## 227｜战斗型组织：哪有什么岁月静好，只是有人在替我们负重前行

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听，《刘润·5分钟商学院》，实战篇。

李雷有一员大将，管理着公司的销售团队。虽然他看上去挺有意愿，也挺有能力，但销售业绩一直不温不火。探讨原因时，他对每一次错失城池的解释，都逻辑井然、无懈可击，你竟完全无法反驳。可是，业绩不好是事实啊。怎么办？

干掉他吗？可是，他确实呕心沥血。留着他吗？可是，业绩不会陪着你感动。怎么办？

要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。这个问题的本质，是这个销售团队对成功充满渴望，但对失败没有畏惧。公司是一个战斗单元。在真正的战场上，失败就意味着死亡。听上去很残酷，但这是自然规律。

那怎么办？完不成业绩就开除？那也不需要。但你也许可以试试，把销售团队设计为“战斗型组织”。

我很喜欢看《奇葩说》。正方三个人、反方三个人，辩论。

正方站起来，“啪啪啪啪”一梭子子弹打出去，我觉得自己被说服了，很为反方担心：你们还能怎么说啊。反方站起来，再“啪啪啪啪”一梭子子弹打回去，我觉得 …… 正方你这个骗子，差点上当，还是反方有道理。正方又站起来，又“啪啪啪啪” …… 这时，我已经不知道相信谁了。

这些辩手太厉害了。后来我才知道，他们中间的很多人，都是国际大专辩论赛的选手。怪不得这么精彩。

但是，但是，即便这样，每一场精彩的辩论结束后，都会有一名“失败者”，被淘汰出局。

为什么啊？他们6位，随便哪位都很厉害，为什么要淘汰啊？

因为如果没有淘汰机制，那么这固定的6位选手，将只有对成功的渴望，没有对失败的畏惧。他们的广告代言越来越多，准备时间越来越少，节目质量越来越差。这个团队，将变成一只“表演型组织”，而不是“战斗型组织”。所以，必须有人对失败负责。

因为这个天才的设计，奇葩说越来越精彩，获得了巨大成功。

什么是“战斗型组织”？表演赛，是只有赢家的比赛；而战斗，必须有胜负。战斗型组织，就是必须有胜负，并且有人对失败负责的组织。

回到最开始的案例。李雷可以怎么做呢？

李雷可以在公司建立销售二部，与销售一部形成竞争，甚至战斗关系。你可以制定一些胜负规则，比如胜的团队奖励海外旅行，负的团队你们说怎么办？学马云，集体跳西湖？好。就这么定。一部和二部战斗关系一旦形成，会让两位负责人都对失败产生巨大敬畏，不仅是呕心沥血，更要绞尽脑汁。

听上去很残酷。但是，难道市场竞争就不残酷吗？当外部的变化比内部的变化快时，风暴将发生在内部。

这个“战斗型组织”真的有效吗？有哪些商业机构，真的在用“战斗型组织”逻辑管理公司呢。

有很多。比如腾讯。

腾讯有个著名的“赛马制”，几个团队同时尝试一个方向，谁先跑出来，谁就负责这件事。最早的微信，是有三个团队同时开始的。听上去最应该有理由做成的，是QQ团队。结果，腾讯广州研究院一匹叫做张小龙的黑马，居然跑到了所有团队前面。那么，张小龙，就由你负责微信吧。其他两个项目组呢？愿赌服输，解散吧。

吃鸡游戏突然火起来，腾讯立刻起了6个项目组开始赛马。结果两匹马遥遥领先。解散4组，让这两组上线试试。其中一组一骑绝尘。那么后面一组，也解散吧。

再比如，我们在第189课讲的海尔的“生儿育女”式转型思路，把7万人的公司，打散为2000个“战斗单元”，同时开跑。跑到最后的，就是海尔的未来。

再比如，我们在《5商 | 基础篇》学习的“活力曲线”。

GE的传奇CEO杰克·韦尔奇把员工强制划分为20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。所有员工必须拼命往前跑，因为末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

### 💡 精华要点
- 战斗型组织，就是必须有胜负，并有人对失败负责的组织。这样的组织对成功充满渴望，对失败也心存畏惧。虽然残酷，但战斗型组织认为，公司本质上是一个战斗单元。
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- 其实，人生也是一样。我们希望没有压力，岁月静好。但是，哪有什么岁月静好，只是有人在替我们负重前行。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201808/27/201808271516232412625563.jpg)

> 刘润
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