## 问答｜领导接到告状信该怎么处理？

欢迎在周末来到《宁向东的清华管理学课》，你好

导论课，我主要是用一个大家比较熟悉的概念：破局，来帮助大家建立一个关于管理学的基本认识。

我们为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。

第二节课里面，我用人和资源的关系来定义中国人所谓的“局”，并且与大家分享了三种破局的方法。破局，其实就是解决问题。课程里面隐含了一个重要的概念：目标。没有目标，其实就没有管理学存在的意义。我从同学的很多留言里面，发现一些人的目标感不清晰，所以，有时会被问题所困，因为不知道你想要什么，也就不知道该怎样找寻方法。所以，请大家记住，要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。

第三节课，我讲了科学管理的逻辑。科学管理的早期就是机器管理人、或者说是生产线管理人，其实后来就是制度管理的逻辑。在我看来，管理制度，就是软性的生产线。很多人现在讨论是制度重要、还是人重要的问题，我认为本质上和机器管理与人的自身努力之间的关系，是一致的。这一讲，是为后面讲授人与行为、领导力、团队等内容做铺垫的。

第四节课，讲了借势的问题，实际上是为竞争、客户、战略等等内容做铺垫的。我想告诉大家的是：管理问题中，有很多内容是关于商场竞争的，需要一些特殊的工具和方法来找寻策略和答案。比如，如何辨别时机。课后的阅读材料，来自于一本叫做《时机问题》的专著，是一位美国专家的开创性著作，后面我会向大家推荐这本书。每个人借什么势，情况会不同。但是，使用方法去辨别机会窗口是重要的，管理学就是要教给大家这样的思考。《时机问题》是2014年的新书，反映了管理学界最新的研究水平。

周五这节课讲关系文化的正面价值和负面意义，提出用业绩文化来对冲关系文化，这是我要讲的内容的一个方面。其实，我提到管理是一连串破局的过程，这个观念更重要，我想强调管理工作的连续性和动态性。

总之，导论课目的是为了帮你建立一个管理学的框架。有些同学着急破局，而且想直接得到答案。我想说，别着急。我在清华教EMBA和MBA的时候，他们也一样，最开始的时候都是学习特积极，一大堆问题，都想要答案。其实，越是负责的老师，越不会三言两语给你一个不靠谱的答案。渐渐地，他们就都安心上课、考试了，等到两年的课学下来，毕业了，水平自然就出来了。

我这门课，会把管理学大师们，去世的、新锐的，他们管理思想中我认为对你有价值的部分，都逐渐地拉到你身后。我相信你只要坚持下来慢慢学，一定会有很大的进步。

大家留了很多的话，我都看到了，你们不要因为写出来没有得到回复而气馁。我希望你要坚持写，不是写给我的，而是写给自己的，写一遍，思路就清晰一点。很多时候，写得乱，是因为思考得乱，思考力差，我建议你坚持写，写多了，思考力就出来了。

最后，我帮助一个同学分析一下他的困局，主要是帮助他理理思路。我也希望同学们帮他分析一下，解解燃眉之急。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201706/18/201706180244036153318233.jpg)

> 来自 岁月静好 的留言两家事业单位A（自收自支单位）和B（全额拨款单位），A单位一共13人，有4名编内人员：主任、副主任甲、2名科长，带领9名外聘员工；
> B单位一共12人，全是编内人员：副主任乙、2名科长、9名职工。
> 现在A和B已经合并成C（差额拨款单位），格局是一正、两副加四科长。A单位主任出任新单位一把手，称呼仍是主任，两名副主任分别是以前A单位的副主任甲（分管两个业务科室）和B单位的副主任乙（分管两个后勤科室），科长仍是以前两个单位的4名科长。
> 合并一年半了，目前C单位是矛盾重重、剑拔弩张：副主任乙与主任和副主任甲水火不容；A单位9名外聘员工严重缺乏安全感，觉得自己做得多，拿得少；B单位9名编内职工（均在后勤科室）觉得主任偏心，自己正式职工的尊严和收入都得不到体现。
> 我是原B单位一名业务科长，现在副主任甲手下分管一业务科室，算是两个单位合并后融合度最高的一个人，已经完全适应了新的领导和新的下属，工作业绩也比较突出。
> 昨天下班后，突然接到原B单位同事的电话，说他们已经忍无可忍，以前B单位的同事将全部联合起来，到上级机关弹劾主任，问我要不要参加，可我对目前的状态没有不满意。请问面对这个困局，我应该怎么破？

以上三点是大趋势。

这位同学的问题，就是此时要不要和原有部门的同事站在一起。这个问题的本质是如何权衡。

因此会左右为难。

选择1，先和领导进行沟通，讲出自己的困境，然后再在老同事的告状信中签个名。

选择2，不和任何人沟通，直接签名，和原有部门的同事站在一起。

选择3，旗帜鲜明地拒绝签字，因为你是改革的受益者，从留言上看，你好像也是支持主任的。

选择4，生病了，或者回老家看看父母，但是，一定有人明白你是在逃避，你会给人留下一个滑头的印象。

当然，还有其它的选择。

不知大家是否还有其它的选择？不知大家觉得哪个选择更好？我觉得，不同的人有不同的性格，选择也会是不同的。

我觉得更难的问题是：请大家思考一下，如果你是上级领导，接到这样的告状信，该如何处理呢？我觉得，思考这个问题更有意义，欢迎把你的答案写在留言区。

### 来自  胡为乎泥中

老师说得太好了。我做半导体生产线管理，正面临这一问题。我读过福特传，他解决了几个重要的问题：只做一件事，就是T型车，提高专注度；引进流水线提升了效率；无处不在地监控工人；工人身心压力太大，于是改两班制为三班制，降低工作时长，增加工人工资。工资让整个社会为之疯狂，每天都会有来自全国的人在福特公司门前排队，等着为福特先生工作。

这种工作环境太压抑，人员的更换率很高。随着时代的进步，这种方式越来越伤害人的工作积极性。看到美国一家家禽分割流水线的报道，男性职工穿着尿不湿上班，因为一旦上了流水线就无法下来。

我是技术出身，以前整天和操作员一起工作，能够深刻地体会到他们的感受。我认为管理的目的是达成目标。我把目标设置为按期完成率达到95%，然后拆分成任务，由工艺线实际情况制定流片计划，责成工程部快速解决设备和工艺问题，替操作员删除无效劳动和无效动作，找到瓶颈点优化流片顺序。剩下的如何优化现场的资源，达成最优的资源配置，基本上由线长和操作员自行商量。操作员既是计划的制定者，又是执行者。

> 宁向东这个留言值得深思，很多要点都包含于其中。

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### 来自 Carl

要借势，但首先要会辨识趋势，好的趋势，的确可以助力，但如果判断错误，则效果甚至负分。比如上海年初时开始火的鲍师傅，上海独此一家，排队都要排八小时以上，然后上海各种同类鲍师傅出现，但至少我遇见的店都门可罗雀。再比如上海的单车，本来是件好事，但之后出现各种单车，已经泛滥成灾，严重侵入了公共资源，最显著的就是现在已不知道盲道在何处。所以我认为借势虽好，但更要会辨势。

> 宁向东先动者最要的，是在有先发优势的同时，形成后发者的进入壁垒，否则就是一片红海。

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### 来自 will

宁老师好，今天的思考题我举一个反例吧。去年公司决定建设LTC流程，紧急地成立了项目组来推动，后来在执行过程中经历了主要负责人变更、业务不适配返厂等等问题，一年下来只取得了很有限的效果，于是今年干脆放到各个事业部自己来做。

我总结了一下，主要原因是前期准备没有最好，就匆忙开始工作了。公司只有几个领导对LTC有过了解，其他人有的甚至项目结束了还不知道LTC是什么。在推进过程中发现基础太薄弱了，思想意识没有统一，问题不断暴露出来。

> 宁向东好例子！借势飞太平洋，必须先是鸟，如果是鸡，看上去，也有翅膀，但是...

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### 来自 Bieber

宁教授您好，周五的内容让我产生了很强的共鸣。我所在的公司是一家德国企业，老板是德国人，他对我的德国同事特别亲近。再加之我本人的价值观跟老板不是很契合，所以会明显感觉到老板对我的同事更加偏爱。德国人是很讲求业绩和公平原则的，这些我的老板都尽量在台面上做，但内心的确对价值观更接近自己的人更亲近，换位思考一下也是人之常情吧。也许在这个工作中最重要的“势”，就是老板的信任，并不在我这边。

> 宁向东我认识的一位美国教授很看不起德国人的桌下文化，但作为移民国家，美国人其实也特讲圈子。

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