## 089讲：组织边界 | 文化也在起作用

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今天我们重点讨论的概念，叫做：组织边界。这个概念所涉及的问题，本质就是一个组织，它的界限到底在哪里，它的规模到底应该有多大。

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提起组织的边界问题，有一位大学者我们必须要说到，他的名字叫科斯。科斯是个奇才，他在二十几岁的时候，写了一篇文章，标题叫《企业的性质》。在这篇文章中，他讨论了企业组织的规模问题。

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科斯的逻辑其实特别简单。他说，如果没有企业组织，所有的人就只能在市场上出售他们的劳动力、他们生产的半成品。比如，我要把“得到”的管理学课出版成一本书，我就需要从做纸张的人那里买到纸，然后，把书稿送到编辑那里去作处理，接着再去找印刷厂进行印制，再联系快递公司把书送到所有买书的人手里。在这个过程中，我需要和很多人进行很多笔交易，进行很多次谈判，这会产生大量的市场交易费用。

这时，有可能会出现一个聪明人，他看到了一个机会，建立了一个企业组织，叫做出版社。我把书稿写好之后，就直接把书稿交给出版社，其它的事情我就不用再管了。而这个聪明人建立出版社的时候，和编辑也签订了长期的工作合同，编辑每天不再需要自己去找出书的人，他只要把出版社交给他的书稿处理好就行了。编辑拿工资和奖金，如果这个聪明人经营有道，他把出版社这个组织中的所有人的工资和奖金都发完了之后，还能剩下钱来，那就是他的利润。这个聪明人，就是一个企业家，他在经营一个企业组织。

我们想象一下，如果这个聪明人请5个编辑，他可以管得过来，支付了工资和奖金之后，他还有利润。但是，如果他一下子请来50个编辑，他就会出现管不过来的情况，编辑们磨洋工、效率很低，这个聪明人就可能会亏损。什么是亏损？亏损就是赚到的钱，不足以支付各种成本和管理费用。所以，他就不会请50个编辑，他可能请不超过15个编辑，15个编辑是他的最大管理幅度。在这个水平上，他节省的市场交易费用，和内部管理15个编辑所发生的管理费用相比，要多一些，形成了他的利润。所以，他建立这个有15个编辑的出版社就是一笔划算的生意。这样一个出版社的规模，大约就是组织的最大边界。

科斯的理论，是现代企业理论的经典内容，也许你以前就知道了。作为管理学课程，我希望帮助你挖掘一下理论背后的一些影响因素。比如，员工的素质、企业的文化氛围、组织内部的结构，这些东西都会影响组织内部的管理费用。当这些内容有助于降低管理费用的时候，组织的边界就可以扩大。

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我们在这个模块，开始在多处提到制度的意义。在下一个模块，我们还会讲到有关企业文化的内容。为什么这些东西格外重要？因为好的企业制度和企业文化，是有助于降低管理费用的。比如，在中国社会，格外讲关系，讲利益交换。很多人，无论是在企业，还是在其它组织，都特别愿意争取到一官半职。争取到一官半职图什么呢？最后，骨子里图的还是自己有一块地盘，有一块说了算的东西，因此就有社会身份和社会认同。当然，不是每个人都想有一块地盘谋取私利，但是，有地盘就会有成就感，就会握有资源。这就是直到今天，中国人的文化都是一种地盘文化的原因。

我们今天课程的主题，是组织边界，或组织的规模。在这个主题下，讲地盘文化这些东西，与我们今天的课程主题有什么关系呢？坦率地说，关系很大。就是因为这种地盘文化，会增加管理成本，即使节省交易费用，有利可图，很多时候都会影响到企业家可以获得的利润大小，进而，妨碍企业家进行创新，建立企业组织。而已经建立起来的很多企业组织，甚至是社会组织，都被地盘文化等因素蚕食得不像样子，甚至难以自负盈亏。

为了降低组织内部的管理费用，很多中国企业都建立起了制度化的管理体系，以及管人用人的新的人力资源管理规程。应该说，特别是最近十几年来，这些管理体系还是发挥了不小的作用。但是，你也应该注意到，在很多企业里，中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。

我有一个体会，不一定对，分享给你。我觉得，美国企业的文化，是一种“机器文化”。为什么要谈文化？因为我们现在流行的管理体系，主要来自于西方发达国家的企业实践。而这些实践的背后，是西方的文化。如果你不了解这些文化，你在做组织设计的时候，就会比较盲目。在美国的文化中，制度永远是第一位的。在价值观上，制度不能被个体绑架，整体不应被局部绑架。

这种观念体现在管理制度上，就像是培养美国的大学生，大学教育是通识教育，毕业生就像一块毛坯。然后，读个MBA，就像是完成了粗加工，进入企业之后的在职培训，把员工打造成一个精加工的零件。美国人传统上特别强调机器设计的合理性，所以，他们一般不会为了个别零件而改机器的设计、机器的逻辑。

人力资源的基本任务，是通过“岗位说明书”等一系列工具，把人设计成尽可能标准化的东西。所以，美国企业不怕你离职。离职之后，它可以很快找到另外一个和你差不多的零件替代你。新人坐到你的岗位上，一看岗位说明书，再看报告关系，就像零件和周边咬合关系一样，处理好了，马上就能用，机器照转不误。所以，美国人特别强调“标准化”，讲求流程，讲求照章办事。

但是，中国企业的文化，如前所述就是一种地盘文化。人不是零件，而是有个性、有关系的人。越是在中小城市、越是在中小企业，关系越厉害。你到公司里面一问，亲戚套亲戚，朋友套朋友。你到一些三四线城市里，没有关系，公事公办，你寸步难行。这也就是为什么我有一位企业家朋友说过一句精辟的话，越是房价贵的地方，人才越多，越是不用靠关系，也越公平。你越公平，人才越爱来，房价就越贵。

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今天这个话题，我再往深里走一步，就是在中国，设计组织的规模、结构和管理制度的细节，不能太迷信西方管理学的那一套。这件事，要一分为二。公司做大了，我觉得还是要向西方学习，因为有好多人等着到你这里来工作，而且很多人是高手。企业大了，就应该靠制度管事，让企业离开任何人都能转。坦率地说，一个企业如果这一点做不到，它就不是真正的大，更不能说是真正的强。中国的很多企业，现在都排进了世界500强，但实际上管理档次还差好多，一个企业不能在聘用和开除员工的问题上运用自如，这个企业从长期看是没有实力自立于市场的。

我刚才说，大企业要学习西方的制度管人，但是中小企业却不能盲目学习大公司的经营理念。为什么呢？理由就一个，就是你还是一个萝卜一个坑，外面没有一大堆等着来就业的，守在你的门口，等你的岗位。所以，我们的管理原则就不能是机器逻辑，强调每一个部件的标准化。有的时候，我们需要尊重人的个性，在设计组织的时候，甚至要把人头摆好。

为什么呢？因为组织内部的部门边界，靠制度是说不清的。一个部门和另外一个部门的工作界限，有点像橡皮筋，可以大点，也可以小点。如果我的下一个工作环节，是一个哥们儿，那么，我的工作职责会远远超出岗位说明书所写的。如果在我下面一个环节上，是一个冤家，我就是该出手时不出手，你也拿我没有办法。我可以找到一千个理由告诉你，我为什么不出手，这就是上下级的博弈。可是，我的本钱就是你无法开掉我。如果在美国，开掉我，你无非就是换个新人，组织效率不会有多少变化。但是，在中国，你换了我，可能招人有问题，磨合有问题，甚至还会有一大堆其它意想不到的问题。创业打拼，都不容易，你就没有点把柄在我手里？

在这种情况下，美式的管理就不一定管用。领导者必须要学会双线管理：一方面要有制度，另外一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系。这就是我经常说的摆人头，在设计组织的时候把哥们儿尽可能摆在一起，不是哥们儿要尽量帮助他们发展成哥们儿关系，至少不能把仇家摆在一起。为什么？就是要想办法降低组织的管理成本，这样才可以把组织的边界尽可能搞大。

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总结一下，今天的课讲了组织边界的逻辑，组织的边界取决于市场交易和组织内部管理费用的比较。而组织的边界和管理费用呈现相反的关系，用文化和摆人头的方法降低管理费用，对于众多的中国企业，是一个不能忘掉的管理原则。

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