## 《关键难点》8：困难与流程（完）

这是鲁梅尔特《关键难点》这本书的最后一讲，我们说几个关于战略的观察，最后给一套制定战略的流程。

经过这么多讲，我相信你已经知道什么是战略。战略是对关键难点——也就是既重要又可以有所作为、能发挥自身优势的地方——的解决方案。围绕关键难点设计战略，然后在资源、组织和人事上安排执行，确保战略具有连贯性，这就是一个领导者最该做的事情。

但是请注意，这是鲁梅尔特心目中的战略，可不是大众认知。绝大多数领导都不是这么考虑战略的。

在真实世界中制定战略会面临一些内在困难。

✵

第一个困难是人们或许爱谈论战略，但其实并不喜欢战略。

战略，是你为了应对一个挑战而必须做出的改变。如果总是按部就班地做事，就谈不上战略。然而尴尬的事实是，人们喜欢按部就班地做事。每天上班做好分内的工作，拿一份稳定工资，这就是大家的正常日子。问题在于，连公司高层也是这么想的。

鲁梅尔特曾经给一家做中央空调控制系统的公司做战略研究，那个公司还有个专门负责战略的副总裁跟他对接。鲁梅尔特到公司做了一番调研，发现现在最大的问题是产品技术严重老化。比如说，别家公司都已经把空调和Wi-Fi连在一起调试了，这家还在用老的印刷电路板编程，这就使得系统安装非常麻烦。公司的利润率在不断降低，销售增长率也很低。

可是鲁梅尔特发现，这家公司的领导层根本就没想过关键难点。领导想的都是常规发展手段，包括进一步让利、降价，给销售提高佣金，基本上就是得过且过。

鲁梅尔特既然收钱了，就亲自着手帮这家公司制定了一个战略。这个战略要求公司立即升级技术，为此应该抽调人手成立一个专门的团队……结果这个战略计划高层根本就没有考虑，直接被搁置了。

果然，三年之后那家公司就被人收购了，一半员工被解雇。倒是有三个高管结局不错，拿着高额退休金直接退休了……也许当初他们本来就想这样退休。

这个道理是人们往往不会把公司的挑战当成自己的。连高管都不愿意为公司的前途负责。一切照旧，假装没事，不折腾，这样的生活特别有吸引力。

鲁梅尔特经常见到公司高管根本不愿意谈论挑战。哪怕是大家坐在一起开会，专门讨论公司当前面临什么挑战，人们也不愿意多谈。非要说的话，那就谈一些来自外部的挑战，比如竞争对手如何强大、现在的市场行情如何不好之类，而避免谈论公司内部出了什么问题。

但是根据鲁梅尔特的经验，大约在1/3的案例中，真正的挑战其实就是公司内部的组织结构出了问题。可是谈这样的问题会伤感情。人们本能地希望在讨论中保持凝聚力、保持友情、不直接批评，说话很委婉。这样的会议又怎么能制定战略呢？

✵

第二个困难就是罗翔那句名言：「根本大法是领导的看法」。

任何一个大组织中，人们都会习惯于上面制定一个目标，中层把目标细化成一个计划，然后基层执行，中间配合考核管理。大家关心的是计划怎么走——至于说目标是怎么来的，大家不太关心。

那个最初的目标，往往来自领导的看法。我们前面讲了，连领导本人都会把战略和目标混为一谈：所谓制定战略就是我想个目标，你们做好计划，然后做好对下面的宣传工作，确保执行。这种思维已经普遍到了日用而不自知的程度。

伊拉克战争中，美国说萨达姆有大规模杀伤性武器，结果人家根本就没有，这是一个特别大的战略误判，对吧？可是如果你从「领导的看法」这个角度考虑，其实伊拉克战争完全符合两个布什总统的战略。

早在1997年，美国25个知名保守派人士就签署了一个文件，叫《新美国世纪计划》（Project for New American Century）。这个文件说得非常清楚，美国就是要在全世界范围内推广民主、反对独裁，并且尤其要反对那些对美国有敌意的独裁政权。首当其冲的，就是伊拉克的萨达姆政权。

所以人家早就有战略了。911事件阿富汗突然跳出来，对那个战略来说只是一个小小的干扰，布什的眼睛始终都盯着伊拉克。共和党是一定要终结萨达姆政权，给世界做个榜样。从这个角度你就能理解为什么后来总统要求中央情报局去片面搜集伊拉克有大规模杀伤性武器的证据，整个都是为当初的战略服务的。

这种战略的问题在于你不能正视现实。事情发展过程中如果出现了不符合领导看法的事实，人们会忽略真相，去迎合领导。正如我们前面讲《隐藏的博弈》时候说过的，上上下下都在用片面的事实自己骗自己。这时候如果又赶上领导有个倔强的性格，遇到任何困难都坚决斗争，那就会一条道走到黑。

问题不在于领导的看法对不对。问题在于制定战略根本就不应该从领导的看法出发。

✵

第三个困难是世界上并不存在一个科学的战略理论。

美国前国防部长拉姆斯菲尔德曾经当面问鲁梅尔特，说我们每时每刻都面临这样的问题，各个团体都找我们，他们都有自己的想法和议程，他们都要预算，最后汇总到我这里——我到底应该优先满足谁的要求呢？我应该怎么根据这些人的需求来制定战略？你们学术界对这种问题有没有科学方法？

鲁梅尔特不得不回答说没有。这里没有一个标准答案。不过鲁梅尔特说，我们搞战略研究的人非常清楚什么样的做法*不是*好战略，什么样的战略会出毛病。我们只是不知道什么样的做法*是*好战略，我们没有科学配方。

要我说呢，其实「决策」还是有科学的。我们专栏多次讲过决策的科学，比如要给自己寻找更多的选项、要克服各种认知偏误等等。包括我们以前讲过丹尼尔·卡尼曼的《噪音》，其中有个关键概念叫「决策卫生」，说集体决策的核心注意事项就是一定要讲「流程」、要讲程序正义。科学决策，一定是过程比结果重要得多。没有人能保证结果正确，但是合理的过程能确保你得到更多正确的结果。

战略也是如此。具体应该怎么解决一个关键难点，的确没有什么统一的算法，战略设计是一种艺术，你只能具体问题具体分析。但是制定战略的过程，的确有比较好的办法。

最后我们来讲讲怎么开好一个战略会议。

✵

鲁梅尔特习惯于以战略咨询师的身份，亲自参与到一个公司的战略制定会议中去，而且他要主持这个会议。

他一般要求公司成立一个临时的「战略研究室」，由公司最高层和主要业务部门的领导组成，总人数不超过8-10人。战略制定会议应该在公司预算编制活动前一个月进行，也就是先定战略，再定预算。

与会者最好找个清净的地方专门开会，一般要开三天。整个会议大致可以分为五步。

第一步是私下访谈。这是鲁梅尔特的工作。他事先要做好家庭作业，全面了解公司的情况，然后挨个跟与会者先面谈、再书面采访。

他会问高管们三个方面的问题：一是你对行业的大势有什么看法；二是你对公司近几年的发展有什么看法，比如做过哪些成功的项目，有哪些不成功的项目，阻碍我们成功的困难都有哪些；三是特别关键的一点，你能不能说说公司目前面临的两个最关键的挑战是什么。

因为高管们可能不愿意公开说这些话，鲁梅尔特都给他们匿名。他会把所有谈话记录总结好，拿到会议上说，但不会提到是谁说的。

第二步是正式会议的第一天，鲁梅尔特领着与会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。

第三步是选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。这一步大概是最难的，因为每个人的想法不一致。鲁梅尔特会给一些指引，比如说如果在接下来的18个月中，我们必须要处理好其中一个挑战，如果这个挑战处理不好，其他所有挑战都谈不上，那这个挑战应该是什么？鲁梅尔特要求最后选出不超过五个这样关键挑战。这件事应该在会议的第二天完成。

第四步是确定战略。想想哪个挑战是我们能应对的，如何发挥自身优势。经过前面那么多讨论，往往这时候大家已经知道该怎么办了。制定战略反而是比较快的。这已经是会议的第三天。

鲁梅尔特在会议最后还设计了一个特别的“宣誓”环节。也就是与会者经过充分讨论，已经对公司战略达成了共识，那么你就要保证在接下来的18个月中坚决按照本次会议精神行事，确保执行战略的连贯性。这个环节的重要性在于有些人可能会阳奉阴违，将来不给你好好执行。

高管们制定好战略，还得考虑怎么向下传达。鲁梅尔特的建议是对下面要尽量避免说目标，应该重点说明我们要解决的优先事项是什么。

第五步是在执行过程中，要有一个「战略导航（strategic navigation）」的环节。

所谓战略导航，就是检验战略的正确性。这里的关键不在于战略的效果如何——因为效果往往一时半会儿看不出来——而在于检验战略制定的那个思路是否仍然正确。

当初制定战略的时候，我们难免会对未来做出某种假设。比如你要重点研发某种产品，你会假设这种产品在市场上会受欢迎。那如果几个月后市场突然变了，消费者不再需要这种类型的产品了，那就说明你当初的假设错了，你就要修改战略。只有这样才不至于一条道走到黑。

✵

我看鲁梅尔特这套流程有两个有意思的特点。

一是外人的参与。一家公司制定自己的战略，为啥要请个像鲁梅尔特这样的外人来主持会议呢？这里面有多重好处：外人能听到真实的声音、外人往往旁观者清，更重要的是，鲁梅尔特这样的专家能确保会议的决策卫生。

但是我们想想，有多少公司或者组织会愿意让外人帮自己制定战略。

第二个特点是会议开始的时候，与会者并不知道会议的精神是什么。战略是这次会议谈出来的，而不是根据领导的看法事先已经定好了的。

以前我上学的时候，还以为所有会议都是这样开的。我还以为既然是会议的决议，那就肯定是在会议上讨论出来的……后来我才意识到，现实中很少有会议这样开。

现实中的会议往往是领导已经有了看法，找秘书把看法写成一个文件草案，然后拿着这个草案去征求各部门的“意见”，根据各部门的意见对草案进行主要是措辞上的修改，然后开会举手表决通过。

而那恰恰是错误的开会方法。

所以开会是个学问，而大部分会议并不讲学问。这件事本身也非常值得我们深思。

《关键难点》这本书到这里就讲完了，愿你有机会用到这本书中的学问。就算一时用不到你给单位制定战略，我想其中的道理，对你也会有别的启发。

（The End）

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023011916/1797568601503330464/011916.jpeg)

### 💡 精华要点
- 怎么开好一个战略会议：
- 第一步是私下访谈。
- 第二步是正式会议的第一天，与会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。
- 第三步是选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。
- 第四步是确定战略。
- 第五步是在执行过程中，要有一个「战略导航」的环节。
