## 260讲：最后一课 | 为你选一位伟大导师

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天是我们这一年订阅课的最后一次课。我和你分享一位中国企业家的故事，这位企业家的名字叫卢作孚。过去100年，中国出现了无数的企业，也出现了无数的企业家。如果你让我只选一位企业家，作为他们的代表，在我心目中，他是唯一的选择。而且，在我的心目中，他不仅仅是一位企业家，还是一位圣人。

卢作孚到底是何许人，会让我如此之敬佩？你知道吗？100年前的长江航运，是中国主要的交通线之一，却基本被英国、日本的轮船公司控制。长江航道上，都是太古、怡和这些洋招牌。中国人自己的船，少得可怜，既不成规模，也不成气候。卢作孚就是在这样的情况下，创办了民生实业公司。创办公司的那一年，是1925年，卢作孚32岁。生逢乱世，卢作孚的人生理念是：实业救国。

卢作孚从一艘小轮船开始，一点点积累、一点点抚育公司长大。卢作孚是书生出身，将用今天的眼光来看、依然不落后的管理制度引入到民生轮船公司的运营过程之中。卢作孚看准了外资公司的管理弱点，开始引入了“经理负责制”。

这一点很值得细说。外资公司由于对中国水路、经营等多方面不熟悉，语言也多有障碍，所以他们实行“包办制”的管理体系，有点类似于承包制。承包制的特点，就是旱涝保收，由于洋行的实力和垄断地位，他们肯定可以获得高额的承包费，至于承包人怎么去经营轮船，洋人管不到细节。

于是，外资轮船的承包人，就层层分包、层层克扣，甚至连员工的雇佣都处处节省，能用童工的，绝对不会招收工资高一点的成年人。这样做的结果，就是工作效率和服务质量都无法获得保障。

针对这种局面，卢作孚在民生轮船公司采取了“经理负责制”，并且把人员的聘用权收归公司，财务和燃油由公司统管，技术和业务由船长统一负责。这些管理方法，一点也不输给我们在前面讲过的、西方同时代的那些管理先贤。

管理体系改善了，服务模式自然就可以上去了。在外资的轮船上，华人虽然是在自己的国土上乘船，但获得的却是第二等的旅客待遇。民生轮船公司与之完全不同，在卢作孚的管理下，公司的服务有规范，而且让华人有自己的尊严。不仅有说起来很“虚”的尊严，还有很实在的餐食、服务，比如夏天可以在船上洗澡，等等。

可以说的细节太多，我只能忍痛将之略过，如果你对这一段历史有兴趣，可以参看卢作孚长外孙程晓刚先生所写的《百年心事：卢作孚传》。

到了1937年抗战爆发之前，民生公司已经拥有了46艘各类轮船，总排水量2.4万吨。排水量，是衡量水上运输设施规模和水平的重要指标。2.4万吨是什么概念？就是辽宁舰排水量的一半，由此可见民生轮船公司在十几年间的发展速度和规模。

总之，卢作孚就这样在长江航运业中，生生在洋人的垄断下建立了属于我们自己的民族产业。当然，卢作孚的成就绝不仅于此，他还做了很多实业投资、包括兴办发电厂、染织厂，开矿山等等，他还办学校、医院，做了很多社会公益，造福社会。

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如果卢作孚仅仅做了这样一些事，他还不足以让我们将之奉为百年来中国企业家的第一人。1944年，一家美国杂志刊载了这样一篇文章，名字叫“卢作孚和他的长江船队”。这篇文章中有这样一段话：在卢作孚的新船的头等舱里，他不惜从谢菲尔德进口刀叉餐具，从柏林进口瓷器，从布拉格进口玻璃器皿。但在他自己的饭桌上，却只放着几只普通的碗和竹筷子。甚至，他的船上三等舱中也有瓷浴盆、电器设备和带垫子的沙发椅，但成为强烈对照的是，他那被称为家的六间改修过的农民小屋中，围着破旧桌子的却是一些跛脚的旧式木椅。

卢作孚的次子卢国纪先生曾经写过一本回忆录，书名叫《我的父亲卢作孚》。其中有这样的记述，家里都是靠父亲的工资过活。不管是抗日战争前，还是抗日战争后，父亲的工资都不多，然而家庭负担却很重。五个孩子在读书，卢作孚还要帮助他的哥哥和第四个弟弟的生活，所以，经济负担非常重。卢国纪先生回忆说，为了节省，我们全家人的衣服，绝大部分是我母亲自己缝的；我们的鞋子，几乎是我的母亲一针一线做的。只有母亲不会做的衣服，才请裁缝到家里来做，也从不送到服装店去做。我们从小就穿母亲做的布鞋，没有穿过皮鞋。

卢作孚家境如此，但他所创办的企业，他在中国工商界的影响，是今日任何企业家都无法比拟的。在《百年心事》这本书中，提到了一个史实：1936年，在国共两党决定停止内战、一致抗日之后，拟成立一个过渡政府。国共双方商议成立五个部，每个部都有两个部长的候选人，但只有实业部的部长，是卢作孚一人。这个史实，在《周恩来选集》中可以查到，所以，属于信史，由此可见卢作孚在中国实业界的地位。

最近几年，很多中国企业家都在考虑家族事业的传承问题，也考虑二代的继承问题，希望下面这段话会对这些企业家有点启发。卢国纪先生回忆说：1942年，有一位卢作孚的客人滔滔不绝地当着卢家父子的面夸耀自己如何为子女积蓄财产，让孩子将来不愁吃、不愁穿。卢作孚一直一言不发，等到客人的长篇大论做完之后，卢作孚一个字、一个字地说道：我没有给我的儿女准备任何财产，我留给儿女的，是做事的本领。

卢国纪先生充满深情地写道：这段话讲得多么简洁，多么有力！它深深地刻在我的记忆之中，永不忘记。

卢作孚一生多次出任公职，担任官职。每当他担任公职的时候，他就会将自己在民生公司的薪水停掉。日军全面侵华之后，民生公司不计血本，把重要的机器设备、机关人员，甚至大学的仪器书籍，用长江水道搬到重庆后方，为抗战做出巨大的贡献。员工更是不计辛苦、不计报酬地工作。这又是如何做到的呢？

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核心还是人。

首先是让人安居乐业。民生公司不是只讲奉献、不讲利益的公司。公司员工六千多人，按照努力的程度和业绩的水平，分成五个级别来分红，有点像今天的全员持股，也是典型的多劳多得、按劳分配体制。有一年，列入第一档的水手仆役可以分到49块花红。在那个年代，49块钱，是很多钱了。多说一句，你知道担任总经理的卢作孚拿多少？也是49块钱。

安居乐业是基础，而在此之后，则是帮助人进步。卢作孚曾经在一次演讲中对自己的前半生做了非常概括的总结。他说，“自己现在是办实业的，但实际上是一个办教育的，几乎前半生的时间，都花在办教育上，而现在所办的实业，也等于是办教育，是想把事业当中全部工作人员，培养起来，提高他们的技术和管理能力”。

卢作孚曾经说：“民生公司的事业，要想弄好，责任全在职工身上。所以，民生公司的问题，要由职工来解决；同时，职工的问题，也要由民生公司来为他们解决。因此，我想在今天职工大会上提出，将去年收得的几万兵差费，拿出来建筑职工宿舍之用，现在已经请朋友在计划了。今年下半年不动工，明年上半年一定要动工，我们要建筑一座重庆都没有那样阔绰的房子来给职工住。职工宿舍修起了，赓续着就要在附近设立学校，教育职工们的子女。”

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这些文字，在人民日报出版社2016年出版的、三卷本的《卢作孚全集》中，都可以查到。每次我翻阅这些文字，头脑中都会浮现出既模糊，又清晰的一位中国企业家的形象。我很难想象，在大半个世纪之前，中国企业家就已经在认知和社会改革理想上，达到了那样的高度。我们这门管理课讲了一年，讲的无非是做事和做人，无非就是科学管理和人本精神这两条线索。我们讲了那么多的所谓的“理论大师”，不知道你和我是否有同感，所有这些理论和大师，一旦放在卢作孚面前，都立即变得渺小了。

1955年，毛主席说，中国的近代工业，不能忘记四个人：搞重工业的张之洞，搞轻工业的张謇，搞交通运输业的卢作孚，搞化学工业的范旭东。这是从领袖的高度作出的评价。如果从当代企业家的角度来看呢？张瑞敏的那句评价格外中肯，他说：卢作孚先生在我心目中可谓是高山仰止。在巨富面前，他的那种“生而不有，为而不恃”的淡定超然，无人可及。

我们的专栏课，到此就全部结束了，谢谢。

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