## 175讲：模块复盘 | 如何把未来写入你的计划书

欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

我们刚刚结束了一个新模块“计划与变化”。这一讲的任务，是对整个模块进行复盘。在开课之初，我给这个课程作了一个定义：碎片化时间，体系化知识。坦率地说，在我开课之前，我花的最多时间，就是想怎么才能给到你真正的知识。我们既要充分利用互联网给我们提供的便利，也要尽可能地避免掉互联网的缺点。

想来想去，我在每天十分钟的产品基本要求无法变化的大框架下，想出来对每一个模块进行体系化复盘的办法。总体看下来，这个尝试还是不错的，每一模块的“知识逻辑图，”既是同学们学习完分散的知识，进行整理归纳的有用工具，也是有些同学指导学习的行动路线图。总之，我希望你能够继续使用好这个工具。

从第七个模块，我们开始了商业化竞争的内容。还记得吗？那一个模块，我们讲的是客户：如何理解客户，如何把客户的诉求转化为产品、转化为商业。第八个模块，我们主要讨论的是“竞争战略”，主要讨论如何去抓住我们给自己划定的客户。当战略确定了之后，我们需要一个行动计划，这就是本模块我们重点讨论的内容。

这一模块的知识逻辑图，在下面，请你课后认真看一下。现在，我用这样四句话，来总结这一模块的核心内容。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201802/09/201802090214028035864163.jpg)

---

第一句话，战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。计划不是要告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是要通过一连串的数字，显示你每一天该做怎样的行动，该达到什么样的结果。计划的目的是要让计划者知道，自己每一天所采取的行动，是不是正在走向自己预先设定的目标。

现在有很多创业者，在创业开始的时候，都需要去向投资者融资。这个时候，就需要向投资者讲清楚自己的商业计划书。商业计划书，有几点内容是必要的，也是最重要的。首先，你必须要说明你要主打哪些客户，为什么这些人是你的客户，你准备怎样拿下你的客户，通过什么产品，什么渠道，多长时间？所有这些问题，你把它讲清楚了，就是商业模式说清楚了，商业逻辑说清楚了，业务就有可能是成立的。

接下来，你就必须要说清另外一件事，就是你的花钱逻辑。基于你的业务计划，你需要投入多少钱，你可能赚到多少钱，你的资金缺口有多大？于是，你要融资多少钱？我们的课程里面讲过三轮模型，讲过我所定义的“黎明点”和“天亮点”，你是不是能够让三轮转起来、转好，你是不是能够度过黎明点，看到天亮，这是你必须要和投资者讲清楚的。

当企业不是在创业阶段，你是不是不需要讲“商业计划”了呢？我觉得不是，你还是需要讲，而且我觉得你更需要讲。讲给谁听呢？讲给自己听！我在本模块第一周所给你的所有内容，都是你给投资者讲计划、给自己讲商业计划的基本逻辑。所以，企业家和管理者，在每年年初一个躲不掉的必修课，就是讲商业计划。用别人的钱，必须要讲，不能偷懒，这是比较低的境界，因为是被迫的。而用自己的钱，还能够认真做计划，不偷懒，这是比较高的境界。

---

这一个模块，你需要记住的第二句话，就是平衡计分卡和战略地图，是制定计划时可以参考借鉴的好工具。计划工作做到位的一个基本标准，就是可以通过一套“指标体系”让整个组织有序地运转，组织中的每一个成员都是有目标、业绩可衡量的，同时，是可以进行考核与控制的。这也就是我们平时经常讲的KPI，“关键业绩指标”。

那么，如何找到这一套“关键业绩指标”呢？有很多的方法，从拍脑袋，到照抄同行的指标，各种方法都有，而且，使用各种方法，都有它的道理。照抄同行，如果抄的对象是对的，就是我们春节之后要和你分享的“对标方法”，也叫BenchMarking，那是一个很好的管理方法，而且是成本比较低、针对性比较强的方法。以前有个笑话说：老虎来了，大家快点跑啊。有一个哥们儿对跑的人说，跑什么，你还能跑过老虎？跑的人回答说：我不用跑过老虎，只要跑过你就行了。这就是“对标”的价值。

不过，管理学已经发展出了从业务底层逻辑来推导、建立管理体系，寻找合理的业绩指标的方法，这就是卡普兰和诺顿的“战略地图”和“平衡记分卡”体系。这套体系，既是思想方法，又是管理的底层逻辑，还是一种有用的工具。

就我自己的体会，了解这套逻辑的核心点是“美孚北美公司的战略地图”和“标准化的战略地图”。能够先把这两件事搞明白，把自己公司的战略地图画出来，搞清楚财务和非财务、短期和长期的业务关系，能够把那些箭头画清楚，基本上就算是明确了业绩的内在逻辑，明确了因果关系。然后，再根据这个业务逻辑找出关键业绩指标，把团队中的每个人，及其行动锁定，计划体系的科学性就有了。

但是，我必须要说，能不能把这件事做对，光有一个工具还不够。如果你的功力不够，对于所谓的科学工具，使用起来也不一定能取得预想中的好效果，所以，使用管理工具还是要实事求是。

---

这一模块，我希望你记住的第三句话是：计划赶不上变化。作为管理者一定要注意每天所遇到的新情况、新变化，它们到底是一般的例外情况，还是一次可能意味着影响商业活动底层逻辑的大变化。不要忘了，我们做商业计划的时候，都是基于商业活动的底层逻辑，所以，一个变化如果影响了商业活动的底层逻辑，那可能就意味着一场危机的降临。时刻抱有危机意识，对于企业家和管理者，是一个基本素质。

有一位企业史上很有名的人物，威尔森（Joseph Wilson），他的故事已经被淹没在历史的尘埃之中了。他是一个富三代，1961年，公司在他的手上更名为“施乐”。威尔森开发静电复印机的故事，一波三折。经理层和员工提出大量反对意见，因为研发投入巨大。你能想象要投入一年企业销售费用的两倍资金去研发一款产品的风险吗？

威尔森当时为什么笃定了要这样做呢？就是因为他看到了有一个研究所在干这件事，他当时想，如果自己不做，不抢这个先机，就很有可能被别人抢先，然后自己被逼破产。所以，当变化来临的时候，他决定自己一定要先拔头筹，然后再想办法把对手甩掉。1960年，威尔森率先推出他的新品复印机，这是业界完全没有的新产品。1961年，公司更名为今天声名显赫的“施乐”。之后的十年，公司的股价上涨了66倍。这个故事和我们在课中所讲的“强生”一样，都是“化危为机”的经典案例，值得你反复琢磨。

---

这一模块，你需要记住的第四句话是：所有没有实现目标的行为，我们都可以将之定义为失败。所有的创新，都是来自于失败，所以，不要以为失败就是一个贬义词，只求一味地避免失败。我们要勇于研究失败，研究失败固然可以避免失败，但更大意义上，是可以发现失败过程中所包含的那些机会。

一定要记住：研究失败，比研究成功更加有意义。在组织里面，所有计划目标没有达到的行为都值得研究。你也许会说，目标没有达到，是因为目标定高了。目标定高了，难道不是一种“失败”吗？你为什么会那样乐观呢？对于乐观的检讨，也可以说是一种失败研究。这种对于认知上的失败研究，可能更加有意义。

总之，把失败的必然性说透，把失败“常态化”，是组织和个人能够不断取得进步的一个重要前提。这一周，我们讲过失败的“知识管理”，失败管理的核心就是失败的“知识管理”。记住这一模块最重要的一句话：成功的因素，你凑不够数，是不会成功的；但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。

---

这一模块结束了，接下来的三讲，给你讲目标管理的基本逻辑。之后的七讲，我帮你对学过的管理知识，做一个场景化的复习。

> 电影单：
> 《灵光乍现》
> 《穿普拉达的女王》
> 《兵临城下》
> 《反抗军》
> 《否认》
> 《利益风暴》
> 《潜伏》

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201802/09/201802090004336030587648.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201802/09/201802090004512177889336.jpg)
