## 总结：到底什么是「战略」？

> 万维钢今天咱们把《关键难点》这本书总结一下。什么是战略思维？怎么设计战略？怎么战略性地发挥自身优势？这本书主要说的是企业战略，但是作为个人，我们又能从中借鉴到什么？你可以通过看文稿的方式复习，也可以收藏或者分享。祝你每天都有收获。

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书名：《关键难点：领导人如何成为战略家》（The Crux: How Leaders Become Strategists）

作者：理查德·鲁梅尔特（Richard P. Rumelt），资深战略管理思想家。《好战略，坏战略》作者，退休之前在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院担任教授。

出版日期：2022年5月3日

核心主题：战略不是选择的，而是创造的。你必须从考察自身出发，找到你面临的「关键难点（crux）」是什么。讲的是企业战略，但是作为个人，我们也能从中有所借鉴。

◇关键难点又叫「核心悖论（core paradox）」，也就是到底是个什么机制在阻碍你、约束你，为什么你这个事儿总做不好——把这个核心悖论搞清楚、突破了，你的问题才能解决。真正的战略是找到和解决关键难点。

◇找到关键难点，结合自身有什么特长，看看你能调动什么杠杆，怎么把这个关键难点解决，然后才是具体的步骤，这才叫战略。

◇战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。

◇并不是所有战略都需要找关键难点，有关键难点的战略，才需要「设计」。

◇两种挑战不需要战略设计：选择性的战略，工程设计的挑战。

◇需要战略设计的是：「棘手的设计挑战（gnarly design challenge）」：包括两种情况——看不清关键难点；没有战略供你选择。

◇由团队成员汇总关键难点，然后对关键难点进行排序。排序的优先级有两个：重要性和可应对性。

◇重要性就是这个难点在多大程度上威胁到公司的核心价值，可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的杠杆。

◇当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。

◇一个洞见：找到关键难点，再需要一个思想的飞跃，跳出现在的思维模式。

◇找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。

◇你必须把愿望拆分成一个个关键难点，发挥自身优势加以解决，才叫战略。

◇四个切实带来增长的方法：

第一个方法是核心方法，也是任何一个公司增长的本分，叫做「为不断扩大的市场提供特殊价值」

第二个方法是裁剪公司。把效益低的部门卖掉。

第三个方法是对新局面做出快速反应。

第四个方法是收购别的公司。好的收购是能让你保持战略专注、能深化你的基本竞争战略的收购。收购标准其实就两条——要么就是它拥有的技术和平台是你急切需要的，要么就是它能帮你进入新的市场。

◇战略是决断，是主观地选择做一些事情、放弃一些事情。战略要求我们把力量集中起来，坚定执行。

◇妥协可以，可是有一条你得坚持到底！那就是你的行动不能直接互相冲突。你不能「既要、又要、还要」，否则项目就会无所适从。

◇巨婴会提出各种愿望，那些愿望都是互相冲突的，政客只会对这些愿望和稀泥和寻求妥协，只有战略家才能选择一些愿望，放弃一些愿望，并坚决执行。战略必须得有确定的优先级和可行性。

◇第一个手段是跟同类做比较。好像医生一上来先看看你的血压、血氧、肝功能几个简单指标。如果数值是在健康范围之外，那就是有毛病。

◇第二个手段是熟悉人心。医生当久了会很熟悉患者的心理，所以患者在医生面前假装或者掩饰都没用，战略咨询师也是如此。就好像医生引导病人说出自己的病情一样。

◇第三个手段是数据分析。这就比较专业了，需要精确测量取得数据。

◇第四个手段是运用已知的思维框架。见多识广的医生会把病人分门别类，病人一来，你就大概知道他是什么类型。

◇第五个手段是来自前线的洞见。在一线解决问题的人，往往能看到单纯在学术界搞研究的人看不到的问题。

◇优势是一种不对称性，是你跟别人不一样的地方，是你有而别人没有的东西，是你能做到而别人做不到的事情。

◇五种商业优势：信息、技术、地位、效率和系统管理。

◇现代企业常见的商业优势有：「耦合」、规模和经验、专业化和网络效应。

◇打着战略的旗号，实际上不解决真问题、不存在战略设计的行为。

◇一个是「假大空」，一般出现在领导层，特点是把目标和愿景等同于战略。

假大空的一个表现是价值观声明。价值观声明不是战略。战略，是要做出真正的决定，尤其是你要在什么领域竞争、怎么竞争、跟谁竞争，是真刀真枪的东西。

假大空的另一个表现是上面拍脑袋提出一个宏观目标，下面硬着头皮做计划，实际上大家都不知道怎样才能实现。

◇一个是「计分卡」，也就是绩效考核，一般存在于中层和基层，把战略等同于管理。

计分卡是执行战略，但不是战略。战略是决定做什么，而计分卡是确保能做到。战略跟计分考核，既统一又对立。

◇围绕关键难点设计战略，然后在资源、组织和人事上安排执行，确保战略具有连贯性，这就是一个领导者最该做的事情。

◇制定战略要克服三个困难：

第一个困难是人们或许爱谈论战略，但其实并不喜欢战略。

第二个困难是把「领导的看法」当成战略。

第三个困难是世界上并不存在一个科学的战略理论。

◇制定战略的流程：

一般要求公司成立一个临时的「战略研究室」，由公司最高层和主要业务部门的领导组成，总人数不超过8-10人。

战略制定会议应该在公司预算编制活动前一个月进行，也就是先定战略，再定预算。

与会者最好找个清净的地方专门开会，一般要开三天。整个会议大致可以分为五步。

第一步是私下访谈。

第二步是正式会议的第一天，与会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。

第三步是选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。

第四步是确定战略。

第五步是在执行过程中，要有一个「战略导航」的环节。

◇战略家不能抄作业，战略家需要想象力。

◇杜威说，新的设计理念最可靠的来源，是对感觉到的困难的反思。

◇作为一个有担当的成年人，你需要知道自己的「增长」在哪里。

◇战略，必须得设定优先次序，看看哪些是最重要的，哪些是你能做的，而不是给巨婴们送圣诞礼物。

◇要有政策和行动，就意味着一些部门比另一些部门更重要，一些人员比另一些人员更重要，一些人的需求比另一些人的需求更重要。

◇战略，是在仰望星空和脚踏实地之外，对局面有一个切实的把握，用一个激进但又可行的方案，搞一场大胆的变革。

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