## 问答：为什么企业一定要增长？

> 读者 桑妮：老张给孩子定的进步策略，就是如今家长或老师还在做的：许愿跟要求，仿佛以前成绩不好是没注意到，现在注意了成绩就会有起色。……老师的教学恐怕是形成学生关键难题的因素之一。学生的战略意识该如何养成？

> 万维钢回复——

当一个学生意识到他根本就不应该指望老师的时候，就是他的战略意识觉醒的时刻。我从来都不认为学校是个学习的地方。在我看来，正规学校教育有三个弊端，是怎么都绕不过去的 ——

第一，老师对学生是一对多，就好像牧羊人一样，关心的是羊群的运动，他不可能给每个学生提供量身定制的教育。如果你已经达到98分，老师没有兴趣帮你进一步提高上限；如果在你身上花三个小时才能帮你提高10分，而给全班讲一个小时就能帮每个人平均提高5分，老师没有那三个小时。

第二，中小学老师天生不喜欢学生有创造性。创造意味着混乱，创造意味着不好管。一个学生92分，但是不听话；另一个学生85分，但是很听话，老师绝对会表扬听话的那个，并且打压不听话的那个。老师认为听话是比成绩更好的美德。

第三，学校的教学大纲和学习范围都是某些部门人为制定的，而现实中没有任何理由学习就应该有那样的范围。

所以每当我听说某某学校搞教学改革，某某老师呕心沥血培养学生的新闻，我都觉得非常荒唐。其实你们不折腾学生就是最好的。真正的学习都是自学：根据自己的节奏、自己的能力和兴趣，自行决定今天晚上干什么。学到什么知识点，没有任何理由非得听自己老师讲，上网找个名师的视频岂不是更好？学校最多起到一个监督学习进度、考试和切磋技艺的作用。

其实对中学生来说，学校最重要的作用是提供了一个交友平台。学生应该抓住这个有这么多同龄人在一起朝夕相处的机会结交几个好朋友。这些很可能是你一辈子的朋友。等到长大成人，交朋友就没有这么容易了。

不过话说回来，大学，则是一个学习的地方。大学里有些教授确实有学问，他们的学问是个性化而不是标准化的，无法自学，应该跟他们好好学。

> 读者 掷色子曰：请教万老师，您会怎么评价「好战略不是想出来的，而是试出来的」这个观点呢，这个观点是否跟鲁梅尔特的观点相矛盾呢？我个人对这个观点的理解是：人类社会演化到今天，充满了各种不可约化的复杂性，单纯依靠理性设计已经不太容易驾驭当今的复杂局面了，因此不如使用自下而上、摸着石头、小步试错的方式走入这个复杂性的汪洋大海，直接使用演化策略作为组织发展的战略，以“刚好能用”的原则驱动组织的行为。

> 万维钢回复——

「摸石头过河」跟鲁梅尔特的战略观点的确是矛盾的，这里面有两个问题。

首先摸石头过河是大公司、大组织才有的特权。像腾讯和亚马逊这种级别的公司，允许员工搞搞「内部创业」，各种方向都试一试，就好像风险投资一样，那可以。小公司没有这种奢侈，错了公司就没了，需要有严肃的战略设计。

其次，摸石头过河根本就不是战略。我们考察邓小平时代最重要的三项改革——包产到户、乡镇企业和个体经济——都不是战略选择的结果。这些都是民间已经开搞了，上面还一直不允许。

所以我们不仅应该把邓小平叫「总设计师」，我认为还应该叫他「总准许师」。当然准许也是大智慧，可能是比战略更大的智慧，但这不是战略。

而我们也不应该说大国就不应该有战略，什么都摸石头过河。加入WTO就是中国的一项成功战略。当初很多人认为不应该加入，中央有战略远见，说非得加入，这个动作应该给高分。

> 读者 王绍辉：当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。重要性很高不就是关键难点么？可应对性很高不是说解决起来容易么？这不是矛盾了么？一个难点很重要，但是又很容易解决？我觉得这样的问题很少吧……请老师指点。

> 万维钢回复——

我们读书人倾向于认为容易解决的问题都已经解决了，但是鲁梅尔特是在一线搞战略咨询的人，他看到的是大量可以解决的问题都没解决。

书中有个例子是这样的。鲁梅尔特曾经指导学生深入研究英特尔公司，看看有哪些问题。学生们陆陆续续找到了11个问题。鲁梅尔特让他们把这11个问题按照「对公司的重要性」和「容易解决性」这两个维度标记在一张图上——

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023011421/1797125588511700232/011421.png)

我们看这张图上，“摩尔定律终结（End of ML）”对英特尔来说是一个非常重要的问题，但是非常难以解决。“来自AMD的竞争”容易解决，但是并不重要。“移动领域芯片”比较重要，但是十分难解决……

小组讨论认为“10纳米制程的技术升级”和“改造企业文化”这两个难题，是属于既重要、又比较容易解决的，所以把这两个问题定为战略关键难点。

真实的战略设计思路，差不多就是这样展开。

> 读者 江源：为什么企业就一定要增长，维持正常的运营不可以吗？尤其是举例的赛富时，每年都有稳定的收入，当客户达到一定数量后，到哪去找增长呢，难道这个时候不增长，这个公司就没价值了吗？

> 万维钢回复——

是的，公司需要增长。如果一家公司不再增长，它的股价就不会升值，那么它给股东的唯一价值就是分红，而分红是靠不住的。如果你只想拿分红，你还不如在银行买理财产品。绝大多数上市公司的分红/股价比都大大低于银行利率，就是因为投资者认为眼前这点分红不算什么，未来的增长才是大头。

更重要的是，生意是个不进则退的游戏。假设一家公司有五项业务，它们不可能都是稳定的。也许其中两项比较稳定，两项正在走下坡路，那么你就必须确保有一项正在增长——而就是这样，也仅仅能保证公司利润总体稳定而已。也就是说「稳定」都是动态的，是这里损失一点，那里多赚一点，才凑出个勉强维持。如果没有增长点、所有业务都是勉强维持，那就十分危险了。

所以所有公司都必须有增长战略。哪怕像麦当劳这样的公司，已经做到在每个大城市的关键地段都有分店、品牌家喻户晓了，按理说怎么也不能再把市场扩大一倍了，它也要增长。我特意查看了一下，麦当劳目前的增长战略包括连接文化的品牌营销和连接数字的支付和配送手段。

> 读者 大树：有时候我们说要一张蓝图画到底。有时候又说要顺势而为，快速应变。 问一下万老师，什么情况下要保持战略定力，而不是撞了南墙还不知道回头；什么时候又需要根据现实环境变化，自身问题的变化，积极调整战略或策略呢？

> 读者 左星星：我觉得战略家需要一种“独裁者体质”，手握巨大的权力，认准了一条道，就坚决的执行。具有乔布斯那样的“现实扭曲力场”的，就是一种好的体质。但这也会产生一个问题，万一战略制定错误怎么办？是否有纠错机制？纠错机制又应该在什么时候介入？

> 万维钢回复——

鲁梅尔特专门说过这个问题，咱们后面也会提到，这里重点说说。执行战略的过程中，必须经常想一想这个战略还对不对。而判断的方法，是检验当初制定战略时候采用的那些「假设」是否还仍然成立。

举个例子。新中国建立之初，本来说好了是「新民主主义革命」，土地已经分给农民了，城市里的资本家可以继续办工厂。那后来为什么转向社会主义，搞全面公有制了呢？因为苏联的社会主义看起来搞得很好。

据说当时东北人民政府主席高岗访问苏联，亲眼看见那一排排气派的机器厂房、那滚滚的钢铁洪流，彻底服了。苏联这么厉害我们为啥不学呢？当时很多人都成了苏吹。于是中国急不可待地搞起了社会主义改造：在农村搞统购统销，在城市搞国营工厂，强行用农业支持工业。这就是一个重大战略。

而这个战略的基本假设是国营工厂比资本家的工厂好、社会主义农业比农民各家各户自己搞效率高。一开始，的确没有人质疑这个假设，难道苏联的成就不是明摆着的吗？有一个时期，连胡适那样已经去了台湾的民主派都承认苏联体制适合搞经济。

哪知道苏联模式有内在的缺陷，短期很有效但是长期不可持续，最后搞来搞去还不如资本主义效率高。这种情况下，就应该主动反思当初的战略，进行调整，甚至否定。

注意，这个改变战略可不是因为遇到了困难。罗斯福的二战战略也遇到了日本偷袭珍珠港和澳大利亚求援那些困难，但是那些困难并不是说明当初战略的基本假设错了——战局的新变化并没有改变战略的基本假设，所以战略可以继续进行，你需要定力。

但是苏联模式当时被证明不行，这不是遇到了困难，这是发现基本假设错了。

假设没错，坚持战略，这叫定力，不能叫独裁。如果局面已经变了，当初的假设已经不再成立了，你还不允许别人质疑那个假设，甚至大家都已经发现那个假设明显是错的、还不敢说，还非得说我们想的就是对，我们必须坚持到底，这才叫一条道走到黑。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023011421/1797123416331942948/011421.jpeg)
