## 091讲：流程再造 | 跌落神坛的好理论

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

在上上周，我们讨论了组织的一些重要概念，在上周，我们讨论了组织的五条深层影响因素。你试着想一想，如果你是一家企业的管理者，当你知道了这些概念，当你低头再看一下自己的组织，可能你会发现很多问题，于是，你会极其迫切地希望有人能够给你一个工具，立刻把你面对的问题全部解决掉。我觉得，有这个反应，是人之常情。就像有一些同学在后台给我留言求助，道理是一样的。

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在上个世纪80年代，组织问题是很多企业面临的焦点问题。你还记得“销售不嫌单子大”那一课吗？这种情况在30、40年前，即使在大型公司里，也还很普遍。很多企业都对自己的组织架构感到不满，认为组织运作的效率急需通过跨越职能、跨越管理轴线来改善。正是在这个环境下，哈默和钱皮的《再造企业：经营革命宣言》一书，应运而生。从此，企业流程再造热闹了十多年，直到后来走下了神坛。

企业流程再造的观念，来自于1984年到1989年麻省理工学院的一项研究。这个研究项目的名称叫做“90年代的管理”。哈默这个人很有趣，他在麻省理工学院获得博士学位之后，去了IBM，成为了一名软件工程师。后来，他回到了麻省理工学院，成为了计算机系的一名教授。可是，他成名却是在管理领域。

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一般来说，每到跨世纪，或者是关键的时间当口，著名商学院和大型咨询机构通常会安排涉及到大趋势的大型项目研究。而很多研究项目会催生出一些有影响力的工具和方法。企业流程再造就是麻省理工学院前述研究项目的一个成果。

我认识的一位特聪明的学者曾经对我说：一套管理理论或管理工具要流行，需要几个必要条件。第一，一定要有一篇相对学术一点的论文，发表在《哈佛商业评论》、《加州管理评论》之类的期刊上。第二，一定要有一些企业采用了对应的管理方法，并且取得了实际效果，这其中最好要有一到两家著名的公司，而且要有今非昔比的对照效果。第三，一定要对咨询公司的人有吸引力，让咨询专家们愿意讲，更重要的是很容易让人听懂，说得难听一点，要有传销性。可以说，一个东西如果具备上述几个特点，基本都会红火。流程再造如此，蓝海战略如此，平衡积分卡也不例外。

哈默和钱皮的理论就满足这三个要件。哈默的论文《再造：不是自动化改造，而是重新开始》就首先发表在《哈佛商业评论》上。这是以经理人为主要阅读对象的刊物，所以，很容易获得影响。其次，也有一些著名公司采用他们的理论工具，取得好效果的案例。

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我先帮你转述一个钱皮讲过的故事，看看能不能打动你。故事的主人公叫弗里茨，是大西洋贝尔公司的一个事业部经理。大西洋贝尔公司的行业地位，至少相当于今天的中国联通，是毫无疑问的大型公司，有影响力。1990年底，弗里茨上任。很快，他就发现因为市场形势的巨变，因为对手的竞争，大西洋贝尔公司正在失去往日的荣光。以往，大西洋贝尔公司一直处于垄断地位，利润没有问题，但是，服务质量很差。比如，客户从申请，到交订单，到入网，需要15天时间；而如果要额外的服务，则还需要等待30天。

由于有了竞争对手，竞争对手又提供了更好的服务，所以，大西洋贝尔公司开始审视自己的工作效率，弗里茨发现，对应于15天周期的那个业务，有效的工作时间只有10个小时；而对应于30天周期的业务，有效的工作时间只有15个小时。

那么，其它的时间都浪费到哪里去了呢？在顾问的帮助下，大西洋贝尔公司对服务流程作了非常详细的解析，最后发现：所有的时间都浪费在无谓的流程上了。比如，一个完全可以简化的流程，竟在公司内部有13次转手，涉及到27种不同的信息系统，结果，不仅服务速度慢，而且公司还为此付出了非常大的营运成本。所以，有了这些发现，大西洋贝尔公司决定进行流程再造。

那么，流程再造是通过什么方式呢？在钱皮的故事里，大西洋贝尔公司选择在一个子公司设立了试验小组。只要试验小组认为有必要，他们就有权对工作方法和工作程序进行任何变动，而不用考虑各个职能部门的考核指标和管理目标。试验小组只关心一个问题，那就是怎样做，才可以既提高服务质量，又可以减少工作时间，降低费用。经过几个月的试验，比如，原来说的那个要用15天走完流程的业务，可以降低到几天，甚至几个小时做完。据估计，在这个试验地区，仅仅推行这个试验流程，就可以节约100多万美元。

局部试验的成功，给了大西洋贝尔公司进行彻底进行流程再造的决心，他们最后的目标是完全无中继服务，也就是让这一业务达到零时间的目标。无疑，真达到了这个目标，大西洋贝尔公司将战胜所有的竞争对手，独步江湖。总之，通过流程再造，大西洋贝尔公司的业绩斐然。这就是钱皮的完整故事。

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文稿中还有两张流程图，来自于哈默最早发表于《哈佛商业评论》的论文。想象一下你在20世纪90年代，那是一个计算机远没有今天这样普及的时代，你看到这么直观的变革成绩，你知道这是来自于福特这样一个大公司的报告，你又知道福特公司在实行新的流程之后，应收账款部门的人员减少了75%，而且信息也变得异常准确。你会对这个新的管理工具无动于衷吗？

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其实多数人，都不可能无动于衷。1993年，哈默和钱皮的《再造企业》一书出版，等于他们向全世界宣告说：管理者们，过去你们不是焦虑于组织架构中的种种问题吗，现在不用焦虑了，我们有了流程再造的理念和方法。我们过去老盯在怎么改善组织的方面，现在不用了，我们有了“流程再造”的理念。用流程再造的理念，我们可以更加有效地解决组织问题了。

哈默和钱皮的书出版后，出现了至少十年的管理再造热潮。但随着时间推移，越来越多的企业发现，流程梳理和管理再造并不能完全解决他们的组织低效问题。尽管钱皮自己所创建的公司，已经因为流程再造运动成为了世界级的咨询公司，但流程再造并不像他们所说的那样，可以解决所有的组织低效问题。于是，尽管哈默和钱皮后来又推出了几部著作，但十年过去，热浪退去，流程再造从神坛上跌落了下来。绝大多数人对流程再造的观念不再感到新鲜，他们采取了一种失望的姿态。只有极少数真正聪明的企业，从这次流程再造的热潮中，大大受益。

现在，很多人觉得“流程再造”的理论过时了。真的过时了吗？我个人认为，流程再造的基本思想，今天也没有过时，过时的是你对于找到一副现成的灵丹妙药的奢求。管理学是一种智慧，掌握这种智慧的第一个标志，就是真正懂得：没有人能给你一个解决方案，而且一劳永逸。每个组织都有它的结构问题，既可能是岗位设置得不合理，也可能是部门设置妨碍了互赖关系发挥作用。而从流程角度切入，进行分析，改善效率，永远都是一个可行的角度。哈默说，流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。

哈默说，每个企业都充斥着从企业发展的前一阶段留下来的很多固有规则，这些规则与组织的架构如影随形。比如，顾客不会维修产品，销售计划应该由总部负责销售的部门制定，等等。但是，时代变了，客户有了更多的能力，而公司组织中也有了大量受到良好教育，有责任感的员工，期望对自己的工作有更多的发言权。

哈默还说，任何组织内部都有很大的内在惯性，常规的流程结构要么很难被打破，要么会成为小视野的温床，更多的人往往只会在组织流程的框架里面想事情。所以，管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。

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我不再多引述哈默的话了。如果你有兴趣，课后可以去看哈默和钱皮的书。我现在给你几个指标，只要这几个现象在你的组织中存在，流程再造的思想就对你适用。比如：

这都是流程和组织有问题的标志。

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今天的课后，请你结合自己的组织，看看通过流程来思考，是不是可以获得改善的新方向？

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