## 《关键难点》6：商业优势高于技术优势

这一讲我们说说如何战略性地发挥自身优势。参与任何竞争都得讲优势，商业尤其是关于优势的游戏。市场上有那么多产品，为啥要买你的？你肯定得具备某种优势。没有优势就没有利润。

优势是一种不对称性，是你跟别人不一样的地方，是你有而别人没有的东西，是你能做到而别人做不到的事情。

因为现在总说“卡脖子”，可能很多人觉得商业优势主要是技术优势——其实并非如此。读了鲁梅尔特这本书，我感到大部分商业优势都不是技术优势。

商业有自身的逻辑。商业逻辑大于技术逻辑。

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现在公认电视机的发明人是费罗·法恩斯沃斯（Philo Farnsworth, 1906-1971）。此人是个自学成才的天才发明家，从小生长在边远农村，喜欢鼓捣跟电有关的东西，22岁就发明了电视机并申请了专利。

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但是法恩斯沃斯没搞明白商业逻辑。

1929年，美国无线电公司（RCA）几乎跟法恩斯沃斯同时搞出了电视机技术。RCA的电视远远不如法恩斯沃斯的成熟，于是RCA就找到法恩斯沃斯，说我们能不能用10万美元买你的专利，咱们一起做？

那是一笔巨款，但是法恩斯沃斯拒绝了。RCA马上翻脸，跟法恩斯沃斯打官司，说他的专利不成立……几轮官司下来还是法恩斯沃斯赢了。他如愿生产了自己的电视机。

可是法恩斯沃斯的电视机根本卖不动。因为只有电视是不行的，你还得有电视节目才行……

而RCA有节目。RCA本来就是一家全国性的广播公司，有专业团队制作节目。RCA继续研发出了自己的电视机，设定了电视的标准，用节目和一套系统化的销售网络把电视普及到了美国的千家万户。

而法恩斯沃斯的电视项目失败了。他又发明了很多别的东西，甚至包括一个核聚变装置（不能发电）……他在技术上始终很强，但是在商业上始终失败，在64岁死于肺炎。

这就是商业逻辑大于技术逻辑。鲁梅尔特说，RCA强在它有一个「互补性资产」——一个现成的销售渠道——这个渠道的价值比技术上是领先一点还是落后一点重要的多。法恩斯沃斯的合理选择是跟RCA合作。

更简单地说，RCA的「市场地位」，是个比技术更厉害的优势。

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鲁梅尔特把商业优势分为五种。

第一是信息。你知道别人不知道的事情，比如你能预判市场的走向。

第二是技术。你拥有独门技术或者专利。

第三是地位（position）。你拥有现成的声誉、品牌，或者一个市场系统，比如分销商网络或者供应链网络。

第四是效率。你基于规模、技术或者经验，能把成本降得足够低。

第五是系统管理。你的公司是否更擅长把复杂的东西拼接起来，你对市场的反应速度、反应精确度如何，你是否更了解消费者，你的组织能力行不行。

在某一方面有优势，你才好出来开公司做生意。你得非常非常在乎自己的优势是什么，没有优势你得感到很难受、很着急才行。哪怕是开家奶茶店，你也得确保自己拥有这条街上最好的一个销售位置、而且别人抢不走才行。

如果什么优势都没有又想生存，那就只能打价格战，累死累活拿一个极低的利润，也就是大家爱说的「内卷」。我们看现在中国的一些国企之所以能舒舒服服赚钱，是因为有一个独占的市场地位不用担心竞争；而很多私企之所以越来越不好干，就是因为没有品牌、技术上的真正优势，只能打价格战恶性竞争。那些都不是正路。

商业的正路是发展自身优势。要不你就提供比竞争对手更好的质量和性能，要不你就做好市场调研，专门服务于只有你最了解、跟你关系最亲的一个顾客群体。而这些都需要战略设计。

鲁梅尔特列举了现代企业常见的几种优势，咱们挨个讲。

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一种优势叫「耦合」。把两个看似不相关的东西连接在一起，其中一个是你所擅长的，另一个最好是新的东西。我们专栏多次说「创造就是想法的连接」，耦合能导致创新。

莱特兄弟发明飞机就是一个最典型的例子。莱特兄弟下手之前，市面上已经有了无动力的滑翔机，也已经有了汽车。莱特兄弟的飞机 = 滑翔机 + 汽车发动机。

当然事情并没那么简单，不然别人早下手了。一个难点是现有的汽车发动机都太重了，放到滑翔机上飞不起来。莱特兄弟非常理解空气动力学，他们知道怎么制造轻质的机身；他们也非常理解汽油发动机，自己设计出一种很轻的汽油动力发动机。于是耦合成功。

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你要说技术的耦合太难，还有一种优势是把自家产品和某个客户群体的需求相耦合。这要求你深入了解客户行为。

宝洁公司的一个优势就是市场调研。你知道一般人用香皂主要是洗手还是洗脸吗？事实证明像这样的信息很难收集。宝洁的做法是派一些年轻的女员工直接去消费者家里访问，默默记下人们究竟是怎么用香皂的，回来写调研报告。对消费者使用习惯的了解是宝洁的独门功夫，它能随时改进产品，适应流行趋势。

再比如理财软件公司Intuit，也是派人去现场看用户是怎么使用它家软件的。你只要观摩一会儿就会发现，用户的实际用法跟工程师设想的非常不一样，你灵感立即就出来了。

比如Quicken本来是个用于个人理财记录的软件，Intuit发现有些用户拿它做小企业会计用。那我们为啥不把这个软件改一改，让它更能包容那些功能呢？

Intuit没有什么高科技，但是它很懂用户，用户愿意追随它，所以它是难以替代的。

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一种最常见的优势是规模和经验。实现大规模量产也好，把一个产品做得越来越熟练也好，都能起到降低成本的作用。这其实就是工业的秘密，但是这里有几个需要注意的地方。

首先并不是什么东西都生产的越多就越好。现代消费者不喜欢用跟别人一样的东西，你需要差异化。如果全世界的人都开同一款汽车，汽车确实可以做得比较便宜，但我们不想开同样的汽车。当今最大的汽车生产商是丰田，它的市场份额只有10%，然后大众占7.5%、福特5.6%，其他更小一点的公司也都活着。

而且规模大到一定程度之后就不能进一步降低成本了，你总会受到原材料价格之类的限制，所以规模优势是有限的。

经验，也就是所谓「边做边学」，最早的案例来自波音公司。波音公司生产B-17轰炸机的时候，第一批飞机每架需要14万个劳动小时，一年之后生产同样的飞机，每架就只需要45000个劳动小时了。经验的确能提高速度降低成本。

但是请注意，这个边做边学，主要可不是工人在学。成熟的公司总是可以随时雇没有经验的工人来工作，真正的「学」其实是组织在学，是公司在学。公司的经验体现在怎么优化装配流程、怎么实现零库存、怎么调配零部件等等……但是这个优势也是有限的。

你有规模和经验，别人办个工厂，早晚也能拥有规模和经验，这里没有秘密。规模和经验不是护城河，不能当做长期优势。你还需要别的东西。

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一种优势是专业化。我们专栏刚讲过英伟达和高通这些专业芯片公司的兴起，只设计不制造，而且专注于某一种类型的芯片，比如显卡或者是无线通讯芯片。因为你专注，所以你可以做得非常好，让别人难以模仿。

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一种互联网时代兴起的优势是网络效应。这个优势非常强大。

像Facebook和微信这种社区的特点是用的人越多，你就越需要它。如果你所有朋友、同事都在微信上，你也必须得用。

规模效应使得单位成本下降，而网络效应则使得产品价值上升。网络越大，单位成本越低、价值反而越高，所以网络效应这种优势太厉害了。

为了追求网络的优势，公司不但可以让用户免费加入网络，甚至愿意花钱请用户加入网络。

微软公司在早期根本不在乎中国有多少人在使用它的盗版软件。你们尽管用。我记得当时盖茨有句名言叫「如果一定要盗版，我希望你用我们的。」为啥呢？因为用户加入了微软的使用规范网络，会形成依赖。你早晚有用正版的一天，到时候还是得交钱。

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平台，则是移动互联网时代兴起的一种新型网络效应。平台跟网络的区别是网络上只有一种人，那就是用户——而平台上有两种人，一种是买家，一种是卖家。

比如淘宝就是个平台。它既要吸引很多买家，又要吸引很多卖家。那怎么才能启动这样种双网络优势呢？

房屋短期出租平台Airbnb的经验是先拉来卖家，再吸引买家。它用了两个办法，一是从报纸和在线信息中搜寻租房广告，然后替那些卖家免费在网站上做广告。二是花钱聘请专业的摄影师给房源拍照，帮卖家发布。

其他房主们一看这个网站确实好，也就主动加入进来。然后买家增多，然后卖家开始自己请摄影师拍照……Airbnb就做起来了。

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有了优势，你就能享受一段时间不太激烈的竞争，稳稳当当赚钱。但优势不会是永久的，别的公司早晚会跟进，到时候你不得不创造新的优势。而创造新优势这种事往往只适合年轻的公司做，老公司的常见做法是吞并年轻公司来获得活力……

终有一日，公司变得太大，敏捷性下降，官僚主义成为主流。大组织之所以缺乏活力，就在于它停留在了以前成功的时代，抱着当年的老经验不放，不能与时俱进，一说起来就是自己永远光荣正确，不再改变了。

那怎么才能让大公司重获优势呢？鲁梅尔特说来说去，最关键的一条就是换领导人。总是领导人定义了组织思考和行动的正确方式。公司最高领导的最关键职责就是要变革。他必须得把变革做到让员工感到不舒服的程度、做到让大家觉得传统一直在被打破的程度才行。

为此你大概需要一个5-8个人的核心决策团队和一个20-40个经理人组成的执行团队……咱们就不细说了。

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我想强调的是在战略设计的意义上，技术创新只是商业优势的一种，其他优势同样值钱。

当初中国加入WTO以后，开放了一定的国内市场，很多跨国公司进来，初期确实厉害，但往往过不了几年就发现竞争不过中国公司。像亚马逊、沃尔玛、eBay，都被本土公司打败了。那些中国公司靠的不是技术优势，而是更理解中国市场和中国消费者。像这样的经验特别值得深入思考和推广。

我们对技术优势担心很多，对其他形式的商业优势研究不足，我们还没有充分发挥竞争力。

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### 💡 精华要点
- 优势是一种不对称性，是你跟别人不一样的地方，是你有而别人没有的东西，是你能做到而别人做不到的事情。商业优势分为五种：信息、技术、地位、效率和系统管理。
- 现代企业常见的商业优势有：「耦合」、规模和经验、专业化和网络效应。
