## 《关键难点》5：老中医的诊断

咱们接着讲鲁梅尔特的《关键难点》这本书，接下来的几讲将会围绕怎么拆解战略设计展开，这一讲先说对关键难点的诊断。

可能你已经管理这家公司很多年了，你非常熟悉这家公司。那为什么你们自己人找不到问题所在，非得去外面请一个像鲁梅尔特这样的战略咨询师来帮你们找问题呢？这是因为战略咨询师有几个优势。

首先他可以随意提问。他问公司上上下下任何人问题都不用担心自己显得很愚蠢，大家都愿意跟他讲。再者，他能听到真话。接受访谈可以选择匿名，有些事你可能不愿意跟领导说，但你可以跟他说。最关键的则是战略咨询师见多识广。如果你见过很多公司，你多多少少会对公司是怎么回事儿有更深的理解。

这就如同虽然是病人亲身体会病情，但是医生更理解疾病。医生见过很多病人，他知道每种病大概是个什么情况。

不过战略学并不是一门严格的学问，它的科学化程度应该是不如现代医学，所以我们姑且称之为「中医」。

中医的理论未必经得起检验，但是如果你治好过一些病人，你可以总结一点经验，积累很多医案。商业恰好也是讲案例，所以这一讲我们就以案例为核心，讲讲老中医是怎么看病的。

欢迎来到商业的世界。鲁梅尔特的诊断手段大约有五个。

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第一个手段是跟同类做比较。

2017年，美国媒体热议为啥纽约修个地铁那么贵。纽约东城要修一条新的隧道，把两段地铁站连在一起，修来修去，成本膨胀到了120亿美元。一般人对大数字没有太多概念，记者采访了各个利益攸关方，各家好像都有道理，比如工会说我们要保证工人的利益。也许纽约这个地方就是贵？

在老中医看来，只要把纽约和其他类似城市修地铁的成本比较一下，就知道怎么回事了。

纽约这段地铁每英里造价是35亿美元，这是世界地铁隧道平均成本的7倍。你说纽约贵，难道伦敦、巴黎就不贵吗？纽约地铁的建造成本是伦敦的4倍，是巴黎的十几倍，这是怎么回事呢？

答案或许是巴黎修地铁有个设计审查委员会，人家能把造价控制住。美国没有这样的委员会，一般都是各公司报价竞标，然后中标的公司会以各种理由变更设计、增加成本，你没有任何控制手段。

这是美国体制有问题。

这一招非常简单，好像医生一上来先看看你的血压、血氧、肝功能几个简单指标。如果数值是在健康范围之外，那就是有毛病。

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第二个手段是熟悉人心。医生当久了会很熟悉患者的心理，所以患者在医生面前假装或者掩饰都没用，战略咨询师也是如此。

有一家公司正在评估是否应该上马一个创新项目。负责这个项目的部门经理弄了个非常漂亮的报表，说这是我们未来的现金流：前期需要投资多少，前两年都只是支出，但从第三年开始现金回流，钱越挣越多，到第六年就收回投资……

这个思路听起来很直观，但是老中医鲁梅尔特觉得有点奇怪。

事实上，风险投资领域很少有人算这种现金流，因为这种计算没有意义。创新项目从来都不是你以为的就是你以为的，如此确定的盈利预期纯属一厢情愿。鲁梅尔特深入了解后发现，消费者甚至都不喜欢那个所谓的新产品。

最后部门经理说了实话。我这个报告当然要报喜不报忧，因为我这是代表我们部门争夺总公司的资源，我一定要拿到总公司这笔投资！

部门经理这个做法，是任何一个大组织内部都会出现的问题。鲁梅尔特说，只要知识、资源和决策权不在同一个人身上，就会出现这样的问题。别人有知识，你有资源，那有知识的人就一定会去糊弄有资源的人。

董事会没太看明白那个创新模型，不过董事会还是比较稳重的，项目最后没有被批准。

还有一家公司，说我们已经有个战略，请鲁梅尔特给看看。整个战略报告是一份非常漂亮的PPT，分门别类地讲了财务状况、市场规模、过去几年的增长率等数字，最后说“我们将会继续投资于不断增长的细分市场”。

鲁梅尔特看完，说你们这不但不是战略，而且最后那句话没有意义。每家公司都会去投资增长的市场，这就如同每个人的新年决议都说新的一年要多运动，这不太空洞了吗？鲁梅尔特让他们说一说公司目前面临的困难是什么。

结果自CEO往下这些高管，竟然从来都没有认真考虑过公司的困难是什么！他们隐隐约约觉得公司有点问题——虽然目前仍然是盈利的，但盈利状况没以前好，有点衰退的迹象——可是大家从来没有正视过困难，早就习惯了报喜不报忧。

鲁梅尔特就领着他们一条一条地挖掘，……就好像医生引导病人说出自己的病情一样。

现实是，大部分人都是讳疾忌医的。

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第三个手段是数据分析。这就比较专业了，需要精确测量取得数据。

巴西有个做百叶窗的公司，生产各种尺寸的百叶窗。这家公司并没有很强的成本意识，不怎么算账，感觉到公司的利润率下降了，又不知道到底是*哪一块*的利润率下降了，就请了鲁梅尔特团队帮着分析。

鲁梅尔特来了一看，这家公司连生产每个类型的百叶窗需要多少成本都没算过，那自然就不知道哪种类型的百叶窗最赚钱。鲁梅尔特团队花了一个月的时间，深入到工厂内部，一点一点盯着工人生产各种百叶窗到底都要花费多少时间，代表生产成本。

结果他们发现小尺寸百叶窗根本不赚钱，中等尺寸有利可图，但真正赚钱的是大尺寸。这跟公司原本的认知不符，公司还以为大尺寸百叶窗的成本太高不划算。其实恰恰相反，相对于售价来说，大尺寸百叶窗的单位成本是最低的。

这样一来战略就很明确了：应该尽量多卖大尺寸的百叶窗。公司立即就知道该怎么办，那就是就给大尺寸百叶窗的订单提供一些折扣，吸引客户多买大尺寸，于是利润点找到了。

有个女装连锁店想要扩张，但是不知道如何选择每家商店的店面大小。店面越大租金越高，可是店面大摆放的商品也多，他们搞不清楚值不值得。鲁梅尔特团队分析数据发现，其实盈利的关键并不在于店铺的大小，而在于店铺的位置：交通流量才是最重要的。而在交通流量大的地方，店面太大反而不好，因为租金太贵了；只要流量好，店面小一点根本不影响销售，所以利润更高。

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第四个手段是运用已知的思维框架。见多识广的医生会把病人分门别类，病人一来，你就大概知道他是什么类型。

以前赵本山和宋丹丹有个小品叫《钟点工》。宋丹丹把老年人分成三个类型：感情失落型、内分泌失调型、老年痴呆型……她最后给赵本山的诊断是“没事找抽型”。鲁梅尔特的脑子里就有很多这样的框架，他能知道你是什么型。

一个有意思的案例。有很多公司在做国际航运，就是那种从中国往美国运货的集装箱货轮。而现在有个很大的问题是这些航运公司的利润率都极低——不仅仅是个别公司，而是整个行业都没什么利润。老板们辛辛苦苦忙一场，给船员发完工资后就没剩什么了。这是怎么回事呢？

鲁梅尔特调研发现问题症结是运力过剩，这里面有博弈论。

跑航运，从物理学角度来讲，是船越大，拉的货物越多，单位货物的运输成本就越低。所以大家都喜欢买大船，现在都是看巴拿马运河有多宽就买多大的船。而这样一来就出现了产能过剩的问题。海上到处都是便宜的运力，而既然大家都有运力，你就得降价。经济学家对此表示赞赏，说集装箱航运业真是完美竞争的典范啊！可是航运业自身可受不了。

我们以前讲博弈论的时候说过，要想摆脱这种恶性竞争的囚徒困境，就必须弄一个协调机制 [1]。

鲁梅尔特从他的框架库中找到一个可类比的对象，那就是航空业。航空业也存在类似问题，大飞机的载客量更大，航空公司也希望多买大飞机、多开航线，互相之间也会陷入恶性竞争。但是航空业后来在一定程度上解决了恶性竞争问题。主要用了两个办法。

一是美国和欧盟的航空公司之间签了协议，让两家航空公司可以共享一个航班代码。比如你要从波特兰前往伦敦，你可以买张直通票。你的实际航程是从波特兰到芝加哥再从芝加哥到伦敦，其中美国航空负责从波特兰飞芝加哥，英国航空负责芝加哥飞伦敦。但你买票的时候可以只买一张从波特兰到伦敦的票，两家航空公司都可以从这张票中赚钱，这样就形成了某种合作。而这种合作最大的好处就是没必要非得往对方的地盘扩张了，能减少一点竞争。

另一个办法可以说是顺势而为。现在的乘客越来越不喜欢中间转机，大家都喜欢直飞。航空业干脆就开辟了很多点对点的航线，到小地方也直飞。而到小地方的乘客毕竟少，航线就不需要特别大的飞机，没必要追求高运力……这样无形之中，大飞机的吸引力下降了，运力的竞争也降低了。

鲁梅尔特认为这两个做法都是航运业可以借鉴的。首先航运业可以搞个联盟，如果我暂时没开通这条航线，我可以交给联盟内的伙伴运输，大家不必都在那里开航线。

再者，鲁梅尔特认为水路运输成本已经很低了，现在最大的运输成本在陆路。难点不是从比如从上海的港口运到洛杉矶的港口，而在于货物到了洛杉矶以后，怎么运往美国各地。这或许会是个突破点。比如能不能沿着海岸线多弄几个小港口，让货物在小港口登陆，省下一段陆路旅程呢？

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第五个手段是来自前线的洞见。在一线解决问题的人，往往能看到单纯在学术界搞研究的人看不到的问题。

比如你可能已经很熟悉「颠覆式创新」这个说法。最初的理论认为所谓颠覆式创新，就是一家不知道从哪里冒出来的小公司，凭借新技术打败了一家成熟的大公司。然而后来学者们真的考察了各项新技术的崛起，发现在真实案例中，很少有大公司会被小公司所打败。

鲁梅尔特的洞见是大公司其实不是被小公司打败的——而是被新的生态系统打败的。

比如说柯达。鲁梅尔特认为柯达并不是被数码相机打败的。柯达早在1975年就搞出了自己的数码相机，而且柯达也打算让大家用数码相机拍照片。但是你的照片总还得用胶片洗出来吧？照片难道不就是要挂在墙上或者装在相册里看的吗？所以柯达仍然专注于做胶卷，认为市场总是需要胶卷的。

柯达没想到的是，后来大家都不洗照片，也用不着胶卷了。原来新时代的人们是在手机、和iPad之类的设备上看照片。

这不是哪个竞争对手颠覆了柯达，是整个生态系统都变了。你总不能要求柯达去发明手机和平板电脑吧？像这种被时代淘汰，柯达其实只能认命。

一般来说，当新技术出现时，大公司会首先想到收购；如果收购不了，或者面临整个生态的巨变，那你就优雅地衰落呗？

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医生的最后答案是他们不能解决所有的问题，战略家也是如此。但是战略家和医生都是解决真问题的人。他们能区分什么是愿望什么是战略，他们知道哪里有毛病，他们能看出来房间里谁在瞎胡扯。我们应该向这样的人学习。

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注释

[1] 博弈论6：布衣竞争，权贵合谋

### 💡 精华要点
- 战略诊断的手段大约有五个：
- 1.跟同类做比较。
- 2.熟悉人心。
- 3.数据分析。
- 4.运用已知的思维框架。
- 5.来自前线的洞见。
