## 097讲：仆人领导力 | 感召从何而来？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天，我特别强调了一个自己长期秉持的观念：企业文化就是老板文化，是领导文化，是体制文化。大家在留言里面也都回应了这一点。看来，同学们关于企业文化，是来自于老板，来自于领导者的这一点上，是有共识的。那么，这就引出了另外一个问题：作为一个好老板，如何从自己开始，帮助企业建立一个好文化呢？我们今天的课，就讨论这样一个问题。

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我先介绍一个概念：仆人领导。率先创造“仆人领导”这个概念的人，叫格林里夫（ Robert K. Greenleaf）。格林里夫说：仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要去服务，并且以服务作为第一要务。要观察一个领导者，是不是仆人领导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。格林里夫的这个话，不太好理解，我们头脑中也不容易产生出仆人领导者的一个形象的概念。

我觉得，理解仆人领导者的最好例子，就是想像一下优秀的父母是什么样的。一提到优秀的父母，你也许一下就找到感觉了。没错，仆人领导者就像优秀的父母那样，他们任劳任怨，全心全意地为孩子服务，而并不追求从孩子身上得到什么回报。孩子取得的所有成绩，都是父母们乐见其成的收获。父母们真心希望见到孩子快乐成长，也就是格林里夫所说的，是一种有尊严的成长。

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那么，老板们和领导者们，为什么要做优秀父母一般的仆人呢？有同学可能会说，我好不容易熬成了一个领导，我应该是爷爷，为什么还要低三下四地去当孙子？我说：

坦率地讲，通过这三点，大致可以看清一个老板、领导者和事业的关系，也大约可以看出一个企业可以成为一家有没有文化，以及有什么样文化的企业。有人熬了大半天，就是为了有朝一日出头做爷爷的，在这种组织里，他不可能做仆人领导者，这个企业不可能有柔润的企业文化，而只会有一种官本位的文化。而另外一些人，他不知道在与人相处的时候，该把握什么样的尺度，你说这是他在特质上的欠缺也好，他的历练不够也好，总之，他不会和人打交道。所以，这样的组织就无法建立起有温度的组织文化。这就好比，就算是父母，也不见得每一个父母都会成为优秀父母，有人毕其一生之功，也没有学会如何成为一个好父母。

那么，后者这样的企业，是不是就没有文化了呢？有可能。我个人的观点，比较武断，供你批判。就是有些企业注定是一些没文化的企业，我有时候会开玩笑地和人评价一家企业，说：某某企业就是一家没文化的企业，道理很简单，就是他的老板虽然大学毕业，但是基本没有什么“文化”，只会说教，不知道怎样做才能让别人相信他所提倡的东西。坦率地说，我觉得我接触过的很多企业，都是处于这样一个没文化的状态。

那么，没文化，是不是没办法做企业呢？不是，只不过是组织运行的成本可能比较大一些罢了，只是领导者在管理上需要多花一点工夫而已。我们在组织模块曾经讲过组织边界的课，你可以把这两节课联系起来想一想这个问题。

其实，中国的很多企业，都知道建立一个基于高尚文化的企业，是挺困难的事情。因为建立好的文化，其实也是有成本的。所以，老板和领导者更多地倾向于奉行一种基于效率、基于业绩的锦标文化。你干得多，干得好，就会得到大笔的收入，所以，很多优秀企业都是建立在激励之上的文化，这个其实也很好，因为它和人的天性，和管理考核制度比较容易统一。而对于老板，只要想明白一件事：财散人聚，财聚人散这个道理就行了。

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不过，既然我们这周的课涉及到企业文化的话题，我还是要向你介绍一些好文化的组织是什么样的。有仆人式领导的组织，是什么样的。

在我心目中，我经常会想到的仆人式领导者是证严法师。十几年前，我在一次偶然的机会接触到了证严法师所创立的公益组织——慈济会。我开始对这个组织有兴趣，就找人找资料研究这个组织，我发现：证严法师，是典型的仆人式领导者，而这个组织里面的文化，就是典型的基于仆人领导力的文化。

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你肯定想象不到，今天声势浩大，影响力遍布全球的慈济会，创办人是证严法师和几位家庭妇女。1966年，为了济世行善，证严法师和6个姐妹创立了慈济会，用来救助那些身边的贫困人士。她们没有启动资金，所以，她们最初的办法就是做婴儿鞋赚钱。每天做6双，每双卖4块钱，一天是24块钱，一个月正好是720块。720块新台币，就是慈济会第一个月的慈善基金。

证严法师说，她要用生命来做慈善，以慈善打开别人的爱心之门。这是她的使命。证严法师在救济穷人的时候发现：很多人穷，是因为病。于是，1979年，她提出要建一所医院。建医院，这是不可能的任务。慈济会当时的募捐能力也就是一天能募到500块到2000块。据说如果能够募到10000块，晚上她们都要对着佛像礼佛88拜。很多人说，靠你们这些女人，怎么可以建成一座医院呢？

但证严法师却坚持自己的愿望。她不接受别人的供养，冲在第一线。她要求信徒做到的，自己首先要做到。她说：做一天工，吃一天饭，不做就没有饭吃。证严法师说，我们就是要用生命做慈善。她说，“别人病在身上，我们要痛在心里；别人苦在躯体，我们要感受在内心”。所以，她没有一天的休息。我手边有一些证严法师早期的录像资料，我真的在那个瘦弱女子的身上，看到了仆人领导的强大力量。你知道吗，这些弱女子靠募捐和劳作，用了七年时间，让第一所慈济医院正式落成。

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我再为你举一个例子：美国西南航空公司。这家公司在全世界航空企业中，都是神一样的存在。这家公司的特点是安全、方便、准时、便宜，让乘客无法拒绝。有关这家公司企业文化落地的细节，明天我们接着讲。今天，我们就讲公司创始人的仆人领导和仆人领导文化。

公司的创始人叫凯莱赫，他创立公司的本意是打造一个给乘客最大方便的廉价航空公司。但他深知，要做成这样一件事，光靠他自己是不行的，必须要靠一群齐心戮力的员工。那么，该如何发动员工和凝聚员工呢？他的办法，就是一个：做鼓动者，做大家坚强的后盾。

凯莱赫极少待在办公室，他每天都随着航班到处飞，在机场里面到处转。所以，在飞机上，在停机坪上，在服务柜台旁，员工们常常可以看到他们的董事长。凯莱赫十分注重建立与员工的亲密关系，他经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。在西南航空公司的订票处和维修间里，挂了不少凯莱赫的画像。在美国这样一个极度反感个人崇拜的社会，员工有这样的行为，更说明仆人领导的影响力量。

西南航空的每位员工都认识他们的领导者，也都时常能见到领导者，感受到领导者为公司、为每一个员工所做的一切。你能想象到吗，当你在搬运行李的时候，董事长会过来给你搭把手，那种震撼力，就是真正的仆人领导，而透过这种仆人领导的文化，逐渐地就建立起了西南航空独特的企业文化，西南航空整个公司的竞争优势，就建立在这种文化力量之上。

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从慈济会和西南航空的案例里，我们可以发现，从领导文化到组织文化，有几个要点是重要的：

这三点，是今天课程的要点。

最后，我想和你分享的是：仆人领导这个概念的提出者格林里夫，是德鲁克的哥们儿。但君子和而不同，德鲁克说，格林里夫是一位真正值得敬佩的人。为什么呢？德鲁克解释说：自己是一个想帮人把事情做对的人，而格林里夫则是一个想把人改造得更好的人。

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今天的课后，请你思考一个问题：人，在多大程度上，是可以被改变的；老板的价值观，值得我们期待改变吗？

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