## 《怎样做成大事》6：冒险家和工匠（完）

我们把傅以斌的《怎样做成大事》讲完。这本书对我们专栏是个很好的借鉴，因为我们一贯推崇的价值观是求新、求变，主张做事要有冒险精神。傅以斌说做大项目恰恰要使用成熟的技术，要经验而不是冒险，要确保在预算限制之内把项目完成而不是拥抱不确定性。这本书里的英雄不是冒险家，而是工匠。

傅以斌说的不是个人或者公司的成长，而是项目，而且是单个的大项目。

作为个体你可能更愿意带入大事业中的高光角色，比如建筑设计师或者演员，你希望挥洒个性施展才华，你希望给世界打上你的烙印，那个烙印最好是独一无二的。

而傅以斌提醒我们，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力物力组织起来，方方面面协调好的人，主导他们的是工匠精神。

那么，工匠精神会压制冒险精神吗？

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傅以斌在各地演讲，观众最爱表达的一个观点是，是，悉尼歌剧院预算严重超支、工期又拖了很久，但是那都不重要：重要的是它已经建成！它就在那里，世人皆知，青史留名，你说的那些项目细节已经没有什么意义，宁不知倾城与倾国，佳人难再得！

这时候傅以斌就会问观众，悉尼歌剧院的设计天才是乌松，那是他38岁的作品，而他90岁才去世，你们知不知道他在漫长的一生之中还设计了哪些建筑？

在场观众没有人知道。为什么？因为乌松只有这一个作品。悉尼歌剧院之后，他的声望就毁了，没有人敢再请他设计建筑。

如果你认为成本和工期都不重要，那我们能不能想想这个问题：如果乌松能在预算范围内按时建成悉尼歌剧院，他一生之中又该有多少个作品？悉尼得到了乌松设计的歌剧院，世界其他地方却失去了乌松的作品。他本可以创造出更多的奇迹。

这样说来，冒险家和工匠是不矛盾的。大事或许起源于仰望星空的情怀，但是必须靠脚踏实地的系统流程才能办成。

有一种观点认为系统流程会妨碍伟大作品，这个思路是这样的。如果乌松的设计是周详的，合理评估了建造难度和成本，新南威尔士州一看要花那么多时间和金钱，大概就不会采纳他的设计。悉尼歌剧院将会选择一个平庸的样子，世界就错过了一个伟大的建筑。

这种观点认为匪夷所思的创造之所以能建出来，就是因为人们过度乐观 —— 是，真正实施的过程中遭遇了意想不到的困难，但是，这个过程中人们也发明了意想不到的解决方案！两相抵消，这种冲动上马的大项目创造的价值可能高于它浪费的成本！

要这么算的话，看到真正的好项目就不要想太多，就应该不惜一切代价先做了再说。这个观点有道理吗？

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一个最典型的例子是斯皮尔伯格导演、1975年出品的电影《大白鲨》。项目上马非常仓促，剧本就写得很糟糕，两个机械鲨鱼道具总出故障，其中一个还沉入海底……最后拍摄时间比预期长三倍，成本超出预算三倍。直到电影上映之前，斯皮尔伯格都认为这次肯定失败了，他甚至担心自己的职业生涯都会被毁掉 —— 哪想到那些不利因素反而成就了这部电影。

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因为剧本差，导演和演员只好一边拍一边琢磨场景和对话，就像王家卫那样。结果他们反而碰撞出一些特别有深度的对话。机械鲨鱼道具看上去一点都不真实，斯皮尔伯格就不得不把故事讲述重点从鲨鱼转到了人物上。结果人物故事反而比水里的鲨鱼更可怕。

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这两个特点，把原本是一部廉价的B级片变成了一部了不起的悬念片。电影票房远远超出预期，挣回来的钱远高于超支的钱。

其实早在1967年，哥伦比亚大学经济学家阿尔伯特·赫希曼（Albert O. Hirschman）就写了一篇经典文章 [1] ，说其实不应该什么事儿都谋定而后动，想干就干反而能成就伟大事业。你固然想不到前方有多少困难，但你也预料不到自己会爆发出多大的创造力，只要你爆发的创造力大于遇到的困难，最后你还是成功。而如果你事先考虑到了所有困难，可能根本就不敢出手，那自然也就没机会把这件事做成。

赫希曼还说我们应该庆幸有一只「隐藏之手（the hiding hand）」让我们看不见困难、过分乐观，所以我们才敢去做 —— 这种无知其实是一个天意（providential ignorance），是老天为了让你出发而故意向你隐瞒了前方的难度……

赫希曼说的好像也真是那么回事儿。当你历尽劫波终于把一件事儿做成的时候，你的确会有一番感慨：早知道这么难我根本就不会做 —— 可是我很庆幸我做了，因为我也没想到我有这么大的潜能。

赫希曼举的一个例子是这样的。有人在一片竹林附近办了一个造纸厂，因为正好就近用竹子造纸。没想到后来赶上竹子都死了，造纸厂没了原材料。可是工厂并没有死掉，他们积极应对，建立了供应链从别处运来竹子，还培育出一种能快速生长的竹子，还找到了用其他材料造纸的方法，结果造纸厂反而办得更好。你看这就是典型的没预料到困难，但也没预料到自己的创造力。

如果赫希曼这个「想上就大胆上」的策略是对的，那傅以斌的「缓慢思考，快速行动」策略就是错的。

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而傅以斌取得了胜利。

这里的关键在于光举例没用，你得用数据说话。赫希曼那篇文章的思想固然动人，但是写法就好像中学生作文一样，只是列举了11个案例，而没有科学的统计。

我如果写篇文章说你看乔布斯、比尔·盖茨、扎克伯格、山姆·奥特曼都是大学辍学生，后来都成了IT行业大神级的企业家，所以要想创业成功就应该辍学，你能信吗？当然不能。你知道我可能陷入了「幸存者偏差」—— 要想知道从大学辍学和创业成功的关系，你必须统计所有辍学和没辍学的创业者，看看谁的创业成功率高才行。

赫希曼没数据，但是傅以斌有数据。傅以斌用他那个花几十年建成的大型项目数据库做了一番分析。

如果赫希曼是对的，项目进行中发挥创造性获得的意外收获应该大于超出预算的那部分成本。但傅以斌统计的结果是符合赫希曼说法的项目只占到1/5，剩下4/5的项目都是收获低于超出的预算，也就是得不偿失。

当然如果你是一个风险投资人，你会说五个项目成功一个很正常，只要这一个的回报足够丰厚，像电影《大白鲨》那样，就足以挽回那四个的损失。而傅以斌的数据表明这也是做不到的：平均而论，那一个项目的收益抵不上四个项目的损失。

数据说明冒险得不偿失。电影《大白鲨》是特例，不值得模仿。或者说，如果当初斯皮尔伯格用皮克斯的流程把剧本好好打磨一番，那个电影只会更成功。

有些人能在绝望中爆发创造力，有些人在截止日期前的压力状态下最能写出好文章 —— 但一般说来，压力会压制创造力。自由创造需要余闲和余钱，这样的行为最好是发生在项目的准备阶段。

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总结来说，以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。傅以斌在全书最后列举了一些指导方针，除了咱们前面讲过的，最重要的是关于人的 ——

最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队。

你还得提供很好的后勤保障，特别是工地的安全用品，工人的生活条件都要事无巨细安排得很好。工人用啥有啥精神愉快，才能保质保量地把活干好。

因为大项目是很多家公司一起做，有工人，有工程师，有各方供应商等等，你需要非常善于协调各方的关系。最理想的情况是这些团队之前已经合作过很多次，彼此信任。

有一个领导过累计几十亿美元的IT项目的人告诉傅以斌，在超过一半的时间里，他的工作就像是外交官一样。他必须得跟各方建立很好的关系，争取他们的理解和支持。这些关系不能等项目干起来才去搞，平时就得积累。他把维护关系视为项目的风险管理，因为出点事儿，如果各方发生矛盾互相扯皮，对项目的影响是致命的。

人事之外，项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利。

除了细节问题，你还得有大局观。你得考虑这个项目的真正目的是什么，你还需要跟外面的同类项目进行比较，你需要外部视角。你甚至要考虑到该拒绝就得拒绝：如果一个项目时间紧，任务重，钱又少，各方面明显准备不足，你得学会说No。

归根结底，做大项目和在真实世界做任何大事一样，要求你必须战胜自己头脑中的各种偏见，不能闭门造车。

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如果你真的能做到这些，能驾驭各种大项目，那可以说就是宰相之才。这个世界非常需要你。

我们看《三国演义》之类的小说，总觉得像关张、赵云那样冲锋陷阵、特别能打的英雄是最酷的，我们想成为那样的人。然而在真实的战争中，你会发现更多时候主帅考虑的并不是指挥打仗，而是部队后勤保障、各方面的关系问题。

做大事的很多关键因素并不是那么具有戏剧性。

《怎样做成大事》这本书到这里就给你讲完了，希望这本书能加深你对真实世界的认识。

(The End)

（此书中文版即将由湛庐文化出版）

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注释

[1] Albert O. Hirschman, “The Principle of the Hiding Hand,” The Public Interest, no. 6 (Winter 1967), 10–23.

### 💡 精华要点
- 以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。
