## 《原则》4:管理是个工程学

今天咱们把雷·达里奥的《原则》这本书讲完。上一期我们说了按照达里奥的原则，一个公司应该是什么样的。今天我们就以一个管理者的视角，说说怎么运行这样一家公司 —— 或者至少是运行一个部门。

我通读了达里奥的这本书，发现一个非常有意思的情况：书中很少谈论员工奖金的事儿，几乎没说过如何激励员工、完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？

我的结论是，在达里奥眼中，员工只不过是一部机器上可以随时替换的零部件而已。 达里奥的理念可不是“以人为本”，而是以“原则”为本。

桥水公司提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但是达里奥从来不强调奖金的作用。他的逻辑是员工干得好是应该的 —— 如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在这个位置上 —— 干不好的必须走人。桥水不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。

桥水是个非常特殊的公司。如果“原则”比“人”厉害得多，大概就是这么一个局面。

到底什么是“管理”呢？是权谋的较量吗？是摆弄员工的技巧吗？是带领团队冲锋吗？是站在场边发表激情动员讲话吗？不是。

达里奥说，管理者不是哲学家、不是娱乐明星、不是亲自上阵干活的人、也不是艺术家 —— 管理者是工程师。

桥水的管理，是非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对机器进行优化调试。你手下的员工，就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。

当然，员工毕竟是人不是机器，他们有自由意志。达里奥说，要管理“人”，大约有三种风格。

第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，你把每个员工安排到适合他的位置上，自己起到一个协调的作用。

第二种是所谓“微观管理（micro-managing）”。“微观管理”这个词在中文中似乎还比较中性，但是在英文世界现在基本上已经是个贬义词了。微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动没有控制感。

第三种是放任自流。干脆不管，员工爱怎么干怎么干。

达里奥说最好的管理方式是第一种，你要做个乐队指挥。管理者对员工是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练 —— 但不是事无巨细地手把手教。如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。

桥水有个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工、员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞……以及批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。

你喜欢随时被人评价吗？以前我们讲过《平均的终结》这本书，其中提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评到最后一名，影响团结！但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。也许这么搞在桥水没问题，因为桥水是极端的透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明，我实在不建议尝试。

所以我理解桥水这种人际关系，就好像是一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。

更进一步，达里奥还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。桥水甚至有三个副 CEO 和三个副 CFO！达里奥说他多年工作以来，好几次有人威胁说要辞职、要去法院告他，他从未妥协 —— 他的确不需要向员工低头，公司真的是离了谁都可以。

我越想这套系统，就越感到震惊。在这种公司工作还有安全感吗？这怎么能服众呢？

桥水留住员工的根本原因，还是在于理性。达里奥特别反感的一种管理方式是去“操纵（manipulate）”员工 —— 也就是诉诸感情，要么就是说好话哄，要么就是用坏话威胁，什么“交心”、“感动”，这些都是不对的。管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。如果每个人都是真正理性的，那就根本不需要调动什么感情，也不用什么动员讲话。

达里奥从不相信一个人会比一个系统厉害，他相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这台机器。这种思维，是不是有点像咱们精英日课第一季讲过的斯科特·亚当斯（Scott Adams）的“系统”？亚当斯说我从来不在乎今天画这个漫画能挣多少钱，我在乎的是怎么发展我这个能长期输出高质量漫画的系统。

那作为工程师，机器出问题了你怎么办呢？

桥水的组织结构是个严格的树状图，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你，临时借用也不能超过一个小时。

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这种结构似乎有点老气了，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有一种主人翁心态。比如你要外出度假，不能说现在是我的假期公司的事儿我不管 —— 负责的态度是你得事先把事情安排好，度假的时候还得保持通讯畅通。

这个结构特别有利于追责。是你的问题你想办法解决，解决不了就报告上一级。从演化角度，要让公司这台机器良好运转，最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器，而发现问题也恰恰是人们最不愿意干的事儿。

这种问题落实到人的精神，还要求员工汇报问题的时候不能用“我们”这种笼统的词。说“我们”就等于推卸责任，好像你和别人共同犯错。桥水要求必须指名道姓。比如说，你向高层反映一个问题，说“我发现公司客户顾问和分析师之间缺乏有效交流”，这就是不行的。你必须明确指出是哪些顾问和哪些分析师之间在什么情况下交流不通畅，得非常具体、落实到人才行。

这就跟一般公司解决问题强调“对事不对人”非常不一样了，桥水绝对是“对人”。我觉得达里奥特别有桥水特色的一个原则，叫做“根本原因（root cause）”。

什么叫根本原因呢？如果你说的这个原因是用动词描述的，就不是根本原因，只是表面原因。根本原因一定得是用形容词描述的。

举个例子，书中有这么一段对话 ——

注意到没有？前面都是动词，都是表面原因。最后这句话中的两个“不善于”是形容词，这才是根本原因。说白了，根本原因就是经理不行。

最后还是“对人”。达里奥说，大多数情况下根本原因都是人的问题。

并非所有问题背后都有一个根本原因，但是如果你连续观察到按一定模式出现的问题，那就说明不是单独事件，背后一定有个根本原因。而且问题和根本原因之间有个80 — 20法则：公司80%的问题都是由20%的根本原因所导致的。

所以得时刻警惕啊！达里奥说如果你对什么都不担心的话，你就要当心了，可能你没意识到潜在的问题；而如果你一直很担心，你反而不需要担心，这说明你已经注意到问题了。

咱们最后再说说桥水做事的工具。

如果你和一个胖子说减肥很重要，他肯定能理解，他也愿意减肥，但事实上大多数胖子都减不了肥。有很好的计划和意愿不代表就能把事情做成。想要真正做成事情，对个人来说关键是养成良好习惯，对公司来说关键是工具和流程。

达里奥的原则是算法化的，他特别愿意把决策过程交给计算机。这个算法化的结果就是桥水发明了一系列工具让员工使用。咱们体会一下。

教练（Coach） ，是一个知识系统。遇到什么情况该怎么办，可以直接在这个系统中查询，就好像苹果手机里的 Siri 一样。

球星卡（Baseball Cards） ，每个人的小档案，上面写着可信度、性格分析、同事之间的评价点赞之类。球星卡还被用于给人安排工作。

点评收集器（Dot Collector） ，是个开会的时候表达自己的想法、评价他人的想法，说你同意不同意的工具。它可以随时显示争议在哪里，最后如果需要“可信度加权投票”，也是用它。

每日通报（Daily Update） ，是每个员工写给高层看的日记。每天要花十分钟写下自己这一天都干了什么，有什么想法。

问题日志（Issue Log） ，记录公司犯过的各种错误。

疼痛按钮（Pain Button） ，是个有意思的手机应用。我们知道达里奥的原则包括“进步 = 疼痛 + 反思”，特别重视疼痛感的作用。但是当你遇到挫折很疼痛的时候，往往不愿意反思 —— 那你就可以先按一下按钮，App帮你记录下来，过段时间等你心情好点了，再提醒你反思。员工们说有了疼痛按钮，就好像在口袋里装了个心理学家。

争议解决器（Dispute Resolver） ，指导人们在遇到争议的时候如何使用“想法的精英政治”的精神处理争议。

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这些还只是一部分。还有监督任务完成情况的工具，还有量化指标显示工具、流程图等等。

这本书到此就说完了。《原则》是本很厚的书，将近600页，除了开头有个达里奥的小自传，后面一条一条的全是事无巨细的原则，我读这本书的感觉就好像是在读法律条文……

但你并不需要严格按照书中的原则去做。达里奥在最后也说，他的原则仅供参考，你自己要做什么事情，得有自己的原则。我们要重点借鉴的是书中的主要思想 ——  对个人来说，也许最重要的是面对现实；对公司来说，也许最重要的是“想法的精英政治”  —— 达里奥认为这个系统比民主政治、独裁政治都要好。

最后我想说的是对冲基金是个特殊行业，从业者可以说都是最聪明的人。一般公司如果没有这么多聪明人，可就未必能实行达里奥的原则了。使用这些原则的大前提是你得有理性！

聪明人加聪明人，理性乘以理性，大约就是这样的情况吧。

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### 💡 精华要点
- 管理“人”，大约有三种风格：
- 第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，你把每个员工安排到适合他的位置上，自己起到一个协调的作用。
- 第二种是所谓“微观管理”。管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。
- 第三种是放任自流。干脆不管，员工爱怎么干怎么干。
