## 145讲：再说SWOT | 一个“没用”的工具

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这几讲，我们一直在讨论战略。我和你分享的第一个概念，是愿景。但愿景不是一厢情愿的。好的愿景，一定要顺应外部的趋势，也要基于自身的能力。所以，我用了将近十讲的时间来讨论如何研判外部环境，如何分析内部能力。

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这一讲，我们回到之前的课，深入讨论一下SWOT方法。如果你已经有点遗忘了，抽时间看一下。

SWOT框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪60年代。当时，哈佛商学院的安迪（Andrews）和斯坦福的韩弗瑞（Humphrey）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（O）有几条、威胁（T）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（S）有几点、劣势（W）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。

第一种战略，就是SO战略，利用你的优势、抓住机会。

第二种战略，是WO战略，是弥补你的劣势，通过改善自己，来抓住机会。

第三种战略，是ST战略，就是发挥自己的优势，规避企业面临的威胁。

第四种战略，是WT战略，就是将你的劣势最小化，或者快速弥补劣势，来规避威胁。

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坦率地说，我在二十年前最初为企业做顾问，思考战略问题的时候，就是使用这样的思考框架入手的，后来，也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候，曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学，一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中，去探索出一套标准做法，而这些做法背后，则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。

什么意思呢？就以这个SWOT框架为例。在没有SWOT分析框架的时候，大家也是要思考战略问题的。但是，那个时候的管理者面对着制定战略的需求，完全束手无策，因为大家都没有管理工具。高手可以做出非常好的战略，水平低、思考能力弱的人，完全无从下手，根本不知道该怎样处理纷繁复杂的各种关系、各种外部情况。

有了SWOT分析框架，大家知道了第一步先要进行外部环境分析，像上一周我们讨论过的，依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析，还要进行我们在上一模块所讲的客户分析，找到客户的价值主张，找到新客户没有被满足的需求。第二步，就是把机会总结成几点，1、2、3、4；威胁也总结出几点，也是1、2、3、4。第三步，再对企业的内部资源能力进行分析，知道有什么资源，在价值链上，这些资源背后都蕴含着什么能力，什么是核心能力，等等。然后，第四步，把内部分析的结果概括为优势是什么，劣势是什么，也总结为1、2、3、4这样几点。

这样，你就得到了一个SWOT矩阵，然后，根据这个矩阵，你就可以大致判断出自己该选择何种策略，是SO战略、WO战略，还是ST战略、WT战略。很多先前完全看不清的东西，通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。通过一个工具，先前完全无法把握的东西，就有了思考的套路。即使是普通的管理者，借助于这个管理工具，也可以进行有逻辑的管理学思考，你可以由此上手。我再强调一遍，这就是管理学的价值。

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不过，在你上手了，并且逐渐对工具熟练之后，你会对这个框架产生“不满”。当你掌握了一个工具，你进入到了一个境界，对一个工具产生“不满”的时候，其实意味着：你进入到了一个新的境界。

> 宁向东
> 我说句题外话，做企业也好，做科研也好，做其它工作也罢。我自己的体会，都有三个境界：
> 第一个境界，是完全没有知识、没有办法、没有套路，两眼一抹黑。第一个境界的人常常怪自己不专业，没有专业技能。
> 往上走一步，第二个境界，就是掌握了一些知识，有了一些工具和方法，有了办法、有了套路，看上去是个“专业人士”。可是，当你使用这些专业工具、专业能力的时候，你会发现按照这套专业路数，你也就是表现平平，难以“出奇制胜”，你会对这些专业工具明显不满。你从对于专业工具的得之的欣喜，逐渐转向觉得它们也不过如此。这时，你会怪自己的天分不够。
> 第三个境界，目前我还没有完全体会到，但我知道有这样一个境界，就是靠天分，你可以大概率取得胜利。这就是“大师”的境界，一个随便讲讲体会，就是教科书的境界。

关于SWOT分析，你如果运用多了，你会发现这个专业工具很有价值。它的价值在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。但是，它们究竟意味着机会，还是意味着威胁呢？很多时候，我们无法把机会和威胁分别说清楚。一旦说不清楚，你就无法使用这个工具。

同样的道理，我们也常常分不清自己的优势和劣势。我举个例子。我在学校教课，从来不用PPT，而是坚持讲故事加板书。为什么呢？这和我的教学理念有关。我一直坚持认为：相当一部分“知识”，都是不需要占用时间去“教”的，学生都可以通过阅读来获得它们。我一直认为由老师主导的“自学”，是获得知识最重要的途径。而现场教学，主要是为了帮助学生建立学习的兴趣和学习的能力。

现场教学，时间是宝贵的。人与人、面对面进行分享的，主要是两点内容。第一，是因为阅历而产生的重要认知。教师的任务，就是要把学生带入到一种交流的场景，和学生分享这些认知。现场教学要进行的第二个工作，就是在面对面的情境下，分享思考一个问题的过程。所以，我的课堂在很多时候，讲课都是根据授课人群和特定情境，进行的对话和交流。

当然，我的课程也不是信马由缰，最后要交付给学生的核心内容，还是要清晰的。那就是最后留在黑板上的逻辑框图。至于用什么例子、用多少时间去说明相关的教学内容，则完全由现场的情境来决定。于是，我的教学就很特别。我常常问学生，我的教学方式里，优势是什么？他们会说，与众不同、方式上离经叛道。我又问：缺点是什么？不守常规，方式上离经叛道。那我能不能也用PPT，或者其它方式，来增强我的优势，弥补我的劣势呢？

我也尝试过：但这样做的最后结果，就是劣势被弥补了，但优势也没有了。后来，我自己总结出来一个道理，很多时候优劣势也是没有办法分清的。只要你习惯了一种方式，形成了你的特点，那就是优势和劣势相依相伴。你弥补劣势的过程，有可能也会损害你的特点、损害你发挥自己长项的机会，你的优势也就随着消失了。总之，在机会和危机不容易说清的同时，你的优势和劣势也不容易区分清楚。

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讲到这里，我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。我认为，所谓的“战略设计”，本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配，找到最有助于指导你行动的一套思想。

愿景是推动战略过程的力量。伟大，但现实的愿景，是对战略的牵引。愿景是自己对自己的期许。不过，愿景要顺应潮流，顺应趋势。没有大趋势，人是没有成功可能的，更不要说取得大成功。同时，愿景要符合自己的资源能力，要最有利于发挥出你的特点。所以，有两句话非常重要：一句叫做 “ 顺势而为 ” ；一句叫做 “ 扬长避短 ” 。

我在做战略研究的时候，也做外部环境分析，但我不是为了找到机会和威胁，而是要找到趋势，以及如何利用趋势。这一点，你可以参考最开始我讲的“借势破局”那一课。而我进行内部资源能力分析，我更关注核心业务、核心能力，以及如何发挥出一个组织、一个人的长项。所以，在我看来，SWOT分析是重要的分析套路，但是，不足以由此获得好的战略。而好的战略，要出乎意料，不是僵化地对什么优劣势和机会威胁之间做组合，而是要找到扬长避短、顺势而为的办法。“扬长避短、顺势而为”这两句话是我对于战略问题，想来想去所总结的核心认识，今天先分享给你，不做过多解释，因为这是我的私货。

最后，我要提示你：战略是指导行动的，行动是要解决问题的。所以，制定战略，一定要针对具体的问题，做到问题拉动。这一点，以后我们会讲到。

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课后，我请你从愿景、趋势、特点和问题四个方面，重新对你所在的组织或者你本人进行思考，确定未来五年的发展战略。我在这一模块第一天的时候，希望你去思考一下自己的愿景，今天你再回过头看看，那个愿景现实吗？

### 💡 精华要点
- 1.关于SWOT分析，你会发现这个专业工具很有价值，在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。
- 2.SWOT的局限性：很多时候优劣势是没有办法分清的。
- 3.战略就是要“扬长避短、顺势而为”。

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