## 07 集中：你是小公司里的胖子，还是大公司里的瘦子？

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你去超市买洗发水。要不要买飘柔呢？秀发更柔顺。不喜欢？那试试海飞丝吧，去屑？也不要，那试试伊卡璐吧，纯天然？还是不喜欢，那试试潘婷吧，深层滋养？都不要，那试试沙宣吧，专业沙龙级洗发水！你挑来挑去，不管最后选中了谁，你知道吗，其实都是宝洁的。

这就是宝洁著名的多品牌战略，这是你去商学院学习营销管理，几乎必学的内容。

但是，但是，2014年，宝洁公司CEO雷富礼在重掌宝洁帅印 14 个月后，正式宣布：在未来2年内，宝洁将砍掉旗下90到100个品牌，接近半数。雷富礼说：宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。

这就很尴尬了。让很多商学院老师突然不知道“多品牌战略”这一课该不该讲了。可是，宝洁为什么下这么大决心，从多变少，从大变小呢？

我们必须回到商业模块讲的“科斯定理”了。回忆一下，是什么决定了企业做事的多少，规模的大小，也就是企业的边界呢？

是交易成本与管理成本的对比。交易成本越低，越应该外部化；管理成本越低，越应该内部化。互联网，移动互联网，带来了“交易成本”的极大降低，企业的边界不断往内收缩，未来的企业会越做越小，而不是越做越大。

所以，我想你在听完上一讲，互联网时代领导力的五大要素之一“专”之后，就会立刻明白了，宝洁的变化，其实就是“通过变小，逼迫自己变得专注”。“小”和“专”，是一对孪生兄弟。我们通过放弃对大部分事情的关注，而集中对少部分事情的注意力；我们通过变小，获得专注。

我们通过放弃对大部分事情的关注，而集中对少部分事情的注意力；我们通过变小，获得专注。

具体应该怎么做，才能“通过变小，获得专注”呢？

第一，创业公司，要克制招人冲动。

2013年，我从微软离职创业时，前趋势科技亚太区总裁刘家雍对我说过一句话：创业时，你千万要克制自己招人的冲动和扩张的欲望。也许他自己都不知道这句话对我产生了很大影响。

我后来在《创新者的解答》这本书里找到了这句话的理论依据。你对资源的投入，决定了你要走的道路。创业者，一直都是走在战略试探的路上。克制大规模招人的冲动，减少一次性资源的投入，小步快跑，可以保证自己创业期的战略灵活性，和对核心能力的专注度。

那确实需要人，怎么办呢？尽量通过合作来解决。比如，我是卖衣服的，要不要随手做个唯品会呢？我是写书的，要不要顺便做个当当呢？我写《刘润·5分钟商学院》，要不要招个技术团队，也做个“得到”呢？千万不要。交易成本的降低，导致社会分工越来越细。试着用交易的方式，合作的心态，分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源问题。

今天的润米咨询，只有3名员工，但却有几百位外部合作者。

第二，成熟公司，要缩小企业规模。

安捷伦技术公司在实验室行业里做得非常成功，其2013财年的净收入高达68亿美元。但你知道吗，安捷伦技术公司，原来是惠普这只大象的一个部分。它被惠普“生下来”之后，努力把自己做小，专注于细分领域，反而获得了巨大的成功。

还记得管理模块讲的“帕金森定律”吗？每个组织都有天生的自我膨胀的动力。成熟期的企业，应该常去健身房，给组织瘦身，甚至把机构切小，让更多人直接面对市场。在市场中，没有公司中的升职、加薪、辞退等“人造的”管理工具。市场只有一个工具：用生奖励强者，用死惩罚弱者。市场从创业者中挑选企业家的方法，是“翻生死牌”。

所以，试着在高速变化的时代，依靠市场直接帮你挑选优秀的团队吧，而不是依靠你的眼光。

第三，转型公司，要追求战略专注。

回到最开始的案例，宝洁公司，用2年时间，砍掉了引以为豪的200多个品牌中的一半，获得战略专注；乔布斯在苹果时，要求整个公司的产品，只允许放满一张桌子；GE，为了战略专注，则把行业内排名不是第一或者第二的所有子公司，全都砍掉；任正非说：华为不在非战略机会点上，浪费战略资源。

团队的“小”，对应战略的“专”。

“小”，是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，越来越多的企业开始懂得，通过变小，获得专注。

具体怎么做？第一，创业公司，要克制招人冲动；第二，成熟公司，要缩小企业规模；第三，转型公司，要追求战略专注。

当然，这个世界上永远都有大公司存在。但是在今天，每家大公司的领导者都应该思考，如何成为大公司里面最瘦的那个。过去的富人都很胖，今天的成功者越来越瘦。

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> 刘润
> 你的公司，是否有些工作，可以通过合作分利的方式，而不是自己做的方式来完成呢？你的公司是小公司里的胖子，还是大公司里的瘦子呢？来和我一起过过招吧。

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