## 《激进包容》4:密切联系群众神经元

今天咱们继续讲邓普西和布莱夫曼的《激进包容》这本书。

最近我和一个朋友聊天，他这些年来在好几个创业公司工作过。他跟我说，并不是所有创业公司里面的人都有创业精神。

创业不是一件例行公事的事情。创业公司对员工的要求比普通公司高得多，每个人都得很有责任感才行。可是有些创业公司的员工还是例行公事为主，甚至是推卸责任。有时候明明是自己的工作没完成，他说他得等别的部门先把另一个功能给实现了他这个功能才能实现。这就是找人背锅。

罗胖经常说一个词叫“积极主动”。为什么有些公司的员工就能积极主动，有些公司的员工却是得过且过呢？是人不行，还是公司的管理没到位呢？

我们今天要说的这个原理，跟脑神经科学有关。

不知道你听没听说过关于医生“洗手”的故事。病人在医院的很多感染，并不是因为技术上的原因，而是因为医生没洗手。这个事儿听起来很荒唐但是在医疗界尽人皆知，是个大问题。如果你是医生，洗手对你是个负担，如果都按照规定的话你每天得洗几十次甚至上百次手。心理学家、包括经济学家都在研究，到底怎么才能让医生多洗手。这个问题严重到什么程度，咱们等会儿再说。

美国医院中每年死于MRSA（耐甲氧西林金黄色葡萄球菌）感染的人数，比死于艾滋病毒的人数还要多，而这种感染很大程度上就是因为医生的洗手次数不够。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201807/29/201807292218539276581172.jpg)

书中有个故事是这样的。费城有个“阿尔伯特·爱因斯坦医学中心”，有一段时间发现医院里死于MRSA感染的人数越来越多，院领导一看这不行啊，必须得搞清楚这是什么原因。

所以除了常规的宣传教育之外，医院还召集了所有工种都有代表参加的研讨会，不但医生要参加，连看门的人都来了，大家坐在一起集思广益。

大家说来说去也没什么新见解，结果一位垃圾工提出了一个洞见。这个人的学历不高连高中都没毕业，他每天的任务就是清理各个科室的垃圾桶。但是他有一个发现。

垃圾工说，一般来说，医生办公室垃圾桶里最多的东西是一次性手套，都是医生们用完就扔的。其实手套已经在很大程度上缓解了洗手的问题。可是在全医院感染率最高的那个楼里，办公室的垃圾桶却总是空的。难道这个楼里的医生都不爱戴手套吗？

领导一听非常重视，结果调查发现，那几个科室的人普遍都是手很小。这纯粹是个巧合，这些医生需要的都是特小号的手套。可是每次发手套都是各种尺寸的都有，所以特小号手套特别容易用完。用完了这些医生也懒得再叫，养成习惯干脆就不戴手套了 —— 再加上不爱洗手，导致了感染率大幅上升。

于是医院马上采取措施，告诉这几个科室的医生没手套了赶紧打电话，特小号手套管够。

结果这几个科室的病人死亡率居然在一年内下降了70%！我听到这个数字有点不敢相信，70%！这问题也太严重了，不洗手的医生简直就是杀手啊！

但我们想说的道理是，一个组织的问题可能发生在任何地方。谁能想到小小的手套决定了那么大的病人死亡率？又有谁能想到，发现问题的居然是一个垃圾工？

那像手套这样的问题你怎么避免呢？一个办法是把各种理论上可能出现的问题都写成规章制度，培训全公司员工，要求每个人都随时保持警醒。这是个高成本的做法。领导人要是整天操心小事儿，你这个公司就没有大事了。

低成本的做法是模仿人的大脑。

我们的大脑平时并不是对周围的所有事物都保持关注。你每秒接触到的信息非常多，而你只能关注那些“值得关注”的东西。那什么东西值得关注呢？一个重要的判断标准就是哪些东西让你感到惊讶。

比如你在黑暗中下楼，走到最后一级台阶你以为你脚下还有一级台阶，一脚踩到平地上，你会感到惊讶。再比如你眼睛不看、伸手拿一杯水，结果发现水杯没在那儿，你会感到惊讶。这些惊讶都是小惊讶，没有情绪上的波动，但是它能提醒你的注意力。

惊讶的脑科学机制很有意思。科学家平时想要观测大脑的运行，一般都是使用“功能性核磁共振成像（fMRI）”的方法，看大脑中哪个区域的血液流动活动增强了，就说明哪个区域正在起作用。而科学家早就大概知道大脑里每个区域都负责什么功能。如此一来，就能在一定程度上判断大脑正在想什么。

但是血液流动的速度比脑神经连接的速度要慢一些，这种探测方式得到的信号就有一点滞后。要想*实时地*知道大脑在想什么，最好的办法就是往大脑里直接插入电极！你可以想到，一般的受试者肯定不会让你往他的大脑里插东西啊。但科学家还是找到了机会。

癫痫是一种经常突然发作的病，医生只知道是大脑出了问题，但是不知道是大脑的哪个区域出了问题。为了治疗癫痫，就值得把电极插入到大脑里去了。

脑神经科学家和病人商量，说你能不能在做大脑检查的时候，顺便帮我们做个实验？病人同意了。科学家就让病人大脑插着电极的时候做一些智力测试题和小游戏，想观察大脑的决策方式。

结果这个实验有一个意外的收获。科学家发现，如果病人在游戏过程中犯了一个错误，大脑只需要1/10秒的时间，就会产生一个特殊信号。那也就是说，在大脑*意识到*自己犯了错误之前，这个信号就已经出来了！

所以大脑里有一个快速反应的报错机制，我们对错误非常敏感。其实这也是刻意练习的一个机制，正因为人对错误敏感，才有可能刻意练习。

而后来科学家发现这个神经信号并不仅仅是对错误做出反应，它其实是对任何“惊讶”都做出反应。只要有什么东西不对，马上就会有这个信号。所以科学家给它起了个名字叫“惊讶神经元”。

惊讶神经元先发现问题，然后向大脑能产生意识的区域汇报，大脑才意识到问题。

换句话说，如果大脑里有个CEO，他并不是时刻主动寻找问题，他是等着手下随时向他汇报问题。这就是我们说的低成本的组织方法。

如果公司里每个人都有一种主人翁精神，看到哪里不对就主动提出来，发现不正常的地方赶紧报告，管理者根本就不需要操心日常的小毛病了。

那现在问题来了。一般公司和人的大脑到底相差在哪里呢？为什么有些公司明明已经非常不对了，员工却都不站出来说话呢？这些公司怎么就没有“惊讶神经元”呢？

布莱夫曼经常给人讲课，听他课的有CEO和管理人员，有普通员工，也有伯克利的学生。布莱夫曼喜欢在课堂上让学生们做一个实验。

布莱夫曼给每个学生的额头上贴一张扑克牌，每个人都能看见其他所有人头上贴的扑克牌是什么，但是不知道自己头上的是什么，而且别人绝对不能告诉。

布莱夫曼要求大家假装都是一个公司的人，就好像是参加公司组织的野餐一样随便找人聊天。每个人额头上扑克牌代表他在公司的职位高低：A 最大，代表CEO；2 最小，代表公司最底层的员工。

那我们可以想象，会有很多人主动找那些带着地位高的扑克牌的人聊天，聊天的语气也会对不同的人不一样。人们虽然不知道自己的牌是什么，但是在很大程度上能够感觉到。

互动结束后，布莱夫曼要求大家根据自己对头上扑克牌大小的*感觉*，按照从大到小的顺序排队。

结果是每次做这个实验，学生们几乎无一例外都能非常准确地找到自己的位置！

然后布莱夫曼让学生们谈谈玩这个游戏的感受。头上顶着 J、Q、K、A 这些大牌的学生 —— 尤其是 CEO —— 觉得这个游戏特别有意思。人们争先恐后地跟他说话，而且都会用 Sir、Ma’am 这种尊称。他一说话没人敢打断。他讲个根本不好笑的笑话别人也会哈哈大笑。

可是头顶上是 2 的人就很难受了。几乎没人主动跟他们说话，即便说话也都是“你要继续好好工作啊！”之类居高临下的鼓励 —— 谁愿意听这种话？

好。现在布莱夫曼说，如果你头上是 2，你最想做的事情就是不说话。别人不愿意理你，你也不愿意理别人。而如果你头上是 A，却是所有人都跟你只说好话，你说啥都对，没人给你找麻烦。

那你说如果 2 注意到公司的一个问题，他会汇报给 A 吗？

注意这只是一个游戏。游戏里可没设置一个闲人免进的领导办公室，游戏也没规定 A 不能跟 2 对话，游戏甚至都没告诉你自己是 A 是 2。可人们就是这么敏感地察觉到了人与人地位的差别。

只要地位差距存在，就必然是 2 不愿意说，A 听不到该听的。

而且别忘了，连伯克利的学生做这个实验，也是同样的结果。伯克利可是美国左派的基地啊，那里的学生是最讲平等的！

“惊讶神经元”是一个符合大脑工作原理的、低成本的发现问题的组织方法。但是想让员工积极主动地汇报问题得有条件。

也许员工的积极主动和公司的等级制度是根本性的矛盾。只要有等级，底层就不会那么积极主动。这不是态度问题也不是思想工作问题，这是制度问题。

你不能在一个等级森严的体制里讲什么“密切联系群众”。

那罗胖为啥能整天鼓吹“积极主动”？因为罗辑思维是个讲“扁平化管理”的公司：全公司没有明确的上下级关系，全体人员都是“A”。

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