## 直播回顾二丨企业自救指南：救命、治病、养生（视频版）

> 刘润
> 这是我在得到直播间分享的第二场内容。
> 一个人大出血，问什么原因没用，必须止血，救命。第二，治病，止住血是不是要做心脏搭桥，要做康复训练，出去之后要开始养生。我把这三件事告诉大家，这是咨询顾问经常做的三件事。

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![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/202002/08/202002082250383241366928.jpg)

像刚才说救人一样，第一，现金是血液，一流干人就死了。怎么叫救命？要血止住，所谓的救命一定要让现金流量表为正。第二、利润表是治病。收入大于支出。每天摄入的能量一定要大于每天支出的能量，吃的东西一定要大于消耗的东西，人会越来越健康，治病。第三是养生，你越来越强壮，资产厉害了。再遇到小病小灾可以抗这个东西，叫做资产负债表。

比如某一户人家突然家里遇到重大的经济问题，吃的东西不够买，家里快揭不开锅，穷人怎么解决这个问题。

第一个救命。他妈妈把金手镯卖掉了，买面包和食物。爸爸出去求爷爷告奶奶说你借我一点钱，我一定能还。妈妈卖的金手镯是你们家的资产，也就意味着资产变现。爸爸干的是借债，通过借债的方式从外面融进来一些钱，也变成了现金，就是把信用换成了现金。这是我们的换得现金的重要办法，就是把资产变成现金和负债的方式变成现金。

如果公司没有东西换呢？可不可以负债？公司可以到哪里举债？有且仅有四样东西。你所有的钱都只有可能从变卖你的四种资产和增加的办法和四种负债获得，没有其他任何办法。

四种资产变现：第一是现金本身，就是钱。你账上趴着存款，或者你买成短期理财，这都是你的现金。第二种资产是你的应收账款。就是有人欠我钱。第三叫做存货，比如看看我们家库房里还有什么。第四个东西是固定资产。卖房子，卖大厦卖总部，这就是把固定资产变现。

负债也有四种：第一种叫预收，比如，OFO的99押金，这个押金最终是要还的。它是债务，这不是OFO所拥有的财富。第二叫应付，这个月的房租要付钱、工资要付钱，该付还没有付的，都是你欠社会的债务。第三是向银行借钱，你借来的钱现金增加了，债务也增加了。第四是股东权益，我去融资、去二级市场融资。

总结一下：资产有四个东西，现金、应收、存货和固定资产。负债是预收、应付、银行借贷和股东权益。

（如果需要做这张表，关注公号：刘润。回复三个字“现金流”。）

今天我们都希望有人来救我们，我们希望房东给我们减租，我们希望政府或者其他人来救我们。但是特别希望大家明白一个道理，唯一能救你今天自己的就是未来的自己。反过来说，只有未来的自己可以来救今天的自己。

这句话怎么理解？意思是说为什么今天你值得社会给你钱来救你。是因为他们相信一件事：你未来可以赚到这些钱，并且把钱还给他们。也就意味着到底谁在救你，是未来的你，通过他的盈利能力，补贴回来救今天你缺钱的自己。

理解了这个之后，今天的你应该做什么？

我总结了四个字，在救命的角度。第一，慢付，第二，快收。

你要对应到现金流的角度来说，你花出去的钱要尽量慢，而收进来的钱尽量快的时候，你在公司所结余的现金才足够。公司结余现金之后，你才能活足够长的时间，等到未来的你来救你。

怎么慢付、快收呢？我们把今天能找到的几乎所有可能的找钱方式都列了出来。

第一，叫做延期应付，应付就是我往外付的钱能不能晚一点。有哪些呢？比如说税款政策。你要争取。

还有两个，就是房租和工资。很多人在网上说，能不能减免房租，应该鼓励。但是对私有的房租，这时候你跟他之间其实是一个合作关系，而不是转嫁风险的关系。那些大的平台，像万达这样的公司为什么愿意给你减？因为它是商业地产，如果把店关了之后，未来的房租就收不到了。如果是小办公楼，他们还欠银行贷款，你让他减难度非常大。这时候尽量争取，但是记住不要把主要的价值存货的能力依赖这一点，不要认为别人应该给你减房租。下一个红线是工资，工资到底能不能减免。其实历史的经验，唯一的办法就是裁员。听上去很残酷，但是我想说，裁员依然不是唯一的办法。

我给大家举几个例子，大家知道很多公司转型的故事。比如说郭士纳，1993年郭士纳带领IBM转型。第一个动作是什么呢？就是把IBM裁员四万人，一家巨大的公司，四万人在里面占的很可观的比例。第二第三个月，现金流就为正了。1997年乔布斯回到苹果，做的一件事也是裁员。

但是，我特别想说，特别是在这个时候，裁员不是唯一的办法。举一个反例，这家公司叫做西南航空。西南航空也遇到了一个巨大的危机时，公司都已经要破产了，但是他坚决不裁任何一个人，每一个员工特别感激，献计献策，度过了危机。还有就是2003年非典的时候，携程也遇到了重大的危机，但是他也没有裁员。裁员会使你的有生力量遭遇巨大的损失，但是如果你真的没有钱那是另外一回事。

除了裁员还有什么办法？就是你可以跟员工商量，以他的两部分支出，第一部分支出就是薪和酬，薪是工资，酬是奖金。酬的部分能不能取消，把酬的部分取消，薪的部分能不能延期支付，比如说本来每个月发工资，三个月发给你可不可以，我给你付年化百分之几的利息，相当于你在我这儿买理财。千万不要把风险和危机转嫁给其他任何人，因为整个社会都在面临问题，你只有担当一部分才能往前走，拿未来的钱救现在。

第二叫酌量减支。我列的项目，扩张、活动、广告、培训、研发。我在一个社群里面，有一个企业家问了一个问题，说我们最近正打算在线下大规模扩张门店，我应该怎么扩张？我说千万别，这种支出是可以在现在支出的，也可以在未来支出，不一定是马上付的钱，要酌量性支出。扩张、开新门店，尤其是在线下投广告，做大规模的培训研发这件事尽量减少，叫做酌量减支。这是第二种来让你的钱慢付的方法。

第三种办法，叫做折价出货。你说我这个东西买进来很快，进来的时候200块，现在80块钱卖出去，凭什么？你的目的是回现金，而不是赚利润。记住出院的最终目的是你活着出去了，而不是你的货折没折价。比如说最近一些饭店准备了很多的菜品准备春节期间大干一场，疫情的原因开不了业了。有些饭店就可以在门前卖菜了。

说完“慢支”，再说第二个大品类叫做快收。

快收是什么意思呢？能不能把右边负债的部分举更高一点？什么叫负债部分，比如说我们能不能低价方式先获得预收。比如，前段时间说西贝出了问题，他一个月的收入是七八亿，员工的工资是1.5亿，如果拿这些来支付工资，撑不了三个月。你们千万不需要为西贝担心，他一旦说我缺钱，满世界的投资人都会给他投钱，因为他有信用。可是你说我还有两三个月也要死了，不会有人给你投资，怎么办你？你可以折价预收。你把未来三五个月餐厅的消费打六折卖会员卡，大家觉得太便宜了，反正我出来总得吃饭，于是很多人都会买你的卡，相当于把未来的利润折成了现在的现金。现在救命的命运，就是把未来的利润折成现在的现金。

另外一个办法，卖掉应收，这家公司也许是你自己创业是百分之百的股东，钱不全来自于自己，最应求助的是股东。关掉之后股东所有收益没有了，再给我一点钱吧。我不占你的股份，借你一点钱过桥，过你这段时间的风险，2到3个月。但得付利息，利息12%叫债权。一旦赚了钱把12%的债权还给他，股东会借给钱因为他担心公司如果倒闭全部没有了。第二，他要占更大股份，你要权衡是否愿意出很多股份给他。公司在面临现在的情况下，有几种办法可以活命，把资产卖掉换成钱或举更多债变成钱。现金、应收、存货、固定资产，负债的是应收、预收、应付、借款和股东权益。

根据我刚才说的逻辑，仔细计算未来3到6个月是不是现金流为正，如果不为正就死掉了。

两句话：救命的本质是什么？救命的目标是什么？救命的目标把现金流从1到2个月可以存货，延长到3到6个月可以存货。很多公司现金流可以活1到2个月。要用上面其他的手法，把你的现金流超过3到6个月。

这3到6个月是你的底气，本质是用利润换时间。未来的你争取利润，今天的你争取时间。以前比尔·盖茨讲过微软只有18个月的存活期，18个月之后我们就会死掉的。比尔·盖茨果然是大企业家，特别有危机意识。现在听他讲这句话简直是炫富，意思是整个微软如果没有收入，账面上资金养活10万人的工资养活1年半。

这是第一步救命。

第二步是治病：

利润表上的利润为正，收入要大于支出，最终吃进来的东西大于你消化掉的东西，这时才会越来越强壮。3到6个月的现金维持的情况下怎么治病？想未来的钱从哪儿来。

对客户资源，一定要做盘点，听直播不知多少人依然把情绪关注在口罩上。同样关注客户在哪里，他们遇到什么问题，这就叫盘点。

建议你听完直播立即盘点你的客户，客户从三个角度盘点一下：第一个角度，看你的公司跟你的财务一起，公司百分之多少利润是头部客户贡献的，哪些客户贡献年利润是最高的，这些客户太重要了。如果这些客户财务状况出现问题，你一定会遇到连带的财务状况问题，一定要盘点出来。第二是区域，是不是正好有一些客户在武汉区域，是不是有客户在被封城的区域，他们短期内不会买东西。第三是行业，有些行业受到影响特别大，比如线下教育、零售、旅游行业受影响特别大。如果他们是你的客户，他们自顾不暇，广告还会减少吗？

到底哪些是未来最重要的客户，把它盘点出来。盘点出来找到最重要的客户，找完之后，现在开始像关怀你的家人一样给他足够的关怀。

稍微举一个例子，给大家参考并不一定这样做。关注到哪儿买口罩时，有没有考虑到你的客户可能买不到。发一个消息，我现在找一批口罩，物资从哪儿找的，要不要买一批。我们办公室买到消毒液，要不要带一点。这都是对你核心客户的关怀。你未来的利润都是来自于核心客户的。

盘点、关怀之后是做调整。哪些亏损的业务能够快速停掉？这些都是做调整，这是非常重要的事叫做客户资源优化。

再接着，治病是什么？治病的目的是为让你的收入大于支出，要制定财务的优化，为未来6到12个月做存活计划。

存活计划，提出一点，固定成本下降，变动成本上升。这句话什么意思？我们一旦遇到新业务时想去招人。我们公司每年线上线下做很多业务。一切能选择合作的地方就不招人来做，把固定成本下降变成变动成本，一切可以合作的地方，尽量不要自己来做，这就是把固定资产下降变成你的变动成本，这样灵活性大大增加。意味着公司变瘦了，胖子遇到障碍摔倒弹跳力很糟糕，瘦子摔倒一下可以站起来。

治病的第三件事叫做组织结构优化。看看你的公司，这个图是两个意思，上面的图是层级化的组织，下面的图是小组化、承包化的组织。联产承包责任制企业里对应的合伙人制，如果把你的公司变成一个一个小的合伙单位，每个合伙单位会自己想方设法。赚钱时是自己的，损失时也是自己的，而不是想老板凭什么要我加班？老板凭什么放假时让我去公司？他会觉得我要想办法，组织应变能力大大增加，组织遇到危机时开始重新思考。这个东西叫做治病。

治病有三件事立刻要干的：第一，客户资源的优化，盘点，关怀和调整。第二件事要做财务管理的优化，看固定成本有多高。第三，组织结构优化，层级化的组织变成灵活的小团队，这样应对危机时能力会变强。

第三步叫养生：

养生的意思，“巨人过河是不需要策略的。”一家公司要变强大，核心的东西是资产很多。像50公斤拳手打30公斤拳手没什么好打的，不要谈拳术，只要碾压就能碾压死你。

第一个，叫信用资产。不要担心西贝莜面村没钱，一大堆人给它钱，因为它有信用。这个时候要问自己一个问题，如果你遇难了会有人帮你吗？很多人问题不是遇难了，是因为遇难之后没人帮他，因为大家不对他的未来有期待。如果我今天缺钱，我问自己一个问题，我问另外一个人，我现在缺钱，缺100万要不要借给我，如果有10个人借给我100万，我随时有机会筹到1个亿，因为大家相信我。这就是信用，信用是随时维护和建立的资产。

第二是客户资产。真正的大客户对你忠诚吗？一定要有大客户，也要有小客户。如果你把自己所有的收入都架构在一两家公司上，是很有风险的。你的那些小的客户也许是足够分散的，那小的客户他们是不是足够的健康，这也是你要关心的问题。

第三叫管理资产。管理资产是你和你的这些团队战斗力强，我们有很多学员群和企业家群，这时候说我让员工干活，员工不愿意怎么办？怎么说动他们？有什么好办法？当今天遇到疫情的时候，你想方设法说动员工，却说动不了他们，你要反思，你们根本不是一条心，你的管理资产是非常脆弱的。他们可能已经开始投简历找别的工作了。你的管理资产是不是强大，这时候是非常好的检验机会，你检验检验自己，你是不是可以随时调动大家为公司干活。

第四，产品资产。你的产品是不可替代吗？你的产品是不是大家愿意等着你的，说不行，你就算遇到疫情了，也没关系，我们等等你。

第五叫渠道资产，我现在不是在线下吗，很多公司遇到问题是线下。有些公司想我真的转线上，不转了吧，线下也有机会。现在突然意识到不是线上还是线下厉害，而是他们均衡之后才很厉害，这样你才不会把任何一个地方当做单一的风险点。

所以总结一下，遇到这样一个疫情之后，现在大家跟着我集体参观了一下中小企业的“急救中心”，一个真正的医生帮你做的事叫做救命、治病和养生。

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