## 实操丨私董会第46期：成为管理者的关键一跃

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听《刘润·5分钟商学院》实战篇。

5分钟商学院的同学们，大家好！

上周获得私董会提问资格的同学是：little白

> little白：我们是一家机床行业的toB型企业，产品主要是给机床提供大脑和四肢。创业多年来，已在业内小有名气，个别技术已可媲美日欧大厂。现在陷入了一个两难境地： 一方面，行业处于转型升级期，需要加大研发力度：既要尝试新行业、新技术，追求新的增长点；也需要把工作做细，进一步挖掘C端、B端（机床厂）及自身的需求。这需要我们扩大组织规模。
> 另一方面，管理层大多是技术出身，缺乏管理经验和能力，也怕不适合现在的扁平化管理风格，影响决策速度。 因此，为了保持小规模，对于非核心业务或产品，我们尽量通过买或合作。但我们所处的行业特点就是：量少、需求多，结果供应商不愿配合。不得已，个别零部件还得自己生产。 在新技术开创方面，我们招了几个新人和老员工合作，投石问路；但因为都缺乏经验，进展缓慢。
> 我们想问的是： 1、 新技术新行业方向，应如何兼顾速度、规模与成本？ 2、 应该先满足B端需求，还是先满足自身提高研发、生产效率的需求？如何平衡？ 3、 小微企业要想做强，必须做大吗？我们应从哪些方面改进？

> 刘润

我相信，这个问题很常见：手里的业务越来越多，手下的团队越来越大，你到底是否需要，以及能否完成，从经营者到管理者的“惊险一跃”？

留言区的鸣沙石同学一语道破了little白同学的困惑所在，他说：看完你的问题以后我有一个感觉：你们是因为不熟悉如何管理多层级、大规模团队而选择了纠结。在没有试过的前提下，畏惧于头脑中的“想象”。

管理的方法和策略，应该是你拿在手里，披荆斩棘的利器，而不是绑住你手脚的绳索。今天，我会给你五点建议，帮你破除业务升级中，对于“管理”的迷思。如果你也是管理者，或者即将成为管理者，请认真思考我所说的这5个建议。

我要给你的第一个建议是，如果你想成为一个合格的管理者，你应该具备二维四象限思维的思考方式。什么意思？

little白同学可能目前还是在带小团队，没有真正去领军大部队，所以思考问题的方式还比较单维。当然，保持规模是一种选择，但是如果你要扩大经营，成为一个管理者，那么你就要学会多维思考。当little白问“自己是该先满足B端需求，还是先满足自身提高研发、生产效率的需求”时，说明他把这两种需求对立起来了，放在了一条数轴的左右两极。

事实上，这两个需求根本就不在一个轴上，也不存在二者只能选一的情况。这两个需求应该是横轴和纵轴关系，就可以交错出四个象限。作为管理者你要把自己从“非此即彼”的二分法中解放出来，既能满足用户需求，又能实现自己的效率提升。

当你觉得遇到了一个两难的选择时，首先要考虑这两难是不是真的对立？通常情况下，是因为你自身的能力和精力遇到了瓶颈，难以兼顾，而不是这两者谁更重要的问题。

怎么办？这就是走向管理者的第一步，你要意识到自己的能力边界，然后借助别人的力量，帮你在某一个象限中实现平衡。比如，你的研发能力强，你就带着工程师去研发新技术；然后让更了解B端用户需求的人去组队，更好地服务客户。

听起来好像很容易，但是，为什么大多数人没有成为成功的管理者？首先是，他们从思考的维度上就限制了自己的方向，成为管理者的第一步是意识到自己的能力边界，向他人求助，有效组织团队。

第二点，如果你必须扩大规模，以下两种模式你有必要知道：一是新人做老事，老人做新事；二是新人做新事，老人做老事。

区别在哪里呢？

第一种，新人做老事，老人做新事：little白同学说自己的企业创业多年，已在业内小有名气，那就说明企业已经到了一个成熟期。所有成熟期的企业，都已经不再靠创始人了，它是靠产品，靠制度，靠流程。比如，英特尔换CEO，不会影响它的产品和业务，英特尔还是那个英特尔。这就是一套完整的制度和流程在起作用，无论谁是CEO，无论是CEO 还是底层员工，人员的变动不会对产品和公司造成损失，这样的工作就可以交给新人去做。

而你作为一个“老人”，应该去做什么呢？在业务上开疆拓土，在技术上攻城略地，从战略规划上帮助公司快速抵达下一个新阶段。这就是新人做老事，老人做新事。

第二种模式是：新人做新事，老人做老事：这背后的逻辑又是什么呢？如果你的企业需要模式创新，你这时遇到的挑战其实是思维模式的改变。老人可能很难理解并适应新的改变，而且转型一定会带来不确定性，不如让老人继续做老事，作为战略防守，为模式创新的结果兜底。而新形式、新模式的尝试，交给靠谱的新人，他们天然具有适应新事物的属性。比如，用金融新人去做互联网金融，媒体新人做新媒体。这就是老人做老事，新人做新事。

也就是说，如果你做的是技术创新，就按照新人做老事，老人做新事；如果你做的是模式创新，就要考虑新人做新事，老人做老事。

作为管理者，你不仅要拥有二维四象限的思维模式，明确自己作为领导者调动团队的作用。还要找到合适的生产模式，让企业在扩大规模的路上奔跑。第三点，具体到产品上，也是在前两步的基础上，你要给不同生命周期的产品匹配不同的团队。

我在《5分钟商学院》实战篇的第二次线下课讲产品时，与大家分享过一个产品生命周期的模型：一个完整产品的生命周期依次是，投入期、成长期、成熟期和衰退期。

你要对你的产品有一个判断，你的产品处在什么阶段？比如，如果你的产品已经处于成熟期了，那你应该考虑的是什么呢？是满足用户的差异化需求，就是让产品多元化去获利。这个任务谁来完成？如果你是为了战略防守，那就交给老人去做，他们能保证处于成熟期的产品持续盈利。

如果你还有产品处于投入期，这时候最重要的是加大创新力度。那就交给新人团队去做，他们拥有更强的创造力，能促成产品的快速上线。虽然，这时可能要把成熟产品赚回来的盈利花出去，但是这就是给不同生命周期的产品匹配不同的团队的奥秘。你要记住，你的团队不只有一个选择，你一定要协调不同团队的不同动作。

我给你举个例子：苹果发布了它的最新款手机，这时它的下一代产品也一定进入研发了，甚至可能已经处于原型机的阶段了，再下一代的产品已经进入概念设计的阶段了。微软也是一样，Windows的一个版本发布，下一个版本早就在生产阶段了。所以，不要简单地把团队理解为“一个团队”，他们不只有“一个选择”。你作为管理者，该做的就是去协调和匹配。

我要说的第四点是扁平化管理，little白同学说担心自己的团队不能适应扁平化管理。我想很多同学对“扁平化管理”都有这样的误会，总觉得是互联网创新企业特有的管理模式，并不实用，所以在采用后发现漏洞百出，决策效率低下。

little白同学的企业规模现在还不大，应该说是非常适合扁平化管理的，扁平化管理一定会加快你的决策速度。所以还是开篇说过的问题，不要被你没试过的，想象出来的困难吓到。记住我下面的这个提醒，就可以消除你的顾虑。

什么提醒呢？扁平化管理的核心是不要盲目扩张管理幅度。所谓管理幅度就是一个人可以管理几个人。比如，一个人管3个人，没问题，但是一个人管20个人，那就可能超出了他的管理范畴，这时就会出现影响决策速度的事情。一个人正常的管理幅度在过去是6个人，现在沟通效率提高的环境下，是10人。

如果你的团队人多了，那我提醒你，宁愿有层级，也不要盲目扩张管理的幅度。如果其他同学也在扁平化管理的过程中遇到了困难，看看你的管理幅度是不是出了错？

little白同学的最后一个问题是，小企业要想做强，必须做大吗？这真是一个发人深省的问题。其实，世界上存在很多小企业，但是它们一点儿都不弱，而且我大胆做一个预测，未来会有很多世界级的小微企业。什么？小微企业也能做到世界级？能！只要你把一个单点做得非常强，你不需要做大，你就可以服务很多人。

我自己就深有体会，我们的润米咨询，加上我一共5个人，我们做了非常多的事情，包括两季的《5分钟商学院》，线上线下的很多课程，还有服务咨询企业客户，每年的两次游学，以及我自己的线下私董会等等活动。我们虽然没有那么强，但是绝对也不弱，我团队里的这4个人都是能独当一面的好手。这个团队做大，不是我们走向“强”的必经之路。

但是现实中，往往不是这样的。比如，前几天有个投资人想给我投资，我婉言谢绝了这位朋友，实际上，我自己是两个基金机构的LP，就是有限合伙人，也就是出资方。我为什么宁愿当投资人，也不接受投资呢？因为我知道，你一旦接受投资之后，你就发现有的时候你必须得做大，把做大变成目标，做强就不是目标了。为什么呢？因为只有把销售额做大，利润空间做大，你为了估值，为了融资，就会接受投资人的压力，你必须得把自己吹大。这时候就是投资人逼着你往前走了，你的目标就已经被异化了。

所以，我坚持认为，做强不是一定要做大，甚至有的时候，做大反而会做不强。

总结一下给little白同学提出的5点建议，我们每个人都要做好成为一个合格的甚至是优秀的管理者的准备。具体来说，首先你要平衡自己企业的多方需求，建立二维四象限的思维方式，把握团队和产品，并对两者进行匹配。最后，你要避开扁平化管理的坑，同时明白小企业做强不是一定要做大的背后逻辑。希望little白同学能得到启发，成为一个优秀的管理者。

最后，我要向正在学习的你发出邀请，希望你加入我们这个少而精，小而强的团队，与我一起工作。我想招两位文字功底深厚的员工，来负责我的微信公众号。你可以在微信里搜索“刘润”找到我的公众号。

我的具体要求是：

地点：上海。有新媒体内容写作经验者优先。经验越丰富越好。待遇一定优厚。让我们每天怼来怼去，琢磨出最好的作品。如你感兴趣，或者你觉得你身边有朋友适合，欢迎推荐。我建议你先关注我的公众号，然后仔细阅读过往文章。

你可以把简历和作品发送到我的邮箱：runliu@gmail.com。我会尽快和你取得联系。

> 刘润我也选出了上周回答最精彩的十位同学，他们分别是：
> 鸣沙石、Tony to ni、江湖无声、剑客、麦口余飞、彼得、伟勋、雪域、Edison、刘涛
> 他们每人将获得400元的奖学金充值奖励，请这十位同学在留言区写下自己的手机号和手机型号。“得到”的同学会尽快为你充值。你可以点击文稿查看他们的精彩回答。
> 本周，获得提问资格的是：宋硕。

> 宋硕：润总您好，我们是一家三线城市的民营书店，近三年来业绩持续下滑，截至去年年末业绩已下滑一半。
> 从今年年初，我将书店进行了重新装修，把书的占有比例缩减至一半，另一半经营与书相关联的其他产品，业绩虽有提升，但增长很难有质的飞跃，在学过5商第139课“变买为租”后，我把过去传统的单一售书方式改成了租、售复合方式，这个想法我已经在八月份开始实施，租借规则是：读者先购买3本图书参加共享借阅，再支付120元/年借阅费的方式，可以获得全年不限次数的借阅资格，只用了两周就获得了1000+的青少年用户。
> 接下来我想继续扩大借阅规模，同时开展企业借阅服务，我的问题是：1.我想获得更多成年读者用户该如何做？2.如果和更多环境（如咖啡店以及银行窗口等）建立合作，在初期我该如何用更少的书获得更多的用户增长？3.我如果针对企业会员开展借阅，该如何设计规则？期待润总回答，同时欢迎书业同行加我的微信（sonsuo）交流。

这位同学出价2000元，所以加上我自掏腰包的2000元，本周奖金池达到4000元。欢迎大家给这位同学出主意，我会选取留言区字数尽量控制在600字之内的回答发放奖学金。希望大家把自己的智慧和方案浓缩成最精华、简练的文字，给这位同学提出最有效、角度最新颖的建议。期待你的参与！

也欢迎你把困扰你的商业问题、联系方式和出价，写在今天的留言区里。我们一起讨论，争取找到更好的解决方案。

最后，我想再次邀请有志在新媒体领域发展的同学，关注我的公号：刘润，阅读最新的文章，并且把你的简历发到：runliu@gmail.com。欢迎有能力的同学加盟润米咨询。

### 鸣沙石

润总好，little白同学你好。看完你的问题以后我有一个感觉：你们是因为不熟悉如何管理多层级、大规模团队而选择了纠结。在没有试过的前提下，畏惧于头脑中的“想象”。所以，如何确保公司“进可攻、退可守”就是你们要考虑的战略问题了。“进”拥有管理大团队的底气，“守”不丧失目前的管理优势。几个建议：

1.找专业的咨询公司，打造“攻”的套路。你的“杠杆”是什么？刘润老师讲过了那么多杠杆：产品、团队、资金。你们可以提高的空间还很大呢。

2.公司的痛苦期正意味着遇到了可以成长的空间，这个时候可以选择寻找“合伙人”，这个合伙人要有管理过大型团队的经历。可以从行业对手那里挖人，也可以找猎头公司。在患难中走过来的合伙人才是可靠的。

3.提取目前公司成功的“支点”，在保护好核心价值的前提下，开始改革，即使失败也有回来的路。

我再重复一下润总的告诫：好产品不是支点，做好产品的流程才是；好员工不是支点，产生好员工的制度才是；好用户不是支点，获得好用户的方法才是。但最好的方法是：独立出一个全新的公司，给资源、给任务、少干涉。这是源于李善友教授的“第二曲线”原理。

### Tony to ni

在我看来，你的问题是企业发展战略和节奏没有想清楚。所以你陷入了短期和长期，定制化和大众化的两难境地，是把精力投在新技术、新应用研发，还是说满足目前用户定制化的需求。

1.新技术兼顾速度、规模和成本，这是个伪命题。你的问题是没有想清楚，未来企业应该投入哪种新技术。我建议你要权衡好技术的前瞻性和普适性，太前瞻，研发周期长，小企业资金支持不起。太小众，投入半天没有客户，这也不行。你要根据市场趋势和客户的需求升级，来把握好研发的方向。这中间，可能需要和客户多次，深入地沟通来判断。

2.是先满足B端，还是提高企业内部生产效率和技术？这是一个长期和短期的矛盾，解决了战略目标问题，你的第二个问题也就迎刃而解了。因为企业所有的动作，是为了实现战略目标。我自己同样是to B的，你的问题在于要对客户进行筛选。如果客户的需求和你未来企业发展的目标不符合，那你就可以不用接单，不是每个客户都是你的客户。符合战略目标的，你可以投入资金升级，既满足了客户需求，又有了技术积累。

3.迈克尔·波特认为，企业竞争有三种战略：成本领先、差异化和专一化。在日本和欧洲有不少小企业，采用的是专一化战略，只服务于某个细分领域的客户。比如只做高铁用的紧固螺丝，圆珠笔的钢球，这些企业很强，但是并不大。所以，你也要想好自己企业的竞争战略，才不会纠结于是先满足手头客户的需求，还是将精力放在新技术的研发上。企业既要生存，也要有长远考虑。

### 江湖无声

一、机床行业的特点：1.强周期行业。宏观经济的不景气对机床行业的影响往往是致命的；2.基础薄弱，创新能力不足。一方面低端机床泛滥，影响行业价格。另一方面，高端机床发展不够；3.供给需求不平衡。高端制造极度匮乏，供需严重不平衡。

二、问题建议：

1.新技术、新行业的方向，应如何兼顾速度、规模与成本？ 一是顺应周期。在不景气时活下来最重要，在景气时扩张发展最重要；二是选好赛道。贵公司现在要寻找新增长点，面临两个选择：一个是技术研发升级，开发新业务；一个是扩大组织规模，开发新用户。如何选择需要数据支撑，要综合考量企业的内部优势劣势，外部的机会威胁，再结合用户需求调查作出决策。

2.应该先满足B端需求，还是先满足自身提高研发、生产效率的需求？如何平衡？这个问题的冲突点跟第一个问题一样，即有效资源在增量和存量中如何分配。

建议：一是建立业务计划。使用客户、业务二维四象限图工具，想清楚你到底是要新用户，还是新业务；二是制定“利润计划”和“成本费用计划”。定一个毛利水平，想办法把成本费用压缩在一个合理的水平上；三是制定“投资计划”。企业是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱。

3.小微企业要想做强，必须做大吗？我们应从哪些方面改进？对小微企业，创新、低成本、差异性是竞争力，规模不是竞争力，是结果，所以应该先做强。确定目标方向后，按照业务计划配置资源、改善治理结构、优化管理模式、建强团队。

### 剑客

Little白同学你好，你提出的问题其实在5商中有非常明确的课程一一对应。

问题一对应的是“企业生命周期”和“项目三角形”。首先，兼顾速度规模与成本是不可能的，这三个选项的优先级选择应该要根据你的企业生命周期来判断。如果是处在上升期，速度优先；处在成熟期，规模优先；处在衰退期，成本优先。在你作这个决定前，对整体的判断应该要尽量准确。

假设你认为市场是转型升级的增量期，谁的新技术先出来谁就有优势，那就决定速度优先。1.利用“项目三角形”固定第一边——速度，设定时间节点；2.调节第二边。“成本”和“规模”在这个时间段哪个更重要？是控制风险重要还是占领市场重要？3.投资第三边。确定了两条边全力以赴解决第三边，该找钱找钱，该控制规模就控制。

问题二对应的是“企业能量模型”,打磨产品还是迎合市场？首先这两件事情应该是不矛盾的，假如你的B端需求很旺盛，供不应求，你也不会有这个疑问了；问题应该是老产品不能很好地满足需求。既然决定要投入精力打磨产品，那么就适当地放弃一小部分非核心客户。

问题三对应的是“企业的边界”。企业的核心目标应该是做强，做大是结果而不是目标。“交易成本”和“管理成本”的对比决定了企业的边界。所以尽量去做一些，自己做比市场做更高效的事情，假设你的需求市场解决不了，自己投入精力做成了能有很大帮助，那就是你的核心竞争力，就全情投入地去做。假设事情并不明朗，市场上愿意做的人不多，那就适当提高价格先试错再决定。

### 麦口余飞

一、研发速度与成本是一对矛盾体，而研发的主体是针对B端还是C端又是一对矛盾体，在逻辑上有冲突，也就是说企业战略有问题。未来的行业都是多方合作型企业，都需要靠周边配套来完成。所以要深耕机床行业的精细垂直领域。而你们主要生产机床中的数控系统和电机，所以对于新技术的研发是首要战略目标。研发速度与成本是成正比的，在当前资金条件允许下要做到最好，稍后的规模化是根据你当前技术与生产能力以及客户的规模来综合考量，并非规模越大越好。

二、我认为先满足自身研发和生产效率需求，只要你有技术和合适的价格，客户是源源不断的。做企业就像规划人生一样，正如乔布斯当初把约翰·斯卡利从百事可乐挖走时说的一句话，“你想一辈子卖糖水，还是来跟我一起改变世界”，卖糖水就是维持当前的客户关系，为他们生产所需，而改变世界是指通过研发新技术或产品来满足更多人的需求。

三、小微企业做强不等于必须做大。行业处于转型升级期就是一个契机，让你能够有机会追赶行业第一梯队，必须大力研发新技术与跨行业合作，深耕垂直细分领域中的一项来挖掘自己的护城河，把对手隔离在外围。

对于人才的引进也是重中之重，让专业的人做专业的事，老技术人员继续做技术相关的事情，既然引入新鲜血液，那么能否找几位行业的资深人才为你所用，如果国内不行就向外找。管理的事可以找专业经理人，而当前的扁平化管理风格是对的，因为是小微企业，不需要这么多流程。

### 彼得

做大或做强是悖论？不忘初心得始终；小企业活着是根本，先苟且再聊诗和远方。

问题1：小微企业生存第一。行业和技术升级有自身规律。作为跟随者用小股特种部队即时跟踪行业巨头和客户升级动向，择机择时再实质性跟进，最有效率。要避免早一步成“先烈”。

问题2：一定要把存量客户服务好。资源上先保证对存量客户的支持。行业升级是上下游产业链联动的过程，只有保证了对现有客户的支持与服务，客户才愿意和你一起转型。服务存量客户的过程中，发现客户对新技术的需求，并有针对性地进行技术研发是最有效率的。

问题3：主观上，企业无论是做大还是做强，把握自身的控制力最重要。客观上，企业做大还是做小，最终是取决于市场表现和客户认知度。

白同学在决策前，我试着给几点建议：

一、梳理愿景、使命、价值观，反思发展战略。无论选择何种模式都要以始为终不迷失。

二、认真分析机床配套市场，梳理上下游产业链。问自己几个问题：我的市场足够大吗？我的产品和服务足够好吗？我是靠量（大规模）还是靠质（高利润率）生存？我的组织管理，人力资源和我的目标匹配吗？有足够的资本、利润、现金流以及其他资源支撑我的决策吗？

三、针对现有管理层大多是技术出身缺乏管理能力的问题，要有针对性地进行培养改造。要通过培训和实践：1.转变思维方式；2.提升职业能力（计划，组织协调，决策等等）；3.学会带团队；4要盘点企业的家底和拥有的各种资源。祝白同学转型成功。

### 伟勋

little白同学你好，我对制造业有些了解，很理解你的困惑。从你的诉求看，你似乎什么都想要，研发与生产，技术与管理，B端与Ｃ端，做大与做强都想兼顾，这无可厚非，不过考虑到现实约束，建议你立足优势，合理取舍。

1.发挥技术优势，巩固核心位势。从你的描述来看，你们团队的能力内核是技术，应把主要精力放到与技术相关的工作上，战略、市场、管理、投资等你们所不擅长的工作，可以交给更专业的人员去做。此外，如果你们在技术研发方面很强，生产制造能力较弱，可以考虑把生产制造外包出去，集中精力做好研发、设计，把握住产业链最核心、利润最高，也是你们最有优势的环节，而不是试图上下游通吃但没有足够的能力驾驭。

2.用新体制、新模式探索新市场。对于一些风险较高的探索性工作，比如前沿技术研发、Ｃ端市场开拓，可以采用类似于风险投资的模式，公司参股，提供启动资金，核心团队控股，捆绑自身利益，调动团队成员的积极性，鼓励内部适度竞争。同时，将高风险业务与已有的成熟业务进行区隔，即便探索失败，也不会对公司生存形成致命打击。以上是我的一些建议，供你参考，也请润总和各位同学指教。

### 雪域

little白同学，你好。我以前曾在机电行业工作过多年，对机电行业情况比较了解。我结合自己的经验给出以下建议，供参考。

1.新技术、新行业的方向，完全兼顾速度、规模与成本不太现实。你需要根据公司的发展战略和你们的优势，重新进行梳理，进行取舍，然后确定一个主攻方向。在这个方向集中发力，才能取得效果。切记不能平均用力，否则，花了钱还看不到什么效果。

2. 满足B端需求与满足自身提高研发、生产效率的需求其实并不矛盾。一切商业的起点都是用户获益，你们提高研发、生产效率的目的也是先要让用户受益，否则其他的一切无从说起。B端用户也就是机床厂，目前应该是你们的主要用户，而且在相当长的一段时间内，这种情况不会改变。B端用户是你们的基本盘，必须要想办法稳住。而对于C端用户而言，肯定是先认机床厂的品牌，然后才认你们的品牌，而不是相反。当然，满足B端需求也不是不假思索地一味迎合，而是先要结合你们的技术优势和公司战略进行筛选，然后想办法去满足用户的这些需求。

3. 小微企业要想做强，不一定非要做大。小微企业的优势在于深耕细分市场，开发出个性化产品，这些是大企业不具备的优势。机电行业要想做大，对设备的大量资金投入以及时间的积淀都是必不可少的。当前经济形势下，生存才是第一要务。既然你们的有些技术能媲美日欧企业，不妨继续在这些方面多花些心思，并且通过专利等手段构筑你们的护城河，进一步强化你们的产品和技术优势，这比做大更重要。

### Edison

同学您好，我结合自己公司的经验分析一下您的困惑。

1.要速度和规模必然意味着成本的提高。新技术、新行业得看公司如何布局，第一要看这个行业排名前几的公司是否在这个技术有所动作，因为一旦大公司瞄准了这块市场，小公司基本没戏了。第二，要评估公司是否有足够资源和人力去研发新技术、新产品。这属于公司战略问题，结合自己所处的环境和时间节点想想哪些可以做，哪些不可以做。

2.我们公司也看到过很多挣钱的机会，但是，不是标准化产品，需要投入一定研发力量去满足该类用户的需求。我们是这么做的，一定是基于战略目标，这件事是可持续投入还是一锤子买卖，项目的成功是否能够为后续的产品赋能，积累资源和经验。如果都不是，那么建议放弃这块小众需求，因为一款产品是不可能满足所有客户需求的。该客户不是现阶段公司的目标客户群体。集中精力把当下产品做精做透，不可替代。

3.对小微企业我的想法是做强，做大意味着需要协调更多的资源进入，需要的是一整套系统能力和商业打法。而小企业的特征在于在某一个细分领域做透做强，大公司考虑到KPI、投入产出比、股价预期等一系列因素，可能不会进入，给小微企业提供了发展机会。对于做大而言，大公司具备的资源和能力一旦投入，小微企业基本没有机会了。关于这个观点，建议您可以听听梁宁老师的《产品思维三十讲》，里面讲得很透。

### 刘涛

下游数控机床行业目前正在面临的三个情况：

1.中低端通用机仍然需求旺盛，但是竞争非常激烈，各大厂商都在打价格战；2.专用机市场蓬勃发展，正在逐渐蚕食中低端通用机的市场；3.高端机床基本都还依赖进口，国内就算做得出，大家也更信任进口的。

我先给出我的结论：1.价比量重要；2.技术是基础；3.需求是导向。

在目前的环境下，机床零部件行业升级有两个方向：一个方向在量，专注于生产机床中的通用零部件，通过技术升级，用更低廉的价格提供同样品质的产品。一个方向在价，通过提升技术储备，为国内优秀的专用机生产商研发生产其专用机需要的特别零部件。

量的优点很明确，可以显著提升规模。但是，为了上量，在机器设备、土地厂房、人员管理上的投入都是巨大的。

而价的缺点也很明显，上不了量，研发很辛苦。但是，优点却更明显：1.前期投入不高；2.优秀的专用机生产厂商的专用机肯定不止这一台，后续还会有合作的机会；3.专用机专用件的生产，可以帮助你们团队积累研发经验，提升技术实力；4.总会有技术实力强大的供应商，愿意尝试利润不菲的专用件市场的，而逐渐积累的这些优质供应商会成为你们的资源；5.在消费升级，消费者个性化需求提升的大背景下，专用机市场的容量将会越来越大。

我们不需要盲目地扩大规模，找到可能会用上我们零部件的专用机生产厂商，和他们探讨一下合作的可能，在满足个性化需求的同时，逐步提升我们的技术，然后慢慢积累口碑，这就是我们的方向。

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