## 《激进包容》6:“为人民服务”与现代化管理

今天咱们把邓普西和布莱夫曼的《激进包容》这本书讲完。咱们精英日课专栏解读的都是英文世界的东西，但是我们的视角是中国人的。而这本书给我一个特别突出的感觉，我就觉得这本书里说的先进管理经验，在中国其实都曾经有过实践。有些事儿其实我们都曾经做对过，但是我们当初的总结，未必都能引起这个时代的共鸣。

中国历史上曾经有一支军队，一开始的兵源素质也不高，人员条件比美军中最差的部队都差得多。可是这支军队却在很短的时间内完成了组织管理的现代化 —— 他们找到了共同的目标，消除了身份等级，特别讲团结讲纪律讲奉献，每个人都充满荣誉感。

他们得到了热烈的支持，他们在各界都有很多朋友。他们从一支经常打败仗的队伍变成了一支专门打胜仗的队伍。

这支队伍，当然就是毛泽东的队伍。

“现代化管理”没有秘密。如果有一个做法是对的，通常全世界的智者都能看出来。被西方人称为“毕达哥拉斯定理”的东西，咱们中国人叫“勾股定理”—— 两边都是独立发现，谈不上谁学谁。

也许现代化的方向都是一致的。请允许我斗胆比较一下邓普西的经验和毛泽东的管理思想。

邓普西在伊拉克驻防期间，有一段时间内几乎天天都有士兵阵亡，队伍的士气很低落。每次士兵阵亡的消息传回来都同时带来两种情绪。一个是恐惧，士兵担心自己会不会是下一个。一个是负罪感，大家共同战斗，结果队友死了自己还活着，感觉很对不起队友。

对邓普西来说这可不是能打胜仗的情绪。一个大好青年交给你，你给带到异国他乡打一场对国内很多公知来说莫名其妙的战争，结果战死了。邓普西怎么解释呢？

邓普西想到电影《拯救大兵瑞恩》里的一个场景。这个电影的大致故事是瑞恩家有四个兄弟，其中三个都战死了，只剩下瑞恩一个还活着，结果还深陷敌占区。美军说不能让这一家四个儿子都死了，就派了一个小分队去把瑞恩救出来。结果任务终于完成，瑞恩安全了，可是为了救他小分队的人几乎都死了。

这个场景是瑞恩问小分队的队长，说为了救我一个人死那么多人，这值得吗？

队长的回答特别好。他没说不值得也没说值得，他说的是“Earn this” —— 他说“你要让它值得”。

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牺牲的人已经牺牲了，活着的人的使命是让这些牺牲有意义。邓普西深受启发，他也想出来一句话鼓舞士兵：“make it matter” —— 让它值得，不要让我们的战友白死。

邓普西要求，如果哪天有战友牺牲的消息传来，就必须在部队餐厅的大屏幕上打出这位战友的名字，然后大家一起为这个战友默哀几分钟。而接下来一旦条件允许，就要开一个追悼会。邓普西会在追悼会上告诉士兵们要“make it matter”。

邓普西觉得这还不够，于是又做了一些小卡片，卡片上印着阵亡士兵的名字、简单的个人情况和照片，卡片做得很精致。邓普西随身携带着这些卡片。后来随着牺牲的士兵越来越多，这些卡片在口袋里装不下了，邓普西又用一个盒子来装卡片，盒子上面刻着“make it matter”。再后来连盒子都不方便携带的时候，他就每天随机地从盒子里抽取几张卡片随身携带……一直到现在仍然这么做。

这就是上一讲中我说的邓普西“软”的一手。这可不是故作姿态，这是思想工作。

我们看邓普西作为一个领导有个特点，他非常在意手下是否能理解自己做的事儿的意义，他不厌其烦地给士兵讲道理，这种作风似乎跟咱们中国人现在习惯的企业领导很不一样。事实上，邓普西的思想工作至少有三点 ——

第一，你得告诉士兵你是谁、你的价值观是什么、你想干什么。你得让士兵把你当做榜样。

第二，你要给士兵上升和成长的空间，让士兵知道他能变成一个更好的人。

第三，你得把你的知识分享给士兵。你要随时告诉士兵现在是什么情况，让每个人都清楚自己做的事对团队的总目标来说有什么意义，让每个人都知道他为什么现在要干这个。

简单地说，就是邓普西是把士兵当做有思想、可改变、可争取的“人”，而不是当成可以随意摆弄的棋子。

这本书总结了所谓“三个领导力本能”，你乍听之下会觉得是老生常谈，可是不妨想想，真正这么做的领导能有多少 ——

第一是倾听。能带来巨大成功的机会和能导致惨痛失败的弱点往往都在细节之中。领导人不可能单靠自己去发现这些细节，他必须指望手下人告诉他。而要想让人有事愿意告诉你，你得让人知道珍视他们的声音 —— 你得建立“密切联系群众神经元”。

第二是放大。好东西值得放大音量讲。刚才说的邓普西的思想工作就是“放大”。放大能让团队建立共同的目标和价值观，能让团队行动更可预期。

第三是包容。这本书的标题就叫《激进包容》，那到底什么是包容呢？我们前面讲了用分享和下放权力的方法包容，用建立平等的职务体系包容，用归属感和互信包容 —— 其实包容就是让别人加入我们，就是给人赋能。

至此《激进包容》这本书就算讲完了，现在说说我的一个观察。

我读到书中邓普西给士兵开追悼那这一段的时候，就不停地想起我小时候背过的一篇课文，毛主席写的《为人民服务》。绝大多数人读这篇文章可能都以为这是号召我们去多做为人民服务，但是这篇文章似乎还可以用另一个视角读。

这就是管理学的视角。《为人民服务》其实说的是现代化的队伍管理，而邓普西的做法和《为人民服务》里的方法有高度的一致性。

毛主席说：“今后我们的队伍里，不管死了谁，不管是炊事员，是战士，只要他是做过一些有益的工作的，我们都要给他送葬，开追悼会。”

邓普西的做法也是开追悼会。那你说开追悼会这难道不是显然应该做的吗？真不是显然的。这两人说的开追悼会和一般的送葬有本质区别。送葬是关系好的人表达一下感情，开追悼会却是借机教育活着的人。

这个教育就是我们做的这件事儿的意义。

毛主席说：“人总是要死的，但死的意义有不同。中国古时候有个文学家叫做司马迁的说过：人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。为人民利益而死，就比泰山还重；替法西斯卖力，替剥削人民和压迫人民的人去死，就比鸿毛还轻。张思德同志是为人民利益而死的，他的死是比泰山还要重的。”

邓普西的做法是发明了一句口号，“make it matter”。两人的意思都是人不能白死。“比泰山还要重” = “make it matter”。

毛主席说：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”

邓普西的做法看到团队各有各的想法，他就问了大家一个问题：“我们最重要的一件事是什么？”他说我们不是机械师、飞行员和厨子，我们都是侦察兵。这不就是来自五湖四海、为了同一个目标吗？

我就越觉得中国人和美国人没有本质区别。当然你可以说中国文化更注重集体、美国文化更注重个人，可是我没看到有什么“注重集体的管理学”和“注重个人的管理学”，我只听说过管用的和不管用的管理学。我看到的是美国学者到印度一两年就能适应印度文化，我看到的是中国人到美国没多久就能适应美国公司的做事方式。

《为人民服务》并不是一篇注重集体的管理学。毛主席讲的是怎么管理一支现代化的部队，是现代化的管理学 —— 这就是为什么邓普西对美国人也是同样的做法。

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