## 09 快速：天下武功，唯快不破

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

有次我和某家企业的高管团队开会，讨论一项新的商业计划。当我们顺便聊到另一家公司的某个好的做法时，这家企业的CEO突然问大家：我们怎么把这点，变成自己的能力？然后，几位部门负责人，条理清晰地说出他的部门落地这个想法的1-2-3。CEO接着说，好，那就这么做。5分钟之后，我们回到了最开始的议题。

虽然可以说是阅企业无数，但我当时还是被小小地震惊了一下。在大多数场合，很多人听到一个优秀的做法，会用深深点头表示赞同，或者记在小本子上，说：这个做法值得我们借鉴，或者：我们找时间研究一下。然后，就没有然后了。而这位CEO，有了好的想法，快速转化为行动，训练有素。确实让人钦佩。

这就是我今天要与你分享的，互联网时代领导力的第四个字：快。

早期的小米手机操作系统MIUI出过这么一个功能，当我输入手机号码充话费时，MIUI会自动匹配通讯录，找到并显示这个号码对应的姓名。我特别喜欢这个功能，让我不用担心把钱充错了。

但这个功能是谁想出来的呢？是用户。

小米的工程师，每周从论坛里发现大量用户需求，然后有选择地增加到MIUI里，并在周五晚上，把新版的操作系统推送给用户。下周二，MIUI会问你：你最喜欢哪个新功能？如果大家最喜欢这个充值功能，开发这个功能的工程师，就能得到一项大奖“爆米花”奖，奖品 …… 就是一桶爆米花。我去小米参观时，看到整面墙上，贴的都是员工捧着爆米花的照片。然后周五再推送，周二再调查，再发奖，再推送，再调查，再发奖 …… 如此往复，这个苦活累活，小米已经干了整整7年了。

思科CEO钱伯斯有一句名言：快鱼吃慢鱼。

他说：在互联网经济下，大公司不一定打败小公司，但是快公司一定会打败慢公司。互联网与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。

我们在商业模块讲的“最小可用品”，就是“快鱼”策略。但最小可用品，不是“快鱼”的唯一策略，回到最开始的案例，那位立即落地的CEO，就是“快鱼”。以快应变，天下武功，唯快不破。

那我应该怎样培养自己“快鱼”式的领导力呢？

有人说，越是变化快，你反而越需要“慢”，因为只有慢下来，你才能深入思考。其实这句话很有道理。这也是为什么雷军说：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。当我们讲“快鱼”策略时，不要因为行动的快，放弃了思考的慢。

怎么做呢？

比尔·盖茨管理微软时，有一个很著名的习惯，叫做“思考周”（Think Week）。他每年都会有两次，每次一周，把自己从管理中解套出来，在团队准备的大量素材中，静静地思考一周。很多微软的重大创新，来自于思考周。

你如果不能有“思考周”，可以试试思考日。我每个月，不管多忙，都会找一天不工作。在墙上贴满白板贴，然后静静地思考，让这一月的思绪，在这白板贴上汇聚、连接。

思考时静若处子，行动时动若脱兔，面对变化，才能比别人醒得早。

试着戒掉下面几句话：“有空，我来想想。”“以后，我们聊聊。”“下次，商量商量。”这些话指向的不是行动，而是搁置。

那应该怎么做呢？

在公司培养“戴明循环”的管理文化和流程。“戴明循环”，也就是“计划、执行、检查、纠正”四步法，简称PDCA。觉得值得干，就立刻启动一个“戴明循环”，让执行机制推动快速行动，才能比别人跑得快。

很多人不敢加速，是因为不知道怎么减速；不敢踩油门，是因为不懂得踩刹车和转弯。对企业也是一样，快和停加在一起，是一对完整的能力。

滴滴刚出来的时候，是打出租车软件，后来加了专车，又加了快车，甚至加了公共汽车。e袋洗刚出来的时候，是99元洗一袋子衣物，后来利用建立的“小区大妈收衣物”的模式，拓展更多的可能；迅雷刚出来的时候是下载软件，后来变成了视频网站；视频网站们则从“每个人都是导演”开始，后来纷纷变成“版权内容”为主等等。

能快，能停，能转，就叫做敏捷。

为什么说“快”是互联网时代的领导力之一？因为在充满高度易变性、不确定性、复杂性、模糊性的变革时代，我们唯有用内部的快，响应外部的变，才能抓住时代机遇。

训练“以快应变”的领导力，我们需要注意三点：不要放弃思考；当下就要行动；练好刹车转弯。

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> 刘润
> 在你的公司里，你觉得哪些情况下，你需要以静制动，哪些情况下，你需要以快制慢呢？来和我一起过过招吧。

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