## 《关键难点》1：抓主要矛盾

今天开始我们来讲一本2022年5月3日出版的新书《关键难点：领导人如何成为战略家》（The Crux: How Leaders Become Strategists）。

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此书作者理查德·鲁梅尔特（Richard P. Rumelt）是一位资深战略管理思想家。他之前有一本书叫《好战略，坏战略》，得到电子书里有中文版。

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鲁梅尔特老先生出生于1942年，今年已经80岁了，但是他的思维极其敏捷。有些学者老了一说点啥都是几十年前的事儿，鲁梅尔特可不是。他不但仍然在提出新的洞见，而且书中用到的各种案例也都很新。

鲁梅尔特退休之前在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院担任教授。他最早学的是电气工程、后来搞过计算机，在一个喷气推进实验室担任过系统设计工程师，后来才转向管理学。他现在的主业是给公司提供战略咨询服务，比如你的公司想要制定新战略，可以请他帮你分析。鲁梅尔特2019年的时候还在滑雪，而且因为滑雪摔伤了后背……后来后背养好了赶上新冠流行只能待在家里，于是写出了这本书。

这本书主要说的是企业战略，但是作为个人，我们也能从中有所借鉴。

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什么是战略思维呢？我先帮你捋一捋。

我们专栏以前讲过一本麦肯锡战略实践部三个学者写的书叫《超越曲棍球杆的战略》[1]，也是讲公司战略，但是视角不一样。麦肯锡那本书是通过各种统计分析，强调公司一定要有「战略意识」——因为他们发现绝大多数公司是靠惯性运行的，日复一日地做自己习惯的事，不管外界风云变幻，那就是缺乏战略意识。

所以麦肯锡那本书说你得经常看看你们公司在市场上是个什么位置，市场现在的趋势是什么，你得认准潮流和方向，然后舍得大手笔投入做战略转型才行。

麦肯锡说的是一般意义上的战略分析。

那如果现在你已经有战略意识了，你充分调研了市场，然后面对自家公司的特殊情况，你具体应该采取一个什么战略呢？鲁梅尔特这本书讲的就是这个道理。

鲁梅尔特说，战略不是选择的，而是创造的。这里面有一个非常清晰而又发人深省的大道理。

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咱们先讲个真实的案例。有一家特种纸制品制造公司，请鲁梅尔特帮着分析战略转型问题。CEO说我们已经制定了一个战略，你论证一下这个战略的可行性。我要求你帮我说服董事会，这个战略能让我们产生至少9%的资产回报率和每年至少10%的销售增长。

鲁梅尔特很好奇，说你这战略是怎么制定的？CEO说你看啊，有本讲产品战略的书是这么说的，产品战略有两个维度，一个维度是搞价格竞争还是品质竞争，另一个维度是面向广泛市场还是专注于细分市场——

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我们公司各种类型的纸制品都能做，但我们降低成本比较困难，因为工厂有工会我们很难控制——所以我决定选择在广泛市场上搞品质竞争，这没毛病吧？

那具体的运营怎么做呢？CEO说我最近看了篇文章，讲运营战略有这么几个选择：持续改进和创新、扩大产能、提高供应链效率、外包、以及及时推出新产品——我的选择是及时推出新产品。这也是因为我们公司对生产环节没有啥控制力，只能抓设计。你看我这个战略怎么样？

鲁梅尔特说，你这根本就不能叫战略。

好，现在你可以先把音频暂停，自己想想这位CEO的战略思维错在哪里。

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我打个比方你就明白了。在毛泽东全面掌权之前，是一些共产国际和苏联派遣的干部，一些“布尔什维克”，在指挥中共的革命。那些人的战略思维就很像这位纸制品公司的CEO：你看，苏联革命的经验有这些条，其中最适合我们当前局面的应该是这一条；根据苏联革命的速度，我们应该尽快夺取几个大城市。

这的确不能叫战略，这叫一边抄作业一边定目标，弄出来一份愿望清单。

鲁梅尔特说，纸制品公司CEO犯了两个常见的战略错误。

第一个错误是对照着一个现成的「框架」选择战略。要说最终拍板做决策，那的确是面对各种选项选一个最好的——但战略不是选出来的。框架是别人的经验，对你来说只有一个启发作用。你必须针对自己的情况创造属于自己的战略。

第二个错误是试图从目标推导战略。说什么每年的销售额要增长10%，这种目标有什么意义呢？目标本身并不是路线图。请问怎么实现销售额增长，是要争取更多的客户吗？那要从哪里去争取更多的客户呢？

这两个错误的思路都是从外到内，是空降办法和要求，不是解决真问题。

这就如同老张家孩子学习成绩不好，老张就采取了两个措施。第一，给孩子买了一大堆学霸攻略，让他看看别人是怎么学习的，挑几条模仿；第二，给孩子提出目标，说你能不能在本学期内进入年级前100名，以及把数学这个短板补上。

孩子必然无所适从。

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真正的战略是什么样的呢？鲁梅尔特这本书的核心思想，是你必须从考察自身出发，找到你面临的「关键难点（crux）」是什么。

关键难点又叫「核心悖论（core paradox）」，也就是到底是个什么机制在阻碍你、约束你，为什么你这个事儿总做不好——把这个核心悖论搞清楚、突破了，你的问题才能解决。真正的战略是找到和解决关键难点。

用咱们中国话说，就是你要搞清楚当前的「主要矛盾」是什么。比如说以我之见，毛泽东在红军时期面对的主要矛盾、关键难点和核心悖论就是既然共产主义那么好，为什么中国老百姓都不接受，以至于红军被追得到处跑呢？

你不把这个问题想明白，直接就去照搬苏联经验，制定这目标那目标，岂不荒唐吗？

鲁梅尔特是这么分析那家纸制品公司的战略的。他考察了各个方面，发现公司之所以增长慢，一方面是对生产环节缺乏有效控制，被工会掣肘太多；另一方面是公司的客户都是成长非常缓慢的大公司：客户的增长就慢，你当然也不可能快速增长。

认识到关键难题所在，下一步的战略也分为两部分。第一，把生产活动分成标准项目和特殊项目两块，标准项目还让以前的工厂干，特殊项目恐怕就得找更有活力的新工厂来干，比如外包。第二，把市场开放和销售工作重点转移到那些正在快速成长的小公司上，这样才能提高自己的增长率。

你看是不是这才像战略的样子。找到关键难点，结合自身有什么特长，看看你能调动什么杠杆，怎么把这个关键难点解决，然后才是具体的步骤，这才叫战略。

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再举个例子，Netflix。我们知道Netflix是个非常成功的流媒体公司，有最多的付费用户，能用大手笔购买和制作影视内容。但是最近几年它遇到了很多问题。

最大的困难在于，以前选择把节目授权给Netflix播放的影视制作公司，现在纷纷搞起了自己的流媒体平台。比如曾经在Netflix上播放次数最多的电视剧之一，《老友记》（Friends），就被华纳拿走，放到自家跟HBO合作的HBO Max平台播出。迪士尼更是把所有节目都从Netflix上撤出，然后跟福克斯联手搞了个平台Disney Plus，这个平台上有迪士尼75年的文化资本。然后苹果也搞起了流媒体平台。

Netflix对这些挑战心知肚明，它非常有战略意识，想要保住自己的市场份额。它应该怎么办呢？

要是用布尔什维克的思路，那就是你看看当今流媒体市场有哪些流行趋势，选择一个符合自身条件的趋势制定战略，对吧？那我们看看现在有哪些流媒体趋势——

* 你可以学迪士尼，生产自己的电影，壮大自家的IP；

* 你可以向国外发展，比如印度是一个巨大的市场，研究一下怎么打开印度市场；

* 你还可以办一家电视台，每天播放新闻，还可以转播体育比赛；

* 你还可以学习YouTube，让用户贡献内容……

这些趋势都是真的，但是这些趋势是互相矛盾的，很难说哪个是你的最佳方案。如果你是Netflix的CEO，请问你有什么思路。

鲁梅尔特的思路是你先别看这些外部趋势，先想想自家的关键难点是什么。

Netflix的关键难点是它的内容都不是自己独立创造，而是依赖好莱坞创造的。Netflix确实有一些像《纸牌屋》这样的“原创独家”影视剧，但是它的所谓原创其实是花钱请一家好莱坞公司帮它制作。它在好莱坞没有真正的根基，更不像迪士尼那样拥有几十年的IP。好莱坞那些大的制片厂完全可以跟别的流媒体平台合作，或者搞自己的流媒体服务。

Netflix的发展动力学一直都是一方面扩大用户规模，一方面增加优质内容——用户规模越大，手里的钱就越多，有钱就可以买到好的内容。可是如果内容都掌握在好莱坞手里，这个动力学就不成立。

那怎么办呢？你还得看看你有什么特长，掌握什么杠杆。

鲁梅尔特经过分析发现，相对于其他流媒体公司，Netflix的最大优势是它在国际市场上有很强的地位。这是因为它布局早，在英国、在欧洲、在世界其他地区拥有的用户远远多于迪士尼和HBO。所以鲁梅尔特建议Netflix利用它的国际强势地位，重点开发国际市场和国际内容。

咱们想想，这个战略非常有道理。对德国、西班牙、韩国、台湾这些国家和地区的影视制作公司来说，因为本土市场小，自家专门弄个流媒体公司是不值当的。现在Netflix既然已经覆盖了这些地区，跟Netflix合作就是最好的选择，更何况Netflix还能把你的节目推广给全世界的观众。

而这个战略恰恰也是美国其他流媒体公司难以模仿的。像迪士尼，肯定是依赖自己制作的内容，它在好莱坞拍戏，用美国演员，它不太可能专门为韩国制作一部电视剧。

再者，Netflix把海外制作的节目配上英语字幕，反过来又给美国人提供了好莱坞之外的内容选择。这岂不是一举多得吗？

这就是为什么现在我们在Netflix上看到很多欧洲剧和韩剧。像《鱿鱼游戏》，完全由韩国人制作、讲的是韩国的故事，但是是专门为Netflix制作的，然后它火遍了全球。韩国本土的电视台恐怕还支撑不了这种大制作。世界需要Netflix。

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这就是战略思维的价值。

据有的人回忆，毛泽东对马列理论的学习其实并不怎么上心，他的主要智力资源都是中国的。他没去搞这个框架那个框架，但是他很懂中国，尤其懂中国农民。他找到了中国革命的关键难点，并且提供了解决方案。

这一讲的教训是战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。

战略家不能抄作业，战略家需要想象力。

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注释

[1] 《超越曲棍球杆的战略》1：什么是战略思维

### 💡 精华要点
- 战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。
