## 350｜邻近可能：怎样完成一次近处的创新？

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，人形机器人公司Figure，发布新产品视频。第二个是，2024中国预制菜大会在广东佛山举办。

先来看今天的第一条。前段时间，OpenAI投资的人形机器人公司Figure，发布了一段机器人的视频，在行业内很受关注。视频中的机器人可以跟人类流畅对话，还能部分理解人类的意图，你用自然语言给它提一个要求，它就能执行。

听到这，你可能会说，现在的科技新闻那么多，这好像也没什么特别的。但是，我想请你关注的重点，不是这个产品本身，而是它发布的时间。这个演示视频上线，距离OpenAI和Figure开始共创机器人，才刚刚过去了13天，没错，仅仅13天。当然，这个产品肯定不是过去13天里从零开始做出来的。但是按照很多人的猜测，OpenAI还是发挥了相当大的加速作用。

换句话说，当两个高手联手，很可能产生乘数效应。哪怕各自往前走一小步，也会让整个合作成果，往前推进一大步。我们今天看到的很多厉害的创新，背后都是不同领域的团队，各自往前走一小步，这些小进步叠加在一起，变成了大创新。

而我们今天要关注的，就是这些小步的创新，是怎么发生的。我们要说一个现象，叫邻近可能性。

邻近可能性，这个词最早是由生物学家斯图尔特·考夫曼提出的。它描述的是这样一种状态，在地球上还没有生命的时候，只存在一些基础的分子，比如氨、甲烷、水、二氧化碳、氨基酸和一些其他的简单化合物。“邻近可能性”指的就是，这个阶段，邻近的分子之间所有可能发生的化学反应。

所有的生命都从这个邻近可能性中而来。基础分子们随意简单地碰撞，产生新的化学组合物，其中某些化学组合物再产生新的反应，直到生命出现。

在这个过程中，每一次新的组合都会带来更新的组合可能性，从而扩展“邻近可能性”的边界。

比如，迅猛龙进化出了能够旋转腕关节的腕骨，这个腕骨能让它在捕食的时候更快、更灵活。同时，这个能旋转的腕关节，也打开了一个邻近可能性之门，后来的动物，在这个基础上进化出了翅膀。

再比如，人类的祖先进化出了大拇指，这也给邻近可能性提供了空间。在这个可能性的基础上，人类发明了工具，并且能灵活地使用它们。

举个最俗的例子，这就好比火锅。有人发明火锅底料，很快就有人想到，用这个底料还可以做麻辣香锅，做烤鱼。麻辣香锅和烤鱼，对火锅来说，就是个邻近可能。

除了生物进化，“邻近可能性”在科技创新中也同样成立。有个美国的科技作家，叫史蒂文·约翰逊，专门分析过这个现象。他认为，在任何领域，下一个伟大的创意，常常都出现在当前发展边界的相邻区间，这个区间里包含了对现有想法的各种可能的新组合。你可以把它想象成一个有四扇门的房子，每打开一扇门，会出现另一间房子，同样有三扇新的门，每扇门又会带你去新的房子。随着不断打开新的房门，最终你会构建一座宫殿。在这个过程中，你不可能一蹴而就，只能逐个打开每一扇门。这个过程虽然缓慢，但却很坚定，只要你在往前走，创新就会一直发生。

比如，互联网的发展，就是这样一个通过不断地拓展邻近可能性的过程。诞生之初，它只是一个能连接4个节点的简单网络。随后，它一步步发展出了以太网，以及各种高层网络协议。接着，它发展出了邮件、浏览器的功能，实现了全球互联。后面它才发展出了各种社交媒体、交易平台，成为现代生活的基础设施。

按照史蒂文·约翰逊的观点，抓住“邻近可能性”，创新才更有可能发生。那么，怎样抓住生活中的邻近可能性？你可以参考这么三招。

第一，把所有能用的资源都摆到桌上。比如，美国1970年发射的阿波罗13号载人飞船，在太空中发生了氧气罐爆炸，3名航天员要靠登月舱返回地球。但是，登月舱的小型空气过滤器，无法处理3个人排出的大量二氧化碳气体，他们面临中毒身亡的危险。NASA必须指导宇航员在登月舱里自制空气过滤器。他们的第一步，就是找出登月舱里所有可以利用的东西，摆在会议桌上，比如纸板、软管、滤毒罐、储物袋、胶带等等。之后，他们指导宇航员用胶带、操作手册的硬质封面，还有塑料片，做成了简易过滤器，解决了舱内的二氧化碳中毒问题。

其实，这个思路，你在自己的工作中也可以实践起来，假如你遇到了需要解决的难题，不要苦思冥想等待“啊哈”时刻的到来，给自己找一张桌子，把你能想到的所有可用条件都摆出来，用现有的条件去组合，没准儿解决方案就藏在其中一个组合里。

第二招，搭建一个“液态网络”。

什么叫液态网络？这是史蒂文·约翰逊的一个分类。他认为，网络分成三种，类似于水的三种状态。气态网络里，到处都是混乱和无规则，新的碰撞容易发生，但是也很容易消散，好创意出现以后就会消失。固态网络里，环境太过稳定，这导致改变很难发生。而只有在液态网络里，分子之间可以自由组合成新的连接，同时环境相对稳定，不会破坏新生成的结构。这样的网络，更容易去开发邻近可能性，好创意更有可能成为下一次创新的基础。

简单说，就是你的创新氛围，不能没有秩序，也不能太有秩序，需要一点适当的随机性。

上世纪 90 年代，美国心理学家凯文·邓巴专门研究过，科学家是怎样做出研究成果的。邓巴发现，那种不经意间的顿悟，其实很少出现，大部分重大科研发现，都出现在实验室里的科研讨论会上。你看，讨论会，这就是一个既有起码的秩序，但又相对自由的环境。

这样的讨论环境里，信息发散，但结构稳定，信息的新组合更容易留存。一名成员的分析成果，可以成为另一名成员的依据，层层推进后，整个研究都会受益，从而更有可能取得重大进展。

说完了对外界环境的探索，咱们要说的第三招，是关于对自己的修炼。要抓住邻近可能性，咱们要做一个有关联性思维的人。

比如，DNA双螺旋结构的提出者沃森和克里克，他们做出了这么重要的理论贡献，但其实他们并不是当时研究DNA分子最透彻的人。当时，对DNA最了解的人，一门心思用当时最先进的技术X射线来研究，但是一直没有成果。而沃森和克里克，使用了各种不同学科的理论，包括生物化学、遗传学、信息学、数学，甚至还想到了雕塑造型，正是因为这样，他们才解开了DNA的神秘结构。

再比如，马克·扎克伯格创业的时候，一方面，他知道怎样写代码，另一方面，他了解当时哈佛大学的学生正流行打印信息黄页，两边一结合，他就做出了线上版的信息黄页，也就是脸书。

好，刚才说的是，三个抓住邻近可能的方法。分别是，把所有的资源摆在台面上，搭建带有随机性的沟通网络，以及，建立关联性思维。最后，回到咱们自己，你看，“广而不精”，未必是什么坏事。借用畅销书作家威廉·庞德斯通的话说，“狐狸式的广博胜过刺猬式的专精，存储在你脑袋里的广博知识就是一把解锁云端的钥匙”。

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再来看今天的第二条。前不久，第二届中国国际预制菜产业大会在广东佛山举办，超过20个省份的上千家预制菜企业参加了展会。

关于这次大会，市面上有很多报道，其中普遍提到了这么几个信息。

首先，我国预制菜行业已经进入快速发展和创新的“黄金时代”，产业格局即将迎来新一轮洗牌。根据大会公布的数据显示，2023年中国预制菜市场规模是5165亿元，同比增长23.1%，而到2026年，市场规模可能超过10720亿元。

其次，大会发起了我国首个预制菜产业链安全标准体系框架，还发布了《2023年中国预制菜产业发展蓝皮书》《预制菜出海指南》以及“2024中国预制菜生产企业百强榜”等。

说到预制菜产业，一直以来有个说法是，做B端市场容易，但面向C端，消费者往往不买单。比如，这次预制菜百强榜的榜首安井食品，主要做的就是B端市场的生意。再比如，根据红餐网的数据显示，目前中国预制菜市场B端和C端比例大概是8:2。

但是最近，我看到一个案例，说的是一个日本的预制菜品牌，叫，日冷，是日本预制菜市场里的头部。要知道，预制菜虽然起源于美国，但成熟于日本，日本有长达100多年的冷冻食品发展史，竞争一直比较激烈。日冷能成为头部，大概率上还是有一套的。而且在它的用户中，B端和C端，几乎是各占一半。

那么，日冷到底是怎么成为日本预制菜巨头的？前段时间《FBIF食品饮料创新》发表了一篇文章，专门分析了日冷的模式。

首先，日冷跟大多数预制菜品牌一样，最先做的是B端市场的生意。原因很简单，日冷本身就是做冷冻水产起家，具备进军冷冻食品的必备条件，比如冷冻设备、技术以及冷藏运输等。而在日冷的起家初期，面对的第一个挑战就是，20世纪中期的日本，预制菜行业也刚刚起步，很多人对预制菜其实没什么概念。

怎么办？日冷的做法是先从常见菜下手。比如，日冷最开始就是从“天妇罗”和“茶碗蒸”做起。其中“茶碗蒸”又是日本料理中孩子最喜欢的菜品之一，几乎是餐厅必备。于是，1955年日冷就开始主打这两个品类，获得了起码的关注度。

但是，这还不够，为了进一步提升知名度，日冷想了个办法，把自己跟大事件绑定。

比如，当年日本组织了多支团队去南极考察。要知道，这次科考活动的时间长达一年半，再加上路途远，食物就成为一个大问题。而日冷就抓住这次机会，据说，日冷当时提供了20吨的冷冻食材，包括几十种预制菜。

再比如，1964年，第十八届奥运会在日本东京举办，当时，来自94个国家的7500多名运动员和工作人员聚集在东京的奥运村。日冷当时就结合奥运村厨师长村上信夫的菜单要求，直接在奥运村安装了大型冰柜，里面通通是日冷的预制菜。经过这一波操作，日冷在日本的知名度直接上升了一个级别。

有了知名度，再加上原来的技术基础，日冷当时在日本的酒店和餐厅快速扩张。像1970年代，日冷就拿下了麦当劳在日本市场的相关业务，成为麦当劳最早的供应商之一。到这里，日冷ToB的生意就做成了。但面向C端市场，日冷好像没有动静。

要知道，预制菜C端市场，除了成本的限制，最难解决的还是消费者的接受度。怎么办？在这方面，日冷主打的不是菜品本身，而是用户的生活场景。

比如，1970年代，日本出现了一大批双职工家庭。这个时候，早起给孩子准备午餐就成为一个问题。针对这个场景，日冷就推出了适合给学生做便当的预制菜，比如冷冻炸鸡块和牛肉饼等。

再比如，20世纪90年代，日本的人口结构开始发生变化，单身人口越来越多，日本的家庭规模也变得越来越小。加上微波炉的普及，之前简单的冷冻食品已经不能满足消费者的需求。这个时候，日冷就开始研发以微波炉为核心的零售单品。像1994年，日冷就推出了首款可以用微波炉烹饪的冷冻炸肉丸等等。

再比如，日冷旗下有款炒饭，是他们的主打产品。为了推广这个产品，日冷还发起了一个节日，叫炒饭节，也叫炒饭日，是每年的8月8日。意思是，8月8日即将入秋，来碗炒饭补充元气。就类似于咱们说的贴秋膘。

换句话说，日冷之所以能够同时做成B端和C端的生意，其中一个关键，在于它特别擅长把吃这件事细分。同样是吃饭，孩子的饭、单身族的饭、全家人的饭，其中又都细分出不同的需求。而把产品打出去的关键，就在于盯准这些细分的需求。

最后，总结一下，今天说了两个话题。

第一，怎样发现近处的创新可能？首先，把所有资源摆在台面上。其次，构建一个有秩序，但又适当自由的沟通网络。最后，让自己掌握足够多的知识线索。在搜索时代，这叫搜商。而在AI时代，这也叫提问商。

第二，日冷是怎么做预制菜的C端生意的？关键在于，把吃饭这件事细分，找到不同场景的不同需求。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。

### 💡 精华要点
- 1. 怎样发现近处的创新可能？
- 首先，把所有资源摆在台面上。其次，构建一个有秩序，但又适当自由的沟通网络。最后，让自己掌握足够多的知识线索。在搜索时代，这叫搜商。而在AI时代，这也叫提问商。
- 2. 日冷怎么做预制菜的C端生意
- 关键在于，把吃这件事细分。同样是吃饭，孩子的饭、单身族的饭、全家人的饭，会细分出不同的需求。把产品打出去的关键，就在于盯准这些细分的需求。
