## 组织变革无从下手？一张图讲清楚

你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

给你报告一个好消息。就在今天，教育专家，也是学校组织变革专家沈祖芸老师的新书，《变革的方法》，正式在得到上线了。这本书，真是左等右等，千呼万唤。为什么呢？咱们都知道，沈老师是教育专家，也是学校组织变革专家。而说到组织变革这件事，那是当代职场人的必修课，人人都该学。

为什么这么说呢？假如你是管理者，你肯定关心，怎么在资源有限的情况下做好员工激励，怎么在不裁员的情况下成功完成一场组织变革。再比如，作为一名员工，我们更关心的是，组织变革过程到底遵循怎样的逻辑，我又该怎么找到自己新的生态位。其实这些问题，学校里早就有答案。而现在，这些答案都被沈祖芸老师写进了她的这本《变革的方法》当中。

今天我们特别有幸，邀请到了沈祖芸老师本人，请她来跟你说说变革中最重要的事情是什么。

来，我们就一起听听沈祖芸老师怎么说。

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你好，我是沈祖芸，一名教育研究者、学校战略发展咨询专家。

今天我想要跟你聊聊关于学校和企业里组织变革的那些事儿。大家都知道组织变革很难，更难的是市面上没有一本书能把变革的完整历程讲透，恰巧啊，我这些年重点聚焦的领域就是帮助学校校长领导组织变革，推动组织转型。于是我在罗振宇老师的鼓励下有了写一本书的想法。

2014年开始我躬身入局，亲身参与到北京十一学校的组织变革之中。基于八年多的实践经历，我将自己的所见所闻提炼萃取成了一套一手方法论，这就有了摆在你面前的这本《变革的方法》。

我们都知道，变革对于一个想要保持高敏捷性的组织来说，是绕不过去的。但在领导变革的时候，你总会面临很多挑战，比如，该如何平衡利益的重新分配？领导者的个人喜好绑定了变革怎么办？怎样避免个人缺少动力，变革陷入“翻烧饼”的境地？

所以，变革不是一次事件，不是一种现象，而是一套有目的、有策略、有步骤的系统演进。既然是系统演进，就必然牵涉到科学方法。掌握了这套方法，就能获得组织持续成功的钥匙，就能让领导者从容应对时代进程中的所有不确定性。

那么问题就来了，这是一套什么样的方法呢？每个人都能学会吗？当然可以。如果你已经拿下了这本书，在第一页就可以看到的一张“组织变革全景图”，我在文稿区也放上这张图。接下来我会通过它，手把手地帮你走好变革的每一步。

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首先咱们来看第一步，启动变革。

回想一下，你过去可能经历过的变革是什么样的？公司来了一位新领导，“新官上任三把火”是免不了的吧，用“一刀切”的思路来推进公司政策也是常见的吧，公司领导换了之后一切又重来一遍也是现实吧。你看，启动变革总是异常困难，而传统的方式也总是低效重复。

那怎样才是有效地启动变革的方式呢？答案就是“统一目标而不要奢求统一思想”。什么意思呢？一般的变革都希望统一所有员工的思想，但我们知道这件事其实是极其困难的，而统一目标就容易多了，只要大家是想要项目成功，公司发展，你是不是同意我的观点就不重要。这就是要让变革最大程度地发生在“民间”，成为大家的事。

这里我要给你敲一下黑板，有两个秘笈你拿走就能用：

第一个是设计速赢项目，消除日常性疼痛。

什么叫日常性疼痛？就是你在衣食住行、安全方面遇到各种不方便。举个例子，十一学校教师的孩子在上小学，下午放学后没人接，接了之后又没人带。做父母的都会发愁，对吧。学校工会就发起了一支志愿者队伍，每天轮流去附近的小学替老师们接孩子。接来以后，不仅有专人照看，还会安排阅读、运动，甚至外教的语言交流等等，老师们再也不用为接孩子而烦恼，自然就把更多心思都用在学生身上了。

再比如一些老师的家人有些小病小痛，总要老师花费半天时间去医院挂号。那怎么办呢？学校工会就设立了专门的岗位，为他们挂号，找专家约做手术，甚至会出人陪家属去看病。

你看，这些项目都是依据马斯洛的需求层次理论来设计的，它立竿见影地让老师们获得了正向反馈，解除了后顾之忧，这样才能让大家积极思考自己是否值得把脚迈入变革的门槛。所谓“速赢”就在这里。

第二个秘笈就是抓住关键人物，然后让正确的人分批上车。

我们知道变革天生就是不受欢迎的，只要变革，就意味着大家不得不走出舒适区，从头开始。这个过程中，拒绝、观望、对抗的情绪随时都会产生。领导者一定要有耐心，因为变革的关键不是“事”，而是“人”。

管理学上有一句话，“人们并不是反对变革，而是反对被变革”。这就意味着，只有每个人主动跨进变革的门槛，才能减小阻力，生成动力。

那怎么才能做到呢？十一学校在实践中采取的方法就是先锁定关键人物，然后逐步“让正确的人分站上车”。也就是说，变革的巴士来了，大家不可能蜂拥而上，保持相同的步调，而要随着变革的节奏，让正确的人一站一站地上来，直到全部上车。这个时候，就需要领导者走在改革队伍的中间，而不是冲在最前面指挥战斗。为什么呢？因为你能随时鼓励先进的人往前走，也能伸手拉一把落后的人，还能看清楚后面的人为什么观望。

好，完成了第一步，变革的目标一致了，共识也达成了，接下来你可能会面临一个挑战就是，狐狸捉刺猬——无从下手。那该怎么办呢？

李希贵校长经常说一句话：“能够用结构解决的，就不用制度，能用制度解决的，就不用开会。”这句话甚至成为了他的思维方式。比如，学校的食堂归谁管？在传统学校里都是归后勤管，对吧。这样必然带来只买价格便宜的菜，时间一长，以次充好，劣质营养餐事件就出现了。但是在十一学校，食堂归教导处管，通过设立食育首席教师，他们会首先考虑学生的成长，将营养、健康与课程学习结合起来，对了，十一学校是有烹饪课的。这样一来，小小的食物就承载了大大的育人价值。

对于这类问题，大部分企业或学校都是通过不断增加制度来解决的，什么“十不准、八不要”，结果制度越来越多，文本越来越厚，问题却反而越来越严重。而在十一学校，则是用调整结构这种“四两拨千斤”的方法来化解矛盾的。具体是怎么做的呢？有这么三个关键。

首要的就要明确组织里产生价值的一线在哪里。这个问题再往下细拆的话就是：

来，我们还回到学校这个现场。一所学校的价值中心是行政部门吗？是财务部门吗？都不是，对吧，它真正的核心就是关乎学生成长的教学一线——年级。

你看，这么一梳理就清晰了。这样一来，组织内所有的资源，包括权力、物力、精力都能流向一线，不内耗，不截流。

那么，在学校这个组织中谁最有权力？当然是战略高层了，调整结构的第二件事就是将权力链条进行合理的切分，不能让权力一杆子插到底，而是既要有效行使，又要受到制约。也就是说你需要让关系到企业健康发展的所有利益相关方，都能以某种方式参与最高决策。比如说在十一学校的校务委员会里，哪怕是空着也要给学生留一个位置。

再看，在学校这个组织中谁最有资源？当然是中后台的职能部门了。比如我们通常对财务人员的印象就是“门难进、脸难看”，对吧。而调整之后这些岗位的人就要转变属性，成为支持人员，他们都需要在组织内部寻找客户，并通过客户的满意度评价来确定工作业绩的高低，比如老师们急需的黑板有没有采购到位，经常用到的投影、电脑有没有日常维护，等等。

这样一来，不同的支持人员才会主动把手里的资源，源源不断地输送到一线，协同合作也就这样产生了。

就像罗老师在跨年演讲中提到的，十一学校的图书管理员过去是只看书籍有没有破损，馆区是不是有序整洁，而现在则主动把书根据需求送到各个学科教室，从服务书变成了服务人。

当一个组织的结构从过去金字塔型的科层制，转变为以一线为中心的扁平化，我们可以说组织变革的发动机就打造完成了。

好，到这一阶段你感觉好像松了一口气，可以撸起袖子大干一场了吧？别急，还有一个关键问题需要解决，那就是权责利的分配问题。这就需要走进变革的第三步，制度设计。

我们不能忽略一个事实，变革的本质就是利益的重新分配，这意味着变革一定会在不同程度上动到每个人的“奶酪”。站在员工的角度看组织变革，每个人最关心的就是变革之后与他切身利益最相关的两件事有没有受影响：一是我的岗位会不会有变化，二是我的收入会不会受影响。因此，组织变革的牛鼻子就是评价制度，让评价制度成为最重要的激励机制，这是变革成功与否的关键所在。

你可能认为十一学校运转得如此之好，它的评价制度一定很复杂吧？事实恰恰相反，在十一学校里，没有很复杂的评价制度，比如考勤制度、个人绩效排名制度等等，都没有。而是把最重要的一件事做足，那就是“双向选聘就是最大的评价”。也就是说，你有没有地方可以选，有没有人来聘你，就是最大的评价制度。

说起聘任制度，很多人的脑海里马上会浮现两个词：“末位淘汰”和“竞争上岗”。在很多公司里，都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，通过增加竞争，来解决公司里的论资排辈、分配不公、员工没有积极性的问题。但遗憾的是，很多公司在运行这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，有能力的骨干还经常一走就带走一个团队。

变革的目的应该是让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，形成富有协同精神的团队，这才是第一位的。十一学校推行的是“分层聘任、双向选择”机制。它的巧妙之处就在于，既让合适的人能找到适合的位置，又能在人的内心感受上接受隐形的“能者上、庸者下”，还能把矛盾化解在过程中，不会让矛盾阻碍变革。

那什么是“分层聘任”？ 在十一学校，校长只聘任8个中层管理者，然后由这8个人自己去组建团队，校长不再插手。这样就确保了这些中层管理者是一线价值中心的第一责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任的“实权”。否则他们一定会对你说：“人又不是我选的，干得不好能怪我吗？”而在不被聘任的员工面前，他可能又会说：“不是我不聘你，是上级领导不认可你。”现在实行了分层聘任，就可以堵上这些借口。这就叫“将矛盾化解在机制之中”，而不会转移到领导者身上。

再看“双向选择”。老师们并不是被动地等待挑选，他们也有选择的权力。有的人会特别抢手，会收到好几个年级主任抛来的橄榄枝，他们需要综合评估对自身发展的好处，最后做出一个选择。

“分层聘任，双向选择”机制带给一个组织的最大收益，就是每个人都无法把矛盾外化，而是通过向内归因，在自己身上寻找改进的空间。这样自然就化解了聘任双方的矛盾，为每个人的成长提供了动力，也指出了方向。当然我们也知道，员工为公司效力无非看中两点，一是看得见利益，二是看得见成长。这还需要匹配完善的薪酬、福利和荣誉制度，书里都有，我就不赘述了。

好，有了结构的稳定动力和制度的保驾护航，你还需要给组织添一双翅膀，那就是搭建研发平台。

很多企业都会遇到这样的问题，新人来了要培养，师傅带徒弟吧，徒弟多师傅少怎么办？老员工一跳槽，什么都没留下，新员工总是要从头摸索一遍怎么办？一家公司忙忙碌碌一整年，业务做了不少，但是没有任何经验沉淀下来，你说怪不怪？

一句话总结下来就是：一家企业最大的浪费就是经验的浪费。

那怎么破解这个难题呢？事实上，一个组织能否不断突破传统和摆脱路径依赖，对外界变化和用户需求做出敏捷响应，就看研发平台这一重要器官能否发挥出效用。

我在书里提取了在十一学校特别有效的三种机制。第一种叫项目制，这是最基本的机制，无论组织的哪一个结构，都可以根据一个问题或者挑战发起一个研究项目，促进组织在输出标准化、规范化方面进行更加专业的精进；第二种叫委托制，主要由战略高层发起研究项目，研发集中在需要长期研究以确保组织核心竞争力的产品上；第三种叫第三空间，主要是激活每一位员工，使其不拘一格地探索和试错各种产品的可能性。

比如，我们通过项目制研发的板书规范，不多，就八行，但充分体现了以人为本；我们通过委托制给4500名学生定制了4500张课表和选课机制；我们通过第三空间，让不善表达的老师也能发挥其他潜能。有趣的案例实在太多，我只能推荐你去书里的第四章自己发掘。

好，到这里，组织变革的基本路线已经走完了。但你一定要记住，变革并不是先给组织的正常运转按上暂停键，然后按图索骥地行走，恰恰相反，李希贵校长说，任何变革都是在飞行的过程中完成修理飞机的冒险。也就是说，要在组织依然在正常运行的过程中，完成发动机的拆旧换新。

组织变革的方法看似很简洁，但卓越的领导者总会在这条道路上前行一辈子。正像李希贵校长所说，这是一条艰难的道路，但是“艰难的路上不会拥挤”。

不过，对于我来说，我仍然热切地期望在这条路上能够遇见你。

我是沈祖芸，我们下次再见。

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好，内容听完了。

其实这本书在正式上线之前，我们已经请一些管理者，尤其是人力资源专家做过相关的试读。每个人读完后就是一句话，这本书太管用、太实用了。几乎你遇到的所有组织变革问题，从原理到方法，这本书里你都能找到答案。

为了方便学习，我们还特地附赠了一幅组织变革的全景图，方便你带在身边，随时学习。现在在得到搜索“变革”两个字，就可以看到沈祖芸老师的新书，《变革的方法》，推荐你马上来读一读。

好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。

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