## 《超越曲棍球杆的战略》5:到底什么叫“集中力量办大事”

今天咱们把 《超越曲棍球杆的战略》这本书讲完。 我想重点说说战略的心理问题。

我们专栏叫“精英日课”，但我其实很不好意思说“精英”这个词。在当今世界“精英”略带贬义，让人想到那些脱离群众、可能还比较自私的人。但群众之所以一直是群众，可能也是有原因的。比如说，考虑战略的时候，你得克服两个群众式的心理障碍。

一个障碍是人们总觉得做大动作是比较危险的，安全的做法是不做动作。另一个障碍是集中在一个方向做事是比较冒险的，最好在各个方向上和稀泥。

合在一起，就是普通人做事，总想在时间和空间上都更平稳、更周全一些。

但是至少从麦肯锡这份研究报告来说，好战略应该走极端。

我们前面说了，战略模型公司能做的事，一共是五个动作：循序渐进的并购、动态的资源分配、资本花费、提高生产率、产品创新，这五个动作加起来对成败的影响达到45%。

你跟任何一个 CEO 说公司应该做这几个动作，他一定会回答说我们公司一直都在做这些动作。谁不知道要提高生产率？哪个公司不花钱能行？开发新产品、部门调整、并购这些事儿我们也都搞过啊。但是做动作不叫战略，战略是做大动作。

麦肯锡这几位研究者的经验是，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。

以前汽车行业一个新车型的生命周期是十二年 —— 但是现在，新车型寿命已经到了五年甚至更短，你得不断推出新车型。这是汽车业的巨大进步！好，那假设你们公司就是做汽车的，你们做到了快速推出新车型，那你应该为这个成就感到欣喜吗？

当然不能。因为别人也都做到了。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作 —— 你得领先，才叫做大动作。

要想达到麦肯锡模型的门槛，比如说为了把投资力度排在前20%，那么如果市场上排在中间的公司投入1亿美元，你必须得投入1.7亿美元才行。

花这么大一笔钱所有人都会有点忐忑不安。做大动作，是不是特别冒险呢？

数据分析显示，做大动作不但没有增加公司的风险，反而还降低了风险。

我们的标准还是这个动作会让你在利润分布曲线上怎么移动。五个动作中的三个，并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了你在曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。也就是说做这三件事不但有好处而且没有坏处。

产品创新和提高生产率肯定是好事，但并购的争议比较大。以前有研究说，哪个公司一宣布要并购，它股价就会下跌！还有像以前雅虎女 CEO 玛丽莎·梅耶尔特别喜欢收购公司，最后雅虎也不成功。但是麦肯锡这几位作者说，在十年这种长期的尺度上看，并购绝对是好事儿。并购增加了公司的能力，是积极进取的姿态。

资源重组这个动作会略微增加下行的概率。这是因为你可能会对趋势判断错误，你可能会把资源集中到错误的方向上去。但是资源重组这个动作同时又能把你进入利润曲线头部区域的概率增加一倍！也就是说，资源重组的确是一个有点冒进的动作，它既增加了上行的概率，也增加了下行的概率 —— 但是请注意，二者是不对称的：上行远远大于下行。

资本支出是唯一一个风险对称的动作，上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。这是因为资本支出相当于一个放大器，它本身并没有方向，它是配合别的动作。方向对了，多花钱获得的好处就更大；方向不对，多花钱导致的风险也更大。

那么总体来说，这五个动作肯定是做了比不做好。

下面这张图是麦肯锡数据库中的公司做大动作的情况 ——

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201805/01/201805012310448748767124.jpg)

真正做了大动作的公司并不多，尤其是处在利润分布曲线中部的公司很不愿意做。有39%的中部公司一个大动作都没做，38%的公司只做了一个大动作。

但是每多做一个大动作，跃迁到利润曲线头部的概率都能大大增加。我们知道一个平庸公司跃迁到头部的概率只有8%，但是如果它做一两个大动作，跃迁概率就增加到17%。做三个大动作概率就增加到40%。

数据库中有60个公司做了4到5个大动作。这60个公司的结果是其中40个公司位置上升了，20个公司位置没变，但是也没有下降。

这是一个非常鼓舞人心的结果。做4、5个大动作肯定能确保安全。这还不算，60个公司里有两个公司从中部跃迁到了头部，而还有22个公司，则是从亏损的底层一下子就上升到了头部！

事实上，CEO 不论是为了公司业绩还是为了保住自己的位置，都应该做大动作。我们知道现在 CEO 是个高危职业，股东越来越没有耐心，业绩一不行马上就得下台。但是统计表明，如果 CEO 在任职第一年就做一个大动作，比如把公司50%的资源重组 —— 那么他的任期将会超出平均水平。

所以做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。

这本书的书名说要“超越曲棍球杆”，我们也一直在说大多数部门给你承诺的曲棍球杆式前景的项目都不好使，但是归根结底，公司成长靠的恰恰是曲棍球杆项目。

统计显示，几乎所有公司在利润曲线上的跃迁都是因为有曲棍球杆项目，而其中2/3的公司，更是因为一个曲棍球杆项目就上去了。

比如现在微软的 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），就是因为从2011年负责微软的云服务，大获成功，因为这个曲棍球杆的功劳而在2014年被任命为 CEO。

所以问题不是没有曲棍球杆，而在于你能不能识别真正的曲棍球杆，然后能不能给足资源。

公司的事情往往是找到方向容易，给足资源难。曲棍球杆项目要求前期投入大量资源，开始一两年都是亏损的，那么就算 CEO 想干，CFO 也不乐意。CFO 会说咱们为什么要这么花钱，是不是用个更温和的方法，少投点先意思意思，这样报表也好看。结果就是再好的项目都得不到足够的支持。

所以说人性的障碍，真是战略的敌人啊。

到这里这本书就算讲完了。总结一句话，什么叫战略呢？

所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。

***

“集中力量办大事”，是我们中国人特别爱说的一句话，但是我看一般人都理解错了。

很多人以为所谓集中力量办大事就是我们中国有制度优势，人多，人心齐，一切行动听指挥，人多力量大就能办成大事。

但是你从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。

比如中国军工过去几十年的发展就是集中力量办大事。1998年美国轰炸了中国大使馆，中国意识到我们的军工太落后了。可是美国那么强，你想短时间全面追赶是不可能的，所以中国提出的策略就是要搞“杀手锏”项目。

杀手锏的本质是我专门练几个绝招。你会的我不都会，但是我这几个绝招足以给你带来严重伤害。有这几个绝招在手里，我就有了底气，我就能确保安全。

面对门门都是90分的对手，如果你均匀用力，门门都是45分，你不构成威胁。但是如果你集中力量弄一门95分，你就一定有一席之地。

集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。

能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力 —— 否则四平八稳什么都做，那叫过日子。

最后咱们再说个喜闻乐见的例子。两年前的一个新闻热点是一位北大毕业的刘女士，晒出了她小孩的课外活动日程表。孩子才九岁，但是根据这张表，每天要学习18个小时 ——

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201805/01/201805012312511683006053.jpg)

舆论认为孩子负担太重童年不幸福，刘女士认为就应该从小严格要求 —— 我看这些讨论根本没抓住重点。

这个课表的真正问题在于，刘女士根本不懂战略。战略得寻找一两个曲棍球杆项目集中投入资源，而刘女士给孩子安排的课外活动包括读古文、钢琴、书法、围棋、奥数、跆拳道、游泳、英语和拉丁舞一共九项，以及每天必须收看《新闻联播》。

人的确应该全面发展，但学校正规教育已经安排了全面发展，课外活动得致力于优先发展。什么都重要就等于什么都不重要，什么都有就等于什么都没有。在各个方向同时努力，就等于没有努力。

所以这位家长并不是在培养一个出类拔萃的孩子 —— 她只是担心得到一个落后的孩子。她充满焦虑，生怕孩子在任何一个方向掉队。

有战略思维的家长会怎么做呢？你应该根据孩子的爱好和未来的趋势，精心选择一个方向、让孩子练到前1%的水平。或者你也可以像斯科特·亚当斯说的那样，选择两三个方向、让孩子练到前25%的水平。

要点在于第一，必须要有选择和放弃；第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

这个例子也能让我们体会，真实的战略要克服多大的心理障碍：刘女士什么都不敢放弃，你敢吗？

### 💡 精华要点
- 所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。
- 要点在于：
- 第一，必须要有选择和放弃；
- 第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

![图片](https://piccdn.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2022080115/1781701665167061604/080115.png)
