## 05 刺猬法则：亲密，但是不能无间

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

1999年12月，我以工程师的身份加入微软，然后经过两年的努力工作，2001年，升任为部门主管。升为部门主管后，我当然非常兴奋，表面的谦虚之下，心中一种“除了我还能有谁”的年少轻狂的心态，跃然纸上。

但是，这时候我注意到，我和同事们的关系，发生了一些微妙的变化。我们本来是同事，是朋友，甚至是兄弟，现在突然，我变成他们的老板了。没有人挑明，但是我明显感觉到，我们之间的关系渐渐疏远了。我似乎能从他们的眼神中看到三个字：你变了。那时没有微信群，如果有的话，就相当于原来的群还在，但是他们又建了一个没有我的新群。

我非常不习惯，也不喜欢这样的状态。我很想和大家回到从前，但不知道如何是好。于是，笨拙的我，唯一能想到的办法，就是常常下楼买冰淇淋给大家吃，进行“冰淇淋外交”。但是，效果依然不明显。那段时间，我非常痛苦。

为什么会这样？真的是我变了吗？还是他们变了？我们可以回到从前的状态吗？从员工到经理，最难的一课，或者说是最痛苦的一课，就是要理解，并接受，不是你变了，也不是他们变了，而是你们之间的关系变了。

要理解这种微妙，却非常强烈的关系变化，就一定要理解“刺猬原理”。

在一个寒冷的冬天，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近、相依取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起，就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，就又彼此靠近，然后再被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间能够取暖，又能够很好地保护对方。

这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。

很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密，但是不能无间，这是刺猬们伤痕累累后才获得的，多么痛的领悟。

> 案例
> 法国总统戴高乐就是深谙刺猬理论的人。他有一个座右铭“保持一定的距离”。这听上去有点冷酷，但是戴高乐认为，没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
> 听完戴高乐的简介，你是不是突然想起了韩国总统朴槿惠？朴槿惠让她的好友兼智囊崔顺实参政，引发“闺蜜参政”风波，遭到弹劾，简直就是正中了戴高乐的预言。最终，朴槿惠向国会提出了“有条件辞呈”。
> 
> 商界也是如此。通用电气的前总裁斯通，就很注意执行刺猬原理。在工作上，斯通毫不吝啬对员工的关爱，但业余时间，他从不邀请员工到家做客，也不接受这样的邀请。与员工之间保持合适的距离，不意味着你要高高在上，也不让你和员工混淆身份，让权力和责任之刺，伤到彼此。
> 我到了很久之后才明白，长了“管理之刺”后，亲密，但不无间，才是与员工之间最好的关系。

第一，不冷漠。

千万不要误解，认为刺猬原理就是说，一旦成为管理者，就要从此板着脸，克制自己对员工的关爱，做一个铁面无私的判官。作为管理者，更需要关注、激励、帮助每一个员工。不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。

第二，不无间。

这是很多管理者最难接受的。难道，成为管理者，我就不能和员工做朋友吗？当然可以。但是，要注意防止过分“无间”的关系。最无间的关系，叫“家人”。家人犯了错，甚至是犯了法，你可能都会义无反顾地保护他，你的家人，也对你有这样的期待。“公司不是家”。过于无间的关系，就会让你和你的员工，在亲情和规则之间，面临两难。

第三，不偏袒。

比“无间”更可怕的，是“偏袒”。甚至因为如果你对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，那么自然就疏远了其他人。最严重的情况的就是“鲨鱼群”现象，一群人把企业的领导者团团包围住，隔绝领导者有抱负与雄心，但了解的信息却都是单方面的（甚至是被篡改的），就可能产生错误的判断。

刺猬法则，就是管理者要意识到，你一旦从员工成为经理，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺越密越长。

保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。

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> 刘润
> 作为管理者，你和你的员工是什么关系呢？家人，兄弟，朋友，或者仅仅是上下级？作为员工，你希望你的老板，和你保持什么样的关系呢？来和我一起过过招吧。
> 欢迎把今天的课程分享到朋友圈，让你看重的兄弟们也能看到，让你们的关系尽快回到最合适的状态。

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