## 133｜《飞碟探索》的产品观：不在飞碟，而在探索

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，2023年，世界多地声称出现UFO目击事件。第二个是，AIGC头部企业Midjourney，发布免费视频版。

先来看今天的第一条。不知道你发现没有，最近一年，关于UFO，也就是不明飞行物的新闻特别多。比如，2023年5月31日，NASA首次针对不明飞行物举办讨论会，参加的人包括物理学者、天体物理学者，还有退役宇航员。当然，最后也没讨论出什么结果。再比如，《每日邮报》在6月12日发文，说有一位叫格鲁什的美国政府前工作人员，举报美国政府一直利用非人类智能飞船制造武器。说白了，就是用外星技术造武器。再比如，6月10日，美国拉斯维加斯有人报警，说自己家后院有飞碟降落，还来了两个两米多高的外星人。

至于结果，你懂的，怎么可能有结果？大概率上过两天，这事就无人问津了。毕竟，UFO，在今天看来，更多就是个噱头，一两天就忘。

但是，今天，我想跟你聊聊UFO领域里，一个很特别的存在。这就是《飞碟探索》杂志。前段时间的电影《宇宙探索编辑部》，原型就是《飞碟探索》。它从1981年在兰州创刊至今，除去其间2019年停刊一年，已经办了整整41年。按照科幻作家韩松的话说，当年是，女看《知音》，男看《飞碟》。这一看就是40年。

这要是放在别的话题上，也许不稀奇，出版本身就是个生命周期很长的行业。但《飞碟探索》谈论的可是飞碟，这就跟一个人喊了40多年的狼来了一样。今天说狼的身高外貌，明天说狼的兴趣爱好，后天说狼的情感经历。但说了40多年，大家愣是连狼的影子都没见过。这谁受得了？肯定早就没人理了。

但是，《飞碟探索》，偏偏还就办了40年。这说明，它靠的肯定不是单纯的造噱头。它背后，一定有一套完整的方法。前段时间，《新周刊》发了一篇讲《飞碟探索》的长文。讲了这本杂志的前世今生。完整内容咱们就不多说了。今天，咱们主要是把《飞碟探索》当成一个产品，从做产品的角度，说说它带给我们的三个启发。

第一个启发是，什么叫好产品？好产品的标准就是，结果大于原因。也就是，不管你的用户抱着什么预期来的，你都得给人家高于预期的体验。这个标准放在《飞碟探索》杂志上就更明显。

你看，《飞碟探索》，用户的预期是什么？很明显，是飞碟。但是结果呢？用户能见到真飞碟，或者任何有明确进展的实证研究吗？很难。这明摆着是一个结果小于原因的体验。长此以往，读者的热情就会越来越低，就跟听人喊狼来了一样，很快就会厌倦。怎么办？你得想办法，给用户制造预期之外的结果。

因此，《飞碟探索》就从这个角度，制定了一个底层的产品策略。注意，重点来了。他们的策略就是，《飞碟探索》的核心，不在飞碟，而在探索。

按照这个定位，《飞碟探索》设置了几个板块，分别是生命溯源、宇宙探秘、遗址寻踪、绿色方舟。这几个板块主要讲的是天文学、考古学、社会学、生物学、心理学等等。比如暗物质、反物质、虫洞效应。至于其中跟飞碟关系最密切的板块，叫UFO目击纪实，篇幅其实没那么大。

你看，这么一来，就算你没在杂志里看到飞碟，至少你获得了相关领域的知识。你在进步，你在变好，你之后还愿意再来。这就是所谓的，结果大于原因。

据说《飞碟探索》的巅峰时期，上世纪90年代中期，一年的发行量超过34万册。什么概念？后来号称中国科普杂志鼻祖的《科学画报》，同时期的发行量，也不过10万册。

而且这个设计还能延长产品的生命周期。你看，假如只讲飞碟，为了吸引用户，就得不断寻找猎奇的素材。时间一长，内容就会越来越扯，就跟早年地铁里卖的法制小报一样。但是，假如不讲飞碟，把重点放在探索上，就可以一直持续。就像《飞碟探索》的前主编何晓东说的，向上、向下、向内、向外，你可以探索的领域无穷无尽。

好，这是《飞碟探索》带来的第一个产品启发：所谓好产品，就是结果大于原因。

第二个启发是，做产品，庙里得有神。也就是，即使你的产品再小众，你都得有一个高信用的关系网络。说白了，圈子很重要。

比如，《飞碟探索》杂志虽然有猎奇的属性，但是它可是有大牛坐镇的。如，作家池莉曾经给它投过稿。再比如，钱学森曾经给《飞碟探索》的编辑部写过信，说UFO可能不是来自天外，而是来自地下，是地层断裂引起的。再比如，作家三毛曾经给《飞碟探索》的撰稿人林文伟写过信，说自己在撒哈拉沙漠见过UFO。

咱们再看编辑部内部。据说《飞碟探索》招人有个硬标准，必须是理工农医类的专业出身，假如是文学，就算有博士学位也不行。编辑部的成员，普遍是海洋学、地质学、工程学出身。注意，这可不是歧视文科生，而是要确保《飞碟探索》的科普定位。

第三个启发是，好产品，不仅得解决问题，还得回应情绪。什么意思？比如，当年《飞碟探索》编辑部曾经接到一位女读者的电话，说自己常年被外星人压迫，然后说着说着情绪就崩溃了。显然，这事儿跟飞碟没关系，大概率上是心理状态有点问题。后来，编辑部也没打断她，就一直陪她聊。她打来几次，就聊几次。直到这个读者的情绪渐渐平复。

注意，咱们可不是要说好人好事，而是，把这件事看成一个给产品的提醒。你永远都不知道，你在用户的生命里，扮演着什么样的角色。

比如，你觉得自己是做科普的，但在用户看来，你没准就是个精神寄托。可能读者觉得全世界谁都不理解自己，就你能理解他。这时，你就得跳出自己设定的定位，去回应用户对你的定位。再比如，特斯拉前段时间，取消了强制单踏板模式，好多老用户就抗议，说马斯克明明说着要改变世界，怎么最后还是向大众习惯妥协了。你看，马斯克造的是车，但用户把他当成一种精神态度。再比如，一个开小饭馆的，假如有人找老板，说自己当年就是在这认识了妻子，想在这里办个结婚纪念日宴会。老板总不能说，不好意思，我们不提供这个业务，肯定得回应这个需求。

换句话说，做产品，需要随时跳出自己原本设定的逻辑，去回应用户的情绪。就像前面说的，产品给用户带来的结果，一定要大于它最初给自己设定的原因。

最后，借用《飞碟探索》杂志2020年复刊时的一句复刊词。天真与好奇，赋予我们行动的力量。无论何时，人都应该守护庸常之外的自我。

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再来看今天的第二条。最近，AI绘画领域的头部产品Midjourney，传出了两个新消息。第一，他们推出了免费的视频版。也就是，能用AI做视频了。这是AI圈子里的事，咱们不多说。关键是第二个消息，有人披露了Midjourney的公司架构。结果发现，这个公司只有11名全职员工。

没错，这个堪比GPT的，在全球有1000多万用户的现象级产品，居然只有11名员工。包含1位创始人、8位研发人员、1位法务、1位财务。

其实，假如把视线拉长，类似的情况还有很多。比如，亚马逊当年上市时，只有158名员工。再比如，Instagram被以10亿美元收购时，只有13名员工。

这就引出一个问题，为什么很多厉害的公司，人这么少呢？最近，一位科技研究者，叫卫夕老师，专门分析了这个问题。卫夕老师认为有这么三个原因。

第一，这些公司都是科技公司，跟传统的实体企业比，产品研发的边际成本很低。实体企业每多生产一个商品，都要增加人工。企业规模越大，需要的人就越多。

但是，在科技世界，多加一个功能，可能只需要把原来的代码复制一份；服务一个用户和一万个用户，可能只需要增加几台服务器。在科技行业，产品可以在不增加人力成本的情况下复制。

第二，是因为科技行业的基础设施越来越完善，创业公司不需要重复造轮子。比如OpenAI的崛起，表面上看是依赖公司三百多号的员工，其实还借助了维基百科等多个互联网平台的训练数据，英伟达高效率的显卡、微软云服务和谷歌的论文，等等。

第三，科技领域存在一个十倍工程师效应。也就是，在科技行业，只要你的人才水准比同行高一点，那么你的产出，可能就比同行高几倍。换句话说，科技行业，看的不是一个公司有多少牛人，而是，最牛的那个人到什么程度。看的不是平均值，而是天花板。比如，现任的谷歌人工智能部门负责人杰夫·迪恩，他几乎以一己之力，开发了谷歌创业期的所有关键产品。

好，这是卫夕老师分析的三个原因。其实，还可以再追加一个。那就是，所有获得巨大成功的公司，都正好处在相变的临界点。

这是一个叫萨菲·巴赫尔的人提出的。他本来是斯坦福的物理学博士，毕业后却进了麦肯锡。他就发现，商业世界里的成功，特别像物理学里的相变。也就是，物质从一个状态变成另一个状态。比如，水蒸气结成水珠，水珠变成冰块。这都属于相变。

放在商业里，相变指的就是一个组织或者行业，发生的状态级的转变。而发生相变的公司，一般都满足这么几个特点。

第一，它本身在做的，是一件很多人在做，但没人做成的事情。比如AI，很多人在做，但通用人工智能，也就是AGI，却没人做出来。那么，久而久之，这个行业就会无限接近相变的临界点。没准哪天，就会出现独角兽。

第二，它内部的成员永远分成两拨，而且谁也不服谁。而公司的管理者要做的，就是维持好不同的群体之间的动态平衡，让不同的观点，始终处在摩擦当中。换句话说，厉害的产品往往不是设计出来的，而是碰撞出来的。

第三，这个团队的韧性必须特别强，而且人不能太多。之前有人测算过，临界人数，正好是邓巴数，150人。超过这个人数，组织的创新能力就可能出现下降。

换句话说，怎么让一个团队保持创新能力？最重要的不是设计精妙的制度，而是做好临界点的管理。让公司始终处在一个，稳扎稳打与奇思妙想的临界点中间。保持的时间越长，出现创新的概率就越高。

最后，总结一下，今天说了两个话题。《飞碟探索》带来的产品启发，以及为什么小公司能做出大创新。假如你的身边有人对这两个话题感兴趣，推荐你把今天的节目分享给他。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，下周见。

### 💡 精华要点
- 1. 《飞碟探索》的产品启发
- 《飞碟探索》重点不在飞碟，而在探索。把它当做一个产品，它带给我们的启发是，第一，好产品的标准是，结果大于原因；第二，做产品，庙里得有神；第三，好产品，不仅得解决问题，还得回应情绪。
- 2. 为什么小公司能做出大创新
- 让一个团队保持创新能力，最重要的不是设计精妙的制度，而是做好临界点管理。让公司始终处在一个，稳扎稳打与奇思妙想的临界点中间。保持的时间越长，出现创新的概率就越高。
