## 129讲：穿透成本 | 管理领域的革命

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天我和你分享了一种看成本的新方法，叫做“作业成本法”。很多同学在后台留言，希望更进一步了解作业成本分析的细节知识。我权衡了一下，索性今天就把这个话题讲透一点，因为即使你在商学院里读MBA和EMBA，也不见得每个学校都有老师给你讲授成本会计中的一些关键内容。而这个作业成本法的技能，我又认为是管理者的一个看家本事。所以，今天我就多讲一点。

你现在如果回头看导论的第三讲，“伟大的效率破局”，讲了福特和泰罗。有同学当时听课的时候说，陈芝麻、烂谷子的旧事，老师为什么还占用我们的时间去讲它？其实，福特和泰罗做事的逻辑，再过100年，也有价值。我们今天要讨论的“作业成本法”和“作业成本管理”，与这个逻辑是一脉相承的。福特干了什么？他干的，就是把一整套生产作业流程作了分段，分成不同的工序、不同的环节；泰罗干了什么？泰罗干的，就是抄起秒表，计算每一个环节、每一个动作所需要的时间。其实，他们追求细化，就是在向细节要效率。

那么，作业成本法是什么的呢？正如昨天我们在例子中所讲的，做任何的生产和服务活动，都需要一些基本的运营活动，而这些动作都会导致企业产生成本。企业如果算大账，那就是一笔钱，一个成本。如果算细账，就要进行成本追溯和准确的成本分摊，而这样就可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。然后，我们就可以检讨，这个成本对不对，多不多，合理不合理，这就是从作业的角度来核算成本，简称“作业成本法”。

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下面，我们就通过实例来比较用作业成本法进行核算，以及用也许你正在使用的核算方法，同一件事情算下来，结果会差多少。

比如说，有一家企业，以劳动密集型为主的方式来生产三种产品。在核算成本时，这家企业长期采用直接成本、直接人工，再加上分摊间接费用的方式来计算总成本。直接成本，主要是生产某一种产品的材料费，特别清楚，特别直接，不会记错到不同的对象上。直接人工，也是类似的情况，可以算得特别准确，花了多少人工，都会记得非常清楚准确。直接成本加上直接人工，可以被称为“直接费用”。

与直接费用相比，间接费用就不是能够核算得特别清楚，比如一些辅助设备的折旧。在这家企业，制造三种产品时都会用到相同的辅助设备，和一些共同的支持和辅助人员，这些形成了一些费用，另外，在产品更换批次的时候，也会发生一些费用。你可以将这种批次转换所发生的费用，想象成因为客户对象不同所形成的费用。这些费用的总和，统称为“间接费用”。

你下面可以花一点时间想一想，你自己企业的情况，想一想你的成本结构和这家企业是不是很类似？很多企业的情况，都是与此非常类似的。

我们案例中的这家企业，长期以来采用的间接分摊方法是按照人工的工时来分摊的。为什么要这样分摊呢？因为他们的企业是劳动密集型企业，人工工时的效率长期以来被认为是衡量企业效率的重要方面。于是，就有了今天文稿中的第一个表格。每一种产品的成本是从上至下一路加下来。然后，经营者按照成本加成的方式来确定目标售价，在所核算的单位成本基础上，加上一个30%的利润加成，就形成了最后的市场定价。

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这种定价的方法，叫做成本加成定价法，是很多企业算账的时候很自然使用的方法。不过，使用这种方法，逻辑上成立的前提，就是你的成本核算是对的。如果成本核算不对，那后边的事情就全不对了。

那么，这种成本核算的路子对吗？其实不对。为什么呢？理由有三条：

如果你没听懂，没关系。我再打个比方，你如果坐一站公共汽车，收你2块钱，你是不是觉得亏了？如果你坐了6站公共汽车，同样是花了2块钱的车钱，你是不是觉得赚了？你觉得汽车的成本在这两个人身上该怎么摊？司机和售票员的工资该怎么摊？汽油钱该怎么摊？车站的站台的修理费用该怎么摊？公交公司的所有花费其实都有一个作业动因，如果找到了这个动因，分摊就会合理得多。坐一站的人公交公司赚到了多少便宜，坐6站的人公交公司究竟亏了多少钱，也可以算得清楚了。

我们现在的公交公司，还有地铁公司只算大账，不算小账。第一，是因为公共交通有公共产品的性质，本身就有补贴性质；第二是因为计算和支付有很多问题，因为有各种找零钱的问题。我有时会瞎想，如果将来移动支付不是问题了，找零不是问题了，那么，算清楚账去购买公共交通，说不定也可能成为现实了呢，因为凭什么我坐一站和坐五站的，都是一样的钱。

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不过，我必须要强调，如果你听了我前面的话，觉得作业成本法就是为了算清成本，那就把这件事的意义看小了。你知道按照我前面说的不同基准重新分配费用之后，前面我讲的那家公司发现了什么吗？看看下面这个表格，同时比照第一张表格，你会发现两个最要命的结论：

而对于第三种产品，由于在传统的核算方法下，成本有很大的低估，所以，虽然每生产一件产品，实际上把第一件和第二件产品挣回来的钱，全给败出去了，但却没有人能够看出来是成本核算方面的原因。

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发明“作业成本法”的管理学家，叫做卡普兰。这位大师级的学者，还有另外一个重要的创建，就是“平衡记分卡”，我们后面的课程会讲。卡普兰提出“作业成本法”的时间点，是在上个世纪的八、九十年代，当时的背景是美国的制造业被日本全面攻击，而卡普兰发现美国制造业处在劣势地位的很大一部分原因，是因为企业的成本核算制度不准确，导致了资源配置上的错配。

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卡普兰为此写了大量的论文，后来又出版了《成本与效益》、《时间驱动的作业成本法》等书，掀起了一场成本核算领域，也是管理领域的大革命。这场革命至今其实都没有结束。不过，以制造为立身之本的中国企业，很多企业的领导人和管理者至今还不知道“作业成本法”，更不用说有针对性地使用了。这不能不说是一种悲哀。

坦率地说，在很多企业里面，由于成本核算的问题很大，很多业务部门都不愿意相信财务部门提供的数据，因为你总是感觉什么地方不对。但是，什么地方不对呢？业务部门又不容易从财务数字上将之说清楚。这种情况长期存在，直接导致了业务部门之间的冲突，以及一线部门和后台部门的冲突。可是，因为企业的最高领导者对核算方法没有认识，所以，单从一个局部无法解决这个问题，财务人员也没有改变核算方法的动力，因为主动提出这件事，就是给自己找事，所以，老板不问，我也不说。有一句话，我说得可能不对：中国企业里面明白人其实不少，但为什么组织的效率并不是那么高，就是因为等级制文化，事不关己，高高挂起。

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今天的课就到这里。课后请你想一下，在那些加班成风的企业里，有多少时候都是在服务投入大、效益低的客户？

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