## 051讲：组织承诺 | 四种共同体

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

之前我们讲了团队的组建问题。这几讲，我们讲团队建设。我要给你介绍一个重要概念，组织承诺。然后，我向你介绍关于四种共同体的分类，我一般由此来判断团队的类型和性质。

我先提一些问题：当我加入到一个组织中，为什么我要和一群人组成一个团队？凭什么我要相信他们？我们都参加过一些团队建设活动，你觉得那些东西真的有效吗？很多时候，我们懵懵懂懂被要求去参加一些团队活动，不知不觉地我们就在活动中与一些我们先前并不喜欢的人发生了接触，然后相互熟悉起来，但是，我们真的在心底接受了这些人吗？

这些问题，都和一个叫做“组织承诺”的概念有关。正是在对于组织不同的承诺心态下，我们加入了不同类型的组织，并且抱着不同的心态去参与所谓的 “ 团队建设 ” 。

组织承诺，简单地说，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。

组织承诺这个概念，最早出现在上个世纪60年代的美国。那个时候的美国社会，处于动荡和平静相互交错的状态。越南战争和民权运动，让美国社会充满了躁动，校园里有各种示威抗议，社会上也有很多罢工和游行。但是，和社会上的混乱相比，美国的公司却出奇地平静，无论是白领员工，还是蓝领员工，都在平静地工作。

一部分学者开始觉得公司员工的稳定状态很值得研究，为什么他们在混乱的社会中，却不乱，而是有序地生活着呢？每天西装革履，按时上班，按时下班，安居乐业，很少卷入到社会的种种动荡中去。后来，学者们想明白了，因为这些人士是有组织归属感的人，公司越大、越稳定，这些人的归属感越强，心越静，同时，他们也表现出来对于组织更强的投入，也就是承诺感越强。以上就是“组织承诺”这个概念的来源背景。

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现在，回到我们的课程主题：团队建设。团队组建之后，我们为什么要花力气去进行团队建设呢？说到底，就是为了增加员工对于组织的承诺关系。不过，在具体讨论团队建设方法之前，我建议你先了解四个共同体的概念，因为在不同的共同体里面，成员和组织的命运关系是不一样的，所以，建设的方法是不同的。

第一种共同体，叫职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。

在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全。而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。

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比职业共同体更进一步的，是利益共同体。顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。中国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散。很多企业都考虑让骨干持股和员工持股，希望通过这样的方式来激发骨干和员工的组织承诺。

前些年，我曾经为一家企业做了一段时间的顾问。老板创业到了一定阶段，希望把企业的业务规模再上升到一个台阶，于是，用一批职业经理人来取代了元老。职业经理人都是挖来的，薪水都很高，能力都比老板要强，于是，如何驾驭这支团队就成了公司进一步发展的难点。于是，这个公司就拿上市来说事儿，其实就是希望用一个远期的利益作为吸引人的工具，增加大家的组织承诺，增加团队凝聚力。

但是，坦率地说，把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。所以，很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。

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事业共同体，是第三种合作关系的类型。如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。我去年访问过一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。

其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。

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第四种共同体，叫做命运共同体，军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。

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讲了这四种共同体的概念，目的是为什么？就是希望帮你建立一个概念框架，知道要进行建设的团队，包含了哪些人，包含了哪一类，或者哪几类共同体的成员。

泛泛而言，在任何的组织中，理想情况都是一些同心圆，还记得我在讲中层领导力的时候画出来的那些圆吗？接下来我们还是画圆。

居于组织核心的人，应该是命运共同体关系。如果大领导、大老板是孤家寡人，那就自担命运。外边一圈圆，应该是事业共同体，他们应该是为了组织的目标在奋斗，他们把组织的目标认定为自己的事业，他们可以摆脱开简单的利益羁绊。当然，这不是说他们不要利益，而是在他们眼里，不仅仅有利益，利益和事业是交互一体的。如果某个组织，这个核心圆没有了，骨干成员的眼里都没有多少事业，只有利益，那这个圆就缩回到了上面大老板的那个圆。这样的组织，是不会长久的。我前面所说的那家企业，就是典型的这种情况。所以，我建议这家企业的老板，要注意引入职业经理人的速度。毕竟多数人是为钱而来，如果企业的事业感和价值观被钱味给冲到九霄云外，这个企业一定不会长久。

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在事业共同体外面，是利益共同体的圆。这个部分的人会特别多。当然，组织中更多的人，是在职业的共同体上面。

在这四个同心圆有某些点，围绕着这些点，又会有一些小圆，这就是组织中的那些小团队。上一级圆中的点，就是下一级大圆的中心。其实，从整体上看看这些圆，也就是小团队的位置，这个组织中的多数人，是为利而来，还是为事而来，就一目了然了。大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。这一点，我们在后面的模块会展开讨论。

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你也许会问，我们画这些圆，目的是为什么？我和你分享的一个观念是：要有针对性地进行团队建设，不同性质的团队，建设的方法和手段是不一样的。明天，我会讲一种叫做“背景分享”的方法，用来帮助形成团队默契。但这种方法并不一定适用于所有团队。如果一个团队的领导，是个利益共同体成员，他的团队骨干和成员都是职业共同体成员，那么，这时的团队建设可能就要采用更加行之有效的方法，也许就是以技能提升为重点，以最大化个人收益为中心。

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之前我们讲了要把员工作为资产来看待。但是，作为领导者，你一定要知道资产还有长期的固定资产和短期的流动资产。理解了这个分别，也许你的团队建设会更有针对性。课后，请你想想，有没有什么好的团队建设方法是你很喜欢，可以和其他同学分享的？

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