## 142讲：核心能力 | 风浪后还能活下来

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上一讲我们讲了资源和能力的概念，也讲了它们之间的差别。这一讲，我们沿着能力这个概念再往前走一步，讲讲“核心能力”。这个概念特别重要，通俗地说，就是我们平时说的“一招鲜”，是我们的立身之本。一个人，一家企业，要想能够在竞争中取得优势，就必须要时时刻刻注意培养自己的核心能力。

核心能力这个概念，是在80年代开始流行的。为什么呢？就是因为当时的管理学界开始注意到，很多大公司昨天还活得好好的，说不行，就不行了。那么，为什么有的企业可以常年屹立不倒，而另外一些企业却一下子就垮掉了？大家开始从方方面面找原因，最后，大家有了一点共识：就是大公司在拥有庞大的资源背后，能力在退化，尤其是核心能力在退化。

1994年，有两位具有哈佛背景的学者提出了一个更有震撼力的概念来表达核心能力的重要性。这个概念叫核心竞争力。这两位学者认为，核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够生产出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。

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我给你举一个例子，一定有助于你理解这样一种理念。在柯达轰然倒下的时候，同行业的另外一家企业富士却活下来了，而且到现在为止还活得相当不错。富士为什么能够活下来？很重要的一个原因，就是：它一直紧盯住自己的核心能力，并且围绕着核心能力做转型。

富士是感光材料中的后起之秀。虽然我们很多人都用过柯达和富士的胶卷，但如果了解内情，你会知道，富士与柯达相比，根本就不是一个量级的。富士是个后来者，就是个小兄弟。也许因为它是个小兄弟，规模没有柯达那么大，历史没有柯达那么长，所以，它没有包袱，没有柯达那么多的固有观念，容易看清自己的核心能力到底在哪里。

柯达是胶片领域中的老大，而且大得还不是一点半点。当行业面临被数码技术洗牌的时候，它觉得过去大家都是用柯达的胶片来照相，未来也应该用柯达的产品来记录影像。大家100多年都用柯达，凭什么今后就不用柯达了？在柯达看来，照相这个事就应该是柯达的事情，自己要做的，只不过就是把感光材料换成记忆卡，把相纸换成电脑罢了。

而富士却不这样看。也许它一直是个追赶者，它一直需要知道自己的本钱是什么，所以，当数码技术一来，它就觉着不妙。它很快就开始不把自己当成一家影像公司了。它知道自己的核心能力是在光化学领域，所以，富士很早就在想怎么把自己的光化学技术在新市场里面找到出路。

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富士的社长，就是公司的总经理，名字叫古森重隆。他对形势的判断特别清晰，这一点挺令人服气的。他说：富士的核心能力就是对光化学技术进行应用的能力。所以，富士根本不需要找电子影像领域的什么新资源，只要坚守在光化学领域，能够把技术知识与人才重新整合，找到新的业务领域，找到新的客户、新的市场，一切就OK。

富士的第一步，就是组建了一个超过1000人的研究所。在这个研究所里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者，都是些技术大牛人。他们每天都在想着公司的那些专利、技术可以在哪些新市场中应用。他们的讨论完全没有边界，根本不受现有业务的限制，完全是天马行空。

比如，其他人每天还是在那里讨论胶片，但他们讨论的中心已经不再是与照相机相关的胶片，而是能够用在建筑行业阻隔热能的透明胶片，或者说是可以导电的透明胶片。所以，这个研究所的工作完全打破了过去的所谓“专业”概念，他们努力把所有分散的技术专利联系起来，使得原来不曾考虑过的商业领域进入了公司转型选择的视野。

比如说，胶片必须要防止老化，所以，富士有很多控制自由基、防老化的技术，研究人员提出这些技术专利可以运用到制药领域。再比如，感光材料的质量与涂装技术有关，而富士的涂装技术都是纳米级别的，所以，有人提出这个应该用到女性的化妆品领域。还比如，富士的一些技术可以用到试剂分析等医疗服务领域。这几个例子都是今天做成了的。富士通过收购控制了一批著名的制药公司和化学公司，最后把这些看重的领域都占住了。你如果看一下最近几年富士的财务报告，这些业务都是给富士挣了大钱的。

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总之，根据研究所的建议，富士的管理层后来果断地把重点放在了“光学”和“精细化学”领域，然后，让这两个领域的人充分发挥创造性。比如，富士后来和施乐合作，用日本市场换美国技术。我们在乘用车，也就是小汽车领域也喊了多年的用市场换技术，但搞了这么多年，市场没了，技术好像也没有换来。这一点，我们很需要学习富士与施乐的合作经验。富士以“市场换技术”的策略成功收购了施乐公司75%的股权，组建了目前在日本复印机市场仍然蒸蒸日上的富士施乐公司。

前几年，我甚至听说富士竟然已经进入到电子材料领域。它是从精细化学角度切入的。TAC是制造液晶屏后面偏光板的重要涂料，据说富士已经占有市场70%的份额。而且，由于技术壁垒高、产量供不应求，所以，富士已经有了对于客户和市场的控制力，在必要时甚至可以沿产业链进行扩张。

所以，你说什么是富士的核心能力？我个人觉得，富士的核心能力不是那些生产设备、那些市场与客户，而是这些研究人员，以及他们所掌握的技术知识。而富士的核心竞争力，则是管理者在关键时刻作出判断的能力，以及对技术资源进行整合的能力。越是在公司转型的这种关键时刻，你越能看出一个公司有没有核心竞争力，以及这种核心能力的重要性。

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你也许还会说，老师，你经常给我用一个案例来讲一个道理。一个成功的例子，到底能不能说明一个规律呢？下面，我就给你一个统计研究，我们从更广阔，也更深入的视野上来理解核心能力的重要性。

2000年，贝恩咨询公司的两位学者做了一个非常重要的研究。他们选择了包括美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本的1854家上市公司，样本公司的销售额在5亿美元以上。然后，他们为这些公司设定了三个标准。

第一条叫销售额标准。研究者要看：在他们所跟踪的公司从1988年到1998年，一共是十年的时间里，销售额增长幅度每年在5.5%以上的有多少家？你知道达到这个标准的企业，在1854家企业里有多少吗？答案是大约四分之一，具体数字是只占全部样本公司的27%。我再重复一遍，只有四分之一多一点的公司能够做到高于5.5%的销售额增长率。

那么，两位研究者接下来又设置了第二个标准，有多少企业的会计盈利在10年中的平均增长率能够超过5.5%？答案更加令人震惊。我和你讲，销售额和会计利润都能保持在5.5%以上的公司仅占全部样本公司的16%。

最后，研究者又去统计符合“价值创造标准”的企业有多少。还记得我在讲会计成本和经济成本的区别时，定义的“经济成本”的概念吗？简单地说，就是我的钱存在银行里都有利息，你只有赚回来比那个无风险的利息还要高的钱，那才叫赚钱，才叫给股东创造价值。否则的话，我还不如把钱放在银行呢。

在财务上，投入到企业里面的钱，需要赚回来的钱叫“资本成本”。在这1854家企业里，满足销售额标准、销售额增长超过5.5%，会计利润超过5.5%，同时，回报率连续10年都超过资本成本的公司，只占样本公司总数的13%。也就是说，只有200家上市公司是在给股东挣钱。

这两位研究者就进一步追问：这200家持续给股东赚钱的公司，究竟具有什么特征？他们发现了这些企业都有非常明确的核心业务，其中78%的企业有一种明显的核心业务，22%的公司有两个以上的核心业务。而这个核心业务的背后，可能都蕴含着超乎想象的潜能。下面是这个发现的图示。

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最后，我们再回到“核心竞争力”这个概念上来。这个概念的提出者分别叫普拉哈拉德和哈梅尔，是20世纪战略研究的大师级人物，在20世纪90年代非常活跃。他们在提出这个概念的同时，也提出了识别核心竞争力的三个标准：

如果一个企业不具备这样的能力，从某种意义上可以说：它缺乏核心能力，没有核心竞争力。

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课后，请你思考一下，类别于企业，我们应该怎样识别一个人是不是拥有核心能力呢？比如，吃苦耐劳，算不算一种核心能力呢？

### 💡 精华要点
- 1.核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。
- 2.核心竞争力的三个标准：产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；产品充满差异性，别人完全模仿不了；帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。

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