## 169讲：序贯博弈 | 如何防止连锁危机

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

上一讲我们讲了，面对变化，千万不要让自己走上“发散式回路”。那么，该如何判断今天的一个行动会对未来产生什么影响呢？这一讲，我就介绍一种方法给你。听完之后，你一定要看看文稿，然后，思考一下这一讲的思考题，这会有助于你建立起“博弈”的思考方式。很多人经常把博弈这个概念挂在嘴上，实际上是不会使用博弈论工具的。听了这一讲，我希望能帮你入个门。

我们先从一个案例开始。1931年，百事可乐濒临崩溃，包括卖掉自己的一系列方案都被试过，可惜没有人买。我遇到过好几家企业，都是类似这样的情况，遇到低谷和危机，走投无路，想把自己贱卖，都没有人接盘。所以，硬着头皮接着熬，最后竟然熬出一个500强。百事可乐就是这样，它甚至找到了可口可乐，希望同行对手买了自己。但是，可口可乐说：对不起，我没兴趣。

百事可乐卖身不成，万般无奈，破罐破摔，索性把瓶子增大一倍，装满百事可乐，推向市场。百事可乐的瓶子增大一倍，但是价格没涨，还是用原价销售。这相当于，百事可乐把零售价格打了一个对折。这绝对是一步险棋，但却大获成功，取得了完全意想不到的结果。为什么会这样呢？

下面有一个图示，白色的面积，相当于百事可乐的市场份额，它在整个市场的大盘子中占比很小。降价的行动肯定会增加销量，我们把增加的销量在图示中画成了浅色的面积。从可口可乐的角度看，就意味着它失去了这样一块面积。那么，可口可乐如何可以夺回这个面积所代表的销量呢？

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可口可乐的唯一办法，就是打价格战，自己也降价。但用博弈的思想去分析，可口可乐不会降价。为什么呢？因为如果可口可乐选择降价，它的收益就是夺回了浅色的面积，收复失地。但是，可口可乐的降价，意味着它在所有深颜色面积的已有市场份额上，所有的产品都要在价格上打对折，而这样做，会大大减少利润的总额。

而可口可乐不降价，虽然失去了浅色面积的市场，但是，它用原来的高价可以维系到已有深色市场上的收入。如果深色市场上的收入，远远大于降价之后的收入，不降价就是可口可乐的必然选择。所以，正是因为可口可乐从自己的利益出发，不肯做这种损失利润的选择，它才宁愿失去这样一块浅颜色的市场，才给了百事可乐一个活下来的机会。

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这个案例的故事，我们可以画成一个博弈图示，我把这个图示画在了文稿中。以后，你遇到所有类似的博弈场景，你都要学会把它处理成这样的问题，你就可以按照我后面教你的办法，去思考问题，就可以在当下找到对于未来最有利的行动计划了。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201801/31/201801311504027772282374.jpg)

我们画出来的图，是你的一个行动，引发出对手的回应。如果你的算路深，还可以算出针对对手的回应，你有什么样的反击手段。然后，是针对你的反击手段，对手又有什么样的回应。这就像下棋一样，算路深的人，可以看到后面的五步棋；算路浅的人，也许只能看到一步或者两步。我希望你听了今天的课，变成一个有算路的人，遇到事情，不是在凭直觉去做反应，而是用你的理性去多思考一下，看清一两个回合。

也许你会问，算的清吗？就我自己的体会，这个问题不需要问。做事情有三个境界。第一个境界，不知道要算，做事凭直觉，这种见招拆招的做法，很有可能会导致昨天说的进入“发散性回路”，进入到一个失控的局面；第二个境界，就是知道要算，但算路不深。我个人觉得，当你知道要算，虽然算路不深，你已经至少超过一半的人了，因为这个世界上至少有一半以上的人，是做事凭直觉，没有“算路”意识的。第三个境界，就是虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力，也就有了比较高的胜算。

进入第三个境界，是人人追求的目标，但是，在行动上向这个目标努力的人，其实还不多。我经常遇到一些人感叹，人算不如天算。对此，我个人的心态是，你肯定算不过天，但是，你要尽人事、听天命。

回到我们的图示上，百事可乐和可口可乐的这个竞争过程，可以画成文稿中的这样一个树状图。先是百事可乐下决心，是否采用这种破釜沉舟的折价计划。如果百事可乐大降价，势必会夺回一部分市场。而当可口可乐失去了这一部分市场之后，它的决策就是要不要跟随降价，如果跟随降价，则一定可以夺回这个市场，但却很有可能会因为全局性降价，而失掉好多利润，得不偿失。

因为竞争对手之间常常是你出一招，我还一招，所以，画出来的博弈场景，是用时间顺序展开的，所以，这一类的博弈表达方法，也叫“序贯博弈”的表达方法。我以前曾经在直播的时候和同学们分享过：分析问题的目的就是把一个纷纷复杂、因素纠结的事情，处理成一个可以用理论处理、工具解决的问题。今天，我们把两家可乐公司的竞争，画成这样一个博弈关系的逻辑图，就是做了类似的工作。

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你一定要记住下面一点，这是这一讲最紧要的一句话：序贯博弈，一定要“从后往前想”。你先想可口可乐会不会反击，如果你判断可口可乐宁可失去市场，也不会因小失大。你就可以再想前一步，你是不是要打对折竞争。

我们每天都会不可避免地遭遇到各种突如其来的变化，我们一定要对这些变化有足够的敏感，要能够准确地判断“变化”的性质，是预料到的、一般性的，还是致命的、完全没有思想准备的。很多时候，企业出现致命危机，最后导致公司覆灭，就是因为应对不力。所以，我觉得，首先，是要用自己的预见力来防止连锁危机的发生；其次，要用博弈论的观念去应选择最好的竞争策略和手段。

中国有句古话，叫做“事不预、则不利”，就是指我们在做计划的时候，要充分思考到变化性，要给自己留有余地。之前讲计划、讲预算的课中，两个表的最右边一列，都是讲那些没有计划到，会让你如意算盘失算的因素。当一个变化来临的时候，你首先要去看看这个变化与这些有所准备的情况，是不是相关，然后看看你是否有应对更复杂情况的预案和预算。所以，课后，你要复习一下有关的内容，将这些知识点交汇起来。

不过，尽管你预先做了很多准备，也肯定有很多情况是你事先没有想到的。所以，当一件比较大的事情出现之后，你感觉到它超出了你的预料，而且你没有应对的准备。这时，你就需要思考这个变化是不是有可能会动摇你的商业逻辑。如果答案是“是”或者“影响比较大”，你就要格外重视，特别要防止应对失策，导致连锁危机。

> 宁向东
> 有一本书，名字叫《关键决策：阻止错误链摧毁你的组织》。你如果有时间，可以找来看看。这本书列举了无数的例子，讲了企业层出不穷的错误，以及这些错误可能会造成的连锁反应。我在读这本书的时候，一直在想：用什么样的工具去防止错误。想来想去，也许序贯博弈的思想方法虽然不是最好的方法，但却是你拿来就可以用的。你虽然不一定能够看五步，但使用这些方法，起码可以帮你多看一步。

我举个例子，一个变化来了，你需要做出一个反应。比如你有两个选择：甲和乙；如果你选择甲，外界可能会针对你的动作，有两个可能的回应：A和B。如果你选择乙，外界可能会针对你的动作，有两个可能的回应：C和D。一旦你把这个图示画出来了，你就可以比较：在A、B、C、D四种情况里，那一种情况是对对手是最有利的，于是，他采用这种选择的可能性就比较大。

比如，你预计到对手大概率会选择的路径C，这个时候，你一定要选择行动乙。即使在最初的时候，从你的角度看，行动甲特别符合直觉，格外划算，你看到了C，就多想想乙方案。

当然，博弈的思想比这个要复杂得多，但作为入门级别的管理课，我觉得你今天掌握了这个内容，就够了。

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课后，请你再思考一下今天所讲的两个可乐之间的案例。你再想一下，可口可乐没有穷追猛打的这个选择，真的是正确的吗？我最后多讲一句话：很多时候，一个企业的机会，其实就意味着竞争对手的错误。企业犯一次错误，不容易致命，怕就怕犯了一连串错误而不自知，这就很麻烦。

### 💡 精华要点
- 1.你与竞争对手之间，出一招还一招，画出来的博弈场景，用时间顺序展开，叫“序贯博弈”。
- 2.序贯博弈，一定要“从后往前想”。

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