## 实操丨私董会第44期：游戏化管理就是积分管理吗？

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听《刘润·5分钟商学院》实战篇。

5分钟商学院的同学们，大家好！

上周获得私董会提问资格的同学是：阿飞

> 刘润

他的公司，在游戏化管理的帮助下，实现了业绩翻倍。但是也遇到了很多问题，比如经验值和U币该对应多少人民币？公共支持部门业绩不易量化，那该如何进行奖励？不同部门业务差异很大，该怎么把不同的行为对应到奖励中，解决公平性问题呢？

其实，积分管理在很多公司都有应用，无论你是管理者还是员工，对这个激励体系的了解和熟悉，都有可能会帮助你做出正确的决策，提高业绩。这一讲，我会在分析游戏化管理问题的同时，帮你理解激励管理的本质。

### 阿飞：

大家好！我是阿飞，丰晖生物是一家由搞“养殖“的80后、90后们成立的公司，专注于养好细胞，卖好细胞, 我们团队大部分是互联网的原住居民，他们的存在感和及时感都发生了变化，在管理的过程中，我们要明确目标，不断的设置关卡让他们去挑战，挑战成功后要及时的点赞、奖励、吐槽。让枯燥的工作像玩游戏一样快乐和轻松。我们公司现在每年的业绩都在翻倍，离不开目标明确的游戏管理。

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我们公司2017开始推行做游戏化的管理，现在是UC群侠传3.0版，19年将要升级到4.0版本，在此有很多问题想和和大家一起探讨：

1.EXP、U币

EXP：每升1级对应多少经验值是合理的？U币我们公司每年都有相应的预算， 现在公司发的游戏币是 1元=100元U币，现在公司是120人多少U币的预算是合理的，我想加大U币预算把年底奖励员工的部分也做成U币及时发出，是否可行？

2.成就

成就 ：例如营销，小战成就=合同额20万+回款10万=1000U币+10000EXP。请问老师，财务、人力资源、行政、采购这样的公共支持部门如何做成就？

3.公平性

竞争的公平性， 由于各个部门职责不一样，人数不一样，例如：技术部41个人、 财务部6个人，副本的奖励怎么分配？ 比如A副本=30万EXP+ 10万U币， 技术部爆了副本，大家分的太少，财务一夜爆富。游戏里没有伤害系统，我们虽然出了顺手牵羊的道具卡，可以转转盘抢别人的U币加强员工互撩。但想问还有没有更好的方法，解决竞争的公平性问题？

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> 刘润

有人说，游戏化管理不就是积分管理嘛，游戏化管理不就是把行为积分化嘛。真的是这么简单吗？我要说的是，积分化管理不等于游戏化管理！

阿飞的员工行为积分体系是：U币+经验值EXP。他不知道应该怎样对应这两种积分和人民币的兑换关系。我认为，阿飞在这里给自己挖了一个坑：他把游戏化管理当成了积分管理。

为什么积分化管理不是游戏管理？你首先要理解积分管理的本质。

积分管理是把员工行为转化为积分，它可以是考核行为或者考核结果，只要行为做到了，或者结果实现了，就能拿到积分。这么做的结果是，激励员工做出预期行为，然后他们每天的小行为就会被累积成一个长期的大奖励。

反馈到实际中，积分带来的效果就是，员工在长期大奖励的刺激下，更愿意去触发每天的小行为，从而赢得小奖励。也就是说，积分制的本质是延时满足，用积分的方式把大激励拆解为无数的即时的小激励。

在这一点上，游戏化管理和积分管理是相通的，也是在将员工的大的延时满足，拆解成很多小的即时满足。

但是，积分管理的底层逻辑是将奖励的行为量化，通过积分简单累积，它最后会对应到金钱或者其他奖励。游戏化管理的激励机制没这么简单了，你还记得我讲过的“PBL”激励机制吗？P，就是Points，点数；B，就是Badge，徽章；L就是Leaderboard，排行榜。这些维度的组合，才是游戏化管理。如果你只是简单地把积分当做唯一手段，而且把积分对应到金钱奖励上，那你就会陷入一个大坑。一个什么大坑呢？接下来就是我要给你说的第二点，游戏化管理不能积分货币化。

游戏积分为什么不能货币化呢？

因为一旦货币化，就意味着每个行为都要被定价。谁来定价？要给哪种行为定价？每一种行为应该对应什么价格？凭什么有的行为更值钱？为什么服务支持部门没有奖励？这简直就是给自己挖坑啊，这就是简单地把游戏管理积分化，把积分货币化的结果。

现在，阿飞面临的本质上就是这个问题，也就是他说的公平性问题。他现在要像国家领导人一样，设立一个“计划经济委员会”，去给一个个的行为定价。但是遗憾的是，“计划经济委员会”早就撤销了，而你的公司中的行为是难以穷尽的，还会随着业务不断变化的，如果你非要给每一个行为贴上价格标签，那最后的结果只能是导致企业僵化，员工行为异化。

在这里我要给想要进行游戏化管理的管理者提个醒，一定要避免掉进这个坑里。

游戏化管理一定要独立于激励体系之外。什么？我采用游戏化管理不就是为了提高激励效果吗？我要告诉你的是，游戏化管理应该是锦上添花，为你的管理系统赋能，而不是减分。

具体地说，能用激励体系来做的一律用激励体系来做。不能用激励体系来做的再用游戏化管理补充。

怎么做呢？比如说销售这个团队，你拿到了多少回款，或者说卖出了多少东西，当然有与之对应的奖金。但你并不真的需要把这些奖金通过游戏化管理变成积分，该发奖金的就直接发奖金。

再比如，对工程师来说，你用OKR为他制定了年度目标，到年底的时候做评估，发年终奖，这也不需要用游戏化管理，不需要用积分机制，就用原来的激励体系就可以。

为什么？因为传统的奖励，无论是奖励业绩，还是福利分红，大多是按照季度、年度来发放，这属于延时奖励。在月底、年底那么一个需要积累的时间节点才会发生，这就是延迟了员工的满足，而给了他们相应的期待。对于这个期待，员工往往并不确定自己到时候能拿到多少，能拿到什么，只能确定自己坚持触发相应的行为就会有奖励。所以对结果的延时奖励会始终激励员工不断进取。

这也是我要告诉所有管理者的话，对结果的奖励应该延时，对行为的奖励应该及时。传统的奖励属于结果奖励，游戏化管理要做的是对行为进行奖励。

对行为奖励的对象应该是：你帮助别人做成了一件什么事。这时候你就应该拿到那个人给你的勋章或者感谢信，然后可以换一个积分，然后体现到排行榜上。比如最乐于助人的排行榜，用到PBL这几个工具来实现，最后给年度最乐于助人的冠军，发一个像手机、电脑这样的年终奖。这时候，所有的奖励都是对行为的奖励，大家不再只关注奖金，还有类似的行为，比如和下属一对一沟通，按照规定给用户每天固定时间打电话沟通，以及团队合作、员工互助……就应该用游戏化的激励方式来奖励。

说完了游戏化管理的激励目标之外，具体用哪些指标来衡量进行游戏化管理呢？

游戏化管理的指标中，积分显然是最容易做的，也是最容易看到效果的，还是最容易即时激励的。但是我在前面说，不要简单地把游戏管理积分化，你应该更加多地来用Leaderboard（排行榜）和Badges（勋章）。

阿飞给销售团队勋章，因为他们拿到了回款，我认为勋章不能这么给。因为拿到回款是销售应该做的啊，如果拿到了额外的销售额，那就直接拿奖金，走传统的激励体系就可以。

那什么时候应该拿到勋章呢？就是做到了传统激励体系没有奖励的事情。比如说连续30天考勤都没有迟到，或者连续6个月都没有迟到，这时候就应该有一个白金勋章贴上去。

那什么时候应该排行呢？同业团队之间，要让大家你争我抢，就应该用这个排行，激励团队之间的互相帮助和互相竞争。而且，我强烈建议你多用排行和勋章，而不是积分，因为这些标准，激励的是一个人对荣誉感的渴望，而不是对金钱渴望。如果你统统通过积分，把所有东西都转化为金钱的激励之后，它其实就脱离了游戏的本质了。

关于公平性问题的发生原因，我已经讲过了，那么怎么解决呢？

不要试图为市场定价，不能定价才会产生公平性。

比如，设计一个“最佳服务奖”的勋章，就是给那些服务支持部门的。不用让他们和别的部门去比较，就和自己比。如果自己的服务做得好，其他部门就可以给他们感谢信，或者投票。如果行为是商品，它的价格就是由每个消费它的人决定的，而不是你划定的，公平也就从这些自由交易和相互交易中自然而然地产生了。

他说，游戏化管理的本质是要快速地、精准地给出反馈、给出激励。但是这样会带来三个问题：

第一个问题是给每个工作定价。

他说，这本身就是一个工作量巨大的工作。凡是没有被合理定价的工作都没有人会愿意干。所以这是游戏化管理，也就是积分所带来的定价的问题。一旦有定价，就一定会有定价的不合理，不合理就会没人愿意干。所以我们追求的也许不是怎么去定价更合理，而是一开始就不要给东西定价。

第二个问题是由于即时反馈，所以员工之间的收入公平性问题就会被放大。实际上企业内部的经营是特别难公平的。为什么？因为你马上给出去了，后面有些新的工作出来你要不要再给呢？所以即时性就产生了一个很大的公平问题。而延时满足其实就给了工资管理一定的冗余性。具有冗余性的传统激励，就是在年终的时候做最后做调节。所以即时性其实在一定程度上它是公平性的对立面。

因此给你的建议就是，不要把奖励结果用游戏化来实现，而是把奖励行为用游戏化来实现。

王信文给出的第三个建议是，即时反馈也会让大家变得更短视，只想挑短期的活。而真的有价值需要长期努力的活就会没人干了。

> 刘润

最后，对于阿飞同学的游戏化管理，我认为是非常有效的工具。但是游戏化管理它是有限度的，游戏化管理不能替代整个公司的激励制度，更不能替代公司的管理流程。

游戏化管理应该是一个补充，它应该是补充什么呢？补充那些无法管理、无法考核、无法激励的东西。然后，通过内部的竞争、排行和荣誉的方式让大家产生动力感。我认为这才是游戏化管理的价值所在，希望阿飞能解决问题，迎来更好的业绩，然后再回来和大家分享他的经验和招数。

上周很多同学都给出了精彩的回答，我挑选出十位同学，你们每人将获得400元的奖学金充值奖励。这十位同学分别是：Boss不在-任光辉、楠楠、胖子会飞、lywa牙、Bridgette、左数第三、九把叉、Terry、lirony、Jonder。请以上同学写下你的联系方式及手机型号，得到的同学会尽快为你充值。你可以点击文稿查看他们的精彩回答。

本周，获得提问资格的是：锐向锻造轮毂

> 锐向锻造轮毂：
> 润总您好，我们是一家锻造轮毂的企业，轮毂就是汽车轮胎里的钢圈，是汽车中重要的安全部件，直接影响汽车行驶中的稳定、舒适和安全。也是改装升级的第一关键部件。
> 我们的轮毂质量很高，经过了各类质量检测，获得了很多荣誉，在业内小有名气。目前以私人定制为主，面向高端用户的豪车和性能车，用户口碑不错，买第一次就有第二次。
> 销售中，我们也在线上推广过，也找过微博博主推荐，效果不错。但是目前还是以在微信中销售为主。目前我们70%的客户是车主，30%是店家经销商，后者会把利润压得很低。
> 
> 我的问题是：
> 该如何把轮毂私人定制这种面向小众市场的服务快速做大？能不能只做终端用户？ 
> 在我们这个行业中除了与经销商合作我们还有其他模式吗？
> 如果招区域合伙人分享提成是否可行？

这位同学出价3000元，所以加上我自掏腰包的3000元，本周奖金池达到6000元。欢迎大家给这位同学出主意，我会选取留言区字数尽量控制在600字之内的回答发放奖学金。希望大家把自己的智慧和方案浓缩成最精华、简练的文字，给这位同学提出最有效、角度最新颖的建议。期待你的参与！

也欢迎你把困扰你的商业问题、联系方式和出价，写在今天的留言区里。我们一起讨论，争取找到更好的解决方案。

### Boss不在-任光辉

润总好，小飞同学好，我是Boss不在游戏化管理App的创始人，对游戏化管理有一些心得希望能够帮助到你。

一、 每升一级多少经验值合理？

1.新入职员工需要“即时反馈”，伴随着能力的提升，逐步变成可以“延时满足”的大神。越低级别，升级需要的EXP越少，级别越高需要的EXP越多。

2.具体多少EXP呢？建议员工入职第一个月获得7次升级为宜。

比如：员工一个月完成基本工作，可以获取3W经验，平均每天1K经验左右。

1-2：1K经验；

2-3：2K经验；

3-4：4K经验；

4-5：6K经验；

5-6：8K经验；

6-7：1W经验。

3.采取双轨制，成为主管岗位需要达到12级以上。

可以设置：

7-8：2W经验；

8-9：3W经验；

9-10：5W经验；

10-11：8W经验；

11-12：12W经验。

员工加上其他渠道获得的经验，会在10个月左右达到12级，具备参加储备干部培训资格。往下推导同理。

二、 游戏币如何设置和兑换更合理？

1.兑换比例不是重点。比例大，多给游戏币；比例小，少投放游戏币。需要注意不把激励因素变保健因素。

2.建议把财务预算的福利总金额进行公布，平均分配到月度。比如，一名员工每月福利预算是100元，你可以让员工先拿50元来和公司PK。然后，你发行150元×总人数对等的金币量，金币多的员工最高可拿300元的福利物品，金币少的可能50元PK金都无法换回。

3.做好财务预算，财年初期公布年终奖是什么，需要多少金币来兑换。员工就会在一年时间积极完成任务，积攒金币兑换年终大奖。年终奖建议是超过1000元的大物件。

三、行政、后勤岗位，如何获取金币+经验？

1.这些岗位一个月有多少工作量一一列出。

2.思考岗位存在的必要性，是否可以把工作，通过悬赏任务的形式让其他员工来完成。

3.假设一个行政岗位有三人，可把其中一人的工作变成副本任务分给另外两人，裁员一人。

4.利用SMART之刀，分解行政岗位块状的工作。无法具体量化的工作，通过含有金币+经验的任务下达。

5.量化工作+任务，获取经验和金币与其他岗位上下浮动不超过10%。

四、公平性如何解决？

1.多部门协作或多人参与的任务，你仅需设置总经验值和金币数量。具体每个人分多少，像微信拼手气红包一样，随机。参考润总讲的“不确定性激励”一课。

2.不要担心哪个员工抢得少了感觉不公平。抢得少，会产生赌徒心态，期待再抢一次来博个头彩。怎么样才能再抢一次呢？只有再打爆一次副本。这样一来，员工会抢着干工作。

五、总结

君子性非异也，善假于物也，游戏化管理一定要依托于工具来进行。

### 楠楠

你好，阿飞同学！

一、 EXP对应职级提升，需与公司目前纵向管理层级对应。

1.专员、主管、经理和总监，每级别再分两等，对应初级/高级，给到升职激励，每年有1～2等升职机会。

2.U币总量要与公司利润和总激励奖金池规模挂钩。把年终奖前置为即时U币激励要考虑两点：

第一，U币兑换成人民币的窗口期一年几次，如果只有年终奖，其实只是分配前置，而非发放前置。

第二，前置分配或发放要看具体职能部门，适合“细水长流”型岗位，如技术、生产、支持部门，用于激励过程；不适合“业绩暴增”型岗位，如研发、销售，不适应于强结果导向。公司把钱都发在平时，如年底暴增业绩和产出，无法临时增加奖池。

二、 根据公司架构，按职能类型分三类：营销中心、技术研发中心、支持中心。

三、 成就体系也应该按三类职能特点设置：

销售部门看合同额和回款额；研发看新品研发进度；公共支持部门为销售和研发中心提供支持，以完成本职任务定义EXP，以销售利润5%～10%作为U币的发放。高EXP+适当U币模式。

四、 公平性是相对的，A副本不能按人头平均分，应参考部门贡献度和个人贡献度双维度考核。

1. 先按部门论功行赏U币，再按个人贡献分配EXP。

比如：技术研发部开拓创新，加班加点，贡献最大，给60%U币。销售部为新品推广做足市场分析及准备，并对老客户加大新品推广力度，执行“旧瓶装新酒”策略到位，最终大幅提升销售额，应该享受30%。而财务只增加新产品定价、收益核算等任务，应该增加5%，其他平台部门获得5%。

2. U币的方法更多考虑部门贡献比例，并且以他们的底薪考虑“激励系数”；而EXP更多考虑个人贡献度，为升职积累点数，实行长期激励。

### 胖子会飞

润总好，阿飞同学好。个人觉得同学在公司管理方面还存在一些基本问题，公司发展这么迅速，很有可能是产品的确很好。但是随着公司的发展壮大，管理成本增加的时候，潜在的一些问题会慢慢浮现，并有可能成为公司进一步发展壮大的阻碍。

不管是游戏化管理还是传统的KPI考核管理，其本质都是实现公司内部效率最大化。我分析如下：

一、 第一个问题很难给出最直接的预算的建议，但把年底的奖励做成U币及时发出，这种做法实质就是将年终奖在平时及时兑现。这相当于增强了游戏的及时反馈性，如果在实施之前能够和所有的员工讲清楚（即取消年终奖），实施起来也是没有问题的。

二、 第二个问题实质是非财务部门考核的问题。这些部门在设计成就时，关键是你具体要考核他们什么，考核的标准和要求是什么。

比如以人力资源为例，考核的内容可以包括重点员工流失率，新员工面招数，或是被部门经理任用的招聘成功率。一旦确定这些考核维度，同学可就此设计部门成就，达到就应该有成就奖。当然，为了增加部门对失败的敬畏，也可以考虑成就不能达成的惩罚机制。

三、 第三个问题其实是第二个问题的延伸，部门工作不一样，所以并不应要求部门与部门之间有严格的公平性。

对于挑战大，能力要求高，对公司发展贡献大的部门，奖励就重，而对于支持部门，奖励应酌情考虑。市场上不存在财务人员和技术人员薪酬一致的情况，技术人员的价值在年轻时变现，而财务人员的价值在成熟后变现，变现的时间和方式不一样，所以不存在绝对的公平。

由此，在设计竞争公平性时，如太过注重部门之间的公平性，反倒会带来更大的不公平。对于同学提到的案例，就应该针对不同部门设计不同的奖励，而不是采用同样的奖励机制。以上拙见，仅供参考。

### lywa牙

同学你好，希望我的建议对你有用。

一、虽然我们是用游戏的方式管理公司，但是没必要把所有的问题都使用游戏币的方式解决。

1.针对年终奖励这样非常实际的问题，往往现金奖励来得更实在一些，给员工的冲击感更强烈一些。毕竟换算成游戏币，虽然看起来数额巨大，但当真换成人民币，又少了100倍。还记得刘润老师讲的损失规避心理吗？我相信这个落差还是非常大的。同时，也会让平时辛苦攒下的U币瞬间变得不值钱了，不利于整个管理体系的长期维护。

2.至于发售多少数量的币值，这个要看贵公司的具体情况来定了。如果直接发年终奖现金就不需要考虑这个问题了，不过依然可以使用现金加游戏币的方式来进行奖励，具体操作要符合整个系统的货币流通情况。

3.至于多少经验升一级，个人建议是每升一级所需经验提高50%左右，这样既不会提升得太快，又能给员工足够的动力空间。

二、行政部门以及销售团队的利益分配问题。

1.放在游戏中，我们可以理解成为不同的职业区别。由于不同的工作内容，一定会导致不同的工作压力，所以可以考虑每个部门独立设置一个经验体系，这样甚至可以做到双职业的效果。

2.在两个不同的职业体系中成长，方便员工的不同部门调动。具体的操作方式则可以根据工种考核来制定。

三、针对竞争公平性的问题。

虽然有顺手牵羊卡，但是这毕竟是一种零和博弈，我建议可以加入一张结盟卡。竞合关系毕竟更加适合公司的内部管理，不只是竞争，更多的是需要不同部门之间的合作。

比如说财务部和销售团队的合作，共同攻略一个副本，可以同时获得奖励。合作单位越多，获得的经验也越多，这样可以更好地促进不同团队之间的合作，有益于公司跨部门合作和沟通，打造长期的团队融合和共同企业价值观。

### Bridgette

我自己也在做startup，对您管理游戏化的机制非常赞赏。单纯从您的描述中看组织管理，激励方式除了基本工资之外，还分为：

1.U币——实际的金钱奖励；

2.EXP经验值——领导力，影响力。

建议：

1.U币的数量是根据贵公司每年的营业额和利润制定的，根据现在的状况和未来几年的发展趋势可以预测这一年的成长和需要完成的目标。经验值和U币之间的关系您没说，经验值到达某个节点可以作为职位晋升的参考条件。

2.支持部门是公司的成本花费，并不会带来利润，他们的作用是为销售服务的。他们服务到位，销售才能做出业绩。有些公司的支持部门成为销售部门的牵绊，因为支持部门没有业绩压力。如果让支持部门与销售成为利益共同体，才可以更好地为企业服务。具体数字需要根据贵公司的实际情况决定问题。

3.您的激励配比是按照部门设定的，如果可以按照实际参与项目的人员设计激励机制可能更公平。最后，这套管理体系是为了让员工发挥更大潜力，企业创造更大价值，希望员工不要消耗过多的时间精力在不能创造价值的事情上。

### 左数第三

阿飞好！润总好！

针对问题一：其本质是系统调优问题。那判断调优的标准就是激励效果是否增强了。个人理解你们的EXP对应到级别，其实就是对应到员工的资历、能力、功劳，对应到收入、权力、荣誉。

升级需要的经验值，应该与公司的业绩指标挂钩；升级的难度，还要给上中下三种表现等级的员工都留出上升余地，尽量吸引所有人积极参与；为了适应公司业绩要求变化，可以每年微调任务对应的EXP值；级别不应过多，否则管理系统的复杂度、易用性都会差；U币可以把年终奖包含进来，做到及时反馈；但是效果未知，所以可以尝试先包括一部分年终奖，不是全部的。

针对问题二、三：其问题的本质就是游戏化管理的适用范围问题。游戏化管理是激励手段，公共部门首先要保证提供稳定的服务，而不是拼命地提高绩效，不需要设置太强的激励刺激。比如可以按照整体业绩给予公共部门提成奖励；可以接受其他部门的U币馈赠，需要公开；在PBL（Point Badge Leaderboard）中，对公共部门强化徽章和排行榜的作用，在保障业内有竞争力的薪资的基础上，强化精神激励，物质激励为辅，弱化积分系统。

### 九把叉

针对你的问题，我想提供以下的建议：

一、针对EXP和U币的发放。

以我的理解，EXP对应的是员工的升职通道，U币对应的是员工的薪酬福利。

1. 先说升职，一般来讲，员工的升值有两种不同的通道：一种是管理岗位上的晋升，一种是在专业领域的晋升。所以我觉得你应该设计两种不同的EXP，分别考核员工两个方面的表现，把不同特长的人区分出来，以便安放到合适的岗位上。

2. 再说薪酬福利，你问到发行多少U币合理，我觉得这个问题取决于你给U币设计的使用范围。U币除了兑换成钱，是否还可以兑换其他福利，比如休假天数？比如与老板共进午餐的机会？甚至公司股份？关于是否用U币替代年底奖金，咱们5商基础篇里讲过“适应性偏见”和“双因素理论”，你需要这部分U币，额外设计一个特殊、特别、令人印象深刻的发放过程。

二、成就的设计。

可以考虑对部门KPI进行分解，比如HR部门，找到一个新人，新人过试用期等。当然，KPI也是危险的，容易把行动僵化和形式化。所以，你还应该多设计一些副本，甚至可以让员工自主生成副本，鼓励创新和大胆探索。

三、公平性。

针对你举的例子，我觉得有些副本可以不必限定人数和部门，让员工自行组队，既可以激发员工的主动性，也可以加强跨部门合作，似乎是个更好的方式。绝对的公平性是不存在的，在相对公平的基础上，引入必要的竞争，最后适者生存。

总之，游戏只是一个工具，关键还是你对公司管理的理念以及公司自身的定位和发展方向，这些决定了你对游戏这个工具的依赖程度和适用范围，也就会决定游戏的很多细节。

### Terry

一、 EXP和U币的发放。

1.游戏化管理的本质是将员工的现实受益等价转化为游戏收益，而游戏收益具有即时反馈、透明竞争的特点，可极大地激发员工的热情。我理解EXP应该对应职位晋升，U币对应现金收益。

2.EXP每升一级对应的多少经验值，需要看公司的发展和扩张速度，贵公司每年业绩翻倍，处于快速发展期，员工的职位上升空间大，周期短，那么每升一级需要给予较多的经验值或增加单位经验值的含金量，总之要与公司的发展相匹配。

3.公司的发展并非线性，因此需要考虑后续调整EXP和晋升对应关系。同时建议设置EXP和U币的互换机制，以避免员工在EXP达到一定值时因公司无职位兑现的风险。可以将年底奖金转化为U币配置到的全年激发员工热情，但奖金的目的是奖励功劳，是增量，因此需要设置奖金部分的U币的兑换周期，如按季度、半年或者是全年。

二、 成就。

财务、人力、行政、采购是公共支持部门，因此这些部门的成就应该根植于公司核心利润部门中。针对某项成就，需要量化这些部门对于该成就的贡献率，确定贡献权重，按照权重分配成就所得。这些部门除了支持外也可对核心利润部门构成限制，因此可赋予核心利润部门给这些公共支持部门打分的权力，并纳入到成就分配考量中，以明确公司对这些部门支持和服务的性质定位。

三、 公平性。

不同的部门任务不一样，应该对不同部门设置不同的副本，技术部人多，创造价值大就应该设置更多的金币和经验值，力求在部门内公平而非公司层面公平。

### lirony

阿飞同学好，看了你的问题，归根结底还是员工激励问题，只需了解了人性的本质，可就搞定了：

一、U币预算和发放问题。U币是收入的变体，全年发放多少U币实际就是年度收入问题，根据市场调查和公司发展规划，你先确定好盈利目标，倒推收入任务，再换算为U币即可。至于怎么发放，可以按月季年阶段发放。可以根据一个时期业绩发放，建议你看看老师前面的员工激励课程。但不建议把年终奖提前发放，关键是根据业绩目标分解的计划完成情况对应发放。

二、公共支持部门如何做成就，其实是相关部门如何制定业绩目标和如何考核问题。建议你把公共支持部门按照与业绩创造部门的直接、间接支持关系，分成至少两部分，后援部门和运营部门，收入组成分成基本收入十公司业绩平均奖励十业绩创造部门挂钩奖励，分别调控比例，越靠近一线发展部门方向，挂钩奖励占比越大。

三、不同部门收入公平性问题参考第二条，姑且叫后援、运营和发展部门，根据市场行情确立一个基础收入，再确立一个平均总收入，然后根据部门承办的目标任务、压力和贡献、工作条件，调整基本收入、公司业绩平均奖励和部门业绩创造奖励三者的比例关系即可。只不过在你的公司，要换算为游戏玩家的叫法罢了。

### Jonder

阿飞同学，您好！关于贵司游戏化管理的问题，参照5商课程的点数、徽章、排行榜的PBL激励机制，提出我的看法如下：

一、 点数

设置点数是游戏化管理的重中之重，以下是根据工作设置点数的建议：

1.设置点数如审计的内审和外审，部门内部量化自身工作，根据不同的工作量和工作效果设置相应的点数，把原来的考核体系游戏点数化；然后把这套体系交给部门外部的同事审核修订；接着让游戏化管理小组和领导确认后实施，最后形成公司完整的点数评判体系，并定期修订完善。

2.游戏如战争。战争有海陆空部队，还有特种部队，那么游戏化管理的公司除了业务部、财务部、人事部等部门，也可以根据部门职能组织常规部队；也允许有共同目标的不同部门人员组成特种部队参与游戏，提高工作协同作用。

3.战争中有敌人也有战友，拯救战友能得到勋章，那么工作中通过培训和传帮带，让同事成长的成员也能得到点数和奖励。这样每个成员都成长了，公司也就成长了，业绩也就上来了。

二、徽章

关于徽章就如奥运比赛的奖牌，如电影金马奖的各个奖项，如游戏打怪升级获得的勋章；游戏型公司可以设置创新新锐奖、乐于助人的好人奖、最佳队长奖、进步最大新人奖、业务之星等奖项，颁发徽章鼓舞士气。

三、排行榜

关于排行榜，在每季度根据成员个人的点数和大众投票综合进行排名，对名列前茅如前三名给予重大奖励，对大量中间档位的员工给予普通奖赏，对末尾者给予淘汰，给队员成长的压力和进步的动力。以上看法希望对阿飞同学的公司游戏化管理有所帮助。

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