## 198｜奖金制：公司想要全国市场，团队只去北上广深，怎么办？

每天5分钟，解决一个商业问题。欢迎收听，《刘润·5分钟商学院》，实战篇。

今天我们继续学习激励方法：奖金制。

随着从“销售提成制”到“利润提成制”的调整，公司和销售团队实现了“激励相容”，业绩健康、稳定地发展，并很快在北上广深站稳脚跟。你开始雄心勃勃地计划，把人工智能的小旗，插满全中国。你和销售团队开会，鼓励他们去南京，去太原，去五湖四海开拓市场。

但大家的反应浇了你一头冷水：不去。

为什么？太原的市场，就是不如南京大；南京的市场，就是不如北京大。从北京去太原，就算你努力好几倍，按照“利润提成制”，奖金收入几乎必然大幅下降。是你，你也不会去。

你又遇到了创业路上下一个“怎么办”的问题：公司想要全国市场，团队只去北上广深，怎么办？

晓之以情，动之以理吗？没用。巨大利益落差面前，情理的作用很小。在本地找人吗？也难。本地新人完全不懂公司产品、策略、文化，扔在当地，难出业绩。

怎么办？怎么办？

那还能怎么办啊！你又给做管理咨询的朋友打了电话。

“恭喜你”，他说“你终于发展到要从提成制，变为奖金制的阶段了，你这是成长的烦恼。”

中国是个复杂市场，不同城市之间的发展差异是巨大的。一个全国性的企业，用没有剔除城市发展差异的“利润提成制”，那优秀人才涌向北上广深，是非常正常的。怎么办呢？

他说：为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。

比如，如果北京的年销售指标是100万，因为城市发展差异，南京就是60万，太原就是30万。如何把优秀的销售从北京派到太原？过去他在北京一年能卖100万，现在去太原，只要能卖30万，就能获得同样收入。

这样，你想把销售往哪里调配，只需要调低那个地方的销售指标就可以了。

你一听，醍醐灌顶。“销售指标”的引入，不让富裕地区的销售占便宜，也不让贫困地区的销售吃亏。决定收入的，只有能力和努力。

那这个“奖金”怎么来设计呢？当然根据“激励系数”来设计。

奖金和工资的比率设为2:8吗？激励系数太低，基本没效果。8:2呢？激励系数太高，行为会扭曲。你们最终把激励系数定为4:6。也就是说，如果说10万元的年薪，那4万元是奖金。在北京卖100万，或者在太原卖30万，都可以拿4万元。

你迅速把“奖金制”引入公司，并根据城市发展差异，给每个城市设定了销售指标。你的两个主要竞争对手，总部在杭州和广州，拿下这两个城市有重大战略意义，于是，你把这两个城市的销售指标，再降一半。果然，销售们纷纷请命，誓言拿下杭州和广州。

这就是奖金制。奖金制相对于提成制，其本质差别，是引入了“目标管理”的理念。员工收入，开始和公司收入无关，而只和他完成目标的程度有关。

那么，从“提成制”到“奖金制”，有哪些需要注意的地方呢？

第一， 目标设置需要合理。管理者掌握了“目标管理”的权力后，会本能地想：我把目标定100，员工也许能做30；我把目标定30，员工说不定连10都做不到。管理者要克服把指标挂到月亮上的冲动。过高的目标，会让员工觉得反正做不到，从而丧失斗志。

第二， 奖金分布不能均匀。把奖金，均匀地分布在销售指标从0%，到100%的完成度之间，就像在面包片上均匀地涂上果酱。这种“果酱式”奖金，会让销售对“指标”失去敬畏，因为你咬的每一口，都有果酱。试试“肉馅式”奖金。你只有咬到肉包的最中间，才有肉馅。具体怎么做？把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。如果你连60%都完成不了，说明你领指标时，就没想过要完成。

我们平常给自己设目标、定奖励，其实也一样。你给自己奖励时，如果用“果酱式奖励”，就是相信“进一寸有一寸的欢喜”；如果用“肉馅式奖励”，就是相信“行百步，半九十”。人生因此不同。

### 💡 精华要点
- 1.公司想要全国市场，团队只去北上广深，怎么办？为每个城市，设定不同的“销售指标”，并用奖金制，替代提成制。
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- 2.用调节销售指标的方式，排兵布阵。
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- 3.但是记住：目标设置需要合理，奖金分布不能均匀。

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> 刘润
> 你的公司在用“销售提成制”，还是“利润提成制”，还是“奖金制”呢？你觉得，哪种更适合你的公司呢？哪种是“正确”的激励制度呢？为什么？
> 欢迎你在留言区分享，与大家一起，过过招。也欢迎你把这篇文章分享给打算全国拓张的朋友，帮他们选择合适的激励制度吧。
