## 项目人和编制人

这两周我们专栏在讲傅以斌的《怎样做成大事》这本书，说的是怎么做大项目。正好我和咱们专栏主编筱颖去年都参与研发了得到的项目管理训练营，筱颖又参加过一些大项目，她跟我说了一番心得。结合这本书，我听完又有一番想法，这一讲一并跟你说说。

仔细想来，「项目」，是一种不寻常的工作。

一位滴滴司机每天工作很久，挣一笔钱养家糊口，固然十分辛苦，他做了项目没有？没有，他只是用劳动换钱而已。一家奶茶店老板又管销售又管员工又管进货，调度有方日复一日按时营业老实收钱，算是有一份家业，请问她是做项目吗？至少绝大部分时候不是：也许奶茶店开业和布局那几天是个项目，剩下的不过是正常运营而已。

筱颖说，一个组织只有两种事：项目和运营。

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什么叫项目？项目就是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目必须有三个特点：临时、独特和渐进明细。这三个特点决定了它在运作过程中会遇到的所有挑战。

所谓「临时」，就是有明确的开始和关闭时间。你得立项，你得拿到人和钱，你得有个开工时刻，你得有个明确的交付日期。

这样说来像是什么“过好这一生”、“打开公司的新局面”、“我要创业”这些虽然都可以说是大事，但都不是项目，因为你这里没有交付日期，没明确什么叫完成什么叫没完成。像亚马逊创业初期贝佐斯连出奇招那个阶段，赶上节日突发奇想就要从一个单纯卖书的网站增加卖玩具的业务，听说雅虎给机会就不顾一切先接下流量再说，这些动作都是关键的战略选择，但也不是项目。但是，当贝佐斯做出决策说我们下周就要卖玩具，那这个玩具应该怎么卖，这个事儿应该怎么做好，这就是一个项目了。

把一件没有边界和具体目标的想法给“项目化”，是从梦想变成蓝图，是关键的落实。

项目的第二个特点是「独特」：没有人做过，或者每次的变量都不一样。

比如罗振宇跨年演讲，虽然是每年一次，但次次地点不同、局面不同，特别是组织方式跟公司日常的工作非常不一样，所以都是项目。只要是项目就说明没有形成例行公事，你的各种操作都必须针对这一次的目标专门设计，对每个人的工作都必须专门安排，也可以说这是一种创造。

临时性和独特性又决定了项目的第三个特点，「渐进明细」：因为之前没做过，很多细节问题都是随着项目的展开才知道的。这就意味着项目一定会有风险，甚至可能只有做起来才知道这事儿根本办不成。

这就是为什么傅以斌一再强调项目的风险，要求在计划过程中做很多迭代和模拟。但计划毕竟是计划，总有些问题你就是想不到，所以不成功也是一种常态。项目，也可以说是组织的一次投资行为，风险是它固有的属性。

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所以你可以想见把项目做好是非常难的。这就是为什么「项目管理」是一个很重要的学科，它把什么计划、执行、参与的利益相关方的关系、预算、风险、交付等等的各种套路都给研究得很明白，而且有一些通用的、但不一定广为人知的原则。得到项目管理训练营把这些原则拆解成了一些有意思的说法。

比如「协调资源」，一个重要的提醒叫「勿增实体」，意思是如果能在不增加物品和人员的情况下把事情做成，就不要增加新的物品和人员 —— 因为人员和东西多了你的管理成本就会提高，到时候往往得不偿失。

这就好比软件工程界的那个笑话 [1]：五个程序员干一年能完成的活儿，如果是十个程序员就得干两年。这也应了我们之前讲到凯文·凯利那句话：「所有财物的自然状态都是需要维修和保养的。你所拥有的最终都将拥有你。要精心选择。」

所以做项目应该能租的就不要买，能外包的就不要让自己人学做，这也是「模块化」和「微服务」的精神。

再比如「进度管理」，有个方法叫「拆交付物」。什么意思呢？项目经理往往有责无权，又要横向跨部门管理，怎么才能确保大家在同一个界面上按照给定的节奏前进呢？你必须打一个节拍。这意味着你要把大项目分拆成很多个小目标，多搞些节点，每走到一个里程碑都确保所有人都走到，走到了得喊一声，这样才能坚定地逼近最终目标。

还有一个项目经理的自我修炼，叫「事不成，人成」，意思是虽然项目的成功率不高，但是项目经理总可以通过一个个项目成长起来。项目经理的成长来自成败两方面的经验，而要想更好地吸取经验就必须在每一个项目之后复盘。实际操作中人们往往不愿意复盘，尤其是如果项目失败了，复盘就成了甩锅大会。其实如果事不成人能成，这学费也算没白交，但现实往往很困难。

还有像管理「隐性利益相关人」，提醒我们让项目功亏一篑的往往不一定是你最初设想的关键利益攸关方，而是你没想到的一方。比如你搞个房产项目，事先把投资方和政府审批都给安排明白了，哪知道因为隔壁小区的居民抗议而让项目被强制取消。这些经验往往都是做多了才能想到……等等等等。

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其实你不一定非得是项目经理，只要你参加过复杂的大项目，做过不按固定流程走的事，有过临场发挥和创造，曾经为一块不一定能守住的阵地负责，你就足以感到自豪。你要求职应聘，与其说自己有什么学历什么证书多少年开发经验，不如说自己曾经在哪个大项目中发挥过关键作用。

这是因为跟日常的工作相比，做项目就如同是打仗。对手不会按照你的脚本走，所以你不知道战场上会发生什么 —— 你必须有临场发挥，可是你的每一个行动都可能带来严重的后果，更可能你不管怎么做都会失败。你会感到恐惧。

人说宇航员其实应该叫训练员，因为他们常年整天做的事情都是在地面训练，真正上天不过是几天而已，而那几天的动作已经不知道演练了多少遍。真正打仗的机会是很少的，而会训练的人不一定会打仗。从美国南北战争到二战，普遍的统计结论是大部分士兵到了战场上就被吓傻了，连枪都不知道开 [2]。

这就是为什么打过仗的老兵有那么宝贵。做项目能锻炼人。你见识过大场面，还曾经在其中起过作用，这是另一个层面的认知升级。下次有事，你至少敢上。

你可以被称为「项目人」。

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大部分人每天做的是固定的动作，那不是项目，而是运营。运营当然也很重要，也有职业荣誉感，但跟做项目还是不能比的。

我认为有一个重要的认知是，你之所以能坐在这里运营，是因为之前有人做过一个项目。

是有人在一片不确定性之中把愿景变成蓝图，摸索出了一套方法，搭建了一个框架，设置了一个岗位，才有了你这个工作。运营是项目成熟以后内化出来的。

别人筹款设计建设造了一座桥，所以你才可以在这里收过路费。别人披荆斩棘建了一所学校，所以你才可以在这里教书。你有一份稳定的工作，你很喜欢稳定，你认为工作就应该是这样稳定的，而殊不知那是人家做项目的创造出来的东西。有之前的不稳定，才有你今天的稳定。

项目和运营这两种非常不一样的活动，造就了两种非常不一样的人。

做项目没有固定套路，一切操作的该与不该都只在项目最后的成败中才能判定，甚至很多时候做完了也不知道哪步做的对还是不对。可是做运营则有固定套路，不太需要创新。

滴滴司机和奶茶店老板的收入毕竟还跟实际工作挂钩，更多的人则是拿一份固定工资。甚至有的工作根本就是干好干坏一个样，因为工作的效果是难以测量的。

既然工作效果难以测量，人们就开发了一套「考核」标准，你一举一动都有个达标不达标。时间长了，运营者甚至把通过考核作为最终追求，把达标与否作为黄金评判，而早已不在乎那个行为带来的实际效应是什么。

做项目需要经验，经验是活的不是死的，必须在每一次成败中动态总结，实时更新。经验往往是不可见、不能写到纸面上的隐性知识。经验会在你的神经网络上留下实实在在的痕迹。然而做运营既然已经有了考核，重要的就不再是所谓经验了 —— 而是「资历」。我有这个学历、那个证书，我入职比小秦小李他们早了整整五年，那你说这次提拔副科长难道不应该优先考虑我吗？

既然不可见的经验已经被可见的资历取代，通过考核又只需要完成标准化的动作，那所谓的「能力」也就没有意义了。这里没有功劳只有苦劳，没有能力只有资历。既然没有明确的成败，工作就不再是以「事」为核心，真正影响大家前途的变量就不是事，而是人。

既然成败的硬业绩根本不存在，实际工作能力已经无从谈起，组织又不可能完全按照年龄资历提拔人选，那决定谁上谁下的还能是什么呢？当然是人际关系。英雄没有用武之地，一切只能恩出于上加论资排辈。在这样的氛围下，如果领导说我看小秦能力强我要越级提拔他，你说老王能干吗？

像这种在项目人编写的制度之中占据一个位置，并且把这个位置当成天经地义的待遇的人，我们可以称之为「编制人」。

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成熟的社会中总是项目人少，编制人多。项目人失败，编制人稳稳当当。项目人虽然偶尔享受立功的高光时刻，可是要办个什么事儿还得求爷爷告奶奶地跟各路编制人打交道。编制人一边享受着稳定的待遇一边还能左右项目人的命运，竟有一种优越之感。

这个局面绝不因为项目人做得不够好，而恰恰是因为他们做的太好了：他们做成了一个又一个项目，编写了一个又一个制度，创造了一个又一个岗位，这样编制人才能坐在那里岁月静好。

那你说长此以往，岂不是项目人越来越少，编制人越来越多吗？其实不会的。编制人做人不做事，早晚会把他们赖以生存的制度玩坏，完了还得项目人出来收拾残局……社会会有一个自动的生态平衡。

我的建议是做个项目人。又或者你每天的工作只是运营，也要以做项目的精神去运营。这不一定能做成什么大事，这仅仅是因为做事比做人更有利于身心健康。

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注释

[1] 编程中的道

[2] 《行为》16：好行为的希望

### 💡 精华要点
- 1.项目必须有三个特点：临时、独特和渐进明细。这三个特点决定了它在运作过程中会遇到的所有挑战。
- 2.建议做个项目人。如果你每天的工作只是运营，也要以做项目的精神去运营。这不一定能做成什么大事，这仅仅是因为做事比做人更有利于身心健康。
