## 187讲：对标核心 | 对什么？和谁对？

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们继续讲标杆管理，我们讲对标管理中最基础，也是最要紧的东西：进行标杆管理，你应该和谁对标？对什么？

请允许我通过一个故事来讲这里面的逻辑。我们中国人有个口头语：人比人，得死；货比货，得扔。我第一次听这个话，是从我的一位中学同学那里。当时的情形是，考试考完了，大家的成绩相差很多，开完家长会，这位同学的父亲当着我的面，就开始数落这位老兄。这位同学的父亲走了以后，我同学对我说，我们能比吗？人比人，得死，货比货，得扔。你学习比我好，我跑得还比你快呢！

这话说得极有道理。很多年之后，当我懂了标杆管理之后，有一天我突然意识到：我这位同学真是个天才，虽然我们那个时候都没有学过管理学，但这位同学用的就是对标管理的逻辑，而且还是上好的对标逻辑。也正是因为这件事，我格外偏爱标杆管理的方法，我总觉得这种方法和人与人之间的“比较”天性是相似的。

顺便说一下，我这位同学没有和我进行学习成绩的对标，但他却在心中保有一个组合的对标对象。在学习方面，他找了一个成绩中等的同学对标，而在体育成绩上，他却和一位省冠军对标。这个复合对标的方法大大改善了他的综合成绩，后来他如愿地考上了体育学院，现在的工作和生活都非常不错。所以，我觉得如果进行对标管理，最重要的一个问题，就是：和谁对标，以及对哪些指标。

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下面，我给你三个词，是我的心得，请你记住。这三个词也是回答“和谁对”、“对什么”这两个关键问题的核心词。它们依次是：“方向”、“成功要素”和“指标”。

首先是方向，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。这是非常重要的。就像我那个同学一样，我们当时刚上高中，他的学习成绩很一般，但是体育成绩还不错，当然，也没到很顶尖的那种水平。他爸爸之所以要他和我对标，就是希望他能考上一个理工科大学，而我的同学自己知道，他如果全力考理工科大学，搞不好会考不上。所以，他一上高中就自作主张决定报考体育学院，是体育系，不是运动系。应该说，这个方向的选择是非常正确的。因为他知道，以他的学习成绩和运动成绩，报考体育系，可以考到这个领域里非常好的一所大学。这是方向。

第二，是“成功要素”。当方向确定了之后，你就可以进一步分析如果想达到目标，哪些因素是关键成功要素。也就是，必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。比如，要争取参加哪些运动会，专攻哪一个项目，在中学生运动会上取得怎样的成绩，体育的专业课考试要达到怎样的要求，文化课考试取得怎样的成绩，就算满意了。

第三，就是在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如，他给自己规定的目标，是要参加省一级的少年运动会，要取得前三名的成绩。也正是为了实现这个目标，他每天早上都和一位省冠军一起出早操。在体育成绩上，他也在不同的领域找不同的人对标。我还记得当时的考试有立定跳远，所以，他在课后就经常和学校里面跳的最远的人比赛。文化课，也是一样，他就瞄着班级20名左右的水平，只要不落后太多，他觉得就OK。

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下面有一个表格，把前面由三个关键词来定义的这个逻辑画在了一起，请你在进行标杆管理的时候参考。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201802/27/201802270149149068462301.jpg)

最左面一列就是方向，然后，为了朝着这样一个方向，有效地战胜竞争对手，你如果要成功了，一定是在哪些方面做得不错，也就是你的关键成功因素可以推导出来了，这可以画在第二列。紧接着第二列，只要找对了关键成功因素，接下来的度量指标就容易找到了。比如，关键成功要素如果是要保持持续的“成本领先能力”的话，那么，在研发环节和生产制造环节中一定要有一些指标领先。而要保证这些指标领先，就一定要参考优秀企业的做法。这些优秀企业就是对标的对象，而对标的指标背后的东西，就是你要学习的内容，你在标杆管理中要完成的行动。

举一个例子。当年，施乐公司在进行标杆管理的时候，认为自己的一个关键成功因素应该是“存货管理水平”。而这就涉及到仓储规划、有效调度等方面的一些指标。而在行业内部没有任何企业可以在这些指标上超过施乐公司。于是，施乐一方面坚信存货管理水平高于行业水平，是属于关键成功因素；另一方面，也努力寻找能够给自己帮助的标杆管理对象，最后找到了行业外的一家小公司。施乐的对标团队，深入地研究这个小公司的做法，然后通过针对性的学习，建立起存货管理方面的竞争优势。

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讲到这里，我可以泛泛地告诉你：选择标杆，无非是三种，第一种就是和自己的内部人对标。比如下属公司、下属业务部门，都可以成为其它公司、其它业务部门的对标标杆。第二种，就是同行业的先进公司；第三种是跨行业的标杆。周四和周五的课，我将分别讨论竞争对手的对标和跨行业对标。今天，先讨论第一种，自己内部人的对标管理。

其实，内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。因为大家平时都在一起，无论是个人都在一个班组中，还是业务部门都在一个组织中，总之，大家彼此之间是容易进行互相学习的。我以前讲组织架构的课程中曾经提到过：一个公司的某地分公司，它的好经验、好做法，不仅自己的其它分公司没有学到，反而竞争对手先学去了，然后在对手的各地分公司都学到了，再打到自己的各地分公司身上。这个组织的内部壁垒就已经严重地影响到了信息流动，就必须要改革。

所以，内部人对标的好做法，应该是近水楼台先得月，自己人先学得。自己人学，就是所谓的内部标杆管理。也许你会说，不就是自己人的内部交流吗，还用搞那么复杂？坦率地说，这个内部学习，有的时候比向外部人学东西还难，还非要给个“内部标杆管理”这样的大词才行。这样说，主要是基于两个原因。

第一，内部人之间可以相互学的，很多是竞争关系。既然是竞争关系，民间去做这个事，很多时候事倍功半，而且效果不好，所以，必须要官方来组织。不仅要组织，还要安排得巧妙，解决好大家的积极性问题。记得一句话：教会了徒弟，饿死了师父。所以，必须要尊重人性。

第二，很多人、很多业务部门，做得不错，但是他们的经验没有经过细致的总结，别人看也看了，座谈也座谈了，不好学。我经常在企业里看到一些先进人物的照片，很多照片的旁边，都简单地写着一些光荣事迹。有时，我希望能够了解更详细的资料，但是，企业真是没有做更进一步的总结和研究。

每到临近年关，很多企业都会开表彰会，重奖一些优秀员工和骨干，奖金数额很高。我作为旁观者，看到不少人眼睛都有点红。其实，谁不想在明年成为一个先进呢？谁不想多拿一些奖金回家呢？可是，这些今年拿奖的人，是如何做到高业绩的，我不知道，我想学，我都不见得可以学到。所以，这就需要企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

总之，如果你只是表彰一下先进，把大家弄得眼红，这是一个档次。我觉得更重要的，就是进行内部标杆管理。无论是个人，还是内部组织，他的关键成功因素是什么，他的好做法是什么，体现在什么指标上，是通过怎样的一个业务活动流程来实现这个突出业绩。这些东西要总结出来，这就是内部标杆管理的意思。

顺便多说一句，最近一年多，屡次被朋友力邀在群里投票，帮忙选优秀，选先进。我有时候就想，这些在网上进行评选的事情，有一部分是可以改善的。为什么呢？因为选出优秀的功能之一，就是可以供其他人学习。但是，如果在评选的过程掺入很多水分，以至于后来都没有办法根据先进员工整理出“最佳做法”，这个评选先进的价值就打了很大折扣。

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今天的课后，请你用今天课程中的表格为自己昨天找到的标杆作一个更深入的分析。

### 💡 精华要点
- 1.三个词回答对标管理中的“和谁对”、“对什么”两个关键问题。它们依次是：“方向”、“成功要素”和“指标”。
- 2.内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。
- 3.内部对标，要尊重人性。
- 4.企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

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