## 164讲：计划仪表 | 锁定每个人的行动

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

之前的课，我们讲了美孚北美公司的战略地图；上一讲，我们讲了标准化的战略地图。不过，把战略地图画出来，只算搞清楚了财务和非财务、短期和长期的业务关系，算是明确了业绩的内在逻辑。这一讲，我要接着这张图，告诉你如何用这张图把团队中的每个人的行动锁定。

在讲细节之前，我告诉你管理的一般法则：就是要尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般的情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。我们很多同学当了领导者、管理者，总是觉得要有管理工作，每天忙着才感觉充实。我告诉你，如果你一直这样忙碌，你做不大，也不可能管更多的人。今天的课后，请你抽时间复习一下第32讲能力型领导，以及我后面加餐的文章“学会拒绝”，你就能更好地理解我今天的课。

一个管理者，每天遇到的问题形形色色，多种多样，而且数量繁多，如果你一件一件地解决，根本解决不过来，而且还会把你累死。怎么办呢？就是要善于发现共性问题，然后，建立制度，用制度规范去解决这些问题。一般来讲，下属们找你解决的问题，如果是100个问题，可能有80%都是有共性的。你要建立5个制度、10个制度，这些问题如何解决、怎么判断这个问题算是解决了，在制度里面都规定详细了，你基本上就可以解决80%的问题。

那么，剩下的问题就只有20%了，你只需要花精力去解决这20%的特殊问题。在解决这些特殊问题的时候，你要想办法再在这些问题里面做区分，可以建立新制度，等待时机。一旦时机成熟，就着手建立制度，形成规矩。一有了规矩，再出现问题时，就让大家按规矩办事。请你记住，做管理者，一定要学会不断给自己减负。管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。

请你记得：好的管理者，管的都是特殊的问题，进行的都应该是例外管理。例外的问题主要有两种：一种是组织从来没有碰到过的问题；还有一种，就是旧制度无法解决的问题。对于后者，你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。

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这个特例管理与通例管理的思想，和我们正在讲的平衡计分卡又是什么关系呢？

我过去和一位飞行员聊天，聊起了驾驶仪表盘的进化，很有意思。其实，我们每个人开车的那个仪表盘也是相同的道理。每一块仪表都告诉你一个信息：飞行高度、速度、离目的地的距离、剩余油料、风速，等等。有了这些信息，训练有素的飞行员就可以凭借着经验在空中进行各种判断，把飞机开到目的地。

后来，飞机制造商改善了飞机的性能，结果仪表盘所显示的数据非常多，包括飞机各种系统运行情况的数据，它都能够显示。这时，靠飞行员盯着仪表来操作，就有点困难了。于是，飞机制造商不断改进后台进行自动计算的系统，只有出现例外的情况，飞机上对应的仪表盘才会给你报警，显示出一些需要你去用头脑、用人工去判断的事情，飞行员再加以处理。当然，今天的飞机已经发展到非常高的境界，很多时候，飞机在巡航的状态上，完全可以靠机器来驾驶，开玩笑地说，飞行员更像是个看机器的。

现在回到我们的主题。你想想，卡普兰的平衡计分卡体系、战略地图的思想方法，本质上是在干什么？我认为，他和诺顿就是想帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统。也就是说，他们就是在给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。而前面讲的战略地图，就是这套系统的底层逻辑。从这个底层逻辑里面，就是要推导出若干块仪表出来，然后，最理想的情况就是给每一个仪表推导出正常值。只要企业运行的状态是在正常值里面，这就表明企业的运行是朝向预定的目标，按照预定战略运行着的。如果考核出来的业绩指标，是超出预想数字的，那就是异常情况，就需要特殊处理，需要特殊性的例外管理。

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上图是美孚北美公司从战略地图中推导出来的指标体系。我把它很简化地翻译成了中文，请你在课后去看一下。

最左面的一列是战略主题。比如，在业务流程这个层面，他们认为自己必须要做好这样几件事，依次是建立好的专营权的营销网络；要能够安全可靠地向市场供应；要成为有竞争力的供应商；要强化质量管理；要成为一个好邻居。这五条都是要通过有效的内部运作来实现的目标，他们称之为战略主题。今天的课后，请你也结合自己的情况，想想在某一个层面的战略主题。你可能会说，我现在还不是管理者，我今天课后写什么？别着急，我下课前再和不是管理者的同学说几句。

刚才我们说了有一个主题，叫“成为一个好邻居”。为什么这个主题那么重要？你可能不知道，全世界所有的石油公司，最难的一件事就是修建加油站。清华大学门前不远有一个加油站。十几年前，中国石化北京公司的老总和我很细致地讲过建设这个加油站的故事。我和你讲，没有一个开车的老百姓不希望加油方便一点，但是，我把加油站建到他家楼下，他绝对不干。为什么？因为他有安全等等多方面的考虑。所以，石油公司建加油站并不是一件容易的事情。

那么，石油公司的管理流程里面，就要确保加油站的安全。不仅是安全，还要努力成为一个好邻居。这在美孚北美公司的内部流程里面，就是一个重要的“战略主题”。这个战略主题，再进一步分解，就是第一要环保，第二要健康，第三要安全。这些进一步分解的“环保、健康、安全”，叫做“战略目标”。

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光有目标其实还没有用，每一个目标还要找到具体的指标。比如，“环境事故的数目”就是一个重要的指标；再比如，员工的“休假率”，也是一个反映员工健康的指标。员工健康，工作投入，安全就会更有保证。总之，每一个战略目标的后面，一定要跟上一堆相应的指标。这就好比飞机的控制水平高了，大仪表后面还有一个小仪表。所以，你如果有机会进入飞机的驾驶舱，你会看到无数的仪表。

有了仪表，有了战略指标，接下来就可以为这个仪表设置正常值了。这些指标的正常值，都是从那个大目标里面推导出来、分解下来的，所以，只要这些指标都在正常值里面，运行一年之后，一定会达到总目标。而一旦出现了异常和例外，实际情况低于这些指标，有针对性地相应调整就行了。

还记得之前的课我讲的，美孚北美公司的大目标是三年之内把资产回报率从7%提升到12%吗？由于整个公司使用平衡计分卡来建立一个仪表系统，然后全员去盯这个仪表，最后的业绩结果远远超出事先预想的这个目标。在下面，我又放了一张图示，就是美孚北美公司采用平衡计分卡这套管理工具前后的业绩对比。从图示中，你可以看到翻天覆地的变化，从业内的第六，变成了连年的第一，而且盈利能力远远高于行业的平均水平。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/24/201801242120180098165134.jpg)

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我们现在揭开课程的谜底，平衡计分卡又是怎么把战略转化为每个人每天的行动的呢？公司有了上述一步一步拆解建立起来的仪表系统，他们基于此为员工编制了一份教育手册，上面罗列了新的行动方案。在这份手册里，没有出现什么“平衡计分卡”运动之类的大词和大字样，相反，这份教育手册让员工知道公司正在追求的战略主题是什么。紧接着，通过人力资源系统，个人的年度目标被明确出来，人力资源部也为员工制定了与实现个人目标必要的培训和工具。每个员工就像进入磁场中的小磁针，他们工作的方向都朝向了公司期望的目标。

当然，磁场的一部分力量来自于激励。美孚也设计了与部门业绩和员工业绩相挂钩的报酬体系。当公司的业绩取得实质性改善时，员工也能够分享到公司进步的成果。

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商业的案例，我就讲到这里。这一讲最后，我帮你提供了两个特别的战略地图。一个是学校，一个是美国的陆军。这两家机构都跟商业世界完全无关，它们都是花钱的机构，都不是挣钱的机构。但是，它们都成功地使用了战略地图的逻辑。如果你不是商场人士，或者目前还不是管理者，你也可以深入思考一下这两张图示，并且把它们和美孚北美公司，以及卡普兰为企业提供的标准化的战略地图相对照。我希望你能够更深入地理解平衡计分卡作为一个战略落地工具的底层逻辑。

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### 💡 精华要点
- 1.管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。
- 2.平衡计分卡体系、战略地图的思想方法，本质上是给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。战略地图，就是这套系统的底层逻辑。从这个底层逻辑里面推导出若干块仪表，然后，给每一个仪表推导出正常值。

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