## 698｜做大事的三重境界，你在第几层？

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天我们从一个人说起，这大概也是过去几年里，登上全球热搜频率最高的人之一，泽连斯基。最近关于泽连斯基的消息有很多，比如7月22日，他签署了《执法体系修正案》，结果引发了全国性的大规模反政府抗议。7月29日，他又和加拿大总理卡尼通话，主要讨论的是针对乌克兰的军事援助。泽连斯基面对的很多事，或许都伴随着一定的不确定性。

你可能对前面这些消息有点无感，毕竟过去几年里面，关于泽连斯基的新闻太多了，恨不得每天都有新变化。而且我们也不是一个政治专栏，不打算做任何国际局势层面的分析。

今天我们要说的重点，并不是泽连斯基本人，而是他所面对的一类特殊的处境，叫，极端决策。

搞懂极端决策的逻辑，对普通人也很有用处。它能让我们在很多重大事件面前，做出更加有利的行动。

什么叫极端决策？我们可以把决策的难度分成三个层级，越往上，难度越高。

难度最低的层级是，简单而正确的决定。也就是，在众多选项中，你能马上选中那个执行难度低，而且明显正确的选项。比如，你手里同时拿着几个公司的offer，明显有一个职位工资更高，而且工作更轻松。正常人肯定都会选择它。这就是所谓的，简单且正确的决定。

难度稍高一点的层级是，做难而正确的选择。比如，要不要每天坚持阅读？要不要主动攻克高难度任务？你看，这些事情虽然很难，但明摆着是对的。你只要做了，就一定能获得好的回报。只是这些事很难也很累，因此不是人人都愿意干。

而难度最高的决策是，做“难且没有正确答案”的选择。也就是，你所处的局面充满不确定，不管做什么样的决定都可能会带来损失，任何行动都伴随着极高的风险。

比如，战场上局势胶着，你作为决策者，要不要派兵增援？不增援可能会输，而增援也未必会赢，而且万一连增援的部队都输了，只会损失更大。

再比如，电影里的和恐怖分子谈判，假如答应对方的条件，他可能会释放人质，也可能会撕票，这时应该怎么办？

日常生活中也有类似的情况，比如，意识到自己正面对35岁职场危机，明知道耗下去会被淘汰，但出去闯又充满不确定。这时又该怎么办？

以上这些进退两难的处境都属于极端决策。没有两全其美，没有皆大欢喜，更没有条条大路通罗马。你的四周全都是雾气重重，雾气里还伴随着未知的危机。那么，在这个极端情况里，人应该如何行动呢？

注意，这个问题没有十全十美的答案，但至少有些前人的经验可以参考。在这里给你介绍一个人，叫劳伦斯·艾莉森，他本身是利物浦大学心理学教授，同时还有个非常奇特的身份，叫，重大事件决策专家，专门研究高压环境下的决策制定。包括，重大谋杀案、伦敦爆炸事件等等。总归，劳伦斯面对的极端决策，比一个普通人几辈子加起来都要多。

接下来，我们就讲讲劳伦斯关于极端决策方面的建议。

为了讲述方便，我们从一个故事说起。这也是劳伦斯讲课时经常用到的例子，国际警察局长协会、美军研究中心、日本国家警察研究中心，全都用这个故事做过训练。因此我建议你稍微认真听听。

好，咱们正式开始。

假设在某个虚构中的城市，一个工作日的午后，马路上车来车往。突然在一条隧道里传出了一声巨响。紧接着滚滚浓烟从隧道里冒出来，还伴随着人们的惨叫呼救。没错，是隧道里发生了爆炸。隧道的四壁因为爆炸发生了坍塌，大量的人被困在了隧道里。

很快，城市派出警力、消防队、急救队，展开了救援工作。而你是这场救援的总指挥，现场由你全权负责。

正当你派出第一拨救援队伍进入隧道时，你的手机突然接到了一个电话。对方用了变声器，他跟你说，隧道里的爆炸不是意外事故，而是他安装了炸弹。而且他不止安装了一枚炸弹，还有第二枚，将在15分钟之后爆炸。对方说完这几句之后就挂断了电话。你完全不知道这到底是恶作剧，还是真有第二枚炸弹。

那么请问，这时你应该怎么办？

注意，这时第一支救援队伍刚刚进入隧道，他们至少要几个小时才能把人全部救出来。但恐吓电话说第二枚炸弹15分钟之后就要爆炸。假如派救援队进入隧道，万一炸弹是真的呢？救援队也会死在隧道里。但假如炸弹是假的，你不派出救援队，就会延误救援时间，伤者可能会因为流血过多死在隧道里。

你现在可能感觉到非常纠结。你也可以稍后把你的想法写在评论区。而现在，先别着急，冷静一下，我们来听听劳伦斯的解法。

劳伦斯曾经参与过500多起类似的极端决策，根据他的经验，这类决策的复杂度很高，但总体来说，最重要的是这么三个原则。

第一，最差的决策也比不决策强。劳伦斯说，在这类极端决策中，成功的反面不是失败，而是拖延。你的决定可能利大于弊，也可能弊大于利。但假如一直拖延，一直耗着，就等于满盘皆输。

就拿前面的情况来说，派出救援队也好，不派出救援队也罢，你都必须先做出决策，才能产生下一步的行动。但假如不做决定，就会凭白错过最佳救援时间。

这就好比一个人站在冰面上，身后的冰层正在坍塌，前面的冰块也不知道结不结实。但至少可以确定，站在原地就是等死，起码得先往前迈出第一步再说。

这就像婚姻一样，据说最不开心的人既不是结婚的人，也不是不结婚的人，而是那些自己都不知道要不要结婚，然后一直拖着的人。

说白了，事情已经到这步了，不能逃避，你必须得做个主。多数人在大事上都随波逐流，只要你敢自己做主，就已经超过了大多数。

而且注意，关于决策，劳伦斯还有一个提醒，叫“无行动，不决策”，任何决策都必须指向行动。比如，前面的隧道爆炸，在接到恐吓电话之后，你必须马上告诉所有人下一步的动作是什么。是前进100米待命？是呼叫排爆专家到场？或者是别的行动。但它必须得是个行动，绝对不能是告诉别人一番做人做事的道理，然后让团队成员自己琢磨去。说得难听一点，在真正的高难度场景里，“和稀泥”是绝对行不通的。

劳伦斯经常举一个例子，岸边一共有五只青蛙，其中四只决定跳到水里。那么请问岸边还剩几只青蛙？答案是，还是五只。因为四只青蛙只是决定跳到水里，它们还没跳。劳伦斯说，一切决策都必须产生行动，无行动，不决策。

好，这是第一步，必须做决策，决不能拖延。那么，到底应该怎么做决策？依据是什么呢？

根据劳伦斯的经验，日常生活中的决策，关键看你聪不聪明，比如怎么跟人打交道，怎么跟同事处好关系。而涉及重大利益的决策，主要看你够不够理智，比如要如何做投资，应该选择什么样的职业。而这类极端决策，聪明和理智用处都不大，最靠得住的是，经验。

说白了，在高难度决策面前，你是否经历过类似的事，决定了你的决策质量。这就是劳伦斯的第二个决策原则，经验比智慧更可靠。

为什么多数人不擅长在大事上做决定？劳伦斯说，不是因为他们不够聪明，不够理性，只是因为他们缺乏经验。试问老百姓一辈子能结几次婚？能创几次业？能面对几次改变人生的抉择？缺乏经验，自然就可能做错决定。

而回到前面的隧道爆炸，在接到恐吓电话之后，你要做的第一件事是去核实，根据历史经验，这类恐吓电话到底是“为真”的概率大？还是“为假”的概率大？

而根据劳伦斯提供的数据，在以往的类似情况中，这类恐吓电话更有可能是，真的。

没错，最糟糕的情况出现了。隧道里更可能确实有炸弹。到这步，应该怎么办？

这就要说到，劳伦斯的第三个决策原则，叫，“最不坏决策”原则。也就是，在高风险的极端决策中，你的最高目标不是“收益最大”，而是“损失最小”。不要想什么“风浪越大鱼越贵”，万一风浪把船掀翻了，以后还有命捕鱼吗？

因此，对于前面的隧道爆炸，劳伦斯认为的合理决策应该是，先与被困在隧道内的人通话，尽可能弄清伤者情况，让救援队不要进入隧道，让他们先根据伤者情况做好有针对性地救援准备。同时让排爆部队马上寻找炸弹，一旦排爆完成，就第一时间开展救援。并且让通信专家马上追踪恐吓电话的信号，寻找那个自称安装炸弹的人。

注意，事情到这步，依然没有十全十美的方案，依然伴随着代价，伴随着牺牲，伴随着后续的艰难行动。按照劳伦斯的观点，十全十美只是故事，而有选择，有牺牲，有无穷无尽的挑战，这才是现实。

但好消息是，不管你眼下的决定多么糟糕，它都是一次经验。而在高难度决策中，经验胜过智慧，这意味着你的下一次决定一定会更好。就像曼德拉说的，我从未失败，要么赢得胜利，要么学到经验。

关于这个话题，咱们先说到这。今天讲的劳伦斯的观点，主要来自他的书《怎样决定大事》，这本书今年4月推出了中文版，咱们得到就有电子书。今天只是讲了劳伦斯的部分观点，假如你想了解更多可以去看看这本书。同时，也欢迎你来留言区，分享你的思考。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，下周见。

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### 💡 精华要点
- 1. 决策的难度分三个层级，越往上，难度越高。做简单而正确的决定，难度最低；做难而正确的选择，难度稍高；做“难且没有正确答案”的选择难度最高，你所处的局面充满不确定，任何行动都伴随着极高的风险。
- 2. 处理难度最高的极端决策，有三个原则，第一，最差的决策也比不决策强；第二，经验比智慧更可靠；第三，要做“最不坏决策”，你的最高目标不是“收益最大”，而是“损失最小”。
- 3. 十全十美只是故事，无穷无尽的挑战才是现实。好消息是，在高难度决策中，经验胜过智慧，这意味着下一次决定一定会更好。就像曼德拉说的，我从未失败，要么赢得胜利，要么学到经验。
