## 《规模》6:公司的宿命

今天咱们把韦斯特的《规模》这本书讲完。今天这最后一讲，咱们说说公司。

尺度分析这个方法最厉害的地方就在于，它只是抓住一个非常简单的数学关系，就能确定生物体、城市和公司的命运。你就发现不同生物体虽然各自有各自的特点，但是大体上都符合同样的标度率。韦斯特甚至说，标度率决定了城市80%到90%的可测算的特点 —— 也就是说，什么文化、历史、政府的政策，最多只能决定百分之十几。

规模决定了生物体的能量汲取能力、力量和寿命。规模决定了城市的产出、基础设施和发展前景。规模，也能决定公司的宿命。

在讲公司之前，我想先借这个机会，把韦斯特这本书的理论总结成一个统一的框架。不管是生物体、城市还是公司，你这个系统总有一定的规模，总要汲取一些能量，总要消耗一些能量，我们可以把对应的关系总结成一张表 ——

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想要让系统能够发展壮大，汲取的能量必须大于消耗的能量。这本书研究的全部内容，就是汲取的能量和规模之间的关系。这个关系可以用一个标度率来表示 ——

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对生物体来说，k=3/4。这是一个次线性关系，说明生物的能量汲取能力跟不上体重的增长，所以长到一定程度就不能继续长了，只能停止长大、成熟、然后衰老。

对城市来说，k=1.15。这是一个超线性关系，说明城市创造财富的能力超过人口的增长速度，所以原则上城市可以一直发展壮大。只要有人口供应，只要地球资源够用，城市永远不会老。更好的是，城市基础设施的标度率是 k=0.85，说明城市不但可以一直长大，而且还越大越环保。

那公司的标度率是什么呢？

下面这张图，就是28853家美国上市公司的情况。横坐标是各公司雇员的人数，纵坐标，从上到下按顺时针方向，分别是净收入、总利润、销售额和总资产。

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我们看这些数据非常杂乱无章。韦斯特说这是因为相对于生物和城市来说，公司没有经过亿万年的进化也没有经过数百年的演变，年龄都很短，没有机会形成特别稳定的结构。不过研究者可以把规模相近的公司取个平均值，就得到图中那些白色的圆点，这些点还是非常整齐的。

结果根据这些数据，公司这几个项目的标度率分别显示在图上。我们特别要注意的就是“销售额”这一项，这一项相当于公司从外界汲取能量的能力，至关重要。

销售额，正比于雇员人数的0.98次方。这差不多就是 k=1，也就是线性关系。

后来有一位北京师范大学的学者，叫张江，加入了圣达菲研究所的这项研究。张江分析了中国上市公司的数据，跟美国对比，性质比较接近。下图中左边两个是美国公司的销售额和销售成本，右边两个是中国公司的销售额和销售成本 ——

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美国公司的销售额和销售成本差不多都正好正比于公司雇员人数，中国公司的销售额和销售成本差不多正比于雇员人数的0.8次方。单从这组数据来看，中国公司的效率有点问题，雇员人数增多的同时业绩并没有按比例增加，有点人浮于事的意思，这么发展是不可持续的。

不过在韦斯特看来，这两张图说明，中美两国的公司业绩差不多都是正比于公司雇员人数。考虑到公司数据实在是杂乱，我们也姑且可以这么理解。

所以对公司来说，似乎是个 k=1 的线性关系。这说明公司是处在城市那样的无限潜力发展和生物体那样有限发展之间。并没有什么明确的力量推动公司越来越大，也没有什么明确的限制要求公司有固定的寿命。公司的标度率，正好处在发展的边缘。

我们再考察几个大公司的发展史，这个局面更明显 ——

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这是一张半对数坐标图。小公司一开始可能增长很快，但最终都变成近似的直线，增长率固定下来。

这种增速比城市是慢了很多，但是从理论上来说，这其实还是指数增长。但这种增长非常危险。

大公司的销售额和成本都跟雇员人数成正比，这是一个危险的关系，因为你经不起折腾。这其实是一个勉强维持的局面。韦斯特打了个比方，说这就好像一位老人，身体已经积累了大量的损伤，没有什么弹性，一旦得个什么病，哪怕是感冒，都有致命危险。大公司随着市场波动，非常脆弱，一旦发生什么财务状况，就可能倒闭。

这个标度率意味着所有公司死亡的概率都是一样的。这就好像物理学上说的放射性物质衰变一样，一堆放射性物质放在那里，其中每一个原子都有可能随时衰变。物理学家甚至可以据此给公司算一个“半衰期” ——

美国上市公司的半衰期是10.5年。这就是说，如果你随意跟踪不管多少个公司，每经过10.5年，它们就会死亡一半。这个半衰期跟具体的行业、公司的大小、什么时候上市都基本没关系。只要是公司，就有这个10.5年内50%的倒闭风险。

那要这么算的话，公司想要长期存活可是太难太难了。以前我在国内买东西，发现商家很爱说一句话，叫“我们生意要做一百年！”意思是说他会讲信誉，要积累长期的声望。这些商家肯定高估了自己的生存能力。

按照标度率的数学计算，公司能存活一百年的概率，差不多是百万分之45！事实上历史数据也说明公司都做不长。中国搞市场经济时间短不能说明问题，美国有丰富的历史数据。历史数据显示，公开上市30年之后还活着的公司，不到5%；能活50年的几乎没有。

那你可能说不对啊，世界上不是有很多“百年老店”吗？事实是如果你想开一家严肃的公司，就别拿那些百年老店当榜样。所谓百年老店基本都出现在欧洲和日本，做的几乎都是特别小众的业务，几乎都是在一个家族里代代传承的小作坊。比如一个日本旅馆有好几百年的历史，根本原因是他家有个温泉 —— 没人跟他家竞争，他家也无意做大。

理性地看待公司，其实开几年死了都算正常。醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。旧公司不倒闭，新公司哪有出头之日。

遗憾的是现在圣达菲研究所的学者们还没有办法深入研究公司，所以没人能系统地解释，为什么公司的标度率是 k=1。公司内部的网络，跟城市和生物体有什么区别吗？我们不知道。如果将来谁能解释这个标度率，绝对是个很好的研究课题。

不过把公司和城市、生物体类比，我们还是可以做一番推测。

城市之所以能不断发展壮大，是因为城市的产出是由人和人之间的连接决定的。连接导致创新，这是一个1+1>2的过程。城市壮大，是因为城市随时都在更新和突破自我。

生物体的生长有极限，是因为细胞一旦长成，基本上就只消耗维护资源，不生产新的东西。两个细胞不会发生连接、不会在生物体内爆发一次革命。

公司在创立之初是非常创新的，但是一旦业务定型，能够系统地从市场上赚钱的时候，它就没有必要再冒险创新，它会越来越依赖现有的业务模式，它再雇佣新的员工，也只是为了发展现有的业务而已 —— 它会越来越像生物体。

这其实就是我们常说的“颠覆式创新” —— 不把你这个固定玩法颠覆了，别人没法创新。而且把公司和城市类比也不是一个新思路。我以前就听说有人讨论这个问题。比如 Zappos 的创始人谢家华，就曾经说过，为什么城市越大创新能力越强，而公司越大反而越不好创新了呢？谢家华认为这是管理机制的问题。

一个城市的市长不会指挥市民搞创新，市长不过问市民都干什么挣钱，市长只是提供基础服务而已。那为什么公司的 CEO，非得对手下员工干什么指手画脚呢？公司的管理，能不能借鉴一下城市的风格呢？

据我所知现在美国有些大公司就在搞这种管理探索，允许员工在公司内部创业。这种公司就好像城市一样，给你提供一个平台。这简直就是一个有点“反常识”的思路：你管了，公司业务能上正轨，可是公司的寿命就是非常有限的；你不管，可能员工根本不知道干啥，但是公司反而能有无限的大发展？反正这些尝试都在进行，有见识的企业家非常理解这个问题。

至此《规模》这本书就讲完了。我认为我们可以从中学到几个道理。

第一，我们见识了数学的力量。生物体、城市和公司，表面看来好像可以有千变万化，但是万变不离其宗，都被非常简单的几个数学公式左右。

第二，成长方式决定宿命。如果不是算过数学标度率，有谁能想到，靠吃饭生活怎么就不可持续，靠连接生产怎么就能发展壮大了呢？

第三，这里我想总结一句有点鸡汤味道的话了：胸怀决定格局。

如果你对自己的成长方式完全被动，基因怎么设定的你就怎么长，那你就是生物体的命运：寿命有限，将来必死。

如果你能主动掌握自己的成长，认准一个方向专注地做下去，那你就是公司的命运：可以发展壮大，但是永远伴随死亡风险。

如果你能海纳百川、不设成见，随时拥抱各种创新和连接、甚至是帮着别人连接，那你就是城市的命运：你的发展是无限的。

当然这些都是理论推导 —— 个人具体怎么操作才能像是一座城市，我也不知道。

管公司该不该用管城市的办法呢？各有哪些利弊？作为一个有见识的读者，期待你把你的看法写在日课留言区。

### 💡 精华要点
- 公司在创立之初是非常创新的，但是一旦业务定型，能够系统地从市场上赚钱的时候，它就没有必要再冒险创新，它会越来越依赖现有的业务模式，它再雇佣新的员工，也只是为了发展现有的业务而已。

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