## 如何用做课的方法指导知识萃取？

你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

我们今天要听的内容有点特别，是关于我们得到的压箱底的手艺，是什么呢？这就是《做课的方法》。《做课的方法》是我们得到去年开始推出的一门线下课程，得到过去这些年所积累下的所有关于做课最关键的方法，全都在这门课里了。

假如你的工作跟做课有关系，比如你是一名讲师，或者你从事的是企业内训，或者企业文化推广相关的工作，那不用多说，这门课可以直接帮到你。但是，我们今天要关注的是这门课的另外一个价值，就是对于那些工作与做课无关的人来说，这门课也可以帮你解决一个非常棘手的问题。

这就是面对一个挑战，能够快速从周围的环境、周围的人身上获得答案，获得知识。这个说法乍一听可能有点抽象。接下来，咱们就有请得到总编室的负责人，同时也是《做课的方法》主讲人宣明栋老师，来跟你展开说说。

来，咱们有请宣老师。

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今天我要分享的主题是如何用做课的方法来指导知识萃取。

得到《做课的方法》，这是最近得到开发的一个线下课产品，解决的问题是按照工程化的方式做出一个得到级别的课程。得到课程在市场上是非常有口碑的产品，得到《做课的方法》线下课把我们在后台生产车间的秘密都公开出来，供需要的同学学习。

在开发《做课的方法》这个产品的过程中，我们突然发现，做课的方法还有一个特别大的用处，就是可以指导我们完成知识萃取。

提到知识萃取，大家都觉得是一个很大很大的痛点。

有一次我跟建设银行总行负责知识管理的领导交流，他们告诉了我一个尴尬的场景。事情是这样的，他们非常清晰地知道，建行有很多老专家，马上要退休了，一旦退休，他们身上的经验和知识就会带走了，对组织而言，这些经验就会被浪费。在华为公司，有一句话非常扎心，这句话是，企业最大的浪费就是经验的浪费。

建行的领导找到老专家，说赶紧把您的宝贵经验留下来吧。老专家说，我非常愿意啊，但是，你们想听什么啊？然后那个尴尬的场景就出现了，谈话无法持续下去了，双方四目相对，不知道下一句应该说什么。

你看，一方有强烈的需求，另一方也有配合的意愿，但是，因为缺乏必要的抓手，让知识萃取的工作无法落地。

别以为知识萃取只有企业着急，很多高手自己其实也非常想把自己的经验梳理出来。因为你做了一个课，就有了自己的产品，就能成为专家，甚至这个产品做出来，就是做一人公司的基础，或者萃取出经验规则来搭建智能体，或者在内部经验交流的时候光彩动人，摘掉自己“只会干不会说”的技术人标签。

这里澄清一下，现在我们讨论的知识萃取，主要指的是在实践过程中的知识萃取，不是学科知识的生产。学科知识是由学术机构、研究机构生产，有成熟的方法论，有论文、专著、报告这样的成熟知识产品，有公认的评价标准，这里我们不涉及。我们要谈的是怎么从经验中萃取知识，可以简称为经验萃取。

我们现在详细分拆一下，为什么经验萃取是一个很大的难题？

有这么几个难点：

第一个难点，不知道从何处下手。

这个难点的实质在于如何识别问题。识别问题，是确定我们要回答什么问题才是有价值的。

刚才说的建设银行的老专家就面临这个问题。老专家身上的经验很多，哪些问题才值得被回答呢？

第二个难点，答案到哪里去寻找？

问题如果明确了，到哪里寻找答案呢？其实这是一个假问题。为什么说是假问题呢？因为只要把问题提出来，你肯定就会有一个答案。问题的关键，在于评价这个答案是不是合格的。注意，我说的不是答案是不是正确，而是是不是合格。

比如，有一位在机场工作的资深员工，处理乘客集体投诉特别有经验。可是当我们请她介绍经验时，她的答案是，我们要以人为本。这是一个合格的答案吗？它确实是一个答案，但是如果让你做她的工作，你能把这个答案应用在你的工作中吗？肯定很难是不是？

第三个难点，答案怎么能够简化？

为什么答案需要简化？是因为在经验中得到的答案，通常是既有干货，又带着汤汤水水这样丰富细节的这么一大坨东西。

举一个例子。比如一个人近来感觉精力差、容易疲劳，运动耐力下降，牙龈易肿胀、出血、贫血、关节肿大等等，然后他喝了一阵子西红柿鸡蛋汤就能缓解，身体慢慢恢复了。

在这里，喝西红柿鸡蛋汤是一个经验，它有效，但是其中什么才是起关键作用的？是西红柿重要，还是鸡蛋重要？还是它们在一起重要？还是它们在一起加热的时间也重要？

了解坏血病的同学们，马上就能明白，这些症状都指向一个病因，那就是缺乏维生素C。而西红柿富含维生素C，鸡蛋则富含维生素ABD等等。如果目标是解决坏血病，那么西红柿才是关键因素，是最重要的。当然，熬制时间相对重要，因为维生素C遇热容易损失。这样看来，鸡蛋不重要，水不重要，用铁锅还是陶瓷锅什么的，也不重要。

由于答案通常需要简化，那么怎么简化才能完成任务，是经验萃取中非常重要的一个环节。

总结一下，经验萃取要完成三大任务，第一要识别问题，第二要寻找答案，第三要简化答案。

那要怎么解决这些问题呢？答案是，应用做课的方法，用做课的方法来指导完成经验萃取的任务。

下面分别来说。

我们先说第一个任务，如何识别问题。

怎么用做课的方法来指导经验萃取呢？做课的方法有一个原则，在识别问题这个问题上特别有用。那就是：没有挑战，就没有知识。进一步说，知识是跟着人的挑战走的。

要做一个课，第一个问题就是问：你这个课是做给谁的？解决什么人的什么问题？这就是得到总提及的“对象感”。在得到大大小小的会议室里，会议桌上都有几个小摆件，是花总下指令买的，是各种各样的大象。有的是一个大象一个小象，有的是两个大象。目的是时刻提醒开会的得到小伙伴，工作要有对象感。

从知识萃取的角度看，萃取知识不是目的，使用知识才是目的。经验萃取出来，谁会使用它？因为什么才会必须使用它？你看，做课的方法与知识萃取，在底层逻辑上就相通了。

上面提到，想萃取专家处理乘客集体投诉的经验，该如何下手呢？那么就是回答做课的方法的第一个问题：挑战是谁的？谁必须回应这个挑战？

答案非常清楚，那就是继任者。

注意，继任者，不是萃取者自己，也不是领导，更不是用户，也不是抽象的企业、组织，而是再一次要做你做过的事情的那个人。那个人是职场新手还是资深老鸟都无所谓，只要他没有做过你做过的事情，或者做过但做不好，都是继任者。

继任者这个对象确定了，那么继任者的挑战是什么呢？那就捋着他再一次做你做过的事情的过程，哪个地方对继任者来说是难点，是困惑，是陷阱，那就是他的挑战。

这个时候，我们就会请教专家，您到达现场后，第一步做什么呢？这时候专家就会说，我到达现场，第一步不是响应乘客投诉，而是快速扫描乘客，看看有没有老人和孩子。如果有，立即安排老人和孩子去休息的地方和调配食品过来，同时让乘客稍等一下，给我2分钟，让我把老人和孩子安顿好，马上再来听你们的要求。

你看，有了一个具体的继任者这个人，捋着他再做同样的事情会面临的挑战，就准确地识别了要萃取的问题。

我们再看一个真实的案例，来自华为公司。（案例来自吴建国《华为团队工作法》）

> 21世纪初期，华为业务仅仅覆盖了20多个国家，也就只需要20多个国家代表。当时，公司战略是要在5年之内把业务快速拓展到180多个国家，这样，国家代表的复制就成了市场拓展需要解决的关键一环。
> 第一步，收集问题。
> 首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。
> 把所有人的问题都归纳起来，发现其中有将近2/3是重合的，最后整理出8~9个一致性的关键问题，包括关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。大家一致认为，如果能把这些解决了，就解决了70%~80%的关键问题。
> 第二步，培训准备。
> 关键问题找到了，接下来就是如何把这些问题和解决方案做成培训教材，以便能够让参加培训的候选人快速掌握。

你看，这是多么标准的以继任者为对象，来识别问题的典型案例。

我们再仔细研究一下华为这个案例，他们并不是先把知识萃取出来，再做课的，而是先识别问题，然后通过做课完成知识萃取的。做课不但是知识萃取的目的，也是知识萃取的方式，我们用课程的形态承载了知识萃取的结果。萃取和做课之间，互为因果，互为约束，难分难舍。有人甚至说，做课与知识萃取实际上一回事，在一定程度上，还是有道理的。

我们再说经验萃取的第二大任务，寻找答案。

问题识别之后，肯定从专家那里，从最佳实践那里，会出现一个答案。那么这个答案是否符合标准呢？

答案是否是合格的，从知识萃取的角度怎么给出合格标准呢？这个合格标准就是答案针对问题是否具有方向上的唯一性。

比如，一个短视频账号在三个月内涨粉百万，是内容策略的成功，还是平台机制的效果？一个社区改造项目取得了居民广泛参与的成果，原因是什么呢？是一开始就让居民参与吗？还是项目带来了房价上涨这样的实际利益的驱动呢？

你看，方向不唯一，会造成萃取结果因人而异，过于发散。答案不唯一，等于没答案。

那么应用做课的方法，怎么处理呢？方法是应用这样一个原则：问题不能锁定答案，问题+场景才能锁定答案。

得到的CEO脱不花讲过一个例子。

得到有一个客户，他们内部要在他们公司大堂做一个展板，老板觉得花总品位不错，就跟同事说，你去问问花姐，咱们这个展板做得好不好？

花总看完之后，问了一个问题：你们要在大堂里面做个展板，这个展板做得好不好，最重要的是要确定这个展板是干啥用的？

然后花总给他们分析：

你说就是给员工看的，那员工每天上班急死了，踩着点来的，谁会在大堂看你们公司宣传。如果真让员工看，就应该在食堂，而且是应该在食堂排队的地方放展板，大家没事就可以看一看。

所以，展板要在大堂放，说明你就不是给员工看的。那给谁看啊？给来访的客户看的，好，既然你给来访的客户看，那内部信息就可以全拿掉。

哪个客户要看你们公司 100 多条发展史，不可能的， 100 条发展史就可以简化成 10 条。好，哪十条？肯定是跟客户有关的十条啊。

那下一个问题，为什么要在大堂里做个展板给客户看呢？希望客户能帮咱们传播呗，最好能拍个照，最好还能合个影。

那你为啥字那么小，那你为啥设计成这个样子，小图片、小字、小鼻子小眼，为什么这么做？就因为你想多放字，那拍的照片还能帮你传播吗？

你看，原理是一模一样的，你先想象那个终极的场景，你倒回头来马上就知道该怎么做了。这就是倒过来想问题的重要性。

以上是花总的分析，我们从中能得到什么启发呢？

展板怎么做才是正确的，是确定了是给谁看这个场景才确定方向的。如果确定了是给员工看，那么展板上的内容放公司100多条发展史可能就是合适的，优化则可能是可视化，让发展史更直观和更震撼。

如果确定了是给客户看，那么展板上的内容就必须与客户相关，如果谈公司的发展史，那就不能多于10条。优化则是排版设计要适合拍照和传播。

这里敲黑板了，经验萃取的答案，关键是答案方向上是必须唯一，表述上则可以不断优化，优化可以是在结构上的，可以是在修辞上的等等，这些都是没有止境的。这正是好答案的价值，好答案告诉我们为什么最佳实践是最佳的。但是方向不一致，最佳答案也就无所谓最佳了。一只猫，一只狗，不确定比较的维度，那有什么可比的呢？

我再举一个例子。“时间的朋友”跨年演讲，现场的PPT应该怎么设计？这是一个问题，对跨年演讲的继任者，是天然的挑战。答案从哪里寻找呢？

也是要从场景开始。例如，我们从激发现场观众拍照和传播这个使用场景出发，看看怎么寻找答案。

现场观众的拍照和自发传播，是一个环环相扣的过程。第一层，是现场观众看到击中心灵的金句要举起手机拍照。第二层，拍下的照片会发到现场观众的朋友圈或者微信群。第三层，在朋友圈或者微信群看到照片的人，也就是非现场观众，再次转发照片到自己的朋友圈或者微信群，甚至会放在PPT、报告里等等。

由这些场景反推，第一层，那就是现场观众距离舞台无论远近，都能看清楚，拍清楚，构图要好。所以，字要大。这样能激发拍照的冲动。第二层，照片转发到朋友圈微信群后，画面变小了，但是还得要求手机使用者迅速能一眼读懂文字，进而激发再次转发的冲动。所以，字体不但要大，字数而且要少。第三层，照片再次转发到其他场景，会发生什么重大的变化？会发生照片属于跨年演讲这个情境消失了，只是一张没有背景信息的照片。所以，PPT上的文字，不但字体要大，字数要少，更重要的是，逻辑要自足自洽，不能有歧义，更不能被解读出负面含义。

如果换一个场景呢，例如文字如何支持演讲讲述，那就是金句的选择和呈现这个方向。

所以，跨年演讲的PPT怎么做，这个问题并不能锁定答案，只有进一步明确问题在哪个场景，才能锁定答案的唯一方向，进而锁定答案的内容。

这正是做课的方法告诉我们的原则，问题不能锁定答案，问题+场景才能锁定答案。应用在经验萃取，那就是识别出问题之后，需要进一步明确问题发生的场景，这才能帮助锁定答案的方向。

识别问题，寻找答案，这两个难题说完了，现在说第三大任务，简化答案。

简化答案的必要性，我们已经介绍了，是因为从经验中来的答案通常带着汤汤水水的，有丰富的细节，有感性的材料，关键因素，干扰因素，无关因素混杂其中。所以，答案需要简化。

这个挑战怎么解决呢？

还是从做课的方法中找启发。答案就是“要素建模法”。

听起来很复杂，我们慢慢来。

建模，就是构建模型。模型，就是对事物的一种简化。

举个例子。现在，“苏超”特别火。“苏超”就是2025年江苏省城市足球联赛。为什么“苏超”火了呢？原因是多方面的，有全民参与的赛事模式，有特色文化的深度融入，有亲民的观赛门槛，有较高的赛事水平，有官方放下身段与球迷积极互动，还有强大的城市荣誉感等等。

有一个聪明的网友，编出了一个段子，说2025年的“苏超”之所以火爆，是因为天时、地利、人不和。这位网友化用了“天地人”这个模型，凸显“苏超”火爆的关键原因，还自带幽默感。因此这个段子广泛传播。

这位网友的个人总结提炼，你未必是赞同的。但是我们都会同意这位网友的努力，那就是大大简化了原因，抓住最关键的因素。

识别系统运作的关键要素，明确各要素的属性、作用及相互关系，这就是“要素建模法”。

再给你举一个真实的例子。

花总在直播里，讲解过一个问题，怎么做好一项复杂的协调工作。

花总先讲了一个错误的工作方法。她说，

> 我经常看到我们同事要开个启动会，啪，发来一个文档，2万字，我连看都不看就直接关掉，因为它100%不对。你想，一个事儿它越复杂，它要做成的关键就那么几个点，你给我一个2万字的文档，以我的经验来判断的话，我只能说你根本不知道这事咋干。所以你用低水平的勤劳，低水平的复杂，来掩盖你抓不住重点的真相，其实谁也骗不了谁，而且你还组织不了有效协作，因为不仅我这样的老鸟不看，团队里谁也没功夫搭理这2万字文档。

我这里划个重点，花总强调的是，一个事儿再复杂，把它做成的关键也就那么几个点。2万字的文档，只能说明事情的负责人根本不知道这事咋干。

花总随后就讲了怎么做好一项复杂的协调工作的三大要点，这就是用要素建模法完成的。这里我跟你分享一下。

第一点，确定目标。目标从哪里来，那就是以终为始，想象用户的使用场景。这个细节在前面展板那个例子已经介绍过了。这里略过。

第二点，关键点控制。我们要做成这件事最重要就三个东西，抓大放小，最主要的三个子目标，或者说三条行动主线是什么？要先把这三条先放这。领导认了，同事们共识了，然后才能谈后面的细节。这个没统一，后面不用展开。

第三点，做成这件事之前，我们基本的学习路径。就是说，先别自己干，你先告诉领导我要去上哪学，这方案我是从哪学来的？比如你做这个项目的一个打法，你是从华为学来的、从小米学来的，还是这个打法是你自己闭门想的，你在内部的说服力是完全不一样的。所以很多人老会给自己贴那种人微言轻的标签，却不太会想办法去让自己人微并不言轻。其实这是我们的工作方法所限制的。

你看，如何做复杂的协调工作，三点，全概括了。显示出要素建模法的强大。

最后我要说的是，做课的方法与经验萃取，是底层逻辑相同，但是方向落点不一样的工作。经验萃取，强调的是知识本身的有效性，做课，看重的是知识传递的有效性。

有的时候，做课与经验萃取两个过程是合一的，更体现出做课和经验萃取在终极目标上的一致，那就是知识本身没有资产价值，知识被使用才会产生资产价值。

还有一件事我觉得应该再明确一下。那就是在AI时代，我们还需要经验萃取吗，还需要做课吗？

答案是是肯定的，不但需要，而且必要。

原因有两个。一个原因是，一线的经验，前沿的知识，理论和实践相结合后的认知和演化，这些都是大模型的知识很难覆盖的部分。因此经验萃取依然是不可替代的工作，而知识的传递也依然是不可替代的需求。

另一个原因是，人机协同的本质，是人要教会AI做事，不会教AI做事，人机协同就不能落地。做课的方法传统上是教人做事的。不过，做课的方法现在也在演化，从怎么教人做事，到既教人，又要教AI。最近，我们在课程中增加了很多AI的内容，就是跟上AI时代的需求，回应AI时代的挑战。

做课的方法，其核心内容远远不止今天提到的挑战、场景、要素建模这几点。如果你想跟上时代的步伐，快人一步获得最佳实践当中蕴藏的知识，成为一个既会干，又会说的魅力领导型人物，那就来学习做课的方法吧。

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好，内容听完了。

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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。

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