## 王煜全：马斯克的成功，其实有迹可循

你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

今天的内容来自于得到名家讲书。我们为你请到的解读人，是科技创新产业家王煜全老师，而他要为我们解读的是他自己的一本新书，叫做《马斯克逻辑》。

说到马斯克，现在关于他的分析可以说是铺天盖地，但是这本书有点不太一样，他不是想告诉你说马斯克这个人有多厉害，成就有多高，而是想跟你说，马斯克这个人他的思考逻辑里面有哪些特点，以及咱们普通人又可以怎样利用这样的思考方式。

接下来，咱们就有请王煜全老师来解读这本《马斯克逻辑》。

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你好，欢迎每天听本书，我是王煜全。今天要给你讲的这本书，是我在2025年10月出版的新书，叫《马斯克逻辑：科技浪潮的律动与走向》。这本书不是讲马斯克的传奇故事，而是想从科技产业发展的角度，系统分析马斯克的创业方法和创新逻辑，试图提炼出一套可以被学习、可以被借鉴的方法论。

你可能关注到，马斯克最近有个新闻很引人注目。

2025年11月6日，特斯拉股东大会上，一份薪酬方案正式表决：给马斯克开价1万亿美元。

1万亿美元是什么概念？根据世界银行的数据，2023年全球GDP超过1万亿美元的国家只有19个。换句话说，这笔钱相当于一个中等发达国家一年的GDP。

但这不是工资，是对赌。

条件是：特斯拉在未来10年内市值达到8.5万亿美元，同时完成四大目标——累计交付2000万辆电动车、发展1000万个完全自动驾驶付费用户、投入运营100万辆无人出租车、交付100万台人形机器人。做到了，马斯克拿钱；做不到，一分钱都没有。

你看，这些目标横跨电动车制造、自动驾驶、人形机器人领域，每一个都是高难度挑战。

那么，特斯拉董事会为什么相信马斯克能完成这些任务？

显然很大程度是源于，马斯克过去20多年的成绩单。我们一起来看一看：

1999年，他创立X.com，后来变成PayPal，2002年被eBay以15亿美元收购。

2002年，他创立SpaceX，所有人都说私人公司造火箭是疯了，但到今天，SpaceX掌握了全球商业卫星发射业务的三分之二。

2004年，他投资特斯拉，当时通用和丰田刚刚宣布电动车退市，但现在特斯拉市值早已破万亿，彻底改变了汽车产业。

PayPal、SpaceX、特斯拉，三个完全不同的领域，马斯克每次都成功了。

所以，特斯拉董事会赌的不是马斯克的天才，而是他那套已经被验证过的方法。

那这套方法到底是什么？

今天，我们就通过这本《马斯克逻辑》，来回答三个问题：

第一，马斯克为什么总能踩对点？PayPal、特斯拉、SpaceX，为什么每次都能在对的时间进入对的领域？

第二，马斯克方法的关键是什么？普通人能学吗？

第三，这套方法有局限吗？马斯克也会失败吗？

先来看看第一问。PayPal、SpaceX、特斯拉，这三个完全不同的领域，为什么马斯克每次都能踩对点？

很多人会说，这是运气好，或者说他是天才，看得比别人远，或者说他足够偏执、足够勤奋、敢于冒险。

但这些还远不能解释。

我在这个书里写到了一个对比：马斯克的父亲埃罗尔·马斯克，和他儿子性格极为相似。

有一次，埃罗尔开车经过南非的一个农场，看到农场主立了块广告牌，上面写着一架飞机待售。他囊中羞涩，但还是运用各种策略说服农场主，最终用自己的车换了那架飞机。然而，他并不会驾驶飞机，所以他雇了一名飞行员，把飞机开回了家。

你看，这个父亲也很疯狂，也很有创造力，也敢冒险。但他一生默默无闻。

为什么？

我在书里提炼出三个视角：天时、地利、人和。

马斯克的父亲有“人和”——他有能力、有胆识、有创造力。但他缺少“天时”和“地利”——他没有站在科技创新的浪潮上，没有进入全球创新的核心地带。

而马斯克从硅谷起步，从互联网到电动汽车，正好赶上了科技创新不断涌现的时代。

那么，什么是“天时”？什么是“地利”？马斯克是怎么把握的？

我们一个一个来看。

先说PayPal。1999年，马斯克创立X.com的时候，全球网民只有约1.5亿人。大多数人都没接触过互联网。但就在这一年，Amazon和eBay已经成为坐拥千万用户的电商巨头了。

虽然电商起来了，但支付却是一个问题。当时电商交易主要依靠支票，又慢又麻烦。更重要的是，用户和用户之间怎么付钱？比如你在eBay上买了个二手商品，怎么付款给卖家？这是个空白。

马斯克看到了什么？他说：“金钱本质上就是信息，是数据的传递。为什么不能像邮件一样快速地发送它？”

这就是“天时”——技术基础刚刚具备。网页浏览器诞生才4-5年，电商这个新鲜事物正在飞速生长，但支付这个关键环节还是空白。

这也就是所谓“窗口期”。因为早了不行，1995年的时候，网民太少，电商还没起来，做在线支付没有用户；晚了也不行，再过几年，传统金融机构反应过来了，或者其他互联网巨头进来了，机会就没了。

1999年，正好是那个窗口期。技术成熟了，应用场景出现了，但传统金融机构还没反应过来，用户虽然心存疑虑，但愿意尝试。

再看SpaceX。2002年，马斯克创立SpaceX的时候，NASA正陷入困境。

从1985年到1988年，航天飞机的发射价格增加了85%，每次发射费用飙升到9000万美元。这完全违背了NASA最初设计航天飞机的预算。

2003年，“哥伦比亚”号航天飞机解体坠毁，7名宇航员全部遇难。事故后，NASA的技术正在从国际领先地位跌落。

白宫官员很清楚，体制才是桎梏新产品开发的根本因素。NASA传统的计划任务承包模式和端着“铁饭碗”的承包商们，很难开发出既可靠又便宜的航天器。

所以，早在2000年，白宫管理与预算办公室就已经立项，推动NASA向市场化公司以服务采购方式购买太空运输服务。

这就是政策窗口。马斯克的猎鹰9号，一次发射只需大约6000万美元，低于市面上所有其他主要运载火箭的发射价格。

到21世纪第二个十年末期，SpaceX手中已经掌握了全球商业卫星发射业务的三分之二。

最后看特斯拉。2004年，马斯克投资特斯拉的时候，发生了一件很有意思的事：2003年，通用和丰田宣布电动车退市。

为什么？因为电动车从19世纪初诞生以来，近170年都无法翻身，最大瓶颈是电池储能密度太低。传统车企试了很多年，觉得不行，放弃了。

但就在这个时候，马斯克发现了一个关键变化：笔记本电脑的锂电池技术成熟了。

他敏锐地意识到，手提电脑使用的锂电池拥有巨大的产能，而且性能还在不断改进，未来很可能遵循摩尔定律，会像芯片一样，每年都能提升性能，同时降低成本。

几千块锂电池串联起来，充一次电就能让电动车行驶三四百公里，满足大多数消费者的需求。

你看，这又是一个“天时”——技术拐点刚刚出现，传统车企还没反应过来，或者说，他们背负着成本压力、盈利压力、经销商体系的压力，转不过身来。

所以，我们可以看到，马斯克的三次创业，都有一个共同特点：

不是他发明了新技术，而是他在技术刚刚成熟、应用场景刚刚打开、传统巨头还没反应过来的那个窗口期，冲了进去。

但光有“天时”还不够。你还得知道，这个潮流会先影响哪个产业。这就是“地利”。

我在书里提到，过去是地缘式竞争，现在变成了产缘式竞争。就是说，竞争不再以国家为单位，而是以产业领域为单位。

马斯克的非凡之处在于，他能判断何时一个新的机会会降临到哪个产业领域。

1999年，互联网支付。2002年，私人航天。2004年，电动汽车。

每一次，他都踩对了点。

那可能有的朋友会问：这是不是事后诸葛亮？我们现在回头看，当然觉得他踩对了。但当时，他怎么知道的？

我的观点是：即便没有乔布斯，智能手机的出现也是必然的，只是可能会有所延迟。同样，马斯克并非电动车领域的唯一推动者，但他的出现无疑加速了电动车的普及。

换句话说，这些趋势本来就在那里。马斯克做的，不是创造趋势，而是识别趋势，然后在对的时间进入对的领域。

这就解释了为什么他的父亲失败了。不是因为他父亲不够聪明，不够疯狂，而是因为他没有站在科技创新的浪潮上，没有进入全球创新的核心地带。

环境，对于塑造成功的企业家，至关重要。

好，现在我们回答了第一个问题：马斯克为什么总能踩对点？

因为他掌握了识别“天时”和“地利”的能力。他能看到技术拐点，能判断产业窗口期。

但这还不够。因为看到机会的人很多，为什么很少有人做到像马斯克的成就？

这就要说到第二个问题：他的方法到底是什么？

我把马斯克的方法总结为三大核心能力：

第一，打闪电战——把现有技术整合到极致的能力。

第二，让整个行业为你打工——在外部借力的能力。

第三，看见那堵看不见的墙——打破传统认知的能力。

我们一个一个来看。

先说能力一——打闪电战。

我们知道，二战时期，德国的坦克技术并不是最先进的。苏联的T-34坦克装甲更厚，火力更猛。但德国赢在哪里？赢在战术——他们把坦克、飞机、步兵、通信系统整合到极致，打出了闪电战。

马斯克也是这样。

特斯拉用的18650电池，在笔记本电脑里就在用，技术上并不领先。真正厉害的是特斯拉的电池管理系统——一辆车里有7000多个电池，就像一个7000人的交响乐团，电池管理系统就是指挥家，实时监控每个电池的状态，决定谁该充电、谁该放电、谁该休息。

SpaceX也是这样。马斯克造火箭的关键，不是发明更先进的火箭，而是让火箭能重复使用。他把火箭拆开来看，发现最底下那一段占火箭成本的60%左右。如果能把这个最贵的部分回收重复使用，成本就能大幅下降。

你看，马斯克的成功不是因为他发明了什么新技术，而是因为他能把现有技术整合到极致，做出别人做不出的产品。

这就是“打闪电战”——不是等待更好的武器，而是用现有的资源，通过极致的整合和优化，打出别人打不出的效果。

但这里面有个关键问题：怎么发现整合思路？

这就要说到马斯克最为看重的那个“第一性原理”。简单说，就是回到事物的本质，从最基本的真理出发，重新思考问题。

我们还是拿特斯拉电池来举例。

早期研究电动汽车时，特斯拉遇到电池成本居高不下的难题。当时储能电池的价格是600美元/千瓦时。一辆电动汽车至少需要85千瓦时的电池，这就相当于，一辆特斯拉Roadster总成本12万美元中，电池成本超5万美元，占全车近一半。

所有人都觉得，电池就是贵，没办法。

但马斯克做了什么？他对电池材料进行拆分，从元素层面将其拆解为碳、镍、铝、钢等不同材料。拆解之后，他发现，如果从伦敦金属交易所分别购买这些材料，每千瓦时仅需花费82美元的成本，约为电池总成本的13.7%。

所以，问题不是原材料贵，而是组合方式贵。

于是，马斯克与松下公司达成合作，采用松下18650镍钴铝酸锂电池的管理程序，重组特斯拉电动汽车的电池，一举将电池成本降至全行业的最低水平。

在此基础上，特斯拉新车型Model S顺利问世，在美国上税后的价格为63570美元。

这就是第一性原理。不是问“电池为什么贵”，而是问“电池的本质是什么”。

SpaceX也是一样。

马斯克算了一笔账：假如一枚火箭卖6000万美元，原材料只值120万美元。火箭的原材料成本只占售价的2%。

所以，问题不是火箭为什么贵，而是制造方式为什么贵。

马斯克把火箭拆开来看，发现火箭最底下那一段最关键，负责把整个火箭从地面推上天。这部分最大、最重，也最贵，占火箭成本的60%左右。

如果能把这个最贵的部分回收重复使用，成本就能大幅下降。

那么，再次利用第一性原理——回到物理定律，问“从物理原理上看，火箭能不能回收？”答案是能。那为什么不做？

但光有第一性原理还不够。因为你再聪明，也不可能什么都自己做。

马斯克的第二个能力，是让整个行业为他打工。

这句话有两层意思。

第一层意思，是站在创新生态的中心，让全行业的聪明人给你提供弹药。

马斯克在南非长大，本科在加拿大读书，研究生阶段却申请了斯坦福。为什么一定要申请斯坦福？因为斯坦福在硅谷，而硅谷是全球科技创新的中心之一。

尽管马斯克到斯坦福读了没几天就退学了，但他没有离开硅谷。因为他要的不是一纸文凭，而是要融入硅谷的创新生态系统。在这里，他能接触到全球最顶尖的科学家、工程师、企业家，能第一时间了解前沿的技术动态。

TED负责人克里斯·安德森，提出过一个概念，叫“群体加速创新”。就是一群聪明人凑在一起，你的新发现会启发我，我的新突破会启发他，大家互相喂招，创新的速度就会越来越快。就像滚雪球，越滚越大。

在硅谷，马斯克是站在整个科技社群的肩膀上。火箭领域有NASA的前工程师，人工智能领域有斯坦福、伯克利的教授。而马斯克要做的，就是把这些分散在不同领域的前沿知识整合起来，转化为实际的产品。

再来说“让整个行业为他打工”的第二层意思，是通过开放来做大蛋糕，让竞争对手也变成你的助力。

2014年，马斯克做了一个让很多人震惊的决定——特斯拉开放所有专利。

我们可能会问，专利不是科技公司最重要的资产吗？为什么要开放？

当时，马斯克在特斯拉官网发了一篇文章，标题叫“我们所有的专利属于你”。

他的观点是，首先，特斯拉真正的竞争对手不是其他电动车品牌，而是全球大量生产的汽油车。假如电动车市场做不大，特斯拉再领先也没用。而开放专利，就是为了推动整个行业发展，扩大电动车市场。

其次，特斯拉的护城河不是专利，而是“更快的原创迭代速度”。你今天用了特斯拉的技术，等你的产品上市，特斯拉已经迭代到下一代了。跟随者永远只能复制旧技术。

这种策略在博弈论中有个专门的名字，叫“智猪博弈”。什么意思呢？我们来简化讲一下它的核心要义。

先看它的场景：一个食槽，旁边有个按钮，按一下就会掉落 10 份食物，但按按钮要跑往返，得消耗 2 份食物的成本。食槽边有两只猪，一只大猪，实力强、吃得快；一只小猪，体型小、吃得慢。关键规则是：谁去按按钮，谁就会晚到食槽，对方能先抢食。

我们先来看小猪的处境。小猪面临两个选择，踩或者不踩开关。假如小猪去踩开关，等它跑到食槽那边，大猪早就吃完了，小猪白跑一趟，还白白消耗两份食物的体力，相当于收益是负2。假如它不踩，那么要么没有食物，要么等着大猪踩了，就能直接吃到点。但不管怎样，它不踩的收益都是比踩要大的，因为至少不会是负数。

那这样的话，小猪的理性选择，显然就是坐等着，不去踩。

再来看大猪，如果它知道小猪的理性选择是不去踩开关。那假如大猪也不踩，那就也没得吃，都得饿着。而如果大猪去踩开关，虽然他自己会消耗两份食物的体力，而且小猪在它踩了之后能蹭吃到白食，但是因为小猪饭量小，只能吃完一份，所以最终大猪吃到的还是最多。

所以，在这个博弈里，大猪踩开关对自己是最有利的。

这也是马斯克开放专利的逻辑。他开放专利，等于踩下了开关，虽然其他厂商也能吃到，但特斯拉作为领先者，吃到的永远是最多的。而且通过这个举动，能让这个市场里食物的总体数量越来越多。

你看，这就是“让整个行业为你打工”的完整逻辑。一方面，融入创新生态，站在巨人肩膀上；另一方面，通过开放做大蛋糕，让竞争对手也成为你的助力。

但这还不够。因为当你做到一定程度，一定会遇到瓶颈。所有人都觉得不可能的时候，你怎么办？

这就需要第三个能力：看见那堵看不见的墙。

什么叫“看不见的墙”？简单说，就是那些我们习以为常、从不质疑的传统认知。而马斯克厉害的地方，就是他能看见这些墙，然后推倒它。

比如，2002年，马斯克创立SpaceX时，所有人都觉得他疯了。因为在此之前，只有国家才能搞航天，私人企业根本不可能成功。这是一堵巨大的“看不见的墙”。

但马斯克问了一个问题：为什么只有国家才能搞航天？是因为技术门槛太高吗？还是法律不允许？

他发现，真正的原因其实是成本。传统航天公司的火箭太贵了，一次发射要上亿美元，只有国家才负担得起。

那如果能把成本降下来呢？就像我们前面说的，他算账之后发现，火箭的原材料成本只占售价的2%。也就是，假如一枚火箭卖6000万美元，原材料只值120万美元。问题不是“火箭为什么贵”，而是“制造方式为什么贵”。

换句话说，马斯克看见的那堵墙是“航天是国家的事”。而他推倒这堵墙的方法，是基于物理和计算，而不是基于现状的推断。他问的是：从物理原理上看，私人企业能不能做航天？答案是能。那为什么不做？

借用科学哲学家托马斯·库恩的话说，这叫“范式转移”。说白了，就是重新定义问题本身。

好，现在我们回答了第二个问题：马斯克的方法是什么？

三大能力：打闪电战、让整个行业为你打工、看见那堵看不见的墙。

但这套方法有局限吗？马斯克也会失败吗？

答案是：会。而且有些失败还很惨烈。

我们来看几个例子。

先来看第一个失败——推特收购。

2022年10月，马斯克以440亿美元收购推特，这是20年来最大的一笔公司私有化交易。

但收购后发生了什么？

首先，市值暴跌。到2023年，推特估值被减记到约150-190亿美元，蒸发了近300亿美元。有报道称，马斯克购买推特后毁掉了约250亿美元的平台价值。

其次，广告收入断崖式下跌。马斯克自己承认，推特已损失约50%的广告收入。要知道，广告业务占推特营业收入的90%。

第三，激进裁员。马斯克裁掉了大部分的员工，从接管时的近8000人降至2000多人。但裁员过度导致关键岗位人员流失，不得不返聘部分员工。

马斯克自己承认，公司每天亏损超过400万美元。而且他背负约130亿美元债务，每年利息超10亿美元。

这就是马斯克的一次重大失败。

为什么会失败？我们可以对照他的三大能力来看：

首先，推特不是一个技术拐点，不是一个窗口期。社交媒体已经是成熟市场，巨头林立，没有“天时”。

而且，推特也不是一个可以“打闪电战”的领域。社交媒体的核心是内容生态和用户习惯，不是技术整合问题。

更重要的是，马斯克在推特上遇到的那堵“墙”，可能根本推不倒。因为那不是技术问题，而是人性问题、社会问题。

再来看马斯克的另一个失败——SolarCity的教训。

2016年，特斯拉以26亿美元收购了马斯克个人投资的太阳能公司SolarCity。

这个收购从一开始就充满争议。为什么？

首先，我们来看看SolarCity是什么公司。

2006年，在马斯克的建议和鼓励下，他的表弟Peter和Lyndon Rive成立了SolarCity。马斯克提供了启动资金，并担任董事会主席。

SolarCity的商业模式很简单：为家庭和企业安装太阳能电池板。听起来不错——清洁能源，符合环保趋势。

但问题是，SolarCity技术含量较低。在美国，这类提供太阳能安装服务的公司众多，且往往具有地域性，难以形成市场垄断。

就是说，SolarCity本质上是个服务公司，不是技术公司。它的核心业务是上门安装太阳能板，就像装修公司一样。这种业务有几个问题：

第一，技术门槛低。任何有经验的电工都能学会安装太阳能板，没有什么独特的技术壁垒。

第二，地域性强。你不可能让加州的安装队跑到纽约去装太阳能板，成本太高。所以每个地区都会有本地的竞争对手。

第三，规模效应有限。不像软件公司，多服务一个客户的边际成本几乎为零。太阳能安装每多一个客户，就要多派一个安装队，成本是线性增长的。

尽管起初经营状况尚可，但随着时间推移，业绩逐渐下滑，缺乏显著竞争优势。

到了2016年，SolarCity已经陷入困境。公司债务高企，现金流紧张，股价从2014年的高点85美元跌到了20美元左右。

就在这个时候，马斯克提出了一个“拯救方案”：让特斯拉收购SolarCity。

收购的理由听起来很美好：打造一个完整的清洁能源生态系统。特斯拉生产电动车和储能设备，SolarCity提供太阳能发电，三者结合，形成从发电到储能到用电的完整闭环。

但是，这个收购引发了巨大的争议。

首先，利益冲突问题。马斯克既是特斯拉的CEO，又是SolarCity的董事会主席和大股东。用特斯拉的钱收购自己投资的公司，这不是左手倒右手吗？

其次，时机问题。SolarCity正处于困境中，这个时候收购，是雪中送炭还是接盘侠？

第三，价格问题。26亿美元的收购价，对于一个陷入困境的公司来说，是不是太高了？

果然，收购完成后，问题接踵而至。

特斯拉的股东们不干了。他们认为马斯克利用特斯拉的资源拯救了自己的另一项投资，损害了特斯拉股东的利益。多位股东对这场收购提出质疑和诉讼。

更重要的是，收购后的整合效果并不好。马斯克原本设想的“清洁能源生态系统”并没有产生预期的协同效应。太阳能业务在特斯拉内部一直处于边缘地位，业绩表现平平。

到了后来，马斯克甚至解雇了他的表弟，因为，用他的话说，他们“只想挨家挨户地搞推销，而不想打造一款足够好的产品来吸引用户”。

显然，这又是一次失败。它为什么会发生？

用我们前面讲过的视角来分析：

第一，SolarCity不符合“天时”的条件。2016年的太阳能行业已经不是新兴产业了，技术相对成熟，竞争激烈，没有什么窗口期可言。

第二，SolarCity不符合“地利”的条件。它不是一个前沿产业，不是一个有技术壁垒的领域。马斯克的“打闪电战”能力在这里用不上，因为没有什么技术可以整合到极致。

第三，马斯克“看见那堵看不见的墙”的能力在这里也没有发挥作用。太阳能安装服务的商业模式很透明，没有什么“看不见的墙”需要推倒。

还有一个因素是，这个收购可能受到了马斯克性格中“感性”一面的影响。SolarCity是他亲自参与创立的公司，表弟们是创始人，他可能不忍心看着公司倒闭，所以做出了一个不够理性的决策。

我在这本书里，也专门分析了马斯克性格中的矛盾。马斯克性格中既有极端理性的一面，也有极端感性的一面。

一方面，马斯克崇尚“第一性原理”这样的理性思考方式。比如就像我们前面说的，他会把火箭、电池等复杂问题拆解到最基本的物理定律，用数据和逻辑做决策。

另一方面，他又常常做出很多看起来非理性的决策。比如，2018年他在推特上说要以每股420美元的价格将特斯拉私有化，结果引发SEC调查，他被迫辞去董事长职务，还被罚款2000万美元。再比如，他会因为一时冲动，在推特上与批评者激烈争吵，有时甚至人身攻击。

这种矛盾性格从哪里来？我在书里分析，这部分源于家庭影响。

马斯克的父亲埃罗尔·马斯克身上有很多矛盾特质：既无赖又有魅力，既有工程师的缜密逻辑也有幻想家的异想天开。马斯克10-17岁与父亲相处的7年像“开盲盒”，父亲情绪变化无常。

这种性格矛盾，让马斯克在工作中变得极端难相处。

马斯克的弟弟金巴尔，也是他第一个创业伙伴，就曾说：“我非常爱我的哥哥，但和他一起工作真的很费劲。”

还有曾经，比尔·盖茨被马斯克正在做的事情吸引，想交朋友，但因无法容忍他的性格而不欢而散。

甚至连马斯克自己也承认这个问题。他曾经说：“我有时候是个混蛋，但我正在努力改善。”

这种性格矛盾，既是马斯克的优势，也是他的劣势。

优势是，这让他敢于挑战不可能，敢于推倒那些“看不见的墙”。如果他完全理性，可能就不会去做那些看起来疯狂的事情。

劣势就是，这让他有时候会做出错误判断、过激行为、冒险决策。

好，到这里，我们总结一下，马斯克方法的局限是：

第一，这套方法只在特定领域有效。需要是有技术拐点的领域，有窗口期的领域，可以通过技术整合解决问题的领域。

第二，这套方法需要“天时地利人和”的配合。

第三，即使是马斯克，也会因为性格的矛盾、判断的失误，做出错误的决策。

好，今天我们回答了三个问题：

第一，马斯克为什么总能踩对点？因为他掌握了识别“天时”和“地利”的能力。

第二，他的方法是什么？三大能力：打闪电战、让整个行业为你打工、看见那堵看不见的墙。

第三，这套方法有局限吗？有。它会受到领域、条件的约束。

那么，对我们普通人来说，这套方法有什么启示？

我想，至少有三点启示：

第一，不要等待完美的条件。

马斯克的“打闪电战”告诉我们，面对机会，不要等待更好的武器，而要多想想，怎么能用现有的资源，通过极致的整合和优化，打出别人打不出的效果。

当你在工作中遇到难题，是不是也可以问问自己：我是在等待更好的条件，还是可以用现有资源打一场闪电战？

比如，你想学一门新技能，是等到有了充足的时间、完美的课程，还是现在就开始，用现有的资源——网上能找到的课程、身边的同事、手头的项目——开始学习？

比如，你想创业，是等到有了足够的资金、成熟的想法，还是现在就开始验证你的想法，用最小的成本测试市场？

第二个启示，主动构建你的生态圈。

马斯克的“让整个行业为你打工”告诉我们，要主动融入创新生态，让更多人帮你。

比如，你想提升写作能力，与其一个人练习，不如找到写作圈子，和其他写作者交流，互相点评作品。你会发现，别人的反馈和建议，能让你快速发现自己的盲点。

马斯克为什么一定要去硅谷？因为那里有最密集的创新网络。你也可以问问自己：在我想做的领域里，哪里有最密集的人才网络？我怎么融入进去？

第三个启示：敢于质疑那些“理所当然”，那些习以为常的认知。就像马斯克“看见那堵看不见的墙”一样。

当你觉得某件事不可能，是不是可以问问自己：我是真的看清了问题，还是被某堵看不见的墙挡住了？

比如，你觉得“我没有背景，进不了大公司”，真的是这样吗？还是你可以用其他方式证明自己的能力？

比如，你觉得“我们公司的流程就是这样，改不了”，真的是这样吗？还是你可以从一个小的改进开始？

马斯克问的是：从物理原理上看，私人企业能不能做航天？答案是能。那为什么不做？

你也可以问：从基本原理上看，我想做的这件事能不能实现？如果能，那现在阻碍我的到底是什么？

好，今天这本书，我们就讲到这里。最后，也希望每一个听到或读到这本书的朋友，都能在自己的领域里，用好手里的资源，打出属于自己的闪电战。

恭喜你，又听完了一本书！

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好，内容听完了。

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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。

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