## 393｜怎样进行组织变革？

精挑细淘，得到头条，我是徐玲。

今天我们的盘点关键词是“变革”。我们在第一季中讲到很多企业做变革和转型的案例，不过今天，我想给你讲的是，咱们得到正在进行的组织变革故事。

就在本月，得到正式启动了工作岗位的双向选聘。也就是，公司所有岗位都开放出来，面向内部员工选聘，每个员工可以自由填报三个志愿，写明你想去哪个部门、哪个职级的什么岗位。用人部门根据收到的报名表，与候选人单独沟通，选聘最合适的人选，签署为期一年的选聘协议。这就是部门和员工的双向选聘。

你可能听说过腾讯等互联网大厂搞的“活水计划”，那是公司把空缺的岗位开放出来，让部分符合资质的员工内部应聘，让人才在内部自由流动。不过，“活水计划”通常是针对一小部分岗位和一小部分员工的变动。

而我们的双向选聘，是一年一度将所有岗位面向所有员工开放。理论上，有可能出现的极端情况是，公司所有岗位上的人都换了一遍。对员工来说，不只是具体岗位可以换，级别可以换，连工种也可以换。程序员应聘上了课程经理，课程经理应聘上了训练营讲师，这些情况都有可能。所以说，这是一次真正的“全员大流动”。

你肯定很好奇，得到为什么要做如此“激进”的组织变革呢？我们不是想标新立异、玩花活儿，以此来显示得到和其他公司有多么不同；恰恰相反，我们是为了应对所有组织都面临的一个普遍挑战，也就是，怎么通过良好的机制设计，来激活个体、提升组织竞争力。

你可能知道，近几年，得到一直在向北京的一所公立中学，十一学校学习。十一学校是一个怎样的组织呢？沈祖芸老师在《组织变革20讲》这门课里提到：

第一，这里的每个个体，都有高度的自驱力。“老师上下班从来不打卡，但每个人都非常敬业，每天上课、备课、个性化诊断、个别化辅导，从早到晚，把自己全部的时间都用在了陪伴学生成长上。”

第二，组织的各个部分，能够自发展开协作。十一学校基本不开全校大会，平时开会也不用签到，老师来去自由。神奇的是，就算不开会，岗位和岗位之间、部门和部门之间也能自发完成协作，不会出现各自为政、相互扯皮、推卸责任的现象。

第三，组织的所有资源，能够自发流向一线。这里没有“衙门”，像行政办主任、财务总监、人力资源主管这些职能口的负责人，都不是“官”，而是支持人员，他们天天琢磨的是，我怎么为我的“客户”，也就是那些工作在业务一线的同事提供更好的服务。

你看，员工拥有高度的自驱力、组织拥有高度的协作力，组织内所有资源流向创造价值的一线，这样的组织是战无不胜的。

那么，十一学校能拥有这样强悍的组织力，是因为他们员工的个人境界特别高，或者是因为组织拥有什么特殊的“基因”吗？都不是。十多年前，十一学校也只是一个普通的公立学校。直到2007年，李希贵这位全国著名的教育改革家来到十一学校，启动了连续十多年的持续组织变革，十一学校才成为今天的样子。换句话说，是组织变革的力量让十一学校脱胎换骨。

2018年的夏天，李希贵校长和沈祖芸老师带队来得到参观交流，那是我们第一次听说十一学校的组织变革故事。一开始，我们只是把这当成一个精彩的案例，可以在跨年演讲上介绍给用户。后来，随着了解的不断深入，我们发现，这套组织变革方法是具有普适性的，不仅适用于学校，也适用于企业，适用于任何想要变得卓越的组织。

我们专门组织了一支调研小分队，由罗胖、脱不花亲自带队，他们每个月都会去一次十一学校，与李希贵校长和沈祖芸老师一起，研讨组织变革的心法，每一次研讨会都长达5个小时以上。

去年，我们把这一系列的研讨收获做成了《组织变革20讲》这门课；现在，我们又以这门课为行动指南，开启了得到内部的组织变革。所以说，这不是临时起意，也不是一时冲动，而是一场“蓄谋已久”“知行合一”的变革，我们为此酝酿了整整四年时间。

这次开启的双向选聘，只是漫长的组织变革中的第一步。这是把识人、选人、用人的权力下放到各个一线部门，激发一线部门的活力。与此同时，经营决策权也要下放到一线业务单元。按罗胖的说法，这是在“行驶过程中换发动机”。之前，公司的发动机是以几位创始人为核心的；之后，公司的发动机是各个一线业务单元。

对创始人们来说，角色转变非常大。他们不再是运筹帷幄、下达指令的“作战指挥部”，而是成为规则制定者和智囊团。

对各个业务单元来说，角色转变也很大，就好像是从参加体操比赛改成参加高尔夫比赛。过去我们在职场的底层驱动力量，可能是领导的评价，可能是自己称不称职，是不是在这个岗位上做出了符合这个岗位要求的表现。这就好像是参加体操比赛，运动员上场表演，后面坐着裁判，等着裁判给他的每个动作打分。

而现在，要让市场的需求、为用户创造价值的冲动，成为驱动我们的底层力量。这就好像是参加高尔夫比赛，草坪已经铺好，18个洞的球洞已经设计好了，相关的计分规则，什么是小鸟球，什么是老鹰球，也已经给规定好了，能打多少杆全凭自己的本事。

这一步关键转变完成，我们就有可能实现组织变革的第一个目标，员工拥有高度的自驱力。

第二个目标，组织拥有高度的协作力，怎么实现？

这次双向选聘，在设计岗位的时候，我们做了一个关键调整——打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队。

这好像有点反常识：亚当·斯密最重要的发现，就是劳动分工可以提高生产效率。为什么要我们反对过细的岗位分工呢？我们在第379期节目中聊过，事实上，分工是要有个度的，并不是越细越好。过细的分工，不但不能提高生产效率，反而会阻碍组织协作，从而降低生产效率。

举个例子，我们的课程部门，把工作分成了“课程编辑”和“课程运营”两个岗位。在这样的岗位设置下，课程编辑只需要负责课程内容，课程运营只需要负责销售动作。于是，有大量的业务场景就落在了“三不管地带”。比如，为课程直播邀约用户，给用户发短信，这个短信的文案到底谁来写？看上去这是个很小的工作环节，但我们深知，用户正是通过大量这样的接触界面来感受“得到”品牌的。

我们还可以反问：难道一个课程的编辑，不应该对课程的销售、用户的体验、潜在用户的感受、老师的感受全面负责吗？难道一位课程的运营，不该懂内容吗？如果应该，那为什么要有这样的角色划分呢？

其实，大量的创意型工作的组织，早就抛开了这种横向的岗位分割，而是采用了一种纵向的级别划分。说白了——变“分工”为“分级”。这次双向选聘发布的岗位，我们就取消了“编辑”和“运营”这两个岗位的分工，代之以“课程助理”“课程经理”“课程总监”三个级别，以战斗队的方式编队作战。

战斗队内部，平时可以有分工，但是一旦进入战斗状态，必须立即放下岗位之见。咱们可以想象一个战场上的战斗小队。其中可能有传令兵，有卫生兵，炊事兵。但是战斗打响之后，每个人都是战士，每个人都必须自动补位，出现在该出现的地方。再比如一支球队，虽然平时有前锋、中锋、后卫的划分，但在必要时，后卫也要去射门，前锋也要回撤参与防守。

最高水平的协作，是所有成员达到一种“集体心流”的状态，像一个有机整体一样去思考、去行动。所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位，你探查左路我就探查右路，你冲在前面我就断后。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

所以说，打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队，这不是在要求每一个人成为全才，而是在要求每一个战斗队队员，在共同的目标之下，自发展开高水平的协作。这是我们进行组织变革的第二个目标。

第三个目标是，让组织内所有资源流向创造价值的一线。

这是我们在双向选聘完成后，马上要开启的下一个组织变革动作，就是实行“内部客户”制度，让市场压力倒灌进组织的每个细胞，把公司资源引导到服务用户上。这意味，职能部门不再是权力部门，不再是“衙门”，每个岗位都必须找到自己具体、特定的内部客户，必须要接受来自于一线岗位的评价，内部客户的评价结果要对他们的个人收入产生实质性的影响。

就像沈祖芸老师在《组织变革20讲》里面讲的：

去财务部门报账，经常“门难进、脸难看、事难办”。他只关心一张张报销单填写是否规范，填错了回去重写，他不太可能去想怎么服务一线，怎么去为员工节省时间。再比如，行政部门最称手的工作方式，一个是发通知，一个就是开会，而且是要求员工放下手头的工作来参会。这些通知和会议，到底是给一线部门“赋能”，还是成为他们的“负担”？可能行政部门没有想过。

要改变这种状态，十一学校找到了一根杠杆，就是“寻找内部客户”。它的意思是：在组织内部，职能部门要把一线部门员工当作自己的客户，也就是衣食父母，因为是他们在直接创造价值。想想看，如果是客户，他交的报销单不合规格，你会给他脸色看，让他来来回回跑好几趟吗？不会吧。你会优化办事流程，让客户一次填对、一次办好。还有，作为服务者，你能轻易把客户召集来开会吗？不会吧。你会主动替客户排忧解难、送服务上门。

当时，十一学校除了作为一线人员的老师，还有十几个职能部门、70多位职员，包括人力、财务、总务、医务、食堂、档案室等等。十一学校要求每一个支持人员都要找到自己的内部客户，他们的工作绩效，是由这些内部客户为来他们打分。

现在，我们得到也要开启“内部客户”制度，除了前面提到的那些职能部门，包括以前绝对的业务指导部门总编室，也就是为得到所有内容做红线与金线品控的部门，也要找到自己的“内部客户”，从“审核者”转变为“服务者”。

这样做，就是为了让组织的资源全部流向一线部门，没有内耗、不被截留，让一线部门可以全力以赴去创造价值。如果说，在学校，是“职能部门竭尽全力地支持老师，以便老师竭尽全力地帮助学生”，那么，在得到，就是“职能部门竭尽全力地支持业务部门，以便业务部门竭尽全力地服务用户”。

好，到这儿，我就把得到进行组织变革的缘起，以及我们想要达成的目标和具体的实现路径，向你汇报完了。用三句话概括就是：通过“换发动机”来激发员工自驱力；通过“战斗队”编队来增强组织协作力；通过“内部客户”制度让组织资源流向一线。

李希贵校长和沈祖芸老师之所以毫无保留地义务帮助得到进行组织变革，原因只有一个：他们都是得到高分用户。你看，搞组织变革的公司有很多，但是由用户代表来设计和推动的组织变革，得到可能是第一个。

最后，还要向你汇报一件事：我本人也参与了这次“双向选聘”，托大家的福，成功竞聘上了通识课程事业部的一号位。这意味着，我将不再担任《得到头条》主理人。《得到头条》第一季在今天正式完更，从明天开始的第二季，将由我的同事、也是我的老领导，李南南老师来担纲。

李南南老师曾先后担任《罗辑思维》内容策划人、跨年演讲总撰稿人、得到听书负责人，由他接棒，我放心。在此，我想向李南南老师说两句话：得到用户每天早上的10分钟资讯时间，交给你了。怎么把得到组织变革的成果，体现到《得到头条》对用户的服务升级上，这事，交给你了。

至于我自己，将带领得到通识课程事业部的全体同事，生产更好的通识课程产品，继续为你提供知识服务。你希望我们开出哪些新课？你期待哪些大牛学者来开课？或者，你对得到通识课程有什么期待和建议？请一定留言告诉我，你的提议是我们来年做课的重要参考。2023年，我们在得到通识课程见！

今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。

### 💡 精华要点
- 得到怎样进行组织变革：
- 通过“换发动机”来激发员工自驱力；通过“战斗队”编队来增强组织协作力；通过“内部客户”制度让组织资源流向一线。
