## 152讲： 三点建议帮助你打造决断力

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一讲讨论战略选择中的一个重要概念：决断力。在我们根据愿景、趋势、特点和问题这四要素进行综合分析之后，最后一定要在不同的战略选项中，进行决断。决断力，是战略管理的重要能力，也是所有的管理工作者不能回避掉的一种能力。甚至，对于普通人进行自我管理，也是一种非常重要的能力。

现在，我用三句话来概述“决断力”，希望对你有帮助。

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决断力不是一锤子买卖，而是进行一连串选择的能力。

我用一个有点“题外话”的例子来对这个概念进行说明。自从我在“得到”开课之后，经常会在后台看到有同学留言，问我什么什么事，应该怎么办。坦率地说，我真不知道该怎样回答这类帖子和留言。道理特别简单，就是因为我没有进入到你的情境之中，我不了解你的具体情况，我如果轻率地帮你出主意，是不负责任的。我一直觉得，成年人在绝大多数事情上，必须要学会自己决策，并且承担决策的后果。

为什么这样说呢？决策的大逻辑是这样的。任何人的决策，第一步都是要把复杂问题进行简化、将决策问题处理成为几个选项的选择问题，然后分析各自的利弊，找到一个满意的选择。这可以是多选一的问题，也可以是用一条线来做基准，然后，多给自己留一些选择余地。

有些学者喜欢讲要找到“最优解”。但实际上，一个选项在事前，你不知道它是不是最优的，因为有太多的不确定因素。所以，很多时候，我们会努力地在选择中保留变化、保留选择的机会。因为万一失算，保留选择机会，就意味着保留了补救措施。

前段时间，有个同学问了我一个要不要回老家工作的问题。坦率地说，我没办法回答这个问题的重要原因，是我不知道你有多少补救措施。一个人是否成熟，很重要的标志，就是他能够在决断的时候，把很多后续的问题都想到了，并且想好了相应的补救措施。我可以在一个特定点上，根据你提供给我的信息帮你出个主意，但你一定要记得，一件事的处理，绝不只是一个点的问题。一旦在某一个点上作了选择，其实有可能意味着后续的变化就都没有了。这个尺度拿捏，外人无论如何是掌握不了的。

所以，首先和你分享的第一个观念，就是：一件事的处理，往往不是涉及到一个点上的事情，而是后续一连串的事情，一连串的决策。决策的质量高不高，对与错，和事后有没有一连串的补救措施是高度相关的。一句话，补救力，是决断力的重要部分。补救力不同，决断的选择可能应该完全不同。

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决断力的本质是一种比较的能力，是一种不断强化认知的能力。

首先，你在作决断的时候，一定要清楚自己能够接受的最低境遇。其次，你要知道什么情况对你是满意的，什么情况是不可接受的，然后，在过程中选择，在过程中调整。我根据自己的经验，总觉得人们是没有最优判断能力的。我们的很多选项，优点和缺点混在一起，我们往往无法准确权衡利弊。我们也许有能力可以把选项从五个减少到两个，但如果非要我们挑出一个来，而且在长期都能保证这一个选择是最优的，恐怕在现实中很难做到。这也就是为什么人们常常会挑花了眼。

接下来，我要给你介绍“有限理性”的选择框架，这是由诺贝尔奖获得者赫伯特•西蒙提出的选择模型。西蒙是美国卡内基梅隆大学的教授，他在人工智能、经济学和心理学领域都建树很多。正是因为西蒙教授等人的奠基性工作，卡内基梅隆大学至今都是计算机、人工智能等研究领域的重镇。当年，诺贝尔奖委员会给西蒙教授颁奖时，理由就是表彰他“对经济组织内决策所进行的开创性研究”。

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西蒙认为，人的行为是“过程理性”的。什么意思呢？就是人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。有点拗口，有点复杂。简单地说，人在进行选择的时候，本质上是作比较。人们首先根据自己能够接受的满意程度划定一个标准，然后，对各种选项进行比较，而决策就是一个筛选和放弃的过程。

这就好比我们的就业过程。我们在最初的时候，会想象一个可以接受的标准。我们之所以会接受某个工作，就是因为这个工作给自己带来的满意度，高过自己能够接受的最低满意水平。有时候，我们还会选择一个看似不错的工作先去干干，但并不因此把其它的机会都彻底推掉。这是为什么？就是因为我们并不知道哪一个工作更好，我们更不知道哪一个工作最优。所以，我们保留选择的机会，也保留变化。

保留变化，是有价值的。当我们在一个岗位上干一段时间，我们会积累到一些经验，这些经验不仅有助于对当前所从事工作的了解，还会积累更多的信息、知识和认知能力，重新审视自己先前确定的最低满意水平。然后，我们可能按照新的最低满意程度去面对新的选择。这就是我们会不断选择新工作、新岗位的逻辑。在这个过程中，你会发现决断力是过程中的决断力，是一种方案比较的能力。

所以，西蒙把人类的选择过程，用一种叫做“适应性行为”的模型来描述。前年，AlphaGo战胜了李世石，本质上就是这种战略性决断力的一种反映。你如果对AlphaGo略有了解，这只“机器狗”的所有行棋逻辑，都是通过排除那些无关紧要的计算来减少计算量，然后，充分发挥1000台处理器的计算能力。

现在，越来越多的管理学家和经济学者接受了西蒙的理论，我希望你也通过今天的课，来从这个角度理解决断力的本质，决断力在一定意义上是一种比较的能力。

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决断力是一种处理“不确定性”的能力。

我认识的一位小朋友，大学毕业之后可以到外企工作，也可以选择中国本土的企业。他的外语不算很好，他完全可以通过找关系进入外企，但他很担心在那里活不下来，因为工作环境基本上是一种英文环境。所以，他最后进入了本土企业。而他的另外一位同学则选择进入了外企，咬牙挺了半年，活了下来。前几天，小朋友和我聊天，谈及这个话题。我想正好为我们今天的课提供了一个好例子。

我以前讲过粟裕大将的例子，有五六成把握就打。为什么呢？因为新四军当时的环境就像是在竞争超级激烈的市场之中，处于高度不确定性的决策环境。在这种环境中能够活下来，就是要有一种血性，要敢打敢拼。四平八稳肯定活不下来。这也是一个好例子。

总之，当人们遇到不确定性的时候，所有我们熟悉的决策逻辑其实统统失效。你以前可能听说过“不确定性”这个名词，但你不一定知道它的准确含义。100年前，有位大经济学家叫奈特，在他看来，企业的利润就来自于不确定性，而真正的不确定性，是无法用概率来衡量的。什么意思呢？如果一件事，你能够知道大赚30%的概率是50%，不赚钱的概率是50%。也就是说，你能够给出一个概率，这就不叫“不确定性”。真正的不确定性，是你不知道它到底有多少概率可能赚钱，有多少概率会赔钱。

这就像那个小朋友一样，完全不知道去外企能不能活下来。也许你会说，他的同学不是活下来了吗？但他的同学能够活下来，并不意味着他能够活下来。我那天故意试探他。我问他：你现在如果去外企，收入会增加不少，你愿意去试一下吗？你看你的同学不是活下来了吗？他说，不去。我觉得他的感觉对，别人做成的事情，他不一定能做成。所以，本质上这种充满不确定性的事情，决断的时候要凭借的，就是一种处理“不确定性”的能力。这个小朋友缺少处理不确定性的能力。

这种处理不确定性的能力来自于哪里？至今对于我还是个谜。如果顺着奈特教授的思路，处理不确定性的能力，是利润的来源，也是对企业家的报酬。于是，这种能力应该就是“企业家精神”的一部分。那么，为什么有人具有很强的企业家精神，有人则没有？这个问题，到目前为止，我还没有答案。我曾经试图从基因科学上去探求原因，今天课后，你可以复习一下第9讲“冲动基因”。在那里，我和你分享了自己粗浅的认知。

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这一讲，我们讨论了决断力，这是一种重要的企业家能力。在这个模块中，我们讨论战略问题，但我们并没有深入讨论企业家精神在战略决断中的作用。不过，这个话题是绕不过去的。我今天用很通俗的方式，试图和你分享有关的要点。最后请你记住决断力，是一种非常重要的能力。它是一种预见和补救的能力，是一种比较和取舍的能力，也是一种处理不确定性的能力。

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课后，请你回忆一下你所经历的人和事中，有没有与决断力相关的？你仔细想一想其中的逻辑。

### 💡 精华要点
- 1.决断力，是一种非常重要的战略能力。它是一种预见和补救的能力，是一种比较和取舍的能力，也是一种处理不确定性的能力。
- 2.赫伯特•西蒙：人的行为是“过程理性”的，人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。
- 3.富兰克·奈特：企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。

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