## 复盘 | 对标管理就是边学边猜

上五讲，我们讲了标杆管理的基础知识，是关于标杆管理的入门知识。关于上五讲的内容，我总结了这样几条关键的知识点。第一，实施任何管理工作，使用任何管理工具，其实最关键的，都是一把手要重视。没有领导观念的真正转变，任何管理工具都会流于形式。第二，对标是提高自己的好方式，无论是个人、还是组织，都是一样的。对标可以和自己人对，和对手对，也可以跨行业对。第三，对标之前，先要找到差距，雷达图是一个好工具。对标不一定全面对比，也可以作为局部改善来使用。

这门课，是管理学的基础课。这门课的定位就是把管理学的基本逻辑展现给你，希望你通过这门课建立起关于管理工作的基本认知。我们有很多同学，都是有技术背景或其它背景的，通过这样一门课，学一点管理知识，武装到工作之中，我觉得课程目标就达到了。

也正是因为这门课的定位，是一门开眼界的管理基础课，所以，很多工具都不可能讲得很深、很细。比如标杆管理中，有很多专门的工具和方法，我们以后有机会、有缘，我再讲给你。当然，这就不是这门课的任务了。

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有一些同学对于如何取得对标数据、对手信息，向我提出了疑问。我举个例子告诉你。我现在已经是一位资深教授了，一方面我也有见贤思齐的想法，想继续提高自己；另一方面，也有一些年轻一点的教师想和我学习。这就是竞争和对标的问题。我会把自己的好做法总结、整理、提炼给年轻人吗？不会。人都有某种私心。我能够轻松地得到别人的东西，比如教案吗？不能。

有一次，在一位高手教授的办公室里，我很想复印他的教案，但话到嘴边，生生咽了回去。因为那是人家多年的心血，是赖以吃饭的本事，你怎么好张嘴去要。那这个标还对不对？还是要对！怎么对？自己一点点地去还原他的东西。一边学、一边猜、一边悟。你以为任何公司的对标学习，可以堂而皇之地拿到所有对手的资料？拿不到！所以，道理是一样的。

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我要再多啰嗦两句。在后台的留言和讨论区里，我经常会看到一些同学提出的要求，就是，老师讲过什么东西，谁能告诉我它在哪一讲？老师，你能告诉我，你以前好像提过一个名词，是在讲什么东西的时候提到的吗？

坦率地说，对于这些同学的这种要求，不是我不想帮你，回答这样的问题，对我是举手之劳。但我帮了你，对你是没有任何的好处的。你自己去找一个东西的时候，其实，真正的收获可能是在寻找这个东西过程中，你会发现很多新的、意外的东西。

和你分享一个例子。比如，我在备课的过程中，经常会想起一句话，我要找这句话的出处。但是，我想不起来是哪一本书了。于是，就要在书房折腾半天，就为了一句话。因为我的书太多，有时候不要说找一句话，就是找一本书，都要找十几分钟，甚至几十分钟。可是你知道吗，我特别愿意花时间去找书，因为在这个过程中，会被其它书所吸引，中间甚至会有意外收获。所以，在今天这样一个上网可以很快检索到东西的时代，其实我们失掉了发现过程中的精彩这样一个机会。

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来自：鹏鹏-御丰隆

标杆管理中的“标杆”可以看做是公司及个人发展的战略目标，而其逻辑就是实现这个战略目标的“方法论”。一，分析自身不足，定标杆，我觉得这一步是非常重要的，也是我有些疑虑的地方。因为无论个人还是企业，都有自身资源及能力的局限性，定标杆不能盲目追求最强大，而是量力而行，比如大企业的生产制造工艺非常先进，这个工艺是建立在掌握核心技术及大量资金投入基础上的，而这些东西，小企业很难同样具备，如果仅以最强大为标杆，很可能最终根本无法把赶超这个标杆的“方法论”落实到实处。所以，对自身条件有限的小企业来说，先定个通过努力就能实现的小标杆，等超越了这位兄弟之后再另定一个小标杆……如此一步步地赶上行业龙头企业是不是更可行？

二，把大标杆，拆解为细致的小标杆。这一步是把目标分解的过程。一个好的企业，好的产品，是由多方面成功的环节组合而成的，把这些成功的部分拆分出来，才能使目标更清晰，更直观地跟自己的各个环节作对比，找不足。

三，针对各个小标杆、小目标进行讨论，分析自己和标杆之间的差距及标杆为何会成功的原因。分析标杆成功的原因，多问几个为什么。这个环节成功的根本原因是什么？他们为什么不这样或那样做？如果我们也这么做了，是否真的能达到预期？真正的问题差距会不会是出在别的环节上？……讨论的过程就是在一步步认清标杆、认清自身的过程，只有真正地知彼知己，找到差距的根本原因，才能找到赶超的方法。

四，明确赶超标杆的方法，落实行动。找到与标杆之间的差距后，如何赶超就显而易见了。

来自：猫须maoxu77

2010年被借调，参加行业内的节能减排对标培训。当时听得云里雾里，培训完了，公司未要求反馈，自己慢慢也就淡忘了。站在个人的角度复盘，的确是失去了一次自我成长的好机会。我可以怎么做呢？1.与上级沟通培训目的，培训完成后写下心得；2.研究自己企业的节能减排的可行性路径，对标行业内的标杆企业，学习标杆企业的管理方式，提出管理建议。反过来，如果我是管理者:1.事前与下属沟通参会培训目的，对对方提出希望和要求，尽量多地让下级参与到中层会议，让他们更好地理解当前公司的形势和工作方向；2.培训后要求员工写出落地的方案。无论是基于部门管理，还是公司生产流程的调整建议、技改方案。只要对公司管理有利的，都可以提。

来自：邱天

其实，从人性上来讲80%甚至更多的内部分享经验也许更加难以实施。一个大的组织内部，是一个生态系统，每个人都凭借自身的优势、打法，占据一个合理的位置。人们发现好的经验做法，意识到它对自己有益，是一个主动、更加“自私”的学习过程。然而对于外界，人们往往很难把自己的“看家”本领外传，因为涉及竞争成本和沉没成本的付出，这些因素也许会导致人们避重就轻，放烟雾，把真正的东西隐藏起来。所以就像老师从第一节课就强调的那样：管理的本质是人，是企业文化，如何建造一个优质的企业文化和共同的价值观，始终是最重要的事情。以上的问题，也许只有通过企业文化来解决吧。

来自：AMY

雷达图我以前就会画，做设计的时候，经常用来做分析图。以前都是设置从2到10，2在里面，10放在最外圈。开始时疑惑为什么大小顺序反过来了，试画了一遍后才知道原因：“1”是追求的目标，越靠近中心的就会越显著，越偏离目标的，同心圆外圈的阴影面积就会越大；如果反过来，好坏之间的面积被同心圆的形状显著缩小，不容易比较。雷达图与对标比较一起用时才能显出威力，优劣强弱短板一下子就看出来了。

来自：BIN

看到雷达图，瞬间就想到了蓝海战略四步走之前的价值曲线。虽然形式不一样，坐标轴不一样，但其底层逻辑还是一样的，通过罗列不同要素并进行对比来实现直观的比较。但是雷达图的优点在于，面积的方式更加直观，符合管理工具打通高层到基层的需求，方便传达信息，高层负责造梦，中层负责解梦，而基层负责圆梦，这个梦用方向和面积来展示，并用变化来衡量是否圆满，至少不会因为基层看不懂而沦落为流于形式。

来自：Stella Lu

对标管理应该基于企业的价值定位。价值定位决定雷达图中哪些维度应该打造竞争优势、超越对手，而哪些维度不需要做到最好、只要不成为短板即可。而应该着力打造的维度，恰恰是对标管理的重点。在几家跨国公司的工作经验表明，对标管理的意义极大且易于理解，但需要管理层有较高的进取心和直面事实的眼界。这就跟人一样，承认自己有弱点并不是每个人都能做到的，在组织里更是可能触及他人利益。

来自：叶峰

今天提到的“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，我认为是标杆管理的真谛。标杆管理就是要同别人比较，比较的对象水平高低决定了标杆管理的效果，和一般水平的比较，哪怕完全达到了他的水平，提高也是有限的，而和顶级水平的比较，哪怕做到10%，带来的效果可能也是革命性的。开展标杆管理，管理者的决心和认识非常重要，在一些企业，效益差的时候想着要对标找差距，情况稍微好点就被胜利冲昏了头脑，不再提标杆管理了，这样的企业注定是无法真正提高的。

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