## 14 拜伦法则：你那不叫授权，你那叫授责

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你认真盘点了一下员工，确实有个像李雷一样的D4阶段，也就是“独立自主的完成者”。你决定，试着用“指令、教练、支持和授权”中的“授权”方式，来管理他。

你对他说：你的意愿和能力都非常不错，能当大任。现在有一件对公司非常重要的事，由你全权负责，只能成功，不能失败。需要资金、人员、决策的支持，随时向我汇报，我一定大力支持。

李雷非常激动。你也很高兴，觉得终于把他点燃了，《刘润·5分钟商学院》没白学。

但是下面的三个月，你发现他做事的方法有大问题，常常用笨拙的方法完成目标，效率很低。你开始驳回他的用钱申请，对用人也提出不同意见，一些关键决策上，你坚持按你的做法来。

最后，这个项目失败了。你很沮丧：我是想给你授权，可你却担不起啊。

真是因为他担不起吗？不一定。因为其实你授出去的，仅仅是“责任”，而不是“权力”。这根本不是一个“合格授权”。

那什么才是合格授权呢？你需要了解：拜伦法则。

想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。

拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D·拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。

> 案例
> 顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰以5.97亿元中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策都不敢相信。孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。那假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误?”
> 能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。
> 
> 授权的最基本前提，是信任。这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。

第一，责权利心法

还记得我讲的“责权利心法”吗？很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。

授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。

第二，用人不疑

授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。

但对很多管理者来说，非常困难。

很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。

既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。

第三，规避系统性风险

授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。

首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。

其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。

再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。

拜伦法则，就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误，是“授责不授权”。想实现“拜伦法则”，做到合理授权，要注意三点：责权利心法，用人不疑，规避系统性风险。规避授权风险时，要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任。

孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。

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> 刘润
> 作为管理者，你犯过“授责不授权”的错误吗？作为员工，你能举个例子，哪位领导授权做得最好，怎么做的？来和我一起过过招吧。
> 千万不要觉得自己不是领导，管理就和你毫无关系。试试把今天的课程内容分享给你的另一半，一起讨论，你会发现管理学还能帮助调节夫妻关系。祝幸福！

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