## 03 KT法：把决策的艺术，变成一门技术

前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听刘润5分钟商学院。

你是一家IT公司，主营业务是帮用户把原有的IT系统迁移到云计算上。除了总部上海，你在杭州，南京，无锡还有三个实施团队。这三个团队很努力，但毕竟不在眼皮子底下工作。为了提高地方团队的主人翁意识，你请律师一起，精心设计了一个和地方团队“利益共享，风险共担”的“合伙人制度”，并满心期待这三个团队会感激涕零，把公司当成自己家，像打了鸡血一样的拼命干活。

但是万万没想到，杭州、南京团队的反应很抵触，不肯在“合伙人制度”上签字。你很恼火，想强逼大家签字。结果，杭州负责人刚烈地提出辞职。你感觉遭受了1万点打击。

为什么会这样？是因为小白兔失去了狼性吗？是因为总有刁民想害朕吗？你要把他们干掉，换两个愿意干的吗？

冷静一下，别急着下断论。也许你可以试着用著名的决策模型，KT法，来解决这个问题。

什么是KT法？兰德公司的凯普纳和特雷高，受美国宇航局委托，对1500位善于分析问题、做出决策的人进行调查，把他们“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法。这套方法，后来就用他们俩名字的首字母，K和T命名。这就是：KT法。

回到最开始的案例，我们试着用一下KT法的四大步骤。

什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。

应该的结果是：团队积极性受到巨大激励。实际的结果是：两个团队拒签“合伙人制度”。这个差异，就是目前的状况，需要解决的问题。

首先，你可以用3W1E法（WHAT对象；WHEN何时；WHERE何地；和EXTENT程度），对问题做“是/而不是”的精准描述。

对象：是杭州、南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；

何时：是公布“合伙人计划”之后，而不是公布合伙人计划之前；

何地：是杭州、南京，而不是无锡；

程度：是2/3的地方拒签，而不是另外的1/3。

然后，你可以假设到底是什么原因：

现在，你可以用这三点假设原因，对照3W1E的描述，分析哪个是最可能的原因。

因为“杭州、南京团队负责人都是坏人”吗？这和“何时”这个条件不符。为什么在公布合伙人计划之前没问题，公布计划后他们突然变坏了？

因为“公司没有狼性文化”吗？这和“何地”这个条件不符，为什么杭州、南京有问题，无锡没问题？

因为“合伙人制度有问题”吗？你请一位咨询专家，仔细看了一遍你的“合伙人制度”，大吃一惊：

那怎么调整？你用“目标分类法”，设定了调整的“必须目标”（MUST）：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和“希望目标”（WANT）：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金。

在此基础上，你评估了三个方案：

第一个方案，实现了必须目标，但是实现不了希望目标；第二个方案，有机会实现希望目标，但必须目标反而有风险；第三个方案，实现必须目标，员工收入不减；拼命的话，有可能实现希望目标：数钱数到手抽筋。

第三个方案没有解决“销售签回垃圾项目”的问题，是个潜在问题。怎么办？做个调整，销售一半的奖金的基数是销售额，另一半的基数是最终利润。

经过四步，你重新设计了“合伙人制度”，并亲自去杭州与负责人真诚沟通，终于说服了他同意与你一起，共同做大事业。

什么是“KT法”？ KT法有四个主要步骤：状况分析，问题分析，决策分析，和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，比如3W1E法，“是/而不是”法，目标分类法等等。

KT法，是一套系统化、流程化的，用于分析问题、做出决策的方法。

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> 刘润
> 你以前用过也许是全世界最著名的“KT法”，解决问题，做出决策吗？如果有，你有什么经验可以与大家分享吗？来和我一起过过招吧。

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