## 《隐藏的潜能》6：文化与系统（完）

这是亚当·格兰特的《隐藏的潜能》这本书的最后一讲。我们在「培养品格发挥潜能」这个视角之下，由点到面，先讲了个人的成长，又讲到了个人与社会的连接，到教育系统的改革，这一讲的主题是团队文化和集体智慧。

以前讲企业管理都爱强调制度和纪律，再就是领导者应该如何如何，现在讲管理则是倾向于文化和价值观。这是因为现代生产活动已经变得越来越复杂和多样，特别是需要创造性，自上而下的命令与控制难以应对这样的局面，必须让每个人主动发挥，随机应变。

你这个公司的文化是平等的还是等级森严的？是宽松的还是紧张的？你们的价值观崇尚什么？你们奖励什么？惩罚什么？

尤其是价值观。最近这几年我真是痛感人与人之间最大的差异既不是智商也不是知识，而是价值观。价值观决定你想要什么，能力只能决定你怎样做，能力为价值观服务。两人的能力和见识差异再大，只要价值观相同就总能相处得很好；可如果价值观不同，那真是谁也说服不了谁。

可价值观又是从哪来的呢？如果咱俩非得在一起，不得不把价值观对齐一下，应该如何着手呢？

格兰特说，组织心理学认为，我们对世界的基本假设（assumptions）决定了价值观（values），然后价值观决定了实践（practices）。

所谓对世界的基本假设，不是普通的知识或者见识，而是你认为这个世界在最根本上是怎么运行的，是你所相信的第一性原理。比如我们专栏前面讲过的「原始世界信念」[1]，也就是你认为这个世界本质上是好的还是坏的、是安全的还是危险的、是有趣的还是无聊的等等，就是一些基本假设。

我们上一讲说到芬兰的教育跟美国的教育很不同，格兰特认为，这两种教育的基本假设就不一样。

美国教育的基本假设是「能力很大程度上是天赋」。所以这种教育的价值观是推崇天才，把资源优先提供给那些中了基因彩票的人。这是一种胜者通吃的文化。

芬兰教育的基本假设是「智力有多种形式，每个孩子都有出类拔萃的潜能」。所以芬兰教育的价值观是公平，它为所有孩子提供优秀教师和个性化成长方案。这是一种人人有机会的文化。

简单说，世界观决定价值观，价值观决定方法论。

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一个优秀团队的基本假设和价值观应该是怎样的呢？咱们先说不是什么。

如果你对组织心理学一无所知，让你组建一个团队，你可能会认为最好的团队就是由水平最高的人员组成的团队。但是组织心理学家做过很多研究，发现不是这么回事儿。

比如现在很多单位的工作场景是一人一张办公桌一台电脑，大部分时间自己做自己的事情，大家除了共用一个饮水机和一个上司之外，很少有横向的交流。什么开会、互相考评之类的活动都流于形式，没人真的在乎同事在干什么。这就根本没有发挥团队效应。

有人做过这样的实验。把受试者组成很多个团队，以团队为单位进行比赛。比赛项目有数学、有文字拼词游戏，允许内部讨论，集体提交答案。你直观地想，可能是数学高手组成的团队在数学项目上最强，语言高手组成的团队在文字项目上最强，对吧？

结果不是。实验结果是最好的团队不管做什么项目都做得最好。他们靠的不是个人能力的简单叠加，而是集思广益，是团队形成化学反应带来的集体智慧。

对比之下，那些表现差的团队，水平也不是个人能力的简单叠加，而是你一言我一语谁也不服谁，结果人多了反而添乱还不如单打独斗。

这可能是组织心理学最重要的教训：好团队是「三个臭皮匠赛过诸葛亮」，坏团队是「艄公多了打翻船」。这中间的区别，就在于团队中有没有、有多少拥有「亲社会」技能的成员 —— 以及有没有「反社会」成员。

所谓反社会成员就是那种特别自我中心、自恋的人。这种人体现在打篮球上就是特别“独”，有没有机会都爱自己投，从来不给队友助攻。研究表明团队中只要有一个这样的人，你们的集体智商就会立即下降。

可是好的化学反应是怎么来的呢？现在很多公司都知道组织需要凝聚力，希望大家和谐相处，都会搞些破冰、团建之类的活动，一般都是全员拉到某个旅游景点玩两天，做一些搞怪小游戏什么的，效果非常有限。

其实提升凝聚力最好的办法是参加一场战斗。找个真正的、最好是高难度的目标，大家齐心合力非得把这个事儿给做成，在战斗中忘记自我，建立对集体的认同。我们专栏还讲过 [2]，最好的团队中每个人都是「组合的人」，而不是「圈子的人」：组合的人各自有不同的角色，大家能合作互补；圈子的人却是小人同而不和，结果每个人都是可替代的，不但合作效果差而且缺乏安全感。

好团队是能激励每个人发挥潜能的团队。而这通常需要有个好领导。

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到底什么样的领导是好领导，有些直观的基本假设也是错的。

比如常见的一种假设是专业技能强的人应该当领导。经济学家考察了38,000 多名销售人员，发现最成功的销售最有可能被晋升为经理 —— 但这恰恰是一个错误的做法：在这些人的领导之下，团队的业绩并没有真的提升。研究发现最成功的领导是那些亲社会的、能激发别人去做好销售的人。销售技能不等于领导技能。

但是选拔业务骨干当领导这个做法实在是太常见了，以至于人们专门发明了一个词形容这种现象，叫「彼得原理（Peter Principle）」。这个原理说的是一个悖论：你干这个工作干得特别好，于是你被提拔，去干一个别的工作；你干那个工作又干得特别好，于是组织会再次提拔你……就这样一步步提拔，直到，你被提拔到一个你干不好的位置为止。

彼得原理使得每个人都在做自己干不好的工作。

为了避免这个悖论，合理的做法是「外行领导内行」，把管理作为一种专门的技能，让最会当领导的人当领导，让业务骨干继续做业务 —— 当然，前提是你必须允许业务骨干拿比领导高的工资，正如球星的工资往往高于主教练。

那什么样的人最适合当领导呢？这里又有一个常见的错误基本假设，就是让外向的人当领导。现实是外向的人的确更容易成为领导。我以前看过一个实验，把受试者四人一组做个什么事情，讨论过程中第一个发言的人，往往会在后来被小组推举为领导。外向者都很能说话，大会小会不但主动发言而且能控场，你觉得这样的人就应该当领导。研究发现哪怕是在整个组织文化都比较内向的中国，也是外向的人更容易成为领导。

但格兰特说，很多自私的、自负的、亲社会技能特别差的人，也很外向，也容易当上领导。而这恰恰是组织的危害。

研究表明，只有在团队成员都比较被动，遇到事情喜欢等着上级给命令的情况下，外向型领导才有优势。而如果团队里都是积极主动的精英人物，大家都不等命令就能主动吸收信息，一个个如狼似虎谁也不服谁，那么，一个内向的领导才是最合适的。

内向者善于倾听。格兰特说：「对于一个由海绵组成的团队，最好的领导者不是说得最多的人，而是最善于听的人。」

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总的来说，优秀团队的基本假设可以用格兰特下面这句话概括：「最优秀的团队不是拥有最好的思考者的团队，而是能发掘和利用每个人最好的思考的团队。」

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这种团队的价值观一定是开放、自由和平等。

具体的方法论有很多讲究，我们专栏以前也说说过一些，比如丹尼尔·卡尼曼在《噪声》一书中提出的「决策卫生」，就是让团队发挥群体智慧的关键保障。

格兰特这里也提出了一个建议，他说为了避免会议上人们因为从众心理不敢发表自己的意见，应该把「头脑风暴」改为「头脑纸条（brainwriting）」。也就是每个人先独立写下自己的想法，然后以匿名的形式都摆在全组的面前，大家共同评估。

这些方法都是为了保证让最好的想法能脱颖而出 —— 而不管它是谁的想法。

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我们说到平等，你可能会有所警觉。我们专栏讲过柏柳康的《欲望》（Wanting）那本书 [3]，我们说了任何组织都需要有个等级结构，才能保证秩序，绝对的平等只会导致绝对的混乱。那如何才能既有想法上的平等，又有组织上的等级呢？

格兰特书中讲了一个真实的故事，2010年智利科皮亚波矿难。当时一个矿坑崩塌，33名工人被困在地下700米的地方长达两个多月，最后通过国际合作把所有矿工成功救出。这个故事有很多值得深思的地方，比如智利政府没有怕丢面子，主动寻求国际社会的帮助；项目总指挥是个内向型的领导，他充分尊重了各路专家的意见等等，我们就不细讲了。

我觉得故事中最有意思的一个点是，救援行动的关键工程方法，并不是出自什么老院士、什么首席专家，而是一个24岁的年轻工程师。

本来这个人人微言轻，这么大的队伍，他的意见又特别离奇，一说出来就被自己的直接上级给否定了。然而这个意见最终偏偏被采纳了，而且他在项目进行中间又想出了别出心裁的第二步，再次成功。

在一个严格的层级制度之下，这几乎是不可能发生的。它是怎么发生的呢？

格兰特说，一般的组织都是「梯子系统」，每个人对自己上一层负责，有问题找直接主管你的领导，严禁越级上报。而智利这一次救援行动，却是采取了一种「格子系统」：你还是必须对上级汇报，但如果你的主管领导否定了你的提议而你仍然认为你是对的，你可以找别的领导。

就这么简单的一个变化。这可能是因为救援行动要做的事儿实在是太难，不得不集思广益……否则领导充满自信，底下的人根本没机会再说第二遍。

通常的情况是领导不喜欢不符合自己认知的声音。我们专栏讲过「杀死信使」的典故 [4]，说领导不爱听的话可能会对你的人身安全造成危险……但是格兰特说：「软弱的领导压制声音，杀死信使。强大的领导欢迎声音，感谢信使。伟大的领导会建立系统，放大声音，提升信使的地位。」

所以你想想到底什么才是真正的自信。

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《隐藏的潜能》这本书到这里就给你讲完了。全书的主题思想可以用格兰特下面这句话概括：「如果天赋决定了人们的起点，那么后天学到的品格，则决定了他们能走多远。」

对个人，对团队都是如此。

对外国，对中国也都是如此。书中有些思想可能过于新颖，有人觉得“不符合中国国情” —— 但我认为最不符合“亟需产业升级、发展创新经济、跨越中等收入陷阱”这个中国国情的，就是中国现行的教育系统。

我认为中国人和美国人、芬兰人都是同样的人，我们在同样的条件下会有同样的发挥，我们需要学习同样的品格。如果说有什么不同，那就是我们比他们更需要快速提升主动性和创造性。

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（The End）

注释

[1] 你和你对世界的信念

[2] 科学思考者4：圈里的人和组合的人

[3] 《欲望》序：社会秩序的隐秘机制

[4] 花剌子模信使问题

### 💡 精华要点
- 组织心理学认为，我们对世界的基本假设决定了价值观，然后价值观决定了实践。
- 「如果天赋决定了人们的起点，那么后天学到的品格，则决定了他们能走多远。」
