## 06 OKR：KPI是秒表，OKR是指南针

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你在公司管理研发部门，听了200多期《刘润·5分钟商学院》后，依然有个困惑没解决：润总，你说的激励相容，鸡尾酒式激励，对业绩容易数字化的销售很好用，但对业绩很难数字化的研发怎么办呢？给他们定个指标，每天写1000行代码，超额部分发奖金？那工程师把1行代码写成5行怎么办呢？

这当然不行。今天，我给你介绍一个这两年火到了天上去，但也被误解到骨髓里的目标管理工具：OKR。

OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌，OKR才著名起来。关于到底什么是OKR，谷歌初创实验室举过这么一个例子。

你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。

那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？

主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。

公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。

“啊，这么简单？这就是OKR？这不就是一套目标分解系统吗？”“是的，就是这么简单。”“那它怎么解决工程师的绩效考核问题呢？”这个问题问得好。你一定要听清楚下面这个答案：

OKR，不解决绩效考核问题。

你可能一下子就懵掉了。啊？这个OKR，不解决绩效考核问题，那解决什么问题啊？谷歌就不做绩效考核吗？不可能吧，总要有赏有罚吧？如果做绩效考核，那不以OKR为依据，又以什么依据呢？

你的问题非常好，不谈绩效考核，只谈OKR的，都是耍流氓。

谷歌的绩效考核方式是：360度环评。什么叫360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数，决定了你的晋升，奖金，股票。

你可能一下子又懵掉了。啊？这是不是太主观了啊？确实是。其实不仅谷歌，包括微软，以及发明OKR的英特尔都是这样。对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”，整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。

怎么做呢？通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。

不过，你说你直属经理给你打分时，有没有参考你的OKR呢？如果有人告诉你完全没有，千万别信。360度环评的绩效管理，和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

我和一位前谷歌高管交流时，他说：管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主观评分，比如360度环评。

OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

实施OKR有四个关键：第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；第三，目标从公司到团队到个人层层分解；第四，所有OKR公开，透明。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201708/04/201708041619498404434931.png)

> 刘润
> 每过一段时间，企业界就会流行一种管理方法论，比如微软的三驾马车，惠普的惠普之道，IBM的IPD，和今天谷歌的OKR。不要忽视它，更不要神话它。你还听过或者用过哪个流行的管理方法论吗？你能讲讲，你认为这个管理方法论的本质是什么吗？
> 来和我一起过过招吧。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201708/14/201708141530117902496611.jpg)
