## 脱不花：怎么让你的团队干得漂亮？

你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

今天咱们继续说得到最近出版的一本新书，这就是脱不花老师的《干得漂亮》。这本书自从上周上市之后，我们陆续收到了很多同学的团购需求。比如有人说，这本书是把职场中的通病通通给扫描了一遍，干货非常多。除了自己看之外，还特别适合跟团队一起学习，让上下级之间的沟通，以及跨部门之间的协作都能变得更加顺畅。

那这既然是一本很实用的书，我们自然也希望你能够用好。因此今天，脱不花老师特地为这本书录制了一期使用说明书，跟你说说作为一个管理者，应该怎样用好这本书。因此，今天假如你是一位管理者，或者是培训部门的负责人，那么接下来的内容建议你仔细听听看了，这就是专门为你们准备的。

来，咱们有请脱不花老师。

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你好啊，我是脱不花。

我曾听过一个很动人的描述：所有的企业，都是在从现状走向愿景的道路上艰难跋涉的人。静态地看，企业确实是一个单位实体；但当你贴近观察它时会发现，它像一个活生生的人一样，诞生、成长、发育、衰老，当然也会经历各种挑战——

外部市场竞争更激烈了，暴露出内部的组织能力跟不上，怎么办？

创业时期老团队积累了一些经验，但想要传承下去还是很困难，怎么办？

队伍变大了、分工更细了，扯皮内耗也出现了，管理者觉得特别心累，怎么办？

把下属派出去代表自己开展工作，事后才发现各种不得体、不到位，眼前一黑：“他怎么连这个都不会？”……

我自己是一家创业公司的CEO，这些问题都在我自己的工作中真实遇到过。在过去三年时间里，我也受邀去过很多规模不同、产品和人员类型差别都很大的组织，跟他们的管理层、员工一起交流工作中遇到的问题，讨论怎样共同打造一个高效能的工作环境。

所以，前不久我带来的这本新书《干得漂亮》，它不仅是写给职场人的工作指南，也是给各类组织，像是国企、事业单位、互联网公司在内部拉齐共识的行动手册。我希望通过解决各类职场通病，让一个组织可以在通往自身愿景的道路上走得更稳一些。

下面先来说说最扎心的一类通病，“下属干活不达标，自己不满意”。在我调研的企业里，有大量的中层管理者甚至是老板表示，虽然自己也不想操这么多心，但业绩全靠自己一口气撑着，根本松懈不了。

这类通病出现的场景大致是这样的：布置一个任务，下属领命而去，就跟昭君出塞似的，彻底跟自己的上级断了联系。直到截止日期就在眼前了，他才掏出一个在上级看来完全不达标的东西。一条条去教、让他去改肯定是来不及了，所以上级只好自己上手干。

作为管理者，虽然我们都不希望看到这种情况，但咱先别做“有罪推论”，动不动就说员工能力不行、态度不行。事实上，达标不达标，管理者和下属对“标”的理解完全不一样。

同样是布置一个任务，写一篇发言稿。小张埋头苦想、字斟句酌，用几百字写了一个完美的开头。而小李在相同的时间里、用差不多的篇幅做了另一件事：拉出稿件的框架，把各部分的要点码放整齐。这样，领导光看框架和要点就知道他的思路对不对，哪里要修改、哪里可以继续往下推进，也能第一时间给小李反馈。

这就是我在《干得漂亮》里讲汇报那一节提到的观点：干活不要憋大招。你觉得自己的发言稿写得很完美，想给领导一个惊喜，但请注意，在执行的过程中，给领导的“惊喜”往往会变成惊吓。一个下属要养成“边确认、边汇报、边干活、边优化”的工作习惯，在过程中发现问题、及时纠偏，这就是在给整个团队节省时间。

如果管理者能花一点时间教教下属，采取正确的工作方法，其实彼此都解脱了。

工作无外乎是这样：员工要学习“怎么执行一个任务”，而管理者也要学好“怎么布置一个任务”，咱得双向奔赴。任何一个能够被好好执行的任务，都得满足下面这则公式：

> 好任务=目的+目标+达标标准

按照这则公式，所有布置任务的人，不光是上级啊，也可能有时候给平级的同事去安排一些工作，大家心里就要清楚了：要先让对方知道这个任务想解决什么问题，这样他才能在执行中主动想办法做得更好。就像那句名言所说的，“知道为什么而战的士兵才是不可战胜的”。

其次是目标。既然我们都知道，“既要⋯⋯又要⋯⋯还要⋯⋯”的任务谁也执行不了。那么在布置任务的时候，咱的目标最好是单一的，要警惕一个任务有好几个目标，甚至目标之间还彼此冲突。

再次是达标标准。我的建议是，要跟对方就达标标准，而不是最佳标准形成共识。因为每个任务都要综合考虑效果、效率、成本和长远价值等要素。不同的人对要素的偏好不一样，就很容易出现执行偏差。先在达标标准上和对方有一个共识，才能追求更好。

在此基础上，我的最后一点提醒是，管理者不能说完扭头就走。这就逼着下属“昭君出塞”，只能靠自己闷头去干活了。应该让下属把他接到的任务重复一遍，比如，在安排工作之后说一句“你谈谈你的思路？”

要知道，无论你说得如何充分，对方都会“丢掉”一部分信息。让对方重述一遍思路，一方面显得你很尊重下属；更重要的是，你就有机会发现问题，更好地查漏补缺。

这是职场中接任务、布置任务时非常细节的注意事项。在《干得漂亮》这本书里，我把一个员工从入职第一天上班开始，在各种工作场景当中会遇到的问题都做了详细的拆解。比如，工作中遇到不会、不懂、不确定的东西，该怎么推进？再比如，找跨部门同事解决问题时，怎么沟通才不会让这个活儿像“回旋镖”那样，老是重新回到自己部门手里？

任何一个进入你的团队的下属，不管是新人，还是有一些工作经验的人，你都可以把这本书发给他们，把它当作你们团队的操作手册，让他们先在意识上和工作习惯上打个基础。它就像是飞行员起飞之前要检查的那张清单，能帮员工查漏补缺，也帮你省下了一遍遍去教的时间。员工更会工作，管理者首先就是受益者。

既然都说到这儿了，咱就把这个话题再往前推进一步。Boss直聘的创始人赵鹏曾说过：一个企业最大的成本，就是沟通成本，以及同事之间的协作成本。作为管理者，你肯定对这句话有特别深的体会。

你的日程表上经常安排得满满当当，不是开会在下属之间做协调工作，就是在各种工作群里救火、补位、说明情况。表面上看，活儿是下属干的，实际上，管理者为了让他们互相协作，一天下来搞得筋疲力尽。管理者有时候肯定会想，员工之间能不能配合得更好一点？团队能不能自己运转起来？这样的话，管理者就可以省出更多的时间，去做一些真正重要的事情了。

如果你也有这样的想法，《干得漂亮》这本书就非常适合你。“适合”说的是，你可以让自己的员工看，带着自己的员工看，推荐自己的员工看，送给自己的员工看。因为这本书里有相当大的篇幅，就是在讲怎么让员工之间、员工和跨部门同事之间、员工和上级之间协作起来，让他自带“协作”体质——什么事，他都能推动；什么人，他自己都能搞定。

你与其在协调的问题上疲于奔命，不如让下属自己掌握跟别人互相配合、让别人愿意配合的方法。那怎么才能让员工有这种“善于协作”的体质呢？

我给你举个书里的例子。现在越来越多的人都是在线上，围绕着工作群办公。你会发现，有的员工在群里请人配合时经常被晾着，半天都没人接茬。结果是，要么他手里的工作得等下次开会时推动，进度总是落后；要么是你作为领导出手去干预，他还挺委屈：是同事不支持我的工作呀。

问题出在哪儿呢？不妨先回想一下，那些在群聊里没人理的信息长什么样？

是不是像下面这样的：“产品上线一周年，要制作纪念短片，需要各个项目组提供3张团队照片，辛苦各个项目组确认抱走。”这样的消息发出去之后，群里一个上午都静悄悄。仔细一想，他连让谁来提交、什么时候提交、什么样的照片是好的都没说，有人会搭理，才怪了。

那在线上请同事打配合的时候，有哪些注意事项呢？首先，要和关键人物提前确认工作内容。注意，不是在工作群里确认，而是一对一私信确认。其次，将确认后的内容，在群里清晰明了地逐条列出来：一，此次协作的目的是啥；二，对接人是谁；三，什么时间按什么标准交付；最后，一定要明确，请对接人收到信息后回复“确认”。我把这条信息前后对比的图片放在文稿区，你可以查看。

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![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024031120/1836270858897760640/031120.jpeg)

修改后的消息一发出，不一会儿的工夫，相关同事就把活儿各自确认抱走了，丝般顺滑。你看，事情还是那些事情，只是稍微转换了一下工作方式，工作就能迅速推动起来。我相信，你的员工下次再找人协作，就不再是前面那种情况了。事儿是小事儿，但能力可是真的一步一个脚印长起来的。

当然你可能会认为，前面说的没那么难，我自己也能教，最让管理者窒息的，是下属之间不对付，你一句他一句地抬杠，显得管理者队伍没带好。

下属不对付，表面上看，是某个下属或者某几个下属，他们人际关系的问题。但实际上，如果一个下属真正经过了“职业化训练”，他应该会具备这样的工作能力：哪怕我和某位同事私人关系并不是很好，我也能理性地跟他一起完成任务，让工作卓有成效地推进下去。

怎么让员工具备这样的工作能力呢？我在《干得漂亮》里介绍了具体的方法：重建关系法，也就是第一时间澄清误会，让过去的不快迅速翻篇。因为两个同事之间不对付，往往是在之前的合作里有误会，没有及时地沟通和解决。具体怎么做，我在书里都有具体的方法，让员工照着做就可以。这不仅能提高工作能力，还能学着做个敞亮人。

当然，更重要的是，再次协作时，为了避免产生新的误会或者将误会加深，一定要学会将工作信息公开化：不仅要公开我们配合的项目、场合，比如所有的信息都要发到邮件组，让相关同事都能见证；还要公开标准，提前说清楚怎么样配合才算合格；甚至要将配合的时间和方式也都尽量公开出来，比如“不接受临时的工作安排”“有需求提前24小时说明”等，这样就避免了互相推诿。

你看，通过这种方法，可以让员工超脱出来，用公开的工作信息和合作规则来管理彼此的合作关系。如果能完成这样的工作调整，员工之间最多就是心里有那么点儿不痛快，而不至于上升到管理者那里，变成一个麻烦。

请相信，如果你的下属都能养成这样职业化的工作方式，那么你的团队，无论是氛围还是业绩，都会发生质的变化。当然别人也会认为，你的管理能力很过硬。

最后还有一大类挑战：管理者带队伍打仗，其实特别怕员工干活没有目标感：虽然我能按照你的要求，兢兢业业地把事儿给做了，但我不知道为什么而做。这样肯定没有主观能动性，更不会有创造力。

如果一个员工干的活儿跟他应该达成的目标是脱节的，那最终的结果是，虽然看起来挺忙挺辛苦的，但事儿能不能做成做好，那就只能靠命了。

我曾经多次见过这样的场景：一家公司办活动，邀请他们的客户来到现场。为了表示对这个活动的重视，平时神龙见首不见尾的大领导也要参加。员工虽然兢兢业业地想把活动细节都搞好，但却忘了一个目标：要让所有来到现场的客户感到很尊贵、受重视。但是干着干着就变成了要让我们的领导感到很尊贵和被照顾，所以就会出现“当着很多客户的面，所有人都在照顾、巴结自己领导”的行为。

你说员工有什么坏心？一点没有，就是把活给干丢了。

所以，经常有一些创业者跟我抱怨说：刚创业的时候，一个人带着几个小孩就能把业务搞定。现在团队越来越大，员工越来越多，怎么这目标实现起来，还越来越费劲了呢？

先别着急，哪怕是“员工干活没目标感”这个有点虚的问题，也可以通过《干得漂亮》这本书里的工具来解决的，那就是“多快好省”动作排查表——员工每做一件事的时候，都要从多、快、好、省四个方面排查一遍，去看一看自己到底是在有效工作，还是无效内卷。

“多”很好理解，就是一个工作如果有效，它一定会创造明显的增量——销量更多了，钱赚得更多了，触达人数更多了，都算；快，就是效率比以前更高了；好，就是得到了原先没有的好的反馈和评价；省，就是能通过这种方式节省下来更多的成本。

你会发现，员工认为那个非常大的、够不着的“达成目标”，其实会非常直观地反应在多、快、好、省四个方面上。如果员工能够养成这样一个思维习惯，从这四个角度经常性地去排查自己的工作方式，就能知道自己的动作到底有没有在服务最终的目标。

如果你的员工，能经常在心里放上“多、快、好、省”这四杆秤，时刻提醒自己，我正在做的这件事情对于产品的销量有没有帮助，对于组织的效率有没有提升，对于品牌口碑有没有促进，对于成本有没有节省和优化，那么无论走多远，他都知道自己当初是为什么出发的。而一旦你的每个员工都能用这样的方式去前进，相信我，你的团队就不会偏离航道，你就能一直带着他们打胜仗。

我今天和你讨论了怎么用《干得漂亮》来管理、培训自己的团队。一名管理者不仅仅要带着员工干活，还要帮助他们提高能力。

但在现实中，我们会遇到很多问题。比如，如果你是一家小型企业的管理者，你可能会觉得：光是想让员工把手里的活干好就已经屁滚尿流了。我也知道职业化很重要，问题是顾不上啊。

那么，把这本书发下去，大家一起学，是不是在某种程度上解决了“顾不上”的问题呢？

企业有一定的规模，发展到中型阶段以后，理论上来说就有了专业的培训机构，资源也更丰富了一些。但要对全员进行规律性的职业化培训，成本还是有点高。

那么，是不是可以借着这本书，来搭建可持续、低成本的职业化培训体系呢？

而到了大企业的阶段，按理说啥都不缺、观念也到位，但培训往往会变得比较架空。相反，那种能回到场景、回到具体问题、就事论事的培训其实不那么好组织，因为它组织成本会变得很高。

那么，大企业的培训部、内训师是不是可以把这本书作为自己的备课资料，然后进行一些场景化的研发，帮助员工去解决更具体、更当下的问题呢？

无论是处于什么阶段的组织，其实都可以把《干得漂亮》发放给自己的员工，从这里开始去构建自己的职业化培训体系。

好，我是脱不花，我非常期待可以和不同的企业管理者一起来探讨怎么提升职场人的职业化程度，让大家更聪明、更愉快地开展工作。

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好，内容听完了。

《干得漂亮》这本书，目前只在得到跟京东这两个平台发售。现在，在得到搜索“干得漂亮”，就能看到这本书的购买入口。

除了自己阅读之外，假如你是一位团队的管理者，那么这本书也特别适合分享给你的团队，大家人手一本。

假如你有团购的需求，那么请打开文稿。里面有一个企业微信的二维码，是我们专门负责图书团购的同事的，你可以添加他的企业微信，享受更多的优惠服务。

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同时借着这本书，也希望你在这一年里面能够干得漂亮。

好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。

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