## 223｜知识管理：竞争力的本质，是企业专有的、不可模仿的知识

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听，《刘润·5分钟商学院》，实战篇。

韩梅梅管理一个手机APP的技术支持团队。有一天，客户打电话，说APP不能拍照了。小李研究了3小时，没解决。客户投诉。韩梅梅一看，这个问题小王上周刚遇到过，你问他一下，1分钟就能搞定。小李很委屈：我怎么知道小王知道呢？

是啊。小李怎么知道小王知道呢？怎么办？

要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。这个问题的本质，是韩梅梅的团队，缺乏“知识管理”。

一些研究核心竞争力的学者认为，所谓“竞争力”，其本质是企业专有的、不可模仿的知识。我会，你不会；我懂怎么省钱，你不懂；我知道怎么做小龙虾好吃，你不知道。那我就有竞争力。这就是所谓的“知识就是财富”。

但是，被称为“知识管理的拓荒者”，日本一桥大学教授野中郁次郎说， 因为知识有“隐性知识”，和“显性知识”之分，管理知识，显得非常困难。

什么叫隐性知识？什么叫显性知识？

隐性知识，就是没有被表述出来的知识、技能、秘诀等，比如小王知道为什么APP不能拍照，但小李不知道。这个知识，是隐藏在小王大脑里的。

那显性知识呢？就是已经用书面文字、图表和数学公式表述出来的知识，比如一篇题为《APP不能拍照的7种常见处理办法》的文章。

所以，为了大家都能1分钟解决“APP不能拍照”的问题，韩梅梅需要一套方法，把小王的隐性知识，表述为显性知识，供所有人使用。

这就是知识管理。

1999年，我加入微软，作为工程师帮助那些一年支付几十万费用的大客户（比如，香港马会，康柏公司，联合国），解决技术难题。产品都一样，但问题是千奇百怪的，其中99%，估计你这辈子都没遇到过，因为只有最奇葩的问题，客户才会付钱找你。

所以你可以想象，这些问题有多难。但是，绝大多数的问题，微软的工程师，居然总能在几小时内完美解决。

怎么做到的？这就要归功于微软非常受人推崇的“知识库（Knowledge Base）”系统了。工程师一边接电话，一边查知识库，80%的问题，症状、原因、解决方法，早就清清楚楚地写在里面了。

这些记载着“症状、原因、解决方法”的药方，是每个解决完问题的工程师，严格按照格式要求写的。写完后，微软总部有个类似于“美国FDA”的团队，验证每篇药方的“疗效”后，才会公布到微软的“本草纲目”。

这帮微软节省了大量的工程师资源，更帮助客户，解决了无数疑难杂症。

这就是知识管理。

野中郁次郎说，关键有四件事。

第一， 潜移默化（Socialization）

从隐性知识到隐性知识，叫“潜移默化”。这种传递，面对面、直接的沟通很重要。

《5商 | 基础篇》讲的“师徒制”、“私人董事会”，《实战篇》的“周五讲坛”、“轮岗计划”等，都是把一个员工的隐性知识，变成所有员工的隐性知识。

第二， 外部明示（Externalization）

从隐性知识到显性知识，叫“外部明示”。这是知识管理的关键。

微软的知识库，就是典型的外部明示。《5商 | 基础篇》讲的“复盘”，《实战篇》的“经验流程化”、“流程工具化”等，都是把员工隐藏在经验里的隐性知识，变为组织的显性知识。

第三， 汇总组合（Combination）

把显性知识聚合在一起做分析，获得新的知识，叫做“汇总组合”。

《5商 | 基础篇》讲的“德尔菲法”、“基于数据决策”、“头脑风暴”等，都是帮助组织，基于既有知识，组合、碰撞、创造出新知识。

第四， 内化升华（Internalization）

把组织的显性知识，再变为员工的隐性知识，叫做“内化升华”。这一步，让组织积累的知识，变为员工的生产力。

《5商 | 基础篇》讲的“贝尼斯定理”，《实战篇》的“魔鬼训练营”、“高潜力员工”等，都是把组织的知识，通过培训的方式，再次变为员工的个人经验，提高团队战斗力。

### 💡 精华要点
- 所谓“竞争力”，其本质是企业专有的、不可模仿的知识。怎样才能提高组织的知识总量呢？你要懂得知识管理。记住四点：“潜移默化”、“外部明示”、“汇总组合”和“内化升华”。
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- 衡量你是否拥有一项知识的标准，是你试着教教别人。如果你不会教，教了他也学不会，说明你拥有的不是知识，而是玄乎其玄的经验。只有懂得如何从隐性到显性，再到隐性，你才算是真正掌握了这门知识。

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> 刘润
> 你公司的知识，被管理起来了吗？
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