## 540｜先包容不同意见，才能说“团结就是力量”

精挑细淘，得到头条。我是李南南。

眼看着年底了，这是很多团队和公司头脑风暴的高峰期。来年该往哪个方向发展？过去一年的行事风格要不要带到明年？这期间需要思考的问题太多太多了。

但是，说到开会，你懂的。据说网上还流传一套开会的万能话术，叫，对齐颗粒度，抓住垂直领域，打通底层逻辑。话听起来都对，但又好像什么都没说。你看，这说难听点不就是另一种形式的办公室政治吗？

说白了，讨论问题这个事，假如没做好，它本身就可能变成另一个问题。

因此今天，我们就来说一个讨论问题时的常用工具，蓝军策略。

这个词今天看来不算新。简单说，就是你的团队里有人专门唱反调，挑毛病。比如在程序员中，有个概念叫混沌之猴，也就是专门设计一个捣乱的软件，在代码程序里上蹿下跳，各种作妖，为的就是发现程序里的漏洞。

不瞒你说，过去十年，《时间的朋友》跨年演讲的内容筹备，也一直在使用这个蓝军策略。而且我们得到的老师里，有不少是管理学出身，有著名的管理学者，也有著名企业的高管。正所谓近水楼台先得月，过去十年，我们自己也是一边请教，一边实践，一边迭代，到今天算是在摸爬滚打中，对蓝军策略有了一些心得。

今天咱们就做一个集中的分享汇报。

第一，什么情况下需要启动蓝军策略？

简单说，你的任务需要满足两个条件，足够复杂，且没有标准答案。

就拿跨年演讲来说，每年跨年演讲的稿子，是10月8日，没错，就是十一长假之后的第一天就开始动笔的。整篇稿子的标准字数是42000字。到12月初，跨年演讲的初稿就已经写成。紧接着，就是闭关期。罗老师会与整个内容团队一起，找一处僻静的所在，包下一间会议室。然后接下来的20多天，之前写成的初稿会经历几轮被推翻。注意，不管稿子之前写成什么样，在闭关期都一定是会被推翻的。

谁来推翻？没错，就是蓝军。跨年演讲的内容团队，是分成主笔的红军，以及负责提出挑战的蓝军的。其间双方还会互换角色。

听到这，你可能会说，一篇稿子至于搞这么复杂吗？你别说，还真至于。

你觉得跨年演讲的目的是什么？是你有不知道的事，我告诉你？并不全是。借用罗老师本人的洞察，跨年演讲还有一个重要的目标，叫做，你心里有话，我替你喊出来。我们期待的是在12月31日的晚上，与每一个听众的同频共振。而跨年演讲要同时到深圳卫视、得到App、抖音、快手、微博、视频号等平台直播，加上后续的二次传播，观者足足上亿。

换句话说，一场四个小时的跨年演讲，你要拖着这么多观众的共识，跟着讲者一起往前走。这期间还有逻辑上的转弯，有叙事上的反转。你怎么确保每个人都不掉队？很明显，你需要尽可能考虑到每一类人的想法。

但问题是，写稿这个事有正确答案吗？没有啊。正所谓文无第一，武无第二。连罗老师自己都说，每年跨年演讲上台的前一刻，他都还是有把稿子推翻重写的冲动。这件事理论上可以无限地完善下去。

你看，跨年演讲的内容有两个特点。首先，足够复杂，你要面对各式各样不同的人。其次，没有标准答案。而蓝军这个设计的本质之一，就是充分代入不同人群的观察视角，让这篇稿子演化出更好的样貌。这个方案可能不完美，但一定比以前的更好。

好，这是第一个要点，启动蓝军策略的前提，是任务本身足够复杂，且没有标准答案。

第二个要点，蓝军策略不是原因，而是结果。它无法凭空突然诞生，必须有长期的内部习惯作为前提。

你可以想象一个场景，领导往那一坐，然后大手一挥说，大家都说说吧，有什么反对意见也畅所欲言。请问，你觉得其他人会说心里话吗？很明显，这取决于这家公司平时的传统。

就像李敖说的，不能玩虚的，必须玩真的。你要想启动蓝军策略，就需要针对它有足够的氛围、支持和制度设计。

比如华为，这是国内最早使用蓝军设计的企业之一。他们已经把这个设计制度化，在华为还有一个专门的蓝军参谋部。2018年的时候，华为蓝军发表过一篇文章，叫《任正非10宗罪》，包括，过细、过急、过于强势等等。任正非后来还发表公开声明，认为批评得对，我错了，我改。在华为还有一个规矩，员工要想晋升到一定职级，必须有在蓝军的履历。而且最好是在蓝军取得过胜利。你看，这不就是在玩真的吗？借用任正非的话说，蓝军参谋部的意义在于构筑组织的自我批评能力。

再比如，就拿我们得到自己来说，平日里的课程策划也用了类似的设计。在一个课程中，有三个意见主体，分别是，主讲老师、课程编辑，以及作为审核部门的总编室。这三伙人各有各的想法，吵架是常事。你要是找罗老师评理，他会告诉你坚定自己的想法，继续去吵。

为什么这样？因为我们通过大量的观察发现，好课程一定不是设计出来的，而是碰撞出来的。大家谁也不服谁，说明这个方案可能还不够好。毕竟，大家都是做内容的，假如这个东西足够好，就应该能说服所有人。因为平时有这个讨论基础，因此跨年闭关的时候，谁都是直来直去，毫不含糊。

说白了，蓝军的本质之一，是解放群体智慧。这个设计最早起源于19世纪初期的普鲁士军队。后来经过2001年的911，美国人痛定思痛，认为这场悲剧的根源，是想象力的失败。于是，美军就制定了一套策略，找一群不同的人，从不同的角度挑战现有方案，为的是发现思考的盲区。也是从那时开始，蓝军策略开始受到很多公司的重视。

在管理学上有个概念，叫建设性冲突，这个概念最早来自英特尔。说白了，就是对事不对人。假如冲突过头了，对人不对事，这就叫失能性冲突。

注意，公司的业绩和冲突程度之间，会呈现出一个倒U形的正态分布。冲突程度很低时，公司内部的想法交流也很少，公司业绩也很低。而冲突发展到适当水平时，公司内部的想法交流也会到达一个顶峰，这时业绩最好。

但假如冲突继续发展，同事之间在人际层面出现了对立，那么业绩又会一跌到底。说白了，合理控制冲突水平，是公司保持创造力的关键，而这需要从日常做起。

好，刚才我们说的是，两个使用蓝军策略的前提。第一，你的任务要足够复杂，且没有标准答案。第二，团队需要从日常开始培养透明的，直来直往的文化。把握这两个前提，蓝军的设计就已经有了雏形。

接下来，我们再说说具体的操作要领。

第一，必须全员专业。红蓝军设计的本质，是两伙专业人士之间的碰撞，切忌外行指导内行。能参加蓝军的人，必须是同样专业的人，只不过大家思考的视角不一样。比如几位经常参与跨年演讲的老师，蔡钰老师关注的是个体视角，也就是这段内容对个人有没有切实的帮助。李倩老师关注的是语言的真切，也就是这段话能不能说到人心坎里。而宣明栋老师关注的是各式各样刁钻的可能性，有点穷尽算法的意味。每个人的观点都专业，只是视角不同。

第二，停止机制。借用英特尔的话说，冲突只被限制在会议室里，出了这个门，没有冲突，只有协同一致。就好比军事演习，演习时我们是对手。一旦演习结束，作战方案确定，我们马上就要变成并肩作战的伙伴。之前瞄准你的火力，这时就全都变成你的帮手。

第三，质疑前提。也就是，不要一上来就直接质疑结论，而是先去找到对方得出这个结论的前提，然后去考量这个前提有没有问题。

比如，公司打算停止生产一款袜子，理由是销量不好。但为什么销量不好？有两种可能性，要么是质量不好，大家买完就不想再买。要么是质量太好，大家买完就不需要再买。你看，质疑前提，可以引发更深层次的思考，也可以避免思想碰撞演变成抬杠。

第四，5WHY法，这是丰田汽车公司的发明。说的是，任何问题都可以通过问五次为什么，找到根本原因。

比如，流水线的机器人停下来了，为什么？因为电路过载。为什么电路过载？因为轴承润滑度不足。为什么轴承润滑度不足？是因为机器人上的油泵没有循环足够的油。为什么泵没有循环足够的油？是因为泵的入口被金属碎屑堵住了。为什么金属碎屑会堵住入口？因为泵上没有过滤器。

你看，五个WHY问下来，就找到了问题的根源，居然是因为一个小小的过滤器，导致生产汽车的机器人出故障。蓝军的质疑过程，就是不断问出为什么，让讨论不断逼近问题的根源。

第五，事前检验，这个方法也叫事前验尸，最早是丹尼尔·卡尼曼提出的。也就是，在一件事开始之前就假设它已经失败，然后倒推导致失败的可能因素。是设计上的漏洞？还是被同行抢先了一步？还是别的原因？被自己人率先考虑到这些因素，总比被对手考虑到好。鸡蛋从里面被打破是生命，从外面打碎就是道菜。

关于其他具体的方法，咱们就不展开了。假如你感兴趣，可以在得到App，宁向东老师的管理学课，以及华为相关的管理实践书籍里，都能找到各式各样的落地方法，推荐你来看看。

今天是跨年演讲倒计时的第五天，此时此刻，罗老师正在带领今年的跨年内容团队在杭州闭关。红蓝队的对抗还在继续，这场对抗将一直持续到12月31日的中午，最后一次彩排之后。12月31日晚上八点半，这场红蓝队的碰撞结晶，将正式与你见面。

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最后，回到今天的主题，蓝军策略。借用任正非的一句话作为结尾，由个人到企业，要先包容不同意见，才可以说“团结就是力量”。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。

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### 💡 精华要点
- 1. “蓝军策略”，是讨论问题时的常用工具。即，团队里有人专门唱反调，挑毛病。成立“蓝军参谋部”的意义是，构筑组织的自我批评能力。
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- 2. “蓝军策略”的操作要领
- 第一，必须全员专业。红蓝军设计的本质，是两伙专业人士之间的碰撞，切忌外行指导内行。
- 第二，停止机制。即，冲突只被限制在会议室里，出了这个门，没有冲突，只有协同一致。
- 第三，质疑前提。不要直接质疑结论，而是先找到对方得出这个结论的前提，去考量这个前提有没有问题。
- 第四，5WHY法。任何问题都可以通过问5次为什么，找到根本原因。
- 第五，事前检验。在一件事开始前，先假设它会失败，从而倒推导致失败的可能因素。
