## 《关键难点》3：成长和增长

公司是怎么变大变强的？一个孩子出生了，你只要给他提供一个正常的生存环境，常规的操作，他自然就会长大。但公司可不是这样。常规操作只能让公司维持现状。要想让公司成长，你必须注入新元素才行。

而你更想要的还不是一般意义上的成长，而是「增长」。增长意味着利润有坚定的上升，尤其是股价得升值。一个企业家没有增长的意识，就如同一个高中生不知道关心自己的考试成绩一样荒唐。增长是最根本的追求。

然而增长从来都不是白给的。如果你明年像今年一样努力……你不会增长。如果你明年按照今年的发展动能趋势，根据设定好的预期付出了更多努力，你的利润的确会有所增长……但是你的股价不会。

这是因为预期已经反映在股价之中。如果华尔街预期你明年利润增长10%，它现在就会给你一个比较高的股价。等到明年真的增长10%，你只是符合了华尔街的预期，你的股价没有理由再次上升；你要是没达到10%，股价还会下降。

想要让股价在现有的基础上再上一个台阶，你就必须打破华尔街的预期，给它一个惊喜。为此你必须取得一个意外突破才行。

可是世界上哪有那么多意外突破呢？很多时候没有意外事故就不错了。这就是为什么增长看起来就如同是随机的一样。

运营公司是个不进则退的事情，每一次成长都是战略设计的结果。

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在鲁梅尔特看来，战略从来都不是一张图绘到底，没有创业和守业的区别。战略是一段旅程。你创办公司的时候有个初心，可是运行起来你会发现根本不是那么回事。公司成长中的每一步都有新的难题，这一关是一个战略，下一关是另一个战略。

先来个案例。赛富时（Salesforce.com）是个提供客户关系管理（Customer-relationship management systems，CRM）软件服务的公司，能帮销售人员把客户、订单、供应链、支付的信息放在一起管理，现在做得很大。这个公司的初心，最早的创业想法，据说是来自创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）1996年做的一个梦。

他设想把整个软件都放在云端，用户只要支付月费就能够从任何一个浏览器登录使用，就好像在亚马逊买东西一样管理客户。这个想法在当时很先进，但是光有想法可不行。贝尼奥夫后来遇到了一系列难题——

* 公司初期，难题是如何吸引优秀的程序员来做事；

* 软件做好之后，难题是怎么吸引用户使用：要不要先给每个公司五个免费账户？收月费还是收年费？

* 好不容易发展起来，赶上2000年互联网泡沫破灭，很多小企业消失了，难题是怎样继续生存；

* 熬过了那一关，新时期的用户希望根据自身需求调整软件内容，难题是怎样给软件增加用户可定义的部分，为此推出了商业软件应用商店……

对每一个新挑战，你都需要一个新战略，这里面没有自动运行。

有一家公司的管理层对鲁梅尔特提出了质疑，说你这是每次遇到了难点再去想战略，这是不是太被动、太短期了呢？我们公司要长期发展，我们的战略是找到一个独特市场定位，开发新能力！

鲁梅尔特的回答是，你所谓的找独特定位和发展新能力，根本就不叫战略，应该叫愿望。你这个愿望是对的，但是没有咬合力，纯属空谈。你必须把愿望拆分成一个个关键难点，发挥自身优势加以解决，才叫战略。

而这些应对还只是一般意义上的成长。要想让公司实现增长，你还需要一些特殊的操作。鲁梅尔特提出了四个能切实带来增长的方法。

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第一个方法也是任何一个公司增长的本分，叫做「为不断扩大的市场提供特殊价值」。

它是由两部分组成的，一个是供给侧，是创造特殊价值；一个是需求侧，是寻找更大的市场。

什么叫创造特殊价值呢？就是你得能提供这么一种服务，对于这项服务，买方愿意支付的费用，要比你提供这项服务的成本高，而且你的竞争对手做不到你这么好。说白了就是你要么让服务增值，要么能降低服务的成本。

怎样扩充市场呢？比如你以前专注于服务个人，现在扩大到服务企业。或者你把公司独特的价值主张，放到一个全新的产品领域中去。比如本来你们公司是做手机的，你有一套发展得很好的方法论，现在你把它应用到做电动汽车这个领域中去。

一个是提高你对市场的效能，一个是扩展你的市场。企业的本分无非就是这两件事。

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第二个方法是裁剪公司。

公司做大以后就不好增长了。你有好几个业务部门，而这些部门带来的收益是不一样的。有些部门在突飞猛进，每年创造很多利润，而有些部门养了很多人，消耗公司很多成本，可是带来的效益并不匹配。你该怎么办呢？

鲁梅尔特的建议是把效益低的部门卖掉。这些部门也许在历史上创造过重大价值，也许仅仅是因为某个领导喜欢而留在公司。可能这些部门也是盈利的，只是利润不如其他部门高而已。

在增长意义上，这样的部门不应该留在公司。卖掉它们，公司的整体增长率会立即提高，而且管理层得以把注意力集中在最有优势的项目上。

一个很好的案例是标准普尔全球公司。我们知道标准普尔现在是做金融数据服务的，但是它最初是一家出版社。这家出版社成立于一百多年前，开始是出版教育领域的图书，后来办了《商业周刊》和一系列专业杂志。1966年，它收购了标准普尔的信用评级机构，才进入金融数据业务领域。它还有其他业务，比如广播。

2008年金融危机，公司高层决定把业务重新整合。管理者意识到公司所有业务中最赚钱的是标准普尔金融数据，于是就把其他业务全都卖掉了。比如《商业周刊》被卖给了彭博社，其他的什么广播、教育和出版社也全部卖掉。

裁剪了那些部门之后，公司的年收入立即从62亿美元下降到了42亿美元，下降了将近1/3。但是没关系！金融数据业务每年都高速增长，一段时间内公司股价每年增长了24%。

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第三个方法是对新局面做出快速反应。

怎么跟上市场的千变万化呢？你可能听说过美国空军有个说法叫「OODA循环」，也就是观察（observation）、定位（orientation）、决策（decision）和行动（action），意思是在空战中快速反应。这个OODA循环必须越快越好。落实到商业层面，就是要缩短新品推出的周期。

一个案例是英伟达公司（Nvidia）。英伟达是做显卡起家的，当时它面临英特尔的竞争。英特尔开发一个显卡的周期是18-24个月，也就是差不多一年半到两年才能推出一款新产品。英伟达的做法则是用三个团队，每个团队独立开发自己的显卡，各自有18个月开发周期，但是互相错开。而因为英伟达有三个团队，它每隔6个月就推出一个新产品。

那你说英特尔为什么跟不上这个节奏呢？因为英特尔是个大公司。英特尔有很多部门，要调整节奏得多方协调。如果一个策略没有得到高层所有领导的支持，就实现不了。

大就会笨拙，这也是政府机构做事不能快速反应、缺乏灵活性的原因。

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第四个方法是收购别的公司。

我们专栏以前多次讲过 [1]，收购行为是公司管理层喜欢的，但是常常没有良好结局。

理论上收购会有一些好处，比如你发现一个潜在的竞争对手，把它收购过来可以起到预防的作用；或者你想进入一个新领域，收购这个领域的一家公司能事半功倍；又或者你只是想扩大规模。但是人们在收购中会犯很多错误，其中一个问题就是多花钱。

微软公司曾经一度非常喜欢不计成本的收购，说「反正都是互联网的钱」。2007年，微软用62亿美元收购了一家在线广告公司aQuantive——结果五年后就把整个业务给注销了；2012年，微软用75亿美元收购了诺基亚，然后过了三年就把整个业务注销掉了，钱都打了水漂。

为啥大公司这么喜欢收购呢？鲁梅尔特说，因为当公司大到一定程度，你会同时有很多新产品和新业务，那么这些事儿就都是中层那些年轻的高管在考虑——除了危机之外，最高层唯一的兴奋点，就是收购其他公司。

你想想，收购可是大手笔动作。一旦参与收购，你就成了媒体的宠儿。你挥舞着巨额支票，跟各路大人物会晤，什么投资银行家、律师都来向你汇报，你就好像是在发动战争一样，那种感觉太好了。

再者，规模就是权力。很多公司评估CEO业绩会看每年的销售额，那当然是公司规模越大销售额越高，CEO的工资也越高。而且你管的人也越多，你的权力也越大。中国国企更是如此，对高管来说规模比利润重要得多，这就是为什么到处都出现产能过剩……

这也是为什么大量的收购都以失败告终。

那什么样的收购才是好的收购呢？鲁梅尔特认为，好的收购是能让你保持战略专注、能深化你的基本竞争战略的收购。收购不应该是为了增加年销售额，甚至也不应该是为了增加利润，收购是为了完成当前的战略。

比如我们看Google的母公司Alphabet，在过去二十年间的几笔收购就都非常精彩——2005年收购安卓、2006年收购YouTube、2007年收购DoubleClick，后来又收购能做出AlphaGO的人工智能公司DeepMind。这些公司被收购的时候都比较小，没上市，要价不高。更重要的是，这些小公司干的都是新业务，而且正好是Alphabet想要进入的业务，跟公司现有战略形成了互补。

所以鲁梅尔特建议，收购标准其实就两条——

要么就是它拥有的技术和平台是你急切需要的，要么就是它能帮你进入新的市场。

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其实这些方法的核心就是第一个方法，也就是「为不断扩大的市场提供特殊价值」。要么你就提升能力，要么你就扩大市场。不管是收购、还是对局面做出新反应、还是把不符合战略要求的部门裁撤，都是为这个原则服务。

有些企业家常用的手段，则会伤害增长。比如为收购花太多钱、或者在公司里成立新的官僚机构，或者专门给华尔街做数据。我们以前讲过 [2]，通用电气的韦尔奇会故意把今年实现的一些业绩放到明年再披露，想创造一个平滑的增长给华尔街看……而历史数据显示这些伎俩最终都会遭到市场的报复。还有的初创公司会用拼命烧钱的方式扩大销售额而不计利润，鲁梅尔特也是完全不看好。

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总而言之，企业家的本分是让公司增长，而为了增长你最应该想的只有两件事：你能为市场创造什么独特的新价值，以及你能去哪开辟新的市场。

其实个人也是如此。学生时代干什么都可以说自己是在成长。去一个单位实习也好、找份家教兼职也好、帮导师做项目也好、考研也好，你哪怕全都干砸了也可以说自己正在积累社会经验。

但是作为一个有担当的成年人，你需要知道自己的「增长」在哪里。

你现在能创造的特殊价值是什么？你能发挥影响力的范围有多大？你做的各项工作之中有多少是跟这两个问题相关的呢。

![图片](https://piccdn.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023011118/1796833503892031496/011118.jpeg)

注释

[1] 精英日课第一季，成大事者怎么才能不纠结；《俭省》1：追逐者的绝境

[2] 金钱心理学7：为什么上进的人都活在对自己的失望之中？

### 💡 精华要点
- 四个能切实带来增长的方法：
- 1.「为不断扩大的市场提供特殊价值」。这是核心方法；
- 2.裁剪公司；
- 3.对新局面做出快速反应；
- 4.收购别的公司。
