## 219｜轮岗计划：真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听，《刘润·5分钟商学院》，实战篇。

王总的公司越做越大，事业部、分公司、创新中心越来越多。可是，让他非常苦恼的是，懂销售的，不懂技术；懂技术的，不懂财务；懂财务的，不懂管理；懂管理的，不懂销售。找到某个领域的“专才”不难，可要找到能率领三军的总经理，比登天还难。王总公司的扩张速度，严重受制于“一专多能”的“T型人才”的匮乏。怎么办？

要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。

在每个岗位上，员工做到掘地三尺的深度，都是以牺牲海纳百川的广度为代价的。每天穿着拖鞋来上班，心无旁骛写代码，当然就不谙世事；每天琢磨用户的眼神、用词背后隐藏的千种玄机，怎么有心思专研技术。

这个问题的本质是：很遗憾，帅才，很难从“爱岗敬业20年”的员工里生长出来。培养真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识。

怎么才能不断跨界呢？试试“轮岗计划”吧。

什么是轮岗计划？

1999年，我以工程师身份加入微软。一加入，公司就安排我“轮岗”，到客服部接了整整1周的电话。

为什么要我去接电话？我当时特别不理解。

接起电话，客户问：你们电脑的茶杯托盘怎么合不上了？我说：我们不卖电脑，电脑上也没托盘啊。客户：就是那个一按就收回去的圆盘。我说：那是光驱……

一周后，我终于深刻理解了，千奇百怪的用户，光怪陆离的需求，对我后期的成长，起到了特别大的帮助。

2006年，我被邀请从技术部，轮岗到市场销售部。在技术部，我们总觉得微软是家科技公司，工程师大过天，你们这些销售啊，哎 …… “too sales”（太销售）。

但是，我还是决定去市场销售部试试。从此，我开始了一年出差200天的职业生涯，到处见人，懂得了什么叫生意。我也终于明白了，为什么市场销售部门的同事会觉得，你们这些技术啊，哎……“too technical”（太技术）。

同时拥有技术，和销售的双重视角，帮我建立了更为完整的商业观。

然后，老板开始定点培养我，让我挂职训练，“轮岗”江西微软技术中心的总经理。一年后，又“轮岗”深圳技术中心总经理。一年后，江苏技术中心总经理。

担任各地技术中心总经理的这三年，我发生了巨大的变化。以前，我都盼着每月31日，因为又发工资了；现在，我特别怕每月31日，因为又发工资了。总觉得什么还没做呢，一个月又过去了；总觉得什么还没做呢，一年又过去了。我终于理解，一个部门负责人，和一个CEO的差别。

2011年，我被微软任命为“战略合作总监”。总监的英文，叫“Director”，就是指引方向的人。如果没有从员工到经理，从技术到销售，从局部到全局的不断轮岗，要我“指引方向”，我自己都很心虚。

这就是“轮岗计划”。要想从公司内部培养真正的高管，你要尽量让他轮岗、挂职。这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度，尤其是微观体感，是无法通过培训获得的。

我公司也想用轮岗计划，需要注意什么呢？

第一， 只给优秀员工。

一个员工业绩不好，你皱着眉头说：要不，你换个部门吧？这种心态，将导致部门主管利用“轮岗计划”，把问题员工踢到别的部门。这不是轮岗的本意。

轮岗是奖励，而不是惩罚。

第二， 不是升职机会。

如果一轮岗就能升职加薪，那么，部门之间将会借助“轮岗计划”互相挖人：我给你更大的头衔、更高的职位、更多的薪水，你来吧。

原则上，轮岗是平级调动，是工作经验的横向跨度，而不是职位薪水的纵向提升。

第三，不再保留原职。

一旦轮岗到新职位，就必须放弃原职位。不能“保留原职”。否则，员工会将没有破釜沉舟的心态，在新职位上发挥价值。

保留原职的调动不叫轮岗，那叫培训。

### 💡 精华要点
- 让员工稳定在岗位上，越钻越深，能帮助我们培养攻城略地的将才；让员工不断轮岗，提升维度，能帮助我们培养运筹帷幄的帅才。
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- 执行轮岗计划时需要注意：第一，只给优秀员工；第二，不是升职机会；第三，不再保留原职。
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- 个人也一样，你不可能在每样事情上花10000小时成为专家。在知识的疆界中“主动轮岗”，才是我们建立核心竞争力的正确方法。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201808/15/201808151044344952131787.jpg)

> 刘润
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