## 163讲：战略地图的标准模板

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一讲我们讲了平衡记分卡，在美孚北美公司应用的案例。这是卡普兰和诺顿亲自操刀的一个案例，相信你已经掌握了大概的逻辑，就是一种从结果推出原因，通过解决原因来达到结果的逻辑。这一讲，我们再把这个逻辑往深了走一步，和你分析这套学术思想中的重要工具：战略地图。

1996年，卡普兰和诺顿出版了他们“平衡计分卡”的第一本书，不过这时候，作为一个管理工具，平衡记分卡的底层逻辑虽然已经成型了，但是，工具层面还欠缺很多。所以，在那本书的序言里，卡普兰和诺顿特意写了一段话，表达了一个严肃学者的态度。我记得最后一句是：或许再过上几年，我们还会再写一本书《平衡计分卡》的续篇。

事实上，卡普兰和诺顿后来写了四本书，加上最初的一本书，一共是五本，形成了这个学术领域的经典系列。2000年，卡普兰的第二本书问世。2001年，我正在哈佛商学院学习，只见过卡普兰教授一面，但这本书我却读了不止一遍。坦率地说，这本书我越读越不是滋味，深深感到卡普兰和诺顿在书中所表达的某种委屈。当然，这种委屈是我隐约感受到的。

第二本书名字不叫《平衡记分卡（续）》，而是叫《战略中心型组织》，讲了很多他们亲手操刀的一些案例，一些做法。这本书的最后一章叫做“避免陷阱”，讲了平衡计分卡这个工具进入业界之后，在使用中的种种问题。当时，太多的公司开始使用平衡计分卡了，所以，出现了很多问题。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/23/201801231704267269336851.jpg)

卡普兰特别有针对性地向大家解释使用中如何避免误用。他罗列了平衡计分卡在设计中的问题，以及因为组织实施流程上的7大问题，导致平衡计分卡无法落地，或者落地后即告失败。整本书我读了很多遍，在字里行间仿佛读到了一句话：平衡计分卡作为一种管理工具，是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用得不恰当，是会导致很大问题的。

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卡普兰向大家提出的第一个失败原因，就是领导者会把平衡计分卡当成一个考核工具，然后，把这个工具的使用作为一个项目交给中层管理团队。这里边的故事是这样的。平衡计分卡，是一个牵一发而动全身的大型管理工具，所以，决定在公司里面使用这个管理工具的权力，就是老大。我一般把这种情况叫做“一把手工程”。

一把手很容易听到这样的鼓动，就是：如果搞了平衡计分卡，公司里面的每个人都会人手一张计分卡，于是，每个人的日常行动就会都是瞄准公司总目标的，就好比磁场一来，每一个小磁针都会立刻朝向应该朝向的方向，管理效率会大大提升，自然就可以改善整个组织的运行效率。一般来讲，一把手一旦听到搞这个项目有这样的效果，都会同意，然后交给下属落实。因为《平衡计分卡》这本书，有个副标题，涉及到绩效考核，所以，一般容易被交给人力资源部，作为一个改善管理的工具。

2001年，我花了太多时间读这本书，从内容到书名，都花了很多时间。我渐渐地意识到，卡普兰教授在努力改变这本书的定位，他开始潜移默化地告诉用户，平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。所以，他的第二本书不叫《平衡计分卡（续）》，而是叫《战略中心型组织》。你如果有空，又好奇，可以去读一下《战略中心型组织》的前言。你一定能够读出一种理论进化的逻辑。

总之，因为读得早，读得认真，我在2001年就感受到了“平衡计分卡”这个工具，不能仅仅作为一个考核工具来被使用，它应该是个战略工具。而如果是个战略工具，它在实施的全过程中，就应该是一个一把手工程，而不能仅仅由人力资源部来组织实施。

和你分享个趣事。由于这本书的中文版是2008年才出版的，所以，在此之前的8年时间里，很多中国企业都是把它作为考核工具来使用的。记得有一家大机构曾经在清华进行培训，那时大约是04年，我当时给他们介绍平衡计分卡的思想。他们告诉我，我们已经在做、在用了。这家机构的老板很爱学习，也很有思想。正如我前面讲的，当他听说了这个管理工具之后，就决定要使用，但他们把这个工作的牵头部门放在了人力资源部。

那天的课堂发生了一点小冲突。因为我简单地问了一下情况之后，我断定卡普兰所说的7个毛病，他们都犯了，所以，成功不易。那时我还不成熟，所以，课上就直接表明了态度。他们的人力资源总经理当时在场，就站起来把我顶了几句。我虽然年轻，但雅量还是有的，主动示弱，矛盾没有升级。他们的第二期培训，没有请我讲课，因为请谁讲课，人力资源总经理都是有发言权的。

但第三次培训，他们又找我了，而且他们告诉我：宁教授，我们的平衡计分卡项目，现在的牵头单位已经从人力资源部转移到了总裁办。我有点得意，但得意并不是因为觉得自己很高明，而是证明了我对卡普兰的“定位转身”判断对了。有些事，该是一把手工程的，一把手如果不抓，是不可能有好效果的。

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卡普兰和诺顿提出的7大问题中，另外一个中国人常犯的问题，是会聘请没有经验的咨询公司。最近，有不少同学在课后留言问我：该怎么样选择咨询公司？哪些咨询公司比较好？我就着这一讲的课，把这个问题也顺便回复一下。

首先，没有“哪个咨询公司最好”这一回事，关键是看谁是你的项目经理，项目团队的人有没有经验；其次，当然也是更重要的，就是这个项目团队在你的项目上面花费多少时间。咨询公司，本质上是一个外包了管理工作的专业团队，所以，你选择管理团队是什么标准，选择咨询团队就应该是什么标准。而且，你和咨询公司之间是一个共同进步的关系。这一点，你一定要看得清。

坦率地说，甲方通常是没有能力来选择乙方咨询团队的，因为你对他的方法论是没有判断能力的。一个管理理论出笼之后，最先掌握的，一定是少数专家和咨询公司。咨询公司赚的，就是这个知识领先的时间差。当理论出笼久了，咨询公司做了足够多的项目，会这一套方法论的人也就多了，有些人就会被甲方拉到管理团队里面了，这个时候，就不再需要那么多的咨询服务了。这也就是为什么好的咨询公司必须要不断创造新的话题、新的理论、新的方法论、新的工具。

卡普兰的平衡计分卡提出之后，很多咨询公司一下子有了新的方法论，不管理解得是否到位，都不妨碍用平衡计分卡这个噱头去投标争项目。在很多时候，没有经验的咨询团队一边自己看书学习，一边帮你做项目。如果咨询团队的经理学习能力强，而且投入的时间足够多，就有可能把事情做对做好。但是，如果咨询公司能力弱，真正懂行的少数人又是在争项目的时候来，平时干活的都是一些没什么经验的小家伙，一个平衡计分卡项目就大概率地会被搞砸。这就是卡普兰和诺顿在上个世纪90年代之后遇到的困境。

项目失败了，甲方没法区分到底是平衡计分卡不好，项目团队不好，还是自己的工作没有做到位。对于那些对咨询期望过高，自己的配合度不够的领导人，他们就会怪罪平衡计分卡并没有说的那样神。所以，在《战略中心型组织》这本书里，你可以看到卡普兰和诺顿几乎是在手把手地教大家如何做项目。也正是因为这个原因，我至今都推荐学生多读一读这本书。

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我自己对这本书读得是足够多的。结果我发现这本书中，最重要的内容就是昨天我和你分享的那张图，因为一个公司如果能够把这张图画出来，很多问题就都可以非常清晰化了。我读懂这一点之后，相当地“狂妄”，我在课堂上甚至和学生说：即使如卡普兰这样的大学者，都不一定知道他们发明的工具，其核心在哪里，不知道最有价值的东西是什么。我说，他们的最大发明就是那张“战略地图”。我还说，如果是我写这本书，我会拼命把这个战略地图的逻辑说清楚。

在2004年我出版《管理10论》（第一版）的时候，我甚至还写过卡普兰和诺顿没有意识到他们自己工作的价值和意义之类的话。但是，2006年，我发现自己是错的，卡普兰和诺顿在当年出版了他们在这个领域的第三本书，书名就叫《战略地图》。2001年，当他们写作《战略中心型组织》的时候，他们并不是没有意识到其工作的价值和意义，只是他们当时的研究工作还没有到位，还拿不出后来已经标准化的战略地图模板。

这个重要的模板，我放在下面了：

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/24/201801240753077116943744.jpg)

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课后，你可以比较一下这个模板和昨天那个针对美孚公司的图示之间的差异，感受一下工具进步的价值。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/23/201801231711172852744419.jpg)

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/23/201801231729017209141779.jpg)
