## 为什么我的产品这么好，用户还是不行动？

你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

今天咱们接着说，梁宁老师的新书《真需求》。之前，梁宁老师来说过这本书的整体框架，以及其中的核心洞察。但其实，这本书还有另外一个读法，要知道，梁宁老师可是我所知道的，为数不多的能够把商业写出诗意的人，因此她的书里面有非常多的金句。

我说的另外一种读法，就是专门搜罗书中的金句，这些金句就像一个个关于商业的锦囊，随时拿出来看一看，总能有收获。我在这念两句我个人比较喜欢的金句，你听听看。

比如，梁宁老师说：“人只能与对自己有需求的人建立关系。”

再比如，梁宁老师还说：“你能够连接的人不是你的人脉，你能够帮到的人才是你的人脉。”

再比如，梁宁老师还说：“把场景切细，找到一个感知最强的场景。在这个场景中把体验打磨到极致，就成了有犀利竞争力的新物种。”

类似的金句还有很多，今天，为了帮你更好的了解这本书，我们请到了一位领读人，这就是得到图书事业部的负责人白丽丽老师，请她来跟你详细说一说这本《真需求》。

来，有请白丽丽老师。

---

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024103119/1857975311845594912/103119.png)

你好，我是得到图书负责人白丽丽。

上周我们新推出了梁宁老师的第一部著作——《真需求》。作为这本书的策划人和第一位读者，我今天想分享给你的是书中我印象最深的一个部分——“共识篇”。

你是不是也遇到这样的困惑：自己的产品明明有价值，为什么用户就是不买账？身边的朋友反馈都不错，为什么用户却不为所动？

梁宁老师在《真需求》中给出了答案：那是因为你还没和用户达成共识。没有共识，市场自然不会启动。

没有达成共识，说明你们之间还存在分歧。事实上，在同一件事情上，人与人之间在感知、想象和利益等方面都存在分歧。所以，一个优秀的产品人，一定要有能力把分歧变成共识。领导共识，是产品人的核心能力之一。

上一篇精选，梁宁老师为你讲述了如何通过“用户人设”理解人们想象的分歧，接下来，我将通过三个故事，带你探索构建共识的另外三个关键点：场景、感知和利益。

我们先来看场景。

梁宁老师提出，对一个产品而言，一定要找到能让自己活下来的具体“场景”。因为没有具体的场景可放置，用户就无法形成某种使用习惯。而如果用户用起来有一搭没一搭，那这个产品注定做不大。

那什么样的场景才是好场景、强场景呢？

答案是：高频出现，并且能形成强感知的场景。

什么是高频呢？天天用就比每周用高频，每日坚果就比过年才吃的坚果高频。什么是强感知呢？火锅配冰可乐，就是强感知。

所以，产品人不要埋头打造只感动自己的“好产品”，而应面向市场，创造匹配用户的强场景。一旦找到强场景，那就值得拿出200%的力气去打磨、呈现。

以《真需求》书中的一个故事为例：

梁宁老师的一位朋友经营了一家游泳馆，通过观察，他发现虽然来游泳的人各式各样，但最高频、稳定的客源是家长付费让孩子学游泳。进一步拆解后，他识别出一个最强场景——“爸爸带孩子学游泳”。于是，他改造了整个服务体系，专门提供“爸爸带孩子学游泳”的亲子服务，尽管价格非常高，却大受欢迎。

游泳馆的销售场景大概是这样的：他们会告诉前来咨询的年轻妈妈，游泳馆的门槛不是学费，而是要求孩子由爸爸陪同学习。您先生能不能每周拿出两个小时陪孩子学游泳呢？然后，销售会带年轻的妈妈参观，让她看一眼上课的场景——满场都是爸爸在带孩子。大多数年轻的妈妈看到这一幕，都会立即上头，下决心让自己的丈夫也加入这个爸爸带孩子的场景里来。

为什么这个瞬间可以让妈妈们这么上头?是因为它洞察了中国家庭中爸爸陪伴孩子时间少的这样一个现象。

抖音上常看到“熊爸爸”带孩子的搞笑视频，这反映了一种普遍现象：妈妈带孩子多，更熟练，更享受亲子互动，因此带孩子的时间更多；爸爸带孩子少，不够熟练，常被指责和数落，容易回避，因此带孩子的时间就更少，于是就形成恶性循环。其实，爸爸们也爱孩子，他们只是不愿面对挫折和指责。

而这家亲子游泳馆收了非常贵的学费，有利润空间增加专业的人员带着玩，让爸爸“不会玩”“不懂娃”的所有痛点全部被解决，可以全然投入地带着孩子在水里纵情玩耍。同时，游泳馆还拍摄了各种视频和照片提供给家长，这些除了会成为这个家庭最美好的共同回忆，还成了爸爸妈妈愿意对外晒的社交货币。

因为这样的设计，这家游泳馆每开到一个城市，几乎都可以快速切入这个城市的社交人群。许多家庭通过社交圈展示爸爸带孩子上课的情景，这不仅彰显了他们的消费能力，更让人羡慕的是爸爸们参与的亲子时光。

这家游泳馆能成功，是源于他们把场景切得极细，光是家长来带孩子学游泳的场景还不够细，要细致到是爸爸带着孩子来学游泳。所以说，当找到一个感知最强的场景，在这个场景中把体验打磨到极致，就成了有犀利竞争力的新物种。

这就是《真需求》里说的，产品做好还不行，还必须落在真实生活、真实工作流程的一个个具体场景里。在具体的场景里、具体的情境下，用户的行动才有可能被触发。

好，说完了第一个方面——场景，我们来看看怎么在场景里，让用户真的感知到你的产品是符合他需求的。

请注意，是让用户感知到，而不是你自己认为。不是有那么一句话么——“世界上最遥远的距离，是你爱我，和我觉得你爱我。”你得让对方感受到才行啊。

在做产品时，也存在类似的问题。很多产品人辛辛苦苦打磨产品，却只关注了产品自身的特性，忽视了这些特性在用户眼里，会是什么样子。

这么说可能有点抽象，我们来看一个案例：一个产品人洞察到用户对掉头发的恐惧：洗头的时候一抓掉一大把，这是很多人的梦魇。想少掉头发，这当然是真需求。于是他投入很大精力研发了一款防脱发洗发水，它具有这样一些特性：

第一，用中草药配方，改善头皮的微环境，从而减轻脱发。

第二，香气出众。为了压住中草药的药味儿，请了非常贵的调香师调制香气。

第三，为了呈现自己中药的特性，专门花了几百万元设计洗发水瓶子。

第四，泡沫丰富......

还有第五第六……等等等等。

从自身视角看，这些产品特性好像都不错。但是，如果我们换到用户视角看这个案例，它们真是用户所需要的吗？

比如，花重金重新设计的洗发水瓶子，对用户是一个没有感知差别的特点。洗发水的瓶子如果过于丑陋，也许会降低用户的满意度，但用户并不会因为一个好看的瓶子，去买一瓶防脱洗发水。数百万元对初创企业是一笔极大的投资，而用户却几乎毫无感知。

再比如，防脱发洗发水的目标用户很多都是中年男性，而“香喷喷”对于一个中年男性来说，并不是什么好体验。所以，添加香气，很有可能反而降低了他们的满意度。

能治脱发是用户的核心需求、产品的核心卖点。所以，它的要求是必须确定性交付。 你承诺的，如果能确定性交付，用户就满意；不能确定性交付，就是智商税——无论你有什么初心与苦衷。

那对于脱发这件事，到底是什么原因造成的?——千人千面，个体差异极大，是无法确定性解决的。

明明是防脱发洗发水，却不能完成“防脱发”的交付，又如何建立起长期的用户共识呢？

如果故事中这位产品人并不打算“割一把韭菜就走”，而是想在市场中搏得一个长期位置，那就不能把防脱发作为核心卖点向用户承诺，而应该把“养护头皮、让头皮更健康”作为重要的价值点。因为针对这个价值点，他们做了大量实验，是可以确定性交付的。

所以，用户第一次购买，是新鲜感，想试试；如果复购，就说明体验好，真的需要。复购用户，才是让一个企业活下来的基本盘。

而如果有一些用户因为头皮健康度提升，脱发问题也有所改善，那“防脱”反而会成为这款洗发水的魅力属性，这才是打造成功产品的正确思路。

可能有人会问，那我咋知道，我设计的这些特性哪些是吸引用户的，哪些反而是劝退用户的呢？《真需求》这本书里介绍了一个经典的方法——对照KANO模型来查看。KANO模型将产品的属性分为五种：魅力属性、期望属性、必备属性、无差异属性和反向属性，这些属性共同决定了用户对产品的满意度。如果你担心做产品时切不到要害，同时又怕不小心踩了雷区，可以对照这个模型来看看。

说完了感知，最后我们来看看利益。

梁宁老师说：一件事能做成，是因为它本来就该成。任何一件事能成，一定是受益者驱动。同理，一件事能做大，是因为受益者多。

在这方面，最经典的案例来自于可口可乐。今天我们看到，几乎每个超市最显眼的位置都摆放着可口可乐，中国市场也成了可口可乐全球最大的市场之一，觉得它的成功是这么的理所应当。然而如果我们回到可口可乐进入中国的20世纪80年代初，会发现事情并没有这么简单，也没那么顺利。

1981年，可口可乐在中国的第一个瓶装厂建成投产，1983年，经商务部同意，可口可乐获得了内销许可，正式进入中国市场。

1986年，可口可乐用一年多的利润，在中央电视台播放了第一条电视广告，成为首家在央视露面的外国消费品牌。那个年代，央视在中国百姓心中是绝对的信用权威，可口可乐成为第一家借助央视背书占据消费者心智高地的品牌。但打完广告之后，可口可乐仍然是使用非常低频的产品。

于是，可口可乐启动地面推进，它的雄心是，进入中国人的生活日常。

可口可乐选择了以吃火锅作为切入点，因为这是一个感知强烈的场景——热腾腾的火锅搭配冰凉的可乐，直接上头。

可口可乐找到了这个强感知场景，并且做了广告投放、市场教育，“吃火锅配可乐”这件事就会发生吗？不会。

接着，可口可乐与火锅店合作，为火锅店免费配置了冰箱，提供大量赠品。这样，可口可乐才进入了一家家火锅店的真实场景。

场景就绪了，消费者“吃火锅配可乐”就会发生吗？也不会。

那个时候下馆子，绝大多数是为了请客。当时大多数老百姓都没有喝过可乐，请客的人，会贸然地让自己的客人尝试没喝过的饮料吗？当然不会。

服务员会向客人推荐可口可乐吗？不会。因为那时候的中国餐厅全都是国营的，服务员没有利益也没有义务去推销一个美国饮料。

可口可乐可以绕过餐厅老板向服务员提供激励吗？当然也不能。

所以，即使已经在央视播出广告，即使已经找到了强感知场景，即使所有的货品已经在场景中摆放到位，如果利益驱动没到终端的末梢，消费者依然不会行动。

因此，可口可乐为中国市场创建了一个新的角色——酒水推销员，他们受雇于可口可乐，在餐厅进行推介，卖餐厅库存的可口可乐。

直到这个利益承接点到位，可口可乐通向市场末梢的利益链才算完整，开始顺滑地运转起来。它才开始从低频消费变成了生活场景的日常。

你看，在这个过程中，央视这样的媒体、火锅店老板、火锅店采购、酒水促销员等所有相关的人，都获得了利益，市场才会真正启动。可口可乐才有机会真正摆到终端用户的餐桌上，用户才有可能触发行动。

所以，如果你的产品也想最后触达到用户，让用户行动起来，只有将这一路上所有的利益相关人，特别是那些具有重要影响力的人，将他们的利益考虑进来，你才可能完成那临门的一脚。这就是我们开头说的那句话，一件事能成，一定是受益者驱动。一件事能做大，是因为受益者多。

所以，如果你做了一款不错的产品，用户却一直没有行动，可以对照场景、感知、想象、利益这四个方面，去逐项排查，你有没有和用户达成共识。只有这几个方面都形成了共识，你的那条销售曲线才有可能从缓慢爬行变得一飞冲天，获得如潮的好评。

好，这就是我今天的分享，我们下次再见。

---

好，内容听完了。

特别提醒一句，现在《真需求》正在上新优惠期，书籍原价99元，现在购买只需要59元。

同时，得到的“双11”大促也已经正式开始了，得到图书全场满299减50，眼看着年底了，假如你想囤几本书，或者买点书送人，那么现在购买非常划算。

同时，假如你对梁宁老师的新书感兴趣，那么现在，在得到首页搜索“真需求”，就能看到这本书的购买入口，推荐你现在入手。

好，以上就是今天的内容。《得到精选》，下周见。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2024103119/1857975555585021940/103119.png)
