## 248讲：变革八步（下） | 改造文化基因

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们介绍科特变革八步的最后两步。今天的课，我们先原汁原味地介绍科特的有关思想，接下来，我想借题发挥一下，期望能够由此帮你收获到更多的东西。我个人觉得，科特所描述的这两步，其本身传达出来的东西是一个方向，我们需要知道。但是，掩卷长思，我们从中应该能够悟出更多的东西。这就是所谓的“学而不思则罔”。我们每个人都会从科特原来的表述中，获得自己的思考体会。我自己的体会，或者说启示，是“变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因”。

科特的第七步，核心观念是要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。下图中根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。互赖不是一个新概念，我们在讲组织的那个部分提到过，你如果忘记了，可以回去再复习一下。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201805/22/201805222049422246439052.jpg)

科特借助于这张图示希望表达的是：在各自独立的部门进行改革比较容易，比如像图示中第一种情况那样，组织内的各个业务部分都是相互独立的，那么，你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。而在第二种情况中，A之后还有E和D业务与之相联系，这时候，要变革A，就必须要有E和D的配合变革，才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度，就比第一种要困难一些。

而在第三种情况下，整个组织都已经互锁在一起了，各种因素交互影响，互赖程度极高，这个时候，单独变革A这样一个业务部分，就变得有些不可能了。于是，这就引发出了一个新的概念：组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变，那么，管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢？管理者肯定没有这个本事。所以科特说：在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。

科特描述了一种场景，你今天下课之后试着想一下，如果你在主导一个组织的变革，而这个变革涉及到同时推进20个具体的项目，如果管理者事事都参与得很深，你会是一种什么样的状态？

我们其实可以用另外一个生活化的场景来想想这个问题。比如，我们生活在一个大家庭里，家里原来已经形成了一个稳定的生活状态。现在发生了某一个变化，比如原来帮你带孩子的阿姨走了，你的爸爸妈妈来帮你带孩子，然后家里开始出现了各种矛盾和冲突。

每个家庭都会发生类似于这样的一些变故，每个家庭都会天然地存在着各种矛盾和利益冲突。任何一种小变故都可以被看成是一个局部变革，而家庭毫无疑问是一个高度互赖的组织体系。在这样的情况下，你如果处理这种家庭问题，你会怎样去处理？你处理得够恰当吗？

以前，有同学会和我说，学了很多知识，就是不知道怎么用。我觉得，你在处理家事的时候，就可以慢慢体会这种管理学的逻辑。

某种意义上，家里的事情，组织的事情，企业的事情，底层逻辑是一样的。从处理家事上，来体会变革的逻辑，其实就是一个很好的练习方法。中国古人讲：修身、齐家、治国、平天下。这绝对不是一句空话。我一直觉得，凡是流传下来几百年、几千年的话，都是一代一代人经过自己的亲身验证，最后心悦诚服，所以，才得以慢慢地流传下来。否则，仅仅作为一个时代的产物或流行语言，是不会传承那么久远的。所以，家事的道理，和我们讲的企业里面的道理是一样的。这也就是为什么一屋扫不好的人，肯定也扫不好天下。

那么，我们可以仔细地想象一下，当一个家庭遭遇变故的时候，因为成员内部的高度互赖关系，所有人事实上都会进入到一种变化的状态。这时，家庭平时的情感积淀，就变得很重要了。如果一个家庭平时缺少情感积淀，有人就会相对袖手旁观，甚至成为另外一些成员解决问题的绊脚石。

家族传承，是我研究的一个领域。我在研究家族企业的过程中发现，家族作为一个由血缘和亲缘关系而形成的社会组织，情感在其中扮演着重要的角色。家族内部的情感，有点像企业的文化，它有点像银行中开立的储蓄账户，而不是像信用卡那样的信用账户。储蓄账户，是平时存款，需要的时候用款，平时存的越多，关键时刻可以取用的就越多。而信用账户，则是先花钱，后还钱。情感这件事，要靠平时的积累，而不是靠关键时刻的临时抱佛脚。

说回到我们的主题，当家庭发生小变故的时候，由于家庭内部彼此之间的关系是高度互赖的，这就有点像科特教授图示中的第三种情况，牵一发而动全身。这时，作为家庭就要看平时的感情基础。

组织的变革，与家庭变革的道理是一样的。在高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候，企业自觉自己在这些方面做得不错，但实际上评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。科特教授讲的第一步，要制造变革的意识，制造危机感，制造时不我待的感受，目的也是为了增强大家的配合意识，防止出现因为互赖关系，而互相拖后腿的情况。

当创造出了一种集体的命运感，并且取得了一定的变革成果之后，也不是就万事大吉了。很重要的一个工作，是要想办法巩固已有的变革结果，并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。比如在第三种情况下，与A第一相关的，是B和C，而D、E、F相对是再次一级的。这里面有个非常有趣的地方，就是在某些组织中，E和F的关系可能还要次一级，所以，大家觉得不是那么重要。但很有可能，它们之间的关系是极其关键的。如果它们之间的关系没有解决好，B和C的支持力就不够大。所以，这类互赖关系看上去很远，实际上可能非常近。比如在家庭里面的妯娌关系，嫂子和小姑子之间的关系，这些关系可能直接决定着一个变革的命运。

那么，当组织转型真的发生了，变革取得了一定的效果之后，组织又该做什么呢？这就是科特教授的第八步，把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做？还记得我以前不停地讲过一个概念：价值观不是Value，而是企业的Shared Value。这个“shared”，格外重要，就是共享的意思。

我们中国有一句话，特别体现集权文化的本质，叫做“万众一心”。你仔细想想，什么样的组织最厉害？就是万众一心的组织。万众一心，可以通过两种方式来实现。第一种，就是强制，靠强力的外部约束来保证；还有一种，就是靠发自人心的认同，就是让大家都觉得这个是对的。如果一个组织，大家都觉得某一个东西，某一个方向，是一定有前途的，那么这个组织一定是有力量的。万众一心的组织，是最可怕的，是不可战胜的。

万众一心的组织如何塑造呢？最开始可能靠强力，但仅仅靠强力，是无法长久的，如果变革是成功的，就一定逐渐通过人员的调整，习惯做法的改变，文化的塑造等等内容，把分散的局部行为、个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。而这里面的底层逻辑，就一定是通过共享“唯有齐心合力，才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观，才能够支撑持续的变革。这就是文化建设，一种变革文化的建设。所以，科特把变革文化的建设，放在最后一个步骤来讲。

也就是说，成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。为了达到这个目标，科特提出了一些有启示的方法。比如，一定要选择那些变革先锋，鼓励他们，帮助他们塑造影响力，进而从人员关系开始，建立新的关系，强化新的规范。

总之，通过三天的时间，我帮你介绍了科特教授的变革八步理论，当然，也加入了我的很多理解，这些理解有可能不准确。这是科特教授的著作《领导变革》的封面，我非常喜欢这个封面，因为这个封面意味深长。今天的课后，请你认真看看这张图，看看那一群变革中的企鹅。也许你先要综合梳理一下科特变革的八步，然后在这个基础上，再去看看这一群企鹅，特别是第一只跃入水中的企鹅，你也许会悟到点什么。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201805/22/201805222024325139695286.jpg)

### 💡 精华要点
- 1、要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。
- 2、成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。

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