## 创始人模式和经理人模式

想象你是一家大公司的中高层领导。你需要向上级汇报，你的五个下级，对应五个更低层的团队，则向你汇报。请问，你是不是用以下这种方式工作 ——

你对自己的职责有非常清晰的理解，知道领导希望你达成什么目标。对于你管的这一摊，你把高级决策权留给自己，具体的事情则分配给五个下级。你给每个团队设定了明确的工作范围和任务，他们都知道怎么做，你只看结果。你把所有结果整合起来，确保质量和进度，好好地交付给上级。对下，你会为他们争取更多的资源。对上，你做到了该汇报的汇报不该汇报的就不汇报，让老板绝对放心，不必焦虑，用流行的说法叫「向上管理」……

如果你是这样工作的，那你就是一个专业的骗子，你的角色是逐步掏空人家的公司。

这个严厉的指责来自硅谷大佬保罗·格雷厄姆（Paul Graham）。我们专栏多次提到过他，他是YC（Y Combinator）的创始人，《黑客与画家》的作者，是著名的科技思想家。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024091117/1853327945704197704/091117.png)

上周，格雷厄姆发表了一篇题为《创始人模式》（Founder Mode）的博客文章 [1]，在硅谷、在整个科技圈、包括在中国都引发了广泛的讨论，可谓是一石激起千层浪。

就在这篇文章里，格雷厄姆把那些学业成绩优秀、履历光鲜的职业经理人们 —— 也就是你在每个公司看到的那些典型的管理者们 —— 称为骗子。

格雷厄姆说不能把公司交给这帮人。哪怕公司已经比较大了，创始人也应该积极参与日常的管理，这就是他说的「创始人模式」。

✵

我们开头说的那种工作模式是创始人模式的反面，格雷厄姆没有给命名，我们干脆称之为「经理人模式」。如果你的公司做大了，你周围的人们，包括投资人在内，都会建议你过渡到经理人模式。

经理人模式的特点是，公司的组织结构是一棵树，一层管一层。每个人的工作都是一个黑盒子，每一层的上级给他的下级输入指令，期待一个输出结果。至于下属是怎么完成任务的，具体的工作细节你无需干预。对上级也是同理 —— 你只需要汇报结果，而不必寻求任何具体的帮助。经理人模式是层级模块化的管理，它的核心理念是委托授权（delegate）。

创始人模式恰恰相反，它不但要求你了解和干预那个黑盒子，而且要干预你下级的下级的黑盒子，乃至下级的下级的下级……你需要参与工作细节，提出具体的指导意见。

格雷厄姆举了一个例子：乔布斯领导苹果时，每年都举办一个「跳级（skip-level）会议」，邀请公司最重要的100人参与 —— 不是组织结构中排名最高的100人，而是来自从上到下各个层级的核心人员。这种跨层级的交流，让乔布斯能够准确把握公司的方向。

人们寻常的想法，当公司规模很小的时候，你创始人事必躬亲没问题；可如果公司规模已经很大，那你就得把权力下放啊，你应该只处理战略层面的事务，不必过问具体细节。大公司都会被经理人接管，这不很自然吗？

所以你可以想见格雷厄姆的观点听起来有多么极端：经理人模式不仅不是必要的，而且是错误的，而且简直就是骗子 —— 无论公司多大，都应该想办法采用创始人模式进行管理。

这是一个很新的提法。格雷厄姆说目前还没有什么书讲创始人模式，商学院也没研究过 —— 但是很多创始人正在通过实践探索这种管理方式。

✵

各路人马纷纷参与讨论，支持者给出了很多例证。比如 Airbnb 的 CEO 布莱恩·切斯基（Brian Chesky），就曾经尝试过用经理人模式管理公司，遇到了失败，又重新回归创始人模式。人们说像马斯克、黄仁勋、扎克伯格这些科技巨头的管理风格都是创始人模式。

我的一个朋友读了格雷厄姆这篇文章上头了，他发了个朋友圈，说的比较激动 ——

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024091117/1853327991875090776/091117.jpeg)

他说：「我用了十年时间，上亿的学费，终于从心里底层对职业经理人祛魅。他们真的不懂如何运营一家创业公司。不但不懂整体，甚至连一个部门、一个小组他们都不会……」

但也有批评的声音。主要的说法是创始人模式是不可伸缩的（not scalable），那公司规模庞大了你怎么可能处处插手呢？毕竟经理人模式就是大多数大公司的管理方式。

这里有个很深的管理哲学问题：作为一个领导者，你应该大胆放权，还是应该尽量参与呢？

中国有句话叫「诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂」。诸葛亮是事必躬亲，什么都管，这样做固然能确保决策的正确性，但是不是不可持续呢？宋朝的宰相吕端处事宽厚忠恕，对小事儿稀里糊涂，但人家在关键战略决策上非常准确，这是不是更健康的管理方式呢？

更何况领导者事必躬亲容易惹人烦。现代职场中人们越来越反感所谓「微观管理（micromanaging）」，也就是上级对下属的一举一动都要插手，什么事儿都过问。人们认为微观管理不但是多余的，而且导致低效和内耗。

创始人模式，经理人模式和微观管理，咱们好好辨析一下这三个管理风格。

✵

你容易理解为什么创始人模式有效。公司本来就是你创办的，就好像你的孩子、你的作品一样，你当然会非常关心它的动态。而且你不会只关心它的宏观状况，你会像调试一台机器一样，关注很多细节，这里调一下那里换个部件。

其实创始人模式不见得就不适合大公司。黄仁勋在英伟达就以工作层级少著称，他直接管理的高管有60个人 —— 而不是他管五个人，那五个人再各自管五个人的方式。

像乔布斯那样定期与不同层级的人交流，了解一线的情况是很必要的。诊断病情哪能只看宏观呢？更何况你需要让其他人真正理解你的思路，就得直接交流。

真正的问题不是创始人模式有啥毛病，而是经理人模式为什么不可行。

对比一下创始人模式，你就能看出来经理人模式的弊端 [2,3]。

创始人不但有权力，而且有真正的领导力。他能把这么大一家公司做起来，肯定有自己的想法和用人之道，他知道怎么激励和鼓舞员工。

而经理人的权力则来源于职位。公司不是他的，他的下属对他来说是可替换的，他自己对公司来说也是可替换的。他关心的是如何把自己分内的工作做好，有确定的业绩，让履历表好看。职位再高，他最擅长的也是高效率完成有固定流程的任务。

创始人对公司长远目标和前进方向有清晰的感知。他心中公司的目标是活的，他会根据市场的新情况推动创新和变革。如果有个机遇，创始人会大胆采取冒险的、看似不寻常的行动，他也热衷于探索各种新机会。创始人总有个主张。

经理人的技能是通用的。管理不是火箭科学，考核别人表现而已，有啥不会的？通用的管理技能不研究手下人的活儿具体是怎么做的。

你上级往这边指我能管，往那边指我也能管 —— 但是我不喜欢改来改去。经理人希望公司稳定，最好维持现状。他喜欢固定的流程，要说改进，也是如何提高某个环节的工作效率。创始人招人喜欢招符合公司愿景的人、可以是特立独行的奇才，而经理人招人则会遵循标准程序。

宏大叙事是创始人的事儿，经理人更注重完成短期目标。如果让一个经理人来为公司的未来做决策，他一定厌恶风险。对上班拿工资下班看孩子的经理人来说，冒险成功的好处远远小于失败的坏处。

所以，只有在创始人模式下，公司才会充满活力和想象力。在经理人模式下，公司一定是循规蹈矩、毫无生机。

当然，经理人会确保公司运作得很专业。他会宣扬自己的职业道德，把一切都做得很正规，给人强烈的秩序感。至于说那个秩序是否符合公司的前进方向，他并不在意。

在快速变化的时代，尤其是对高科技公司来说，经理人模式恐怕会让公司僵化。

✵

而且创始人模式并不是微观管理 [4]。

微观管理，是管理者对下属的各个方面都要控制，不给自由裁量权，站在旁边指手画脚，让人无所适从。微观管理的背后是强烈的不信任、不放心，甚至是控制欲的表达。这种管理当然对工作有害，会伤害士气，让人无法成长。

创始人模式过问一线的工作细节，可不是事无巨细什么都管。你关注的是那些有代表性的、对公司前进方向有影响的事情。

比如说中国古代有个故事，说一个宰相到民间视察。看见有人斗殴出了人命，他理都不理，说那是地方官的事儿。可是看见田里有头耕牛病了，他却是亲自查看，因为万一耕牛得了传染病，就可能威胁国家的粮食安全 —— 更何况这还能提醒地方官重视农业。

创始人模式最关心的是你所做的这个事儿是否符合公司的长远目标和愿景，你的方向对不对。如果有人效率高但是方向错了，帮他对齐，甚至拿过来作为一个例子向全公司说明，这就是进行微调。

所以创始人模式对员工的干预，是在给人赋能，帮员工看到更大的图景，这样下次你就知道怎么做是正确的。而微观管理则是把人像机器一样操控。

在成都诸葛武侯祠中，有人题写了一副对联 ——

> 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；
> 不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。

可谓是对创始人模式和微观管理的精确评价。

✵

创始人自己是积极主动的，他也希望别人和整个公司是积极主动的。经理人本人是消极被动的，他也希望别人是消极被动的。

我想起来写这篇文章不只是为了追热点，也是有感而发。现代世界充满人造确定性的职场，更加上十几年用做题家思维驯化的教育，把大好青年都变成了一个个经理人。

人们默认，自己只需要对一个环节负责就好。你只要把这一个环节做对了，做好了，就会得到奖赏。

至于那个奖赏是从哪来的，财富终究是怎么创造的，你那个贡献的意义在哪里，很少有人关心。

每个人只要按照操作手册做好自己的事就行了。连硅谷都是如此，别的地方可想而知。

最近我看到一个视频。上海徐汇中学的一次课间操中，有个学生可能是中暑，在操场上站着站着就当场晕倒了。他身边站了那么多同学，竟然没有一个人敢离开队伍去扶他。大家就这么老老实实地背着手，回头看了好几眼，才有人犹犹豫豫、甚至可以说是战战兢兢地举手向老师报告。终于过来一个老师，看看学生还活着，也没给管一管就走了。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024091117/1853328151862647112/091117.jpeg)

这是经理人模式的极致。

中国有句话形容一个人不负责任，叫“油瓶子倒了都不扶” —— 徐汇中学的师生们这是同学倒了都不扶。

这不是孩子的本性，这是长期驯化的结果。我听说现在有些中学，课间十分钟的休息时间都不让孩子出去玩，除了上厕所都不能离开教室。

如果中国经济还需要创始人的话，这种驯化教育可培养不出来创始人。徐汇中学的家长们，为了孩子也为了国家，赶紧转学吧！

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024091117/1853328173337464392/091117.jpeg)

注释

[1] https://paulgraham.com/foundermode.html

[2] Yadav, Nandini. "What Is Founder Mode? All Details Around Paul Graham's Phrase That Techies Are Talking About." *India Today*, September 4, 2024. https://www.indiatoday.in/technology/features/story/what-is-founder-mode-all-details-around-paul-grahams-phrase-that-techies-are-talking-about-2593651-2024-09-04.

[3] Sherin Shibu, What Is Founder Mode? Here's Why the Phrase Is Everywhere This Week.

Entrepreneur, Sep 6, 2024. https://www.entrepreneur.com/business-news/what-is-founder-mode-and-why-is-it-better-than-manager-mode/479465

[4] Young, Chris. "Founder Mode: The Entrepreneurial Mindset That Separates Visionaries from Mediocrity." *The Rainmaker Group Blog*, September 8, 2024. https://www.therainmakergroupinc.com/blog/founder-mode-the-entrepreneurial-mindset-that-separates-visionaries-from-mediocrity.

### 💡 精华要点
- 1.格雷厄姆的观点：经理人模式不仅不是必要的，而且是错误的，无论公司多大，都应该想办法采用创始人模式进行管理。
- 2.创始人不但有权力，而且有真正的领导力，而经理人的权力则来源于职位。创始人对公司长远目标和前进方向有清晰的感知，而经理人的技能是通用的。宏大叙事是创始人的事儿，经理人更注重完成短期目标。
