曾德霖与李应庚约9月中可以归来，匆复即问近佳。
> 梅贻琦
> 七月二十七日

从这个信中，梅校长对于学生的那种朋友般的谦和，父亲般的关心和爱护，跃然纸上，令人非常感动。而进一步深入了解新竹清华校史，更使我感动的是，梅校长那时所干的事，很多更像是一个班主任的工作。新竹清华“复建”，实际上是从核物理一科开始的。我请人查过资料，1956年清华大学研究院原子科学研究所共有研究生15人。以梅校长在教育界的历史地位，他竟然亲力亲为很多如信中所述及的“小事”，可见他的行事风格和人品。更不可忘记的是，他那时已经是将近70岁的老人。而他1962年去世时，也只有73岁。

走在新竹清华的校园里，到处可以感觉到因为梅贻琦校长而产生的关联。无论是南院、新南院、静斋这样的称谓，还是梅贻琦先生带到那里的“自强不息、厚德载物”的清华精神。比起仅仅把梅校长当作一个符号、一个招牌来，总是让人不免生出一种“错把他乡当故乡”的感觉。

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关于梅贻琦校长，还有一段往事可以陈述。1946年，梅校长的女儿梅祖芬报考清华大学，由于分数不够，未能入学。她于是被迫念了一年先修班，第二年再考，才得以入学。而此时，梅校长正执掌着清华的权柄。这足见梅校长的人格和当时清华制度的严明。

我入清华大学是在1983年，当时的校长是高景德教授。高校长不太善言辞，我不觉得他讲话多有趣味，有时甚至觉得他还有点土，但他尽办大事，造福后辈，是我最喜欢的清华校长。他在任5年，正是我读书的5年，所以，当我1988年本科毕业时，在我本科毕业证书上签字的，就是我所敬爱的高景德校长，我至今为此骄傲。与梅贻琦校长不同，高校长不是传说，不是照片，而是与我有过直接接触、令人印象深刻的校长。

我和高校长是一个专业的。我误打误撞，进入清华的第一个专业叫“电力系统及其自动化”，让我们一班人都倍感自豪的是，高校长是这个专业的学科带头人，而且是苏联的博士学位获得者，并有着让我们这些后辈足以为之荣耀的传奇经历。

我曾经听一位留苏的老师讲过，即使是苏联人，通常在取得副博士学位之后，也需要很久才能够再上一个台阶，达到申请博士学位的水准。有不少人努力一生，都无法获得博士学位。而像高校长这样一气呵成的，少而又少。最神奇的是，高校长在赴苏联留学之前，根本就不会俄语，他仅凭几个月的突击时间，就能达到可以进行专业研究的程度。这对于我们这些刚入学的学生来说，无疑是一个传奇，也是最好的专业教育。那个时代，不流行穿西装，所以，我见到的高校长，总是一身中山装。

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穿中山装的高校长，看上去亲切、慈祥、敦厚，但又气宇轩昂。他对学生，一直很和善。只有一次，我见他动了真气，发了大火，甚至是语不择词。那是他发现清华学生的学风下降，于是，亲自在大礼堂开会训话。也许我们是电机系的学生，被直接安排在礼堂现场，而不是在教室里面听喇叭。高校长当时讲了些什么，我已经记不清了。但他用木手杖愤怒敲击地板的样子，终生难忘。他激动地涨红了脸，喊着：清华的学风在我手里败下去，我就是清华的罪人。这个场面深深地印在我的脑海里。

前两天，我和李子奈教授聊天，谈起高校长在任时的作为。李老师将之总结为三件事，我认为总结的独到、深刻。第一，是扩大研究生招生规模；第二，是进行学科规划；第三，也影响最深远，就是“征地”。这三件事，从今天看来对清华的发展影响深远，完成任何一件都了不起，而高校长竟在五年的任期里面，将这几件事全做了。

关于征地，在今天看来，则更是意义重大。记得我刚进清华时，学校的周边被农田包围着，周边都是村落。高校长用后勤里面的种种工作，把那些农民从土地中置换出来，成了“农转非”（转成非农业户口）的工人，把他们过去耕种的土地变成学校发展的储备用地。1983年，我们进校时的食堂里，有很多“农转非”的师傅。当时并不知道这“征地”和“农转非”有多么重要，今天，将近30年过去了，看到清华一大块、一大块的新区被开发出来，才知道高校长对于学校发展的功劳有多大，看的有多远。

高校长于1996年底因病去世，享年74岁。和梅校长一样，也不算长寿。在他去世的前几天，他在病榻上获得了国家颁给大学校长的最高奖。我听当时在场的一位领导讲，高校长很激动，不停地说：工作都是同志们做的。

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