## 《一如既往》6：量化之外的关键因素（完）

这是摩根·豪泽尔《一如既往》这本书的最后一讲，我们说一个可能会对你有大用的道理：怎样抓住事情的关键因素。这是豪泽尔全书最厉害的东西。

每个做工作的人都在参与某一项事业，但绝大多数人只是做好自己的分工而已。你的技术过硬，做事可靠，保质保量完成任务，就会稳定地拿到工资，并且受到同事的信任。但是那个事业整体上是怎么干的，它的风险在哪里，它下一步应该如何发展，你看不到也没多想。

英文中有个举重若轻的词叫「carry」，意思是「把……扛在肩上前进」。篮球比赛的解说员经常用这个词，说球队这场遇到了困难，多亏了这位当家球星把球队扛在了肩上 —— 而中国队现在打球没韧性，就是因为姚明之后没有人在 carry 比赛。

Carry 不只是运营，而是指挥、鼓动和负责，是成为灵魂。我们来说一说怎样 carry，或者，至少你得知道是谁在 carry。

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就在我们专栏连载解读《一如既往》的这几天有个大新闻，OpenAI一度开除了CEO山姆·奥特曼。具体是什么原因，现在外界还不是很清楚，主要有两种说法。一个是奥特曼跟董事会有理念冲突。董事会希望保持OpenAI的非盈利底色，坚持开放，让AI为全人类服务；而奥特曼想更多地发挥资本的作用。另一个说法是就在十一月初，OpenAI取得了一个重要技术突破，内部命名为「Q*」，是通往AGI的关键一步，当时科研人员都被吓住了，觉得AI的这个新能力太厉害，必须先内部控制再说；而奥特曼决意再发起一轮融资，把这个功能迅速推向市场。

不管是哪个原因，似乎都是奥特曼比董事会更激进一些，而且OpenAI的首席科学家伊利亚·苏茨科弗（Ilya Sutskever）在董事会这边起到了重要作用。

我们专栏多次讲过苏茨科弗对AI的观点，这个人绝不是普通的科学家。苏茨科弗是业界祖师杰弗里·辛顿（Geoffrey Hinton）的学生，是让卷积神经网络取得突破的三个关键人物之一，更是OpenAI早期唯一一个技术开发负责人，也是后来GPT一系列突破的关键人物。此人一不好名利二不在意权力，一心就想让AI为人类服务。我怎么也没想到苏茨科弗会跟奥特曼对着干。

一边是绝对的技术骨干，一边是不搞技术只讲故事的CEO，请问你支持谁？你认为公司离不开谁？

11月17日星期五，奥特曼刚被开除，公司总裁格雷格·布罗克曼（Greg Brockman）就宣布辞职，陪他走。当天晚上，OpenAI三个研究科学家宣布辞职。

第二天星期六，迫于员工压力，董事会放风说可能请奥特曼回来。奥特曼在推特 —— 现在已经叫 X 了 —— 发帖，说“我如此热爱OpenAI的同事们”，结果引发了OpenAI员工的集体表态浪潮，他们一个个转发奥特曼这个贴，并且加上心形图案。

星期天，奥特曼到OpenAI跟董事会谈判，结果谈崩了。当天晚上，OpenAI的员工一个个在X上发帖，内容只有一句话「没有人的OpenAI什么都不是（OpenAI is nothing without its people）」，奥特曼一个个发红心点赞 ——

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023112321/1826163375994921852/112321.png)

那大概是推特历史上最壮观的一幕，可能也是第一次，一家公司的政变是直接在网上进行。

OpenAI总共770名员工中有超过700人签署了给董事会的联名信，说你们不给个说法我们都辞职。最后董事会服输、改组，奥特曼重回OpenAI。

OpenAI是个高科技公司，它的核心资产难道不是苏茨科弗这样的人才吗？怎么大家都认准了奥特曼呢？

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是奥特曼，而不是首席科学家苏茨科弗在 carry OpenAI。奥特曼最重要的工作是搞到钱。ChatGPT带来了一些收入，但是跟算力和人员的费用相比远远不够。奥特曼必须说服各界投资人继续给OpenAI投资，他年纪虽轻却是这方面的大高手。奥特曼还要把持公司发展的方向，他必须决定按照什么样的节奏把每一项功能推向市场，为此他得知道自己的每个动作会有什么直接和间接的影响。奥特曼还亲自面试每一个新员工，他大部分时间都在外面演讲和接受采访……

但这些并不是奥特曼工作的本质。

奥特曼要推的是一种市场上前所未有的新东西。包括所有科学家在内，没有人清楚知道GPT或者AGI究竟是什么。所以奥特曼做的，和当年乔布斯推苹果产品是一样的事情 ——

建立一个现实扭曲力场。

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咱们先回到豪泽尔的书。把一个长期的事业坚持下来是非常困难的。如果你能坚持下来，你往往会有利可图，这是因为能坚持下来的人太少了，长期本身就是一种稀缺。但问题是怎么坚持呢？

豪泽尔说，长跑，只是你不得不忍受的一系列短跑的集合。它是由不断的麻烦、坏消息、意外、崩溃和同伴的退出组成的。这就是为什么前面我们说长期可以乐观，短期必须悲观。对需要众人合作的事业来说，你光自己愿意坚持不行，你还得说服别人愿意跟你一起坚持才行。

基金亏损了40%，一个投资人说我要退出，你能说服他留下吗？

现在金融行业越来越倾向于短期主义，就是因为人们一有风吹草动就想离开。但豪泽尔说，别人之所以要走，根本上是因为你没给人家讲明白。

我们这个项目是如何运作的，我们的策略是什么，你作为投资者应该期待什么，我们如何应对不可避免的波动性和市场周期，你得让人对坏消息有心理准备。

说白了，你得给人讲个故事。

这个故事不是由今天的市场新闻组成的，不是由随时可能被淘汰的技术组成的，它必须是由不变的、永久性的信息组成的。然后面对新信息，你得能用你那个故事做出解读，说明你们正走在正确的路上，你们正在继续累积实力。

人家相信了你的故事，才能跟你坚持下来。

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这也是《一如既往》这本书的题眼：永久不变的信息。那些信息的一个特征是简单。

复杂信息更能彰显实力，但最关键、最高级的东西往往简单。当然不能过于简单，简单不等于容易，但是你得能抓住。作家约翰·里德（John Reed）有段话说得好 [1]：

「当你刚开始学习一个领域时，似乎你必须记住成千上万的东西。其实不然。你需要做的是找出支配这个领域的核心原则 —— 一般是3到12条。你以为必须记住的那无数条内容，其实只是核心原则的各种组合。」

这是学习的秘诀也是做领导的秘诀。比如说理财，你随便上个什么课都有一大堆术语要背，但豪泽尔说，理财你只要抓住少花钱、多存钱、有耐心，你就抓住了90%。要说健康，保证睡眠、多运动、吃真正的食物（而不是工业化处理、有添加剂的食物）、别吃太多，你就可以了。核心原则没有那么复杂。

做领导也是这样，你千万别事无巨细什么都管，只要知道钱从哪来、用什么人、事情应该往哪个方向走，你就是个合格的领导。少数几个变量就能决定大多数结果，把最重要的几件事儿做好你就万事俱备了。

只是对于奥特曼这样领导一个全新事物的人来说，他还需要一点别的东西。

那个东西不是技术。

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在1997年的一次苹果开发者大会上，有个观众可能是工程师，当场质问乔布斯，说我听你讲这么多发现你根本就不懂技术。他考了乔布斯一个关于Java的技术问题，并且要求乔布斯解释一下在过去七年中到底具体做了什么工作 [2]。

![图片](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023112321/1826163425386985228/112321.jpeg)

乔布斯没有回答那位老兄的技术问题，他是这么说的。那个技术肯定很厉害，但最难的不是技术本身，而是怎么把那个技术嵌入到一个具有连贯性的更大*愿景（vision）*之中 —— 只有这样，你这个产品才能每年卖几十亿美元。

乔布斯说人们常犯的错误是先弄出来一个技术来，再想我怎么卖这个技术 —— 正确的做法是从用户体验出发，先考虑我想实现这样的用户体验，完了倒推回去，看看需要什么技术。

我们现在看，乔布斯这段话不完全适用于OpenAI，因为现在的确是没人知道GPT的下一步会有什么，AGI会是什么样，似乎是技术的突发性进步在推动商业。但是乔布斯抓住了一个普通人看不到的东西，这个东西的道理是不随时间改变的 ——

愿景。乔布斯的任务是发明一个愿景，让人相信、给研发者指引、把员工组织起来、让投资者心甘情愿留下、让消费者花钱，让所有事情都为这个愿景服务。愿景就是现实扭曲力场。

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我们前面说了，人都喜欢确定性。世界越不确定，人们就越要寻求确定。愿景就是乔布斯和奥特曼给人的确定性。乔布斯说我要提供让科技和人文艺术结合的产品，奥特曼说我要建造AGI —— 至于说那个产品具体长啥样，AGI到底是什么，完了咱们慢慢聊，但是现在你们首先要认可我这个愿景。

愿景是独特的，是人格化的，它的可信度跟具体掌握这个愿景的人密切相连。吉尔德说企业家是「神谕的输出者」[3]，愿景就是他们输出的神谕 —— 因为他们能通神，所以他们是不可替代的。

愿景也是一种故事，是最高级的故事。

我们专栏讲过太多关于故事的事儿了，豪泽尔这里也说了一些，但是在我看来，对于最高级的故事，像什么文笔、叙事技巧、煽情之类都不那么重要。愿景级的好故事有三个特点 ——

第一，它能起到一个杠杆的作用，带给人无尽的启发。

比如爱因斯坦思考广义相对论，他最根本的思想不是来自于复杂的数学公式，什么这个变量那个变量，而是一个想象。想象我们是处于一个封闭的电梯里，你怎么知道这个电梯的运动状态呢？有了这个想象，推导随之展开。

第二，它能把不同的人的注意力集中在一个点上。

讲故事的人想让你笑你就笑，想让你哭你就哭，想让你期待什么你就期待什么。这是最高明的领导力。

第三，它能给人一个新的眼光。

世界上没有绝对客观的看待事物的方法，眼光总是主观的。如果你把自己看成一个长期交易者，股价下跌5%对你来说就不算什么；但如果你认为自己是专业交易员，5%还不做动作你就太迟钝了。眼光先于理论。

而Visa创始人狄伊·哈克（Dee Hock）有句名言：「看待事物的新方法比做事的新方法更能创造创新。」

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愿景级的故事不仅仅能打动人心，而且是对人的观念的重塑，是给人指条明路，是信心，是确定感，是号召力。

这些特点都是不可测量、无法量化的元素，是规则之外的东西，是「神」的部分。

你拿一大堆数据做这分析那分析，你分析不了人心的向背。经济学家有句话叫「经济价值的概念很简单：只要有人想要的东西就有价值，不管原因是什么 —— 也可能根本没原因。」

技术再好、服务再到位、用料再高级，人家不想要也啥用没有。最厉害的东西是在可量化的范围之外。

所以豪泽尔说：「每家公司的估值都是一个今天的数字乘以一个关于明天的故事。」

豪泽尔这本书我们就讲到这里。不是所有人都能用到，但是你有资格知道。

（The End）

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注释

[1] 他那本书叫 Succeeding，https://johntreed.com/products/succeeding

[2] 这段对话你可以在微信视频中看到，搜索“被当众质疑不懂技术 乔布斯”。其实我们在讲《怎样做成大事》的时候也用过乔布斯这段话。

[3] 《后资本主义生活》4：神谕的输出者

### 💡 精华要点
- 愿景级的好故事有三个特点 ——
- 第一，它能起到一个杠杆的作用，带给人无尽的启发。
- 第二，它能把不同的人的注意力集中在一个点上。
- 第三，它能给人一个新的眼光。
