## 412｜“Manner咖啡们”，真正的挑战是什么？

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，Manner咖啡事件，引发企业效率危机探讨。第二个是，全国多地尝试老幼共托新模式。

先来看今天的第一条。在经历了半个月沸沸扬扬的讨论后，Manner咖啡的事终于落下帷幕。估计回到半个月前，谁也没想到，一次看似普通的门店冲突，会演变成一场关于企业效率危机的讨论。

现在事情渐渐冷却，我们正好可以趁这个机会做个简单的回顾，也看看能从这件事里学到点什么。

事情最开始要从6月17日说起。网上陆续爆出了三段视频，Manner咖啡店内，服务员跟顾客发生肢体冲突。21日晚上，Manner发布了道歉声明，表示已经向顾客道歉，也安抚了店员。不过，在Manner声明的评论区，还是有不少人说，Manner的工作强度太大，是导致这次冲突的根源。其中最热门的评论之一是，Manner难道就不能给门店多安排点人手吗？

Manner的门店都是几平方米的小店，品牌的规则是，日营业额5000元以下的，一个店只有一个人，日营业额到了6000元，才会派两个人。Manner一杯咖啡平均单价是15元，也就是，一个人，一天，最多要做300杯咖啡。

这个数字听着不大，但是特殊的地方在于，Manner这家品牌用的是半自动咖啡机。瑞幸、库迪这些品牌主要用的是全自动咖啡机，基本上可以按键操作。而半自动呢，需要人工参与的环节更多，对咖啡师的手艺要求也更高。

这个设计的背后，又跟Manner的定位有关系。Manner在咖啡市场里的生态位比较特殊，叫，平价精品咖啡。这也是Manner这个品牌最核心的竞争力。这是要靠咖啡师的高效出品来实现的。

至于Manner的具体情况，外人并不知道。但至少，Manner引发讨论的那个问题，是很多公司和个人都在思考的。这就是，在公司的扩张过程中，怎么让人的成长和组织的成长绑定在一起？

是单纯地发奖金？设置激励措施就够了吗？有点阅历的人都知道，这哪里是只靠花钱能解决得了的。前段时间，我在李翔老师那里，看到一个很特别的角度。说的是，但凡能持续壮大的企业，它都找到了一个东西，我们可以称之为，一个公司的生长因子。它的作用，就是把公司的扩张和个人的成长绑定在一起。

比如，链家。它扩张时面临的制约，是经纪人之间互相抢单。房地产交易是个大市场，但是在链家之前，中介公司的规模都很小，就是因为门店数量到了一定程度，内部经纪人会互相抢单。公司规模大了，员工之间的竞争反而更激烈。因此，链家找到的生长因子就是，把经纪人之间的竞争变成协作。在一次成交里面，只要你给这个房子出过力，给同事帮过忙，那么业绩提成就有你一份。这么一来，经纪人之间，就不会互相争抢资源，而是互相提供资源。

再比如，海底捞。它面临的制约，是店长培养难，留不住。张勇自己都曾经说过，海底捞不可能做大。但后来，海底捞找到了生长因子，也就是，通过师傅带徒弟、帮徒弟开店的方式，来培养店长。店长教会徒弟，非但不会饿死自己，反而能从徒弟开店中受益，也就很难被挖走。这是海底捞扩张的一个关键。

再比如，回到Manner，它也在继续扩张，它面临的制约是，咖啡师的激励问题。要想在15元这个价格带里，兼顾规模、效率、出品和服务体验，那个可能的生长因子是，想办法让咖啡师发自内心地认同它的品牌定位。这有点像迪士尼。迪士尼的员工也存在工作强度和收入方面的问题，但他们永远不会当着顾客的面表露负面情绪，因为他们有个更底层的共识，自己的使命，就是在世界上最快乐的地方，维持童话感。

说白了，就像万维钢老师说的，工作是具体的，公司是虚拟的。之前万维钢老师推荐过一本书，叫《九个工作谎言》，作者是位数据专家，叫马库斯·白金汉。他采访了美国公司思科的5983个团队，问了同一个问题，是否清楚所在岗位对自己的期望？结果这将近6000个团队的反馈千差万别。换句话说，每天真正对人施加影响的，并不是写在墙上的企业文化，也不是写在书上的公司传记，而是你面对的一个个具体的用户，处理的一个个具体的问题。

在这个基础上，要想让员工和公司的成长同步，我们或许可以借鉴《九个工作谎言》这本书里的建议，去关注这么三个方面。

第一，公司应该给员工提供什么？定计划不如给情报，定目标不如讲意义。和公司这个概念一样，计划和目标，都是不可感的。自上而下定下来的目标和计划，本质上是为了管理员工，而不是为了把工作做好。因此，公司的首要工作，是给员工提供信息，把决定权交给前方人员。公司的首要作用，是给员工传递意义，也就是，让员工知道，自己到底在做什么，为什么要从事这项事业。

第二，员工需要的是关注，而不是评价。有个很经典的管理故事，说的是，20世纪初的工厂，当时有人想弄清楚厂房灯光的亮度，对工人的效率有没有影响。他们把灯调亮，发现效率确实高了。随后，他们做对照实验，把灯调暗，结果发现，工人效率也高了。这是怎么回事？他们得出结论，真正影响工人效率的，根本不是灯光的亮度本身，而是调节亮度这个动作，让员工感觉自己被关注了。看到他，就能点亮他。

第三，工作和生活怎样平衡？马库斯认为，不存在这回事儿。“平衡工作和生活”是个伪命题，因为你根本平衡不了。而真正的幸福，可以来自工作之内。假如一个人的工作中有20%以上时间，做的是自己“喜欢”的事，他就不太会过度疲劳。因此，公司提供幸福感的方式之一就是，给员工一定的调整空间，让他少做一些自己痛恨的工作，多做一些热爱的工作。

好，到这儿，咱们从Manner谈到生长因子，再谈到成长同频，其实核心就一点，我们容易看到大而化之的标签，而不容易看清自己到底是在跟什么打交道。关于公司和员工，组织和个人的问题，最本质的解法，就是化抽象为具体，就像著名的教育家李希贵校长说的，一具体，就深刻。

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再来看今天的第二条。最近，不少地方在尝试一个新的养老模式，叫老幼共托。你看，去年以来，不是有不少地方的幼儿园招不满吗？同时，又有很多社区退休老人越来越多，养老需求旺盛。

简单说，就是幼儿园多，养老设施少。而老幼共托的模式之一，就是把幼儿园里辟出一块，改造成养老驿站。注意，养老驿站不等同于养老院，它不要求老人住在这儿，主要是提供一些日常的养老服务，比如老年课程、才艺培训、健康理疗之类。根据《健康时报》的报道，目前国内拥有老幼共托相关企业36.2万多家，2023年新增企业注册数比2022年上涨了20.3%。

老幼共托，不瞒你说，刚看到这个思路的时候，我确实挺兴奋的。你看，把两个问题放在一起，正好能彼此抵消。这个办法多巧妙？

但是，仔细一想，不对啊，这里面要解决的操作细节太多了。比如，老人跟孩子的作息时间不一样怎么办？小孩整天吵闹，老人休息不好怎么办？家长愿不愿意把孩子送到老幼共托的幼儿园？这些都是问题。

前段时间，我带着这些问题，采访了一位从业者。山东济宁的一所民办幼儿园的负责人，于波老师。他原本经营着11家民办幼儿园。这几年幼儿园招生难，他们就想办法做老幼共托方面的改造。他们是去年5月开始筹备，去年10月开始试点运营，发现效果不错，社区里的老人孩子都认可。然后在今年的4月，他们又更进一步，从经营的幼儿园中，拿出最大的一家做老幼共托改造。这前前后后，于波老师的团队也积累了不少经验。

接下来，咱们就说说我从于波老师的采访中，获得的几个观察。

第一，老幼共托机构的不少用户，都是成对出现的。什么意思？你看，很多家长可能不愿意把孩子送到老幼共托机构，但是，假如这个老幼共托机构里，有孩子的爷爷奶奶呢？当父母的非但不会排斥，反而会特别欢迎。

而于波的老幼共托机构，内部有两栋楼，一栋给孩子，另一栋给老人。他们的定位就是，同时服务好祖孙两代人。老人一早把孩子送到门口，然后兵分两路，孩子去幼儿园，老人去另一栋楼，里面有专门给老人准备的娱乐设施和疗养空间。等全天结束后，老人和孩子再回到门口会合。而在整个过程中，老人和孩子，各有各的活动空间，全程互不接触。

这么一来，老人和孩子这一天过得都很充实。当父母的也踏实，毕竟，孩子就在爷爷奶奶、姥姥姥爷的眼皮子底下，这还有什么不放心的呢？在父母看来，孩子的身边就是自家的爷爷奶奶、姥姥姥爷，而不是陌生的老人。换句话说，老幼共托，其实解决的不只是老和幼的问题，而是老中幼，三代人的问题。

而每天接送孩子的老人，也就构成了老幼共托机构里的用户基本盘。基本人数有了，机构里自然就热闹，其他的老人也就更愿意来。

同时，从地理位置上看，社区的核心地带，是最适合建幼儿园的地方，也是最适合建养老设施的地方，而之前这个核心地带大都被幼儿园占了。况且做老幼共托改造，也能在一定程度上解决养老机构的选址问题。

第二，幼儿园改造成老幼共托机构，在人员方面有天然优势。幼儿园的岗位，包括幼师、厨师、后勤，这些岗位跟养老机构需要的人才画像高度重合。比如，于波经营的幼儿园，加在一起有300多名员工，平均年龄40到50岁。这个年纪正好是养老行业的黄金年龄。既懂得如何跟人打交道，又有足够的精力照顾别人。

而且这些人所掌握的技能，也能直接在养老机构里派上用场。比如幼师，可以教唱歌、跳舞、绘画，做老年大学的老师。再比如厨师，他们原本就有做儿童餐的基础，这些营养配餐方面的知识，可以直接用在给老人做饭上。

注意，我们刚才说的，只是老幼共托方面，目前正在做的尝试之一。老幼共托模式，还有很多其他的设计思路。同时，老幼共托模式未来会发展成什么样，现在也还不能下定论。但至少，从目前的尝试中，我们能够看到一个解决问题的思路。没错，就是我们经常说的，一个问题的解决方案，可能隐藏在另外一个问题里。关键是，找到那组可以彼此对冲的问题。

最后，总结一下，今天说了两个话题。

第一，从Manner事件看公司增长怎样与个人发展统一？对员工来说，公司是抽象的，工作是具体的。而好的工作感受，需要公司把计划变成情报，把评判变成关注，把目标变成意义。

第二，老幼共托是一种怎样的模式？表面上看，老幼共托，解决的只是老和幼的问题。但这个模式要想真正成立，必须解决老中幼三代人的问题。让处在中间的，既为人子女，又为人父母的中年人，也能心里踏实。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。

### 💡 精华要点
- 1. 公司增长怎样与个人发展统一
- 最本质的解法，是化抽象为具体。第一，公司的首要作用，是给员工传递意义。定计划不如给情报，定目标不如讲意义。第二，员工需要的是关注，而不是评价。第三，平衡工作和生活是个伪命题，真正的幸福可以来自工作之内。每天真正对人施加影响的，并不是写在墙上的企业文化，而是具体的用户和具体的问题。
- 2. 老幼共托是一种怎样的模式
- 第一，老幼共托机构的不少用户，都是成对出现的。第二，幼儿园改造成老幼共托机构，在人员方面有天然优势。老幼共托模式未来会发展成什么样，现在也还不能下定论。从中，我们能够看到一个解决问题的思路，一个问题的解决方案，可能隐藏在另外一个问题里。关键是，找到那组可以彼此对冲的问题。
