## 《关键难点》7：假大空和计分卡

这一讲我们说两种常见的“伪战略行为”，也就是打着战略的旗号，实际上不解决真问题、不存在战略设计的行为。

一个我们可以称之为「假大空」，一般出现在领导层，特点是把目标和愿景等同于战略。

另一个叫做「计分卡」，也就是绩效考核，一般存在于中层和基层，把战略等同于管理。

假大空和计分卡是公司和组织的日常，我们平时的日子都是这么过的，但是它们恰恰不是战略，或者至少不是好战略。

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先说假大空。问一家公司的老总，你们公司今年的战略是什么？他说我们要实现百分之多少的增长、要把资本回报率提高几个百分点、要追求多样化、要创新等等……这些话听起来特别空洞。这里面的假大空有两层意思。

一个是泛泛而谈愿景和价值观。现在的公司都爱搞个「价值观声明」，说我们要做一个什么什么样的公司，为社会提供什么什么服务。鲁梅尔特对此非常反感。价值观声明不是战略。战略，是要做出真正的决定，尤其是你要在什么领域竞争、怎么竞争、跟谁竞争，是真刀真枪的东西。

一个公司说我们要为消费者提供更好的产品，我们要做个伟大的公司，这就如同你问一个学生有什么学习战略，他说他要成为一名好学生一样，这没有操作意义 [1]。你不可能从一个宽泛的愿景中推导出一个战略来。

假大空的另一层意思是上级设定了一个明确的目标，比如明年的销售额要增长15%。这样的目标的确可以说是战略，因为它的确做出了决定，对公司有一定的指导：既然你决定销售额必须扩大，那明年预定的原材料肯定也要增加。

问题在于，这样的战略是没有经过诊断的——是自上而下强加的决定。

举个例子。1985年，IBM的CEO约翰·埃克斯（John Akers）提出，IBM的目标是在未来10年内，把收入从460亿美元增加到1800亿美元。这确实是一个重大决定，可问题是这个决定的依据是什么？

当时IBM已经占据了计算机行业2/3的利润，但它的看家产品是大型机，而大型机已经处于下降的趋势。埃克斯对新的主打产品没有任何指导，没有要求转型，只是单纯地提出了一个增加收入的目标。你打算让手下怎么实现这个目标呢？

鲁梅尔特说，这就好像一个教练要求队员赢得比赛，却又不告诉队员怎么去赢得比赛。

再比如说有家500强企业，鲁梅尔特称之为“森迪亚”。有一年，董事会对公司的增长很不满，要求新任CEO把公司提高一档。新CEO也真不含糊，一上来就说公司要在五年内把收入从500亿美元翻倍到1000亿美元！这是战略吗？

森迪亚的产品已经主导了所在的市场，而那个市场的增长速度并不快，所以想要指望当前的市场实现那种增长是不可能的。森迪亚必须进入两个相邻的市场。其中一个市场的确是在快速增长，但是里面有个强大的竞争对手，森迪亚以前就曾经试图打入那个市场，失败了；另一个市场里倒是没有明显的竞争对手，可是增长慢。

在这种情况下，公司怎么才能在五年内实现收入翻一番？下面的人做出的计划是在两个新市场中增加400亿美元的收入，现有市场再增加100亿美元的收入。再对应到相应的市场份额，要求公司必须占领新市场85%的份额！可是这怎么实现呢？根本没有答案。

上面拍脑袋提出一个宏观目标，下面硬着头皮做计划，实际上大家都不知道怎样才能实现。你想想这种事儿是不是太常见了。

有时候宏观目标能给预算提供指导。比如政府每年都要提出第二年的GDP增长目标。如果你设定5%，那么各个部门就会按照5%的期待值去编制预算……但是仅此而已。把目标当做提振信心的信号，那不叫战略。

又或者，如果把目标变成层层下压的硬性要求，逼着下面实现，那也不是好战略。

这就引出了「计分卡」。

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企业管理，是在美国建成了全国性的铁路网之后才出现的事物。有了铁路网就有了大型的组织和机构，有了大公司。大公司不仅仅需要管理工人的管理者，还需要管理管理者的管理者，这也就是行政人员的科层等级制度。

管理的思想很简单。你把一个总体目标分解成若干个可以衡量的部分，让每个管理者负责一块，都有自己的目标。然后公司根据每个人的目标衡量他的进展，让他对结果负责。

当然你还可以做得更高级。现代管理学的创始人彼得·德鲁克在1954年出了一本书叫《管理的实践》，说这种分解的目标应该由下级和上级协商决定，有点谈判的意思，确保每个管理者都能充分理解我们为什么需要这个目标，这就是目标管理。

怎么管理每个人的目标呢？这就要给每个人弄一个计分卡，上面分成若干个项目——财务、客户、内部流程、创新等等——看看是否在每个项目上都达标。达标了可能有奖金，不达标就会有惩罚。

这种管理学确实能够保证企业的效率，起到一个督促的作用。但是，这是执行战略，这不是战略。战略是决定做什么，而计分卡是确保能做到，这是两回事。特别擅长管人、整天盯着公司上下奖勤罚懒的管理者，可不一定懂战略。

然而「被管」，实乃现代职场的常态。不用说高层以下每个员工都是被管的，连CEO都是被管的。

CEO被华尔街管，他的计分卡是公司的股价。

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从1976年开始，华尔街就习惯于给公司每个季度的收益提供「指导（guidance）」。比如说，如果华尔街分析师认为你们公司这个季度的每股收益应该达到$2.55，而你的实际收益只有$2.54 —— 就差一分钱——华尔街也会很失望，他们会抛你的股票，你的股价就会跌。

这样在无形之中，华尔街收益指导就成了各家CEO每90天要面临一次的大考。CEO每天想的就是这个季度我怎么达标。你想想这不荒唐吗？如果一个CEO整天想90天之内的事儿，他还怎么考虑战略问题，还研究什么长期竞争优势呢？

华尔街的收益指导现在重要到什么程度，如果你只差一分钱没达标，所有人都会嘲笑你：因为与其这样你还不如干脆多差一点，把一些收益留到下个季度再汇报，确保下季度达标。换句话说这已经成了一个数字游戏。公司轻则用各种做账方法让财务报表好看，重则为此采取各种短期行为。就像我们前面讲《芯片战争》的时候说过，英特尔之所以自己不做极紫外光刻业务，就是怕华尔街说它成本高。

鲁梅尔特举了个例子。为什么波音737 MAX这个飞机的设计有缺陷呢？波音公司本来是一家非常讲质量、讲技术、讲领先的公司。1997年，波音跟麦道合并，而麦道的企业文化是讲廉价、讲低成本——结果麦道的企业文化压倒了波音的工程师文化。波音就开始削减成本……737 MAX恰恰就是在设计上想方设法削减成本的产物。

这些公司为什么宁可牺牲质量也要削减成本？不是为了客户、不是为了市场、更不是为了公司的长远利益，而是为了做给华尔街看。有些公司为了短期股价上升，甚至连研发部门都砍。

鲁梅尔特还讲了一种奇特的做账方法。有一家软件公司，客户急需它的软件推出一项功能，它的竞争对手有这项功能，但它没有。如果自己开发这项功能，它需要投入2000万美元和一年的时间，这就增加了公司的成本，不好看。那怎么办呢？

这家公司先额外融资了1.75亿美元，然后拿这笔钱收购了一家拥有这项技术的公司。这在会计记账中大约是不算成本增加……可是在实际操作中，不但多花了好几倍的钱，而且用了两年时间才把两个公司的技术整合在一起。

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所以你可能会想，这些CEO是不是太笨了？玩这种数字游戏不是自欺欺人吗？但这就是他们的博弈格局。

现在公司董事会对CEO的激励往往都强烈依据股价，CEO的一半薪酬都是以股票的形式支付的，所以CEO就有很大的动力把股价做上去。

表面上看这很合理，毕竟董事们都是股东，自然希望股价高。但问题在于，一个公司的股价并不完全是由经营状况决定的。统计表明股票在平时有30%的价格变动是由市场整体变化决定的，在繁荣时期更是个股60%的价格变动都能用市场整体来解释。所以CEO对股价的影响其实非常有限。你非逼着他抬高股价，他只能采取短期行为。

怎么解决这个问题？最理想的是CEO是一个长期股东。比如创始人就是CEO，他当然愿意做长期打算。但是自己做长期还不行，还得说服别的股东。像巴菲特和贝佐斯为什么每年都要给股东写信呢？最核心的就是说服股东相信公司的长期价值——别因为今年公司成本高了就抛股票！

而大多数CEO并不享受这样的信任关系。尤其从外面请来的职业经理人，你怎么写信都不好使，人家只看业绩。

所以成为上市公司并不见得是最好的选择。任正非就认准了华为不上市，不跟什么股票分析师玩数字游戏，让员工持股，大家一起做长期的事情。鲁梅尔特也认为，实在不行干脆就退市搞私有化。

战略跟考核，真是既统一又对立啊。

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读了鲁梅尔特这段书，我觉得所有的公司可以分为四等——

第一等公司是高层有真战略，基层有绩效考核。这样的公司必定繁荣昌盛。

第二等公司高层有战略，能抓住机遇做出正确决策，发挥自身特长；但是对基层管得不严，大家做工作比较随性，有的还贪污腐败。但是战略是最重要的，方向正确，执行出点问题最多也就是效率不高，大家还是可以过得很有奔头。

第三等公司是高层没战略，喜欢搞些假大空的宣传口号和目标，但是对基层也没啥要求，大家一起混日子。这种公司虽然没前途，但是靠着历史惯性也能运行相当长的一段时间。

最可怕的是第四等公司：高层拍脑袋瞎决策，完了还非得把目标当真，说我们一定要如何如何，狠抓落实，逼着下面层层加码搞绩效考核，各种既要又要还要……最后所有项目都烂尾。这种公司会以最快的速度进入危险境地。

有时候我们说要仰望星空，有时候我们又说要脚踏实地，这两者都不是战略。仰望星空太久容易把你变成一个假大空的人，脚踏实地不抬头又容易把你变成一个忙忙活活、只知道计分卡的人。

战略，是在仰望星空和脚踏实地之外，对局面有一个切实的把握，用一个激进但又可行的方案，搞一场大胆的变革。

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注释

[1] 这里我想为「价值观声明」辩解几句。价值观在有些情况下对公司确实有指导作用。面临两难选择的时候，价值观可以帮你做一些决定。比如美国的西南航空，价值观就是两个字：廉价。那么公司在考虑是否要在航班上增加一项服务时候，这个价值观就有个明确的指导——如果这项服务会让机票涨价，那就不应该提供。我们专栏以前讲《文化密码》的时候有一讲叫“可操作的自组织”，也说过这个问题。不过我赞同鲁梅尔特的说法，价值观不是战略。

### 💡 精华要点
- 假大空和计分卡是公司和组织的日常，但是它们恰恰不是战略，或者至少不是好战略。
- 战略，是在仰望星空和脚踏实地之外，对局面有一个切实的把握，用一个激进但又可行的方案，搞一场大胆的变革。
