## 03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你从创业开始，你的亲姐姐就一直在帮你管理公司的财务。创业之初，那也不能叫什么财务，就是一些进账和出账，看着公司账面上那么点钱，谁都不准乱花。然后，公司做大了，员工越来越多了，开始各地开分公司了，总部也开始有事业部了，公司不仅仅需要会计和出纳了，需要懂公司财务规划的专业人士了。你姐姐已经明显吃力了。再后来，你的公司准备上市了，事务所进驻，开始做审计，各种专业的会计准则，公司财务预算，坏账计提原则、确认收入的准则等等。你姐姐这时候已经完全无法应对了。

这时候，你应该怎么办呢？激发善意吗？她是你姐姐，那真是全身心的为公司管好每一分钱，120%的善意；那设计一套系统吗？设计好一套分钱、花钱、赚钱的机制，然后交给她来管？可是她也不会啊。或者，干脆给她配一个学财务管理的博士做副手，让她继续做CFO？

有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为，这个“人”就不适合做这件事情。作为管理者，我们要有一项重要的能力，就是：知人善用。

> 案例
> 有某公司营销部门的负责人A，手下有上百位员工。你知道，销售团队，年龄不同，性格各异，但个个都是人精。直到有一次，他面试了一位下属B。
> 这个B同志，从简历上看，真是很平庸，乏善可陈的几段经历，看上去也不是很顺利。很多面试者都自信心爆棚，滔滔不绝，但他总给人的感觉不自信。本来都要否掉了，但突然看到他的简历中有一处很特别：高中复读了四年，最终考取大学。
> A决定录用了B，并对他说：“你一定能成功！”B很惊讶，A说，“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常有毅力，非常执着，凭这种精神，做什么都能成。”于是，A把最难啃、最难伺候的大客户都交给了B。后来，他几乎搞定了全部这些客户，还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单，就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户说，每天他接到的第一个电话，都是B打的，被他的诚意和坚持打动，开始信赖公司。现在，这个B，已经是某分公司的副总经理了。
> A所做的，就叫做：知人善用。

知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。

第一，因人不同。

人生来平等，但又生而不同。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。比如MBTI。我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道关于判断和取向的题。拿到报告，我非常惊讶。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静地思考。

第二，因时不同。

不但人与人之间是不一样的，同一个人随着时间的发展，也会变得不一样。刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力不行。这时，不要急着对这个人下定论。随着时间的推移，他的能力可能会越来越强，但是热情会削弱。这时也不要急着对这个人下定论。作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。

第三，因地不同。

这个地，指的是环境。他与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素；他与周围的同事是否能力互补，这件事情的愿景、目标，以及对应的流程和管理方法，是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性，可以通过有效的1:1沟通，来不断了解和磨合。

我们回到开始的案例上来。也许你可以给你姐姐足够的股票激励、创始人身份的同时，把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。自己姐姐、创始人做出纳，说明：任人不唯亲，同时，也有震慑和监督作用。

激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。

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> 刘润
> 作为管理者，你有把合适的人，放在合适的位置上的经验与大家分享吗？作为一名员工，你有觉得老板的做法很好，可以讲讲的嘛？ 来和我一起过过招吧。

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