## 东方航空韦志林：企业转型过程中，如何获得各方认同？

《5分钟商学院》的同学们，

大家好！

我们请到了东方航空电子商务有限公司总经理、中国东方航空股份有限公司转型办公室主任，韦志林。他从事民航业超过20年，近年来致力于战略转型、变革管理、商业模式创新、电子商务等业务，推动东航向现代航空服务集成商的业务转型，构建东航的空中互联网平台，组建并运营国内第一家航空电子商务公司。

很多人都佩服于他在渠道、产品、服务等方面的创新举动，我们请他来分享一下企业转型过程中，如何平衡各方利益、获得各方认同？

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201702/10/201702101407095378646616.jpg)

> 1、学员星星知我心
> 您在带领航空公司进行转型的过程中，如何让已有的员工（特别是骨干员工）了解到转型的价值，参与到公司的成长中？又需要拟定哪些具体的岗位标准，让新招入的人才能够快速融入转型体系中呢？

企业转型，并不一定是转行，一定程度是基于现有业务的变革，在做深现有池塘的基础上如何挖掘新池塘，拓展新市场、挖掘新需求、获取新客户、赢得新增长。因此转型必须要获得企业上下的高度认同，上下同欲方可胜，否则现有组织格局和员工都会成为转型的阻碍因素。

最高管理层的持续推动、转型愿景及其行动计划的全方位培训、相关资源的足额配备，坚定企业转型的战略决心。同时蹄疾步稳推进转型，积小胜为大胜，让各相关利益方看到阶段性成果，树立转型成功的信心，重要的是让重要部门、骨干员工在转型过程中能参与其中并发挥积极作用并从中获益。

转型既是现有业务的变革，也是新业务的拓展，自然就会有新的岗位产生，这些新岗位可能短期内在企业现有人才中难以匹配到，必须引进外部人才。对于新业务的岗位需求，直接招募成熟人才，相对可以直接推动新业务发展。

> 2、学员Angela
> 能低成本地留住优秀人才，是每个企业梦寐以求的，您认为培育员工和留住优秀人才最好的方式是什么呢？除了给予员工匹配的岗位、适当地进行培训，还有哪些更重要的方法？

培育员工的最好方式是因材施教，员工入职的层级与成熟度不同，培育的方式必须相适应。

针对新手，除了常规入职培训、岗前技能培训等常规动作外，完整的职业生涯设计及其配套的课程体系至关重要，同时指定相应的职业导师与相关岗位挂职轮岗也是重要手段。新人是企业发展和成长的未来人才与子弟兵，对其中有培养潜力的，还需要进行持续重点跟踪和关键岗位压担子锻炼。针对成熟且层级较高人员，则需要在重点项目和关键职位上进行历练，并辅以适当外训以开阔视野。

如何留住优秀人才，关键在于企业成长性、企业文化和恰到好处的激励措施。

这三者相辅相成，企业没有成长性，再好的企业文化和激励政策，对于优秀人才而言都觉得是不可持久，一样会毅然决然挂靴而去；另一方面，企业发展极具成长潜力，但企业最高管理者的管理风格和企业文化不能适应，再好的激励政策也未必能留住优秀人才。同样的，对于优秀人才，根据其成长不同阶段的需求，也应有相应的激励措施跟进，股权、期权激励不是万能的，能力肯定、平台拓展、管理幅度等自我实现的需求对某些优秀人才也许更有效。

管理无定势，合适的才是最好的。

> 3、学员阿贵
> 在国有企业派遣制与聘用制并行，大多数人安于现状的形势下，如何调动员工积极性参与到电子商务的工作中？如何做好新老员工的协作？

国有企业中人才济济，既有稳健性人才，也有开拓性人才。对于互联网+和电商类等新业务，需要建立一个相对隔离于原有企业文化、用人机制、激励机制的企业特区来推进。

优秀员工长时间没有晋级，是技术骨干的，可以增加技术等级薪酬，也可以给予技术攻关类任务；对于管理类人才，可以轮换岗位，也可增加年底绩效的方式，予以激励。东航电商筹建与运营过程中，外部招聘员工比例超过90%。新老员工的协作，传帮带和专业培训各有优势，基于不同企业文化，基于企业培训机制和能力，基于业务发展的成熟度等等因素，各有侧重。

> 推荐一本我正在读的书：《宋：现代的拂晓时辰》。这本书让我重新认识了曾经被定义为“积贫积弱”的宋朝，两宋的政治文明、军事文明、商业文明、司法与社会保障制度等等，超乎想象。

下期嘉宾：上海太太乐食品有限公司、东锦国际集团创始人荣耀中

请大家在留言区向他提出好问题。
