## 加餐｜坪效高出同行5倍，盒马鲜生究竟做对了什么？

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听《刘润·5分钟商学院》，实战篇。

2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。

今天，作为雷派新零售的旗舰小米，在以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑，并在较早的文章里专门发表。

而另外一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去的一年里也是备受瞩目，在新零售的大潮中如日中天。

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在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的出现，刷新了很多人的认知。

最近我在写一本书，叫做《新零售》，今年上半年即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和五分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。因为公司正在高速发展中，侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题，分享了他的很多重要战略思想。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到他们的3-5倍？

这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

我们如何来衡量零售企业的经营效率？

在纯电商领域，衡量经营效率的标准，叫做“人效”，即“每个人每年创造的收入”。为什么？因为纯电商企业最主要的成本，是人的成本，所以“人效”做得越高，企业的经营效率越高，盈利能力越好。

那在传统零售领域呢？

由于租金是传统零售最主要的成本之一，因此通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效，也就是“每平方米每年创造的收入”。同样，“坪效”做得越高，那么这家企业的经营效率越高，盈利能力越好。

用一个公式来表示，就是：

坪效= 线下总收入／单店总面积

这个公式非常简单。但是，行业属性不同，导致坪效差异巨大。比如，据2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

卖手机中卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万人民币；

卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy’s，坪效是28.8万；

开加油站便店最好的Murphy USA，坪效是27.0万；

卖珠宝卖得最好的蒂凡尼，坪效是21.4万；

而卖瑜伽户外卖得最好的Lululemon Athletica，坪效只有11.3万。

每行每业中做得最好的，“坪效”差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为其特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等等），其“坪效极限”，也不相同。

在一个充分市场化，充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的“坪效极限”，就是这种商业模式，这种交易结构的天花板。

那么，零售卖场呢？据华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效，大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中，无数企业、无数聪明人，在他们力所能力范围内，无数次优化的结果。

那么盒马鲜生呢？

盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了“坪效极限”的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的呢？

刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：

坪效= 线下总收入/单店总面积

那么，想要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（例如卖场的摆放、促销的设计等等工作），让人更开心，让人买更多东西，从而提高“线下总收入”，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅度提升了。

那怎么办？“坪效极限”就无法突破吗？想要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

这时，侯毅的背景，就显示出了巨大的价值。

首先，侯毅有计算机背景，上世纪90年代初，计算机专业本科毕业；其次，他有创业背景，毕业后侯毅开始创业，在多个领域从事过经营；然后，他有传统零售背景，1999年，他加入了当时还隶属光明乳业旗下“可的”便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变；最后，他有互联网背景，2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼，加入京东后，侯毅先后担任京东物流的首席物流规划师及O2O事业部总裁。

“传统零售 + 互联网 + 计算机 + 创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：

坪效= (线下总收入 + 线上总收入）/单店总面积

线下的门店，本来只能服务“到店的客人”，“到店的客人”产生“线下总收入”。如果线下的门店借助互联网，也能服务那些“不想出门买东西，但是又住得不远的人群”，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，“坪效极限”，将获得质的突破。

侯毅把这种基本“思维范式”的改变，叫做“顶层设计”。在盒马参访时，他有一句话让我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的，所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好“顶层设计”，要搞清楚自己这门生意的本质，到底是什么？

侯毅说，当他用这个想法和阿里巴巴的CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则：

1.线上收入大于线下收入。

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

2.线上每天产生的订单要大于5000单。

这其实就是定义了电商必须要有规模效应，电子商务有基础的运营成本，只有到达规模效应之后，运营才有价值。

3.3公里半径内，实现30分钟送货。

3公里半径，大约能够覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求。

线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马要满足不同消费场景需求，将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到盒马鲜生的运营状态。

有段时间，网上流传着一篇关于张勇（逍遥子）的文章。说张勇在某次演讲的时候，提到过一句话，这句话被当做了很多文章的标题：“战略都是打出来的，别人的总结和你无关。”很多人因此以为，张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。

但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫做战略了。在第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”？

毫无疑问，盒马鲜生借助重要的势能是：用“线上总收入”，来帮助突破线下的“坪效极限”。

有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是“重新定义门店的价值”，这其实是个战略选择。

传统的生鲜超市看门店，是把它当做销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，发生并完成交易。在这个“人-货-场”的交易结构里，门店，是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

但是，在侯毅的脑海中，他对于门店的定义非常不同，他认为门店的本质是“流量收集器”，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到“坪效极限”的制约，只有把交易放在互联网上完成，才能突破极限。

所以，线下门店的任务，就是收集流量，把3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就到线上购物。这种崭新的“日销售”（Daily Shopping）对传统零售“周消费”（Weekly Shopping）的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然也在情理之中。

怎么做到这一点呢？我总结了一下，盒马鲜生的“吃-转-送”三步法。

跟传统的生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。

盒马鲜生不但有商品陈列区，它还有一个大大的就餐区，大约占1/3的营业面积，和若干食品加工的档口。顾客在盒马鲜生买到了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

这种用超市价就可以吃到的新鲜海鲜，体验无疑会是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。

盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给客户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品，和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的那一面，比向阴的那一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，你很难保证用户每次体验到你的生鲜产品时，感受都是一样的。

在传统生鲜超市，你至少可以挑啊。但是，在互联网上买，送来什么鬼，完全不知道。所以，消费者对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。

但是，在“超市”里开“餐厅”，其实很不容易。因为超市和餐厅，需要不同的许可证书。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说：以前没有批过。

这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

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顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这个时候，盒马鲜生第二个重要不同就展现了。那就是：只能用盒马鲜生的APP买单。

啊？为什么啊？用手机，要花流量的吧？没关系，店里有免费WIFI。可是我不会用啊？没关系，店员会教你。这，可我就是不想下APP，行吗？我就想用现金，或者信用卡就不行吗？或者你扫我一下微信？哦，对你，你是阿里。那扫我一下支付宝呢？

对不起，真的很抱歉，我们只接受用盒马鲜生的APP买单。

为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个“被门店武装了的生鲜电商”，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上倒流，是完成“四点顶层设计”的最重要一跃。

盒马鲜生最初来的，不少是老年人。老年人对这一套，是很不适应的，很多人不会装APP，甚至没有支付宝，或者更不懂什么叫绑卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办呢？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点，还是要坚持。

2017年7月份，有记者发现盒马鲜生只接受APP付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款，这引起了巨大的争议。最后，盒马鲜生作出了一定程度的变通，如果实在要用现金的可以店员代收，由店员代付，但是商品还是必须通过APP购买。并且盒马做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种体现形式，才平息了这场风波，并且坚持了用APP下单的原则。

不管是超市里面开餐厅，还是只接受APP付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马真正的“顶层设计”。

侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生APP，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为他们产品的性价比，确实出众。

接下来的问题，就是怎么让已经品尝过盒马的生猛海鲜，也装了盒马APP的，“不想出门买东西，但是又住得不远的人群”，爱上在APP上买东西了。怎么做呢？

一个字：快。

下午4点多时，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。这时，如果你的办公室、或者你家在盒马鲜生某家门店3公里的范围内，你用APP下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜，就能送到你的办公室或家里了。

“突然想要，就要立刻拿到”。快到这个程度，APP用户才不会觉得在APP上买东西不方便。

可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。

走进盒马鲜生门店，都一定会注意到它的第三个重要不同，那就是在店面的天花板上的“智能悬挂链传送系统”。

盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去地拣货。店员把本区域的商品捡好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，它就会传送到后场汇集。然后，后台打包装箱完成后，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。

快递员收到包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，从盒马鲜生门店，送到用户家里。

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10分钟出货，20分钟送货。一共30分钟。确实快。甚至，有些房产中介公司造出了“盒区房”的概念。什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。业务员介绍时会说，这个房子不仅是“学区房”，还是“盒区房”，生活品质很高，所以价格贵一点。

这样的送货速度，不仅让用户的体验飙升，其实还降低了物流成本。最后一段快递，不需要用冷链车配送了。而这一切，是因为背后强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有这三个领域足够的经验，很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

回到侯毅和张勇最开始的见面。“坪效极限”，激发了“顶层设计”；“顶层设计”，又倒逼了“吃、转、送”的三步法。如果没有“30分钟”的这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴水，来实现这一高难度目标。

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“吃、转、送”，这个变革，是非常困难的。其实所有的变革，都是困难的。想要获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？

在零售领域，没有比“用户”，这个更好、更强有力的帮手了。但是如何得到这个帮手的帮助？有且只有一个办法，那就是“消费者获益”。只有消费者真正获益了，这个“交易结构”，才有源源不断的动力，推动最终实现规模化和盈利。

在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在，从消费者的需求出发，解决他们的痛点和关心的问题，虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒马鲜生是怎么做的呢？这里举几个例子。

第一个例子，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶也没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。

这说明，“只喝当天的奶”，是消费者的真实需求。

“牛奶要新鲜，天天日日鲜”，侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶，就没法混入第二天销售了。这种只售卖当天的最新鲜的牛奶，果然大受消费者欢迎。

盒马鲜生干脆做了一个品类，叫做“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的产品，共计有五十多个品种。通过大数据系统，盒马能很好把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，以防止产品浪费。

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第二个例子，是“永远无条件退货”。

为什么会出这个政策呢？我们在前面讲到，因为生鲜是很难标准化的，品控非常难。这个“不确定性的”风险，必须有人来承担。

在过去，这个风险，是由消费者承担的。哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。

但是，因为盒马是“被门店武装了的生鲜电商”，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办呢？

为了消除这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑，就是“永远无条件退货”，买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递小哥直接上门来取。生鲜产品，退货基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。

结果执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户粘度。

第三个消费者获益的例子，是产地直供。

盒马鲜生有专业的供应链团队，每到一地，就和当地的供应商构建联盟，甚至直接深入农户、组织农户进行生产；而海鲜方面，它自建了很多直采基地，它的明星产品，帝王蟹就是它在直采基地出产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。

盒马鲜生现在非常红，包括亚马逊CEO贝佐斯，星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地、或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说：现在它店面做的这些，我们都在做，而且做得比它好，它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。

我听完以后，跟他们说，你们如果这样去看，那么千万不要去学，因为你一学，肯定必死无疑，你看到的部分，都是线下的样子。但是如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它线下的做法，会越做越贵，越做越重的，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。

那我们到底应该向盒马鲜生学习什么呢？

第一，顶层设计。

做一个真正的商业创新，要首先“想明白它的基础逻辑，做清楚它的顶层设计”。在这个顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的“效率空间”，之后盒马鲜生一切的动作，都是围绕着这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法，其实是这个“效率空间”的三根支柱。

第二，本质思维。

做任何一个商业，需要找到商业最本质的原理。

门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质，是“流量收集器”，他是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质的认识不同，就算两家长得几乎完全一样的生鲜超市，结局也一定会完全不同。

Space X的创始人埃隆·马斯克前段时间，刚刚发射火箭，并回收成功。那么，火箭的本质是什么？火箭的本质，就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，必须要重用。所以，我要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。

第三，“消费者获益”。

要知道，消费者是整个交易系统中，一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业的时候，你的出发点，必须是消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

世界上有两类商业模式：第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。侯毅更加推崇第二类企业，正在身体力行，通过“人-货-场”的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。

> 刘润
> 不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，深入调研地越多，就越深刻感知到底什么是新零售。他们俩，以及所有这个时代的开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：
> 新零售，就是更高效率的零售。

### 💡 精华要点
- 1.从“消费着获益”出发，为了突破“坪效极限”，侯毅开创了“被线下门店武装的生鲜电商”这样的“顶层设计”。
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- 2.“顶层设计”又倒逼了“吃、转、送”三步法，这就是盒马鲜生的新零售。
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- 3.这一切的一切，其实都是在告诉你：新零售，就是更高效率的零售。

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> 作者：邓佩
> 涵客家居创始人，5分钟商学院学员。从事家具零售6年，经营的“涵客家居”被评为2017年淘宝年度10大特色店铺之一。

1月5日， 得到APP 5分钟商学院主理人刘润老师带领领教工坊私董会小组参访了阿里巴巴新零售一号工程盒马鲜生（以下简称盒马）。作为5分钟商学院的学员，我非常幸运的被选中作为观察员随行。

整个参访过程非常有价值，让我受益匪浅。现在我把所见所闻分享给大家，希望能够帮助咱们5商的同学们从外到内认识一个真实的盒马，并能了解到他们新零售的战略和打法。

盒马鲜生是阿里巴巴集团的亲儿子，也是一个零售的新物种，主打生鲜食品。目前它在全国已经有20多家门店， 门店内有餐饮摊位，买了生鲜可以当场加工食用。同时盒马有自己的APP，线上下单可以做到3公里内30分钟配送。所以，盒马的定位到底是什么，网上一时众说纷纭，是精品超市？菜场加餐饮店还是生鲜电商？我们先一步步来了解盒马吧。

1. 不同于传统商超设置强制动线以提高客单价为目的，盒马店铺的动线设计，以方便消费者选择和结账为目的。同时，店内有自动结账机，扫码可以自助付款，但是付款只能下载盒马的APP支付。作为阿里系的企业，甚至连支付宝直接支付都不可以，更不接受现金和刷卡，这点非常强势。

2. 盒马只卖吃的产品，主打生鲜，产品的摆放依次是冷冻的海鲜、蔬果、餐饮、标品零食等。海鲜的产地标得很清楚，价格也比较便宜。一进门先是一个放帝王蟹的池子，把尖货放前面，后面的物品对比下来就显得不这么贵了，而且在5星级酒店吃个帝王蟹可能要三五千，盒马的帝王蟹在做活动的时候只要800元左右，很容易让人觉得这里的货品物超所值。同时我们也看到，海鲜区域非常整洁，不像一般的商超和海鲜市场地上又脏又滑，人都不敢走。

这里有条新鲜的知识，原来盒马养殖海鲜的水，不是海水，而是他们用淡水做了咸度的配比和温度的控制，才能保证不同的海鲜能活下来。这是一个很关键的技术，因为海鲜在运送过程中很容易死，死了就不值钱了，养殖技术是保证盒马的海鲜价格很有竞争力的原因之一。

3. 9点40分，盒马的“智能悬挂链”已动了起来（下图），有货品在传输，说明线上已经有订单而且配送开始。从介绍中得知，这个链条和配送体系，是一个复杂的智能系统，也是创始人侯毅亲自设计的。它能做到根据下单时间段、购买的产品批次和购买区域这三个维度，非常有效率地协调分拣、包装和配送。一个线上订单可以做到3公里内30分钟配送，可以精确到10分钟内出店（3分钟分拣、3分钟包装、3分钟发到派送员手里）。配送的高峰是在下午4点左右。

4. 进入蔬果区发现有几大特色，比如，产品都是小包装：2个黄瓜，4个橙子，4-5根香蕉，盒马经理讲这是基于客户一天或者一餐饭的使用量来包装的。其次，传统商超都是散放在篮子里的，用户挑来拣去会有很大的损耗，而且还要排队称重，而盒马的做法是，全部的产品都是包装好贴好了标签，客户可以拿去直接买单，就提高了效率，缩短了客户的购买时间。再者，盒马有自己的专业买手团队，偶尔也会用天猫的采购渠道，采用基地直采的方式，能够保证货品的品质和价格优势。

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得到里有一个精品课，曾鸣的智能商业20讲，这个课我已听了好几遍。有些关键词经常出现“数据智能加网络协同是未来商业DNA的双螺旋， 看十年做一年”等。“看十年”这个词也好几次从侯毅的口中说出。

作为前京东的物流负责人，盒马鲜生的创始人侯毅特别强调“零售，物流，互联网和软件”四个维度的能力。他反复提到，盒马是阿里新零售布局的关键一战。要做好盒马，需要战略家和梦想家的顶层设计。

他提到了创立盒马的初衷，是围绕消费者的四个买：1，买得到（优质的关于吃的东西），2，买得好（新鲜又便宜），3，买得方便（手机APP下单，半小时送到），4，买得放心（无条件退款）。所以，盒马给自己的定位不是超市或者精品超市，不是餐饮店加菜市场，也不是简单的生鲜电商，而是基于解决所有人吃的问题，具体到解决“吃好一顿饭”的商业实体。它最大的不同是：一切以消费者为中心，进行价值链的重构，产生新的消费价值。从他嘴里，我经常听到的句式是：为了让客户怎么怎么样，我们怎么怎么样。

具体到四个买，为了“买得到”和“买得好”，盒马创办了自有品牌日日鲜，有几个字非常显眼的传递着价值感：基地直采、不卖隔夜奶、不卖过夜肉等。我想到像COSTCO等公司都是不碰生产的，而盒马坚持把模式做重，垂直整合供应链，做自有品牌，可以看出盒马的决心。举个例子，针对客户对鲜奶的诉求，盒马做了日日鲜鲜奶，很多品牌鲜奶的包装都是1L，盒马的思考是一家三口吃一顿早饭，两大杯加一小杯就差不多750毫升，所以就做了750ml的奇特包装。而且鲜奶对于有孩子的家庭几乎每天都喝，如果客户每天上盒马的APP去订当天的奶，那盒马就获得了宝贵的流量和黏性。不卖隔夜奶，那当天的鲜奶卖不出去怎么办呢？二次利用，做成面包等售卖。所以，在盒马的店里，韩国进口的奶价格是35.9元，国产品牌奶价格基本在20元以上，而盒马的日日鲜鲜奶定价是19.9元，每次都被抢购一空。

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为了“买得方便”，盒马就先做到融入消费者场景。“晚饭怎么吃？”相信这是每个人每天都会遇到的问题。吃饭本身是个临时起意的事，如果在家做饭，下班以后就要去趟菜场买菜做饭。但是消费者可以在快下班的时候在盒马APP上下单，回家就能收到菜，就不用花时间逛超市。比如，消费者摘菜洗菜会花费大量时间，那么盒马在供应链端就做了改变，消费者买到的菜只要简单冲一下就干净了。同样是基地直采，一般商超可能只是把菜连根带泥包在了一起，而盒马把种地的农民变成了产业农民，他们把菜进行分拣，清洗和包装一并做了，然后也得到了额外的收入。从这个例子也能看出盒马做到了对价值链的重构。

为了“买得放心”，盒马提出了“无条件退款”，起初大家都觉得很难实现，事实上操作下来，退款率一直没有超过1%。侯毅说的是，你选择相信消费者，消费者也会用信任回馈你。

侯毅还特别提到了一点，为什么盒马鲜生不容易被模仿呢？这里涉及到政策问题。做超市的要有超市证，做餐饮要有餐饮证，上海市政府对于互联网企业的支持，两证合一给办了。这个是扶持试点企业给的绿灯，而且可能短时间内不会开放这个政策。所以实力不够的企业拿不到证，暂时是不能去学的。从这里我们能看出，政府也在转变得更包容，从政策上做出调整，以适应新的市场环境而不是束缚企业的创新发展。

到了下午私董会成员的讨论环节，绝大多数学员的体会是围绕“以消费者为中心”来反思自己的企业。而刘润老师则提醒大家，参访成功的企业，容易做出错误的归因。“以消费者为中心”是创始人的发心，同时也是从商业逻辑上他们设计的动力系统。接着刘润老师拿出他多次提到的两个公式：

客户价值=创造价值+传递价值

零售=信息流+资金流+物流

来得出一个结论: 新零售=更高效率的零售。

刘润老师还剧透了今年会出一本叫《新零售》的书，内容涵盖“坪效革命、数据赋能、短路经济”。从这三个方面，刘润老师把一个立体的盒马摊到桌面上来让我们平视，盒马的底层逻辑一览无余。我听下来内心直呼过瘾，如同三体里写的进入了四维空间可以看到三维空间的“水滴”一样。我相信刘润老师会有文章，对盒马的参访做深度分析。让我们期待尽快读到老师的文章吧。
