## 问答：操盘注定会失败的项目，怎么办？

> 万维钢本周我们有很多读者对傅以斌的《怎样做成大事》提出不同的看法，引用我们专栏以前讲过的知识，说明很多大事并不是「慢慢谋定」出来的。这些说法都很有道理，关键是我们首先需要考虑，傅以斌说的“大事”不是泛指所有的大事，而是「大项目」。

> 傅以斌说的主要是工程类的项目，包括发电站、水利工程、道路桥梁、炼油厂、隧道、开矿、建筑等等。这些项目的特点都是甲方给定时间、金钱和目标，看你能不能组织完成。当然傅以斌把工程项目的概念略微做了一点扩展，他的数据库里也包括大飞机研发、国防、建立IT系统和举办奥运会这样的事情，而且在书中也反复讲，但是这些大事的做法仍然是工程项目思维。

> 所以这本书的思想，就是怎么以工程项目思维完成一件大事。这个思想并不适合所有的大事。明确这个概念，以下这些问题就容易想明白了 ——

> 读者 ALEX：精英日课曾讲解过《混乱》一书，贝佐斯在扩展亚马逊业务的时候，比如开展玩具业务，目的明确，决定很快，以至于执行过程中很多混乱，但最终成功了。 创业中很多这种在混乱与意外中做成的事，是不是创业并不是本书中讨论的方向十分明确的大项目？

> 万维钢回复——

《混乱》和贝佐斯故事的一个核心精神是「机遇」：当时互联网初创，处于“秦失其鹿天下共逐之”的局面，各路豪杰都在跑马圈地。有机会你不上，别人上了，下次你就没有机会了，你可能就出局了。把握住时机不管能不能干好先把架势搭起来，把消费者的认知占领上，具体细节完了再想办法，这在当时是冒险但也明智的选择。

傅以斌这本书恰恰没有考虑机遇。他默认的局面是这个项目其实做不做、啥时候做都行，相当于是稳定的和平时期、而不是急剧变化的战时的工程建设。

傅以斌也讲了明确目标的重要性，但是他研究的更多的是“如果要做，怎么做”，而不是“要不要做”。对应到贝佐斯故事里，那就是当贝佐斯已经拍板说我们亚马逊从下周开始做玩具业务，傅以斌就要制定计划把这个项目做出来。傅以斌不是贝佐斯，但贝佐斯需要傅以斌。

> 读者 BigDaddy：前不久有本书《为什么伟大不能被计划》，还有我们常说的在做中学，讲的都是保持开放的心态，先干起来，随时调整，做成大事。请问万老师，哪一类的大事应该有个大致计划就先干，哪一类应该先计划清楚再干？

> 读者 SonjaBaba：想问万老师一个问题，马斯克造火箭搞特斯拉，好像并不是经过了极为细致的策划和迭代才开始动手干的。我感觉，他讲的第一性原理更像是先构想出一个符合物理学本质的框架和方法论，而细节是在干的过程中细化成形的。即使是大事，全都想好再干，是不是也太慢了?

> 万维钢回复——

《为什么伟大不能被计划》说的是长期的、动态的、战略选择性的东西，是你一开始根本都不知道自己想要的是什么，只是探索，这不是一个项目。马斯克造火箭搞特斯拉也只是先有一个模糊的目标，我大致想要这么一个东西，它需要符合什么什么要求，但是我不知道它具体应该是什么样的，所以也不能说是在做*一个*项目。

如果你说不清你想要的那个东西是什么样子，你当然就得先在做中学，一边自我发现一边自我实现。整个人生不是一个傅以斌意义上的大项目。像皮克斯拍电影，只有最初一个模糊想法的时候，也还不能叫项目。最起码已经有个说得过去的剧本，大家判断值得往里投入大量资源的时候，才能「立项」。

这些问题能帮助我们理清思路，辨析概念。

来自日课：计划出来的失败

> 读者 朱振江：我之前一直是做大型活动策划执行的项目。虽然算不上什么大项目但里面的不可控因素还是很多。其实在我所从事的十几年工作中能被自己称为成功的项目最多一两件。要是算上客户评价满意度达标的可能一件都挑不出来。由于我们身处乙方的位置，在项目前期准备工作和时间流程的把控都基本没有太多话语权。对于我这种情况应该怎么尽可能地执行好这些项目呢？我是该以进度优先；质量优先；还是成本优先做决策呢？

> 万维钢回复——

单个项目是有限游戏，而一个专门做项目的人玩的却是无限游戏：你关心的不是一两个项目做得怎样，而是自己的行业声望，也就是下次还有没有人找你做项目，能不能做更大的项目。

傅以斌说项目管理者面对明知不可能成功的项目，应该有说不的能力。我理解这对你自己很有好处，因为它能保证你履历表里有更多成功的项目。但声望总得慢慢积累，有些不好的项目也得硬着头皮做。

悉尼歌剧院的例子深刻说明，要想维护一个好的行业声望，就必须首先让甲方满意。而对于大型活动来说，截止日期是定死的你必须完成，但成本上，我理解甲方也不知道花多少钱才是合理的。如果你能把项目质量做得特别漂亮，以至于更新了甲方的认知，多花点钱也很愉快，又能把自己的名字跟“高端大气”联系起来，那是很好的声望。毕竟大家爱找张艺谋做活动并不是因为他善于省钱。

> 读者 刘江：万老师，在组织里我没有决策权，又被commitment fallacy了，我怎么办呢？

> 读者 崔指南：请问万老师，遇到这种一眼就知道会失败的项目，除了跑和拖，有没有别的办法或者思路来补救？或者至少让自己的这部分工作能够免于崩坏的厄运？

> 万维钢回复——

如果一件事明知要失败，又躲不过，那就首先确保自己不会被用来背锅。这意味着所有功夫都得做到明处，该交付的必须大张旗鼓地交付，到时候追责挑不出我的毛病。

再者，本来我们做事应该积极主动，在每个小环节都发挥一点创造性，但既然这次注定失败，那就把自己的好东西先留下，将来有立功的机会再用。

然后我还想请你参考甲午海战中两个人的故事，也许对你有所启发。

甲午海战，中方从朝廷高层决策，到现场丁汝昌的临阵指挥都有巨大的问题，可以说是输在了战略和战术上。但是这么大的败仗必须有人负责，而且还得挖掘一个正面的故事挽回形象。朝廷自己是不可能负责的，主帅丁汝昌又拒绝投降日军而服鸦片自杀必须是个正面人物，那就只能从低级军官里找人背锅。

这个背锅的就是济远舰管带方伯谦。战斗是上午11点打响的，到15点，中方包括致远号的几艘战舰已经沉没，可以说即将战败。15:30，方伯谦以“伤处甚多，船头裂漏水，炮均不能放，驶回修理”为由，脱离战场，奔回旅顺。从方伯谦个人角度讲，我这是给大清保住一艘战舰；但是在朝廷看来，你是最好的背锅者。最后方伯谦以“临阵脱逃罪”处斩。日本联合舰队司令伊东祐亨后来还问过北洋水师专使：“牙山之役方伯谦甚谙海战，何故杀之？”

对比之下，致远舰管带邓世昌在弹药用尽的情况下不但没有撤退，反而下令去撞击吉野号，被鱼雷击中舰艇沉没的情况下多次拒绝救援，选择与战舰共存亡，那就是千古传诵的英雄。光绪皇帝撰联：“此日漫挥天下泪，有公足壮海军威” —— 幸亏有你，才给朝廷留下一点脸面啊。

这个道理是如果项目注定失败，算经济账就没啥意思了。

来自日课：创意的工业化

> 读者 晓添才：万老师好！皮克斯的创意流程是工业化，和麦当劳的快餐是一个模式吗？有人说，中餐标准化毁了中国美食。皮克斯的作品，是第九版作品，是找到了边际效用的平衡点了吗？

> 万维钢回复——

工业化不等于标准化。标准化是让产品都是固定的一个样，这样特别容易批量生产，特别好操作，降低成本提高效率。我们说创意的工业化是有一个固定的流程，而不是出一个固定的产品。这个流程恰恰允许形成不一样的产品，甚至如果这个创意老套，故事俗气，人物没新意，还会被流程给毙掉。

一般来说迭代的确需要考虑边际效用。对写书这样的项目来说，如果继续调研花费的时间已经配不上对你要写的这本书的改进，就应该停止调研。但我理解对皮克斯来说，因为后期的制作费用远远大于前期的迭代花费，这个边际效用不具有可比性：所以他们的迭代是要做到尽善尽美的程度，也就是对影片的任何细节都没有疑问为止。

来自日课：盖尔定律

> 读者 屠威：作为一个公司的创始人，是完全不介入企业由简单到复杂的演化呢还是选择在恰当的时候参与呢？如果是前者，我们看到的企业演化，不管是马云还是任正非，似乎都不是那种任由自己企业自行演化的人，虽然他们嘴上永远说自己只关注企业怎么“活下去”。如果是后者，那么一家企业从小而美到规模化，创始人选择介入的时间节点是什么以及用什么样程度介入呢？

> 万维钢回复——

这个问题的本质是自由意志在演化中的作用。

一方面，人其实没有绝对的自由意志。生物演化靠的是基因突变和自然选择，而基因突变是随机的。对应到企业，就是创始人不能有执念，说我们公司非得如何如何，必须符合我的审美 —— 而应该允许演化发生。

但是另一方面，生物毕竟不是机器，总有些决策和判断。比如我们是一群每年在南北两地来回飞的候鸟，这几年发现这个地方的环境越来越差，那难道我们只能认命，等待被自然选择吗？当然不会。如果你判断这个地方未来的环境只会更差，那就应该大胆决策，明年换个地方。

但这种决策仍然不是你的自由意志。可能之前鸟群里有一个小组已经去了另一个地方生活，你考察一番发现他们开辟的地方确实很好，于是你下令整个族群都搬过去。这其实也很符合演化，你顺应了演化。

又或者族群里所有的鸟本来都只会按照既定路线行动，你作为领导感到必须考虑长远，于是下令安排几个小组带上干粮到别处开拓新领地。这是一个主动的谋划，但这个谋划本来就是生存的必要，而且也必须根据那几个小组探索的结果做决定。

领导人的权力无非就是决定钱去哪和人去哪。说你没有使用自由意志吧，你不拍板人和钱确实不能动；说你用了自由意志吧，你的确只是根据当时情况做出正确甚至可以说是不得已的选择。这大概就是演化与权力的关系：要大胆用权力，但必须符合演化的规律。

事后记者采访你，说人家都说您老人家深谋远虑才有了鸟群的今天，请问你对此怎么看？你也可以像马云和任正非那样说，啊，哪里哪里，我永远只关注鸟群怎么“活下去”。

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