## 588｜今天的日本消费业，能给我们哪些启示？

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天为你带来的，是零售咨询顾问、消费行业专家黄碧云老师每半月一期的消费观察。今天也是蛇年开春的第一期。我们要关注的，是日本的消费市场。

这几年，对很多国内的消费品牌来说，日本公司是一个很难忽视的参照系。为什么？一来，日本的零售业穿越了所谓“消失的30年”，但凡能活到今天的都有两手。二来，日本社会的老龄化来得更早，很多公司在应对老龄化方面已经摸索出了成形的答案。

有一些日本品牌，圈外人可能了解不多，但在行业内，已经是很多人研究的焦点。比如号称地表最强杂货店的堂吉诃德、被称为意大利沙县的萨莉亚，还有被称为生鲜效率之王的lopia，等等。

但是，市面上关于这些品牌的资料，不少还停留在几年前。那么，这些品牌今天发展得怎么样？深入细节后还有哪些新发现？

这就是咱们今天要回答的问题。2024年12月，黄碧云老师带队得到新商学，在日本做了一次深度游学调研，带回了很多一手资料。

好，咱们正式开始。

要了解日本的消费行业，需要先了解一个大背景。这就是日本的就业率。目前，日本的大学生就业率已经高达98.1%，创下了1997年以来的最高纪录。年轻人的高就业率，是消费行业繁荣的基础。

那么，日本的就业率是怎么提上来的呢？有这么两个关键原因。

首先，短期看，日本的高就业率得益于旅游业的复苏。过去两年，日本每年大概接待3000万游客。什么概念？要知道，整个日本的人口总数是1.25亿左右。即使按照最粗暴的算法，这笔旅游收入平摊，每四个日本居民也能分到一名游客的旅游消费。游客多，对服务业的需求就多，而日本服务业的培训体系又很成熟。这就导致大量的年轻人可以快速上岗。而在工资方面，日本高中毕业的蓝领工人，每月收入大概是20万日元左右，折合成人民币大概一万块。年轻人有钱赚，自然就会去消费。

其次，长期看，消费和劳动的基础都是人口，因此日本也一直在想办法解决少子化的问题。比如，目前东京的一些公司规定，有孩子的员工，尤其是孩子在小学三年级以下的，可以上四休三。而且尽量不安排这些员工加班，晚上的应酬也一概取消。要知道，日本职场的人际规则是出了名的复杂。你看日剧里面，员工下班后和前辈一起喝酒不是常事吗？但现在这些都在发生变化。当然，这些方案都有滞后性，至于会不会奏效，还需要长期观察。

好，基于日本目前的就业状况，我们再来看日本的消费行业。其中有哪些地方可以给我们一些启发呢？

接下来，我们从黄碧云老师的调研中，挑选三个案例展开说说。

第一，向堂吉诃德学放权。没错，很多公司在强调放权，让听见炮火的员工做决策。而堂吉诃德在这方面的做法或许值得借鉴。

堂吉诃德这两年在国内热度很高，这是一家零售店，但多数人都喜欢叫它杂货铺。因为它的商品确实太杂了。即使是一间小店，也能有十万个SKU。从怀旧玩具到二手奢侈品，都能买到。

但问题是，从零售的角度来思考，他们如何处理这么多的库存？如何确保周转效率呢？

最关键的方法之一，就是放权。堂吉诃德的店面商品管理完全放权。一线员工有40%的商品自主权，可以自由安排门店的商品。因为一线员工更了解顾客，因此放权的好处是，在不同区域的门店，商品都会有很强的适销性。比如在东京池袋区的店里，因为华人游客比较多，因此卫龙辣条等中国食品的专柜就做得比较大。同时，堂吉诃德的店员手里，都握着几个类似用户私域的聊天群。门店里占比最大的商品类型之一是尾货，而尾货的销售主要就靠店员通过聊天群引导。

换句话说，堂吉诃德的销售，很大一部分是靠店员来驱动的。那么，怎么确保每个店员都能诚心诚意地为店里操心呢？都能把店里的事当成自己的事呢？

这就要说到，堂吉诃德的员工制度。

首先，一线员工的定位是自负盈亏的小老板。前面说了，堂吉诃德对一线店员全面放权。但光放权还不够，关键是要责权利等边，你掌握权力的同时还要享受利益，承担责任。假设这名员工负责这个区域，那么他就要像这个区域的小老板一样，想办法去盈利。其间员工可以自主定价、进货、开发新产品。同时，对员工每半年评价一次，业绩超额，就涨薪，反过来就降薪。

其次，在堂吉诃德的考核期，有20%的人会面临内部失业。注意，只是内部失业。公司并不会直接辞退员工，而是让他先转到其他部门，并且给他半年的调整期。这期间他的原岗位会被新人替代。总之，谁有本事谁上，能者多劳，多劳多得。

最后，给员工放权之后，管理层做什么呢？在堂吉诃德，管理者的主要作用是培训员工以及责任共担。一方面他们要负责教授员工必备技能，包括如何陈列、如何订货等等。另一方面员工出现问题，管理层要共同担责。对于只管事不担责的情况，堂吉诃德是零容忍。

换句话说，对堂吉诃德这种SKU极多的杂货店，它的所有决策都必须依赖一线员工的体感。而调动一线员工的基本方式是放权，并且设计责权利一体的管理制度。

第二，向萨莉亚学低价策略。

这几年萨莉亚的热度很高，关于它的传闻也很多。比如，萨莉亚为了提高效率，规定店员用拖把拖地时，必须沿着一个方向，不走回头路。再比如，萨莉亚建立了自己的种植园，用来控制成本。再比如，门店还规定店员每次走动必须产生有效动作，不能没事在店里走来走去浪费时间，等等。

但是，这回通过黄碧云老师的一线观察，我们还是能发现不少新的细节。

首先，关于萨莉亚的定价方式，不是从成本出发，而是先确定价格。然后从价格倒推，去改造菜品的供应流程。比如一款肉酱饭，先考察顾客能接受的价格，发现300日元很有竞争力，那好，不管后续怎么办，先把这个价格敲定。后面再想办法实现。据说萨莉亚的所有菜品，都必须处在一个区间内，叫，比超市的预制菜好吃，同时比市面上的其他餐厅便宜。

其次，关于选址。萨莉亚的选址，遵循一个叫113的原则，一流的城市、一流的商圈，但三流的位置。可能是在负一楼或比较靠边的位置。因为有商圈的热度，他们能够接住这批外溢的客流，再加上价格足够便宜，也能引来顾客。而且要知道，萨莉亚的盈利必须要以门店数量为基础。一般来说一个区域要开15家以上萨莉亚，规模效应才能体现出来。

最后，是关于门店的细节把控。萨莉亚做的是西餐，更容易用预制菜标准化。因此，厨房面积可以减少，只需最简单的加工工具和微波加热工具。再比如，打扫卫生时，因为桌子腿多，吸尘器不便使用，且需频繁更换插电位置。因此他们放弃了吸尘器，改用自己研发的扫把，扫地速度非常快。再比如，发现流程问题以及消灭浪费的责任，在中层和管理层身上，而不是让一线员工提出意见，因为这会增加工作量。

换句话说，低价策略的本质，是工程师思维。做事之前，不是先看手头的资源，而是先确定目标，先敲定最终的蓝图，然后在过程中，穷尽一切手段去实现它。当然，在这个过程中，最重要的是不牺牲用户的获得感。据说萨莉亚的创始人给它的定位是，要让萨莉亚成为这样的餐厅，即使不那么富裕的爸爸，也能在这里对孩子说，随便点餐。这个目标里其实兼顾了低价和体面。

第三，向食品公司学产品研发。

先问你一个问题，假如开发一款新品零食，要求是，符合现代人低脂饮食的习惯，既适合在家吃也适合在办公室吃，既适合在便利店卖也适合在屈臣氏那样的药妆店卖。最重要的，成本要低，供应链要稳定，原料最好不要用到肉。请问，你觉得什么东西最适合拿来开发呢？

这几年日本有个零食摸索出了一个方向，做豆腐。黄碧云老师这回调研了一个日本的食品品牌，叫TOFU BAR，直译过来就是豆腐棒。他们的主要产品，就是一根用豆腐做的蛋白质棒。

做出这个产品的，是朝日食品的营销部长池田。这个产品看起来简单，但它的定位其实很微妙。

首先，这个豆腐棒做得比较硬，很耐咀嚼。就像牛肉干一样，很适合用来当追剧伴侣。但偏偏，它的价格要比牛肉干低很多。其次，它在销售时，是摆在蛋白质棒的旁边的，这就让人很容易把它和功能食品联想在一起。最后，尽管它的售价比牛肉和鸡肉低，但是别忘了，这只是豆腐啊。而按照豆腐棒的定价，它的价格大概是普通豆腐的8倍以上，是典型的高毛利产品。说白了，就是横向比较，比其他豆腐毛利高很多。而纵向比较，又比其他蛋白质产品便宜很多。这个微妙的定位决定了产品的成败。

换句话说，产品研发的重点，不仅仅在于技术层面，更在于为这个产品找到一个独一无二的定位。

好，刚才咱们说了萨莉亚怎么做成本管理，堂吉诃德如何放权，以及食品公司怎么做新品研发。关于黄碧云老师本次的消费观察，咱们先说到这。在这轮调研中，黄碧云老师还专门考察了日本的宠物行业，尤其是宠物行业如何做适老化改造。这部分内容很多，我们以后会找个时间专门用一期节目说说。

最后还有个特别提醒，黄碧云老师带队的新一期日本游学，3月就要出发了。假如你想深入了解，推荐你关注得到新商学。在得到首页搜索“得到新商学”，就能找到活动入口。

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关于这个话题，咱们先说到这。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，下周见。

### 💡 精华要点
- 日本消费行业的三个启发
- 1. 向堂吉诃德学放权
- 首先，一线员工的定位是自负盈亏的小老板。
- 其次，在堂吉诃德的考核期，员工能者多劳，多劳多得。
- 最后，管理者的主要作用是培训员工以及责任共担。
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- 2. 向萨莉亚学低价策略
- 首先，定价方式不是从成本出发，而是先确定价格，然后从价格倒推，去改造菜品的供应流程。
- 其次，选址遵循“113”的原则，一流的城市、一流的商圈，三流的位置。
- 最后，细节把控到位，低价策略的本质，是工程师思维。
- 
- 3. 向食品公司TOFU BAR学产品研发
- 首先，横向比较，TOFU BAR比其他豆腐毛利高很多。
- 其次，纵向比较，比其他蛋白质产品便宜很多。
- 总之，产品研发的重点，不仅在于技术层面，更在于为这个产品找到一个独一无二的定位。
