## 058讲：冲突管理 | 一个实用的极简模型

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

我昨天帮你介绍了一个冲突情境判断的矩阵模型，并且讲了一个基于人际的，而且是处于冷战状态的团队冲突案例。我课上也说了，那是一个极端的情况，而且又处于公司最高层团队，所以，我们采用了从人际的根子上动手解决问题的办法。不过，大多数的团队冲突没有那么极端，我们该如何去处理那些冲突问题呢？

首先，仍然要从冲突的性质出发，去作一个基本的研判。看看这个冲突，是属于健康的冲突，还是属于恶性的冲突。如果是健康的冲突，核心是要控制冲突的水平，有些甚至可以放任不管，因为它很有可能会产生出创造性的结果。明天的课，我们会进一步讲为什么建设性冲突是好的。如果冲突属于恶性冲突，领导者就需要考虑如何处理好这个冲突。

今天介绍的管理工具，是个思维模型，叫托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型，后面我们简称 TK 模型。这个模型的意义是可以帮助你识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动方法。

TK模型，仍然是2X2的矩阵体。它用两个维度来刻画选择处理冲突方式的逻辑。纵轴的方向出发点是领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断式地解决呢，还是通过非专断式地解决。也就是说，衡量一个冲突如何解决，领导者必须要首先考虑自己对于解决这个冲突的自信程度和坚定性。领导者可以根据对自己心态的评估，在这个维度上，先把自己的心态想清楚。

这个模型的横轴，考虑的是从团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决，他们愿不愿意合作。根据这两个维度的组合，领导者可以依次把自己对于冲突的策略定位为：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。

第一种策略，就是回避冲突，先放一放。选择第一种策略的根源，就是因为大家要的东西不一样，有点与虎谋皮的意思，博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，领导者通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个最优策略就是不妨先避开。

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> 宁向东
> 我曾经亲身经历过一个场面，现场争执不下。大领导的秘书跑过来，对着大领导的耳朵嘀咕了一下，大领导接过电话，起身就出去了。过了一会儿，秘书回来说，大领导临时有急事，请大家先讨论，由副领导主持。我觉得这个秘书真是有智慧。在选择回避策略的时候，回避的理由和时机选择格外重要，一起都要演得自然得体。

第二种策略，叫做竞争。在有比较大的把握的情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。这在原则性分歧的时候，或者是立即要作出决策、刻不容缓的情况下，必须要采用，属于“该出手时就出手”。一旦领导者选择了这种面对冲突的策略，就要有鱼死网破的决心，表现出必要的强硬。当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇 ” 的信号。

第三种策略，叫做迁就。这是最委屈，也是最考验领导者内心“忍功”的策略。说到底，这就是保持“你赢我输”的策略。你一定要理解，当一个团队存在着冲突，而领导者无法解决的时候，对于领导者来说，这就是输了。但很多时候，领导者没有办法，就是要承受这样的局面。

你也许会问为什么，没有为什么，因为你是领导者，在你影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。听课的你，也许正处于这样的情况，也许你将来会遇到，记住我的话：坚持。比如你要多干活，你要取悦团队成员，维持团队的和谐，多数团队其实都是处于这个样子的，就是领导者要多付出，以让团队成员感受到某种程度的团队和谐。

不过，请你一定要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，这个时候要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。

第四种策略，是选择妥协，就是矩阵中交叉线上的那个策略。我个人认为，妥协不是均衡态，妥协策略，也叫“折衷策略”，之所以是折衷，就是因为它是权宜之计。使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。

使用妥协策略之前，一定要反复权衡有关的冲突方是否愿意接受这样一个策略，对方的底线在哪里。如果对方不愿意忍让，妥协策略不会取得成功。经验表明，妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。

最好的一种策略，是协作策略，这是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

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我们下面通过一个实际的案例，来看这几种策略的选择逻辑。比如，有一家公司设计出一个新产品，接下来需要市场部门能够快速地推出去，并且能够反馈回来市场的反映。同时，产品研发部门还要继续改善这个产品，这就形成了一个团队合作的问题。可是，市场部有现有产品的销售工作，新产品会增加他们的负担，需要资源的投入，而且业绩是不容易看清的，他们可能没有太多的意愿。在这种情况下，两个部门就会出现冲突。这个冲突虽然发生在部门之间，但和小团队内部发生在不同成员之间的冲突，道理是一样的。

面对这个冲突，按照前面TK模型，领导者有五种策略：

我相信，你所在的组织面对冲突，常常会选择以上这些并不理想的解决策略。不要简单地以为这是因为领导的无能。以上策略的选择，背后还有着更深层次的原因，体制方面的限制，资源准备的不足，以及人员能力的缺乏，等等。

不过，好的领导人从长期看一定不会满足于这三种策略的采用，而是会想办法走到协作和竞争两个策略上来。比如，采用竞争策略，就是让两个部门的负责人各自提出一个解决办法，领导者选择一个合理的，然后再增加一些自己的想法，就这么办了。而采用协作策略，事情就没有这样简单，而是可能要多征求一些意见，照顾到多数人的想法。前者的好处是效率高，但是，如果出现麻烦，领导者的威信会降低；而后者有利于后续的团队合作，但很可能会扯皮，降低效率。所以，总体上协作又是最优的策略，这也就是为什么在TK模型中，它被画在了右上角。

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今天的课后，请你综合阅读昨天和今天的课程，对处理团队冲突整理出一个简单的心法。比如，三个原则，五条要点之类。

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