## 04 X-Y理论：左手激励 ，右手压力

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你有没有遇到过这样的员工，你说，你好好干，我给你升职。他说，算了吧，那意味着要做更多的事。你说，你在做的事可以改变成千上万人的生活方式。他说，他们为什么不能自己改变呢。你说，你成功后，出任CEO，赢取白富美，走上人生的巅峰。他说，我对人生巅峰不感兴趣。

为什么会这样？我们在前面讲的马斯洛需求理论，赫兹伯格双因素理论，期望理论，对他似乎完全无效。为什么？

因为你遇到了X型的人。X型，是一种对人性的假设，这种人，本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励最多只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。

天啊，还有这种人啊？那怎么办呢？

丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷说：不容易激励，那就“鞭策”吧。他用“鞭策式体制”，让员工拼命工作。这种做法确实使丰田产品的市场份额得到了大幅度提高。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出Y理论，他认为，一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

他把X理论对人性的假设，叫做“实利人”,就是唯利是图的人，Y理论对人性的假设，叫做“自动人”，就是主动积极的人。那到底人性是怎样的呢？这有点像中国从来没有停止过的辩论：人性本善，还是人性本恶。

延伸：超Y理论

美国管理心理学家莫尔斯和洛希，在亚克龙工厂和卡默研究所，同时进行X理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的、心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了Y理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。实验结果正好与X理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的效率降低了。

根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛希认同“复杂人”的提法，并据此提出了超Y理论，就是不要仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的X理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用。简而言之三个字：看情况。

第一，坚守底线。

有些错，是可以犯的错误，比如创新失败；有些错，是不能犯的错误，比如道德底线。阿里发现高管有违规行为，严重者甚至移交司法机关，给大家清晰的红线。

第二，提高要求。

工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。所谓闲来是非多。

第三，赏罚严明。

受Y理论影响，有些管理者只喜欢表扬，只擅长奖励，却不会批评和惩罚。相当于手里只有胡萝卜，没有大棒，这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。

胡萝卜，是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力。

X-Y理论是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力；Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。作为管理者，你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存。

大棒来自于：坚守底线、提高要求、赏罚严明。

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> 刘润
> 作为管理者，你认为你的员工是X型（实利人），还是Y型（自动人），或者是超Y型（复杂人）呢？你手上除了胡萝卜，有大棒吗？作为员工，你觉得你自己属于哪一种，你觉得公司的胡萝卜多，还是大棒多呢？
> 来和我一起过过招吧。

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