## 《文化密码》3:可操作的自组织

今天我们把《文化密码》这本书讲完。科伊尔总结精英团队的文化一共有三点经验，前面我们讲了凝聚力的问题和战斗力的问题，今天要说的是怎么在没有领导直接指挥控制的情况下，让团队自动运行。

做复杂的工作不能事事请示。可能现场需要你立即做决定，可能积极主动的工作态度比消极被动好得多，更可能领导的决策水平不如掌握第一线信息的团队成员。最厉害的团队应该每个人都是决策者。

那这么多决策者，怎么才能不乱套呢？互相之间怎么协调呢？这就要用到我们前面讲“系统”的时候说过的一个概念，叫“自组织”。

你见没见过一大群鸟在一起飞的样子。密密麻麻就好像一朵乌云，以很快的速度不断变换形状，非常流畅 ——

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鸟群的形状变来变去，可是你仔细想想，这里面有惊人的协调。没有一只鸟掉队。更没有一只鸟跟别的鸟撞在一起。就是一群人，都做不到这个。鸟们到底是怎么协调的呢？

有人甚至认为鸟之间存在某种心灵感应。这个问题一直到2007年才解决，而且还不是生物学家，而是物理学家出手解决的 [1]。物理学家用高清、高速照相机拍了两年的鸟群起落照片，给几千只鸟中的每一只都编了号，统计模型、大数据和计算机模拟全用上，才找到鸟群协调的机制。

这里面没有鸟王在指挥，更没有心灵感应。每只鸟只需要同时跟踪左右两侧临近的六七只鸟。它随时获取这六七只鸟的飞行速度和方向，然后自己按照这些速度和方向的平均值飞行，就能很好地协调。

关键词是“简单”。只要每只鸟都遵循非常简单的规则，鸟群就能呈现一种非常复杂的协调。鱼、蚂蚁、蜜蜂、甚至黏菌（下面第二张图），甚至包括没有生命的雪花和沙丘，都有这样的现象。没有指挥没有计划，简单的个体突然就协调组成复杂的、甚至是美丽的结构，这种现象，就是自组织。

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人类的团队，也可以有自组织。你只要让团队中每个个体能根据周围的一些信号直接做决策。

科伊尔举了强生公司的例子。我们知道强生是一个特别大的药品和健康用品公司。很多公司讲价值观，强生则是把价值观用一个优先级序列来表述 —— 公司按照下面这个优先顺序，为四种人服务：第一是消费者，第二是公司雇员，第三是社区，第四位，才是股东。

我们一般理解，这种话说说也就算了。哪个公司都说消费者比股东优先，可是你怎么操作呢？如果是消费者优先，是不是应该把产品价格定得特别便宜呢？事实上你没有。

这就好像我们直男经常跟老婆说“我把你放在第一位！” 老婆就说“可这体现在哪呢？” 那我们就可以说，“等到关键时刻你就看出来了。”

1982年，强生还真迎来了一个关键时刻。

强生投放在芝加哥市场的一种感冒药，外包装上居然有氰化钾，两天之内导致七人死亡，引起了社会恐慌。政府部门的建议是召回在芝加哥市所有这个品牌的药品，但强生决定从全美国市场召回，这意味着上亿美元的损失。

而且根据公司价值观，强生决定临时从一个制药公司变成一个公共卫生组织。所有的销售人员都被派到各个地区去召回药品，跟医生和药房宣讲现在是怎么回事。

这是一次特别成功的危机公关。一段时间之后，强生这个品牌的药不但恢复了销量，而且销量比以前还高。

后来回顾整个事件的操作，强生的领导说，我们当时并不是高层统一调度指挥，是公司管理团队的几百人在全国各地当场做出自己的决定，他们总共做了上千个决定 —— 而其中没有一个是坏决定。

之所以能如此的协调一致，就是因为公司有一个深入人心的、可操作的价值观 —— 这回消费者是真的被放在了首位。

所以光说有价值观不行，还得可操作可执行，遇到具体问题能用上，遇到两难选择的时候知道怎么选才行。精英团队是这样，普通团队也能用上。

以前我们讲过“社会规范”这个概念，其实团队文化就有点像是社会规范：遇到相关的事情，人们自发地就知道该怎么做。但社会规范是长期积累的结果，团队文化毕竟是特殊的工作模式，那怎么才能让新人迅速适应团队的文化呢？科伊尔总结的一个办法咱们中国人肯定熟悉 —— 那就是弄一些口号让员工背诵，年年讲月月讲天天讲。

没错，美国真有这么干的，而且很成功。

一个例子是一家连锁餐馆的老板，他的经营理念类似于中国的海底捞，目标是让顾客感到宾至如归。具体服务我就不说了，反正跟海底捞比可能有过之无不及，绝对不是美国餐馆的一般风格。这个餐馆培训员工的方法，就是要记住各种口号 ——

* “阅读”顾客

* 运动员式的好客

* 写出完美的结局

* 我们热爱问题

* 找到顾客的眼神

* 永远给一个完美的反应……

新员工培训的感觉就好像是参加中学生的夏令营。

并不仅仅是餐馆服务员这种低端的工作是这样，很多公司都会把自己的理念总结成一句口号 ——

皮克斯：“艺术挑战技术，技术激发艺术”

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海豹突击队：“射击，移动，交流”

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KIPP 宪章学校：“努力工作，做个好人”

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美国空军：“观察、定位、决定、行动”

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这些口号和耐克那个“Just Do It”不一样，它们不是给消费者听的广告语，而是给员工听的行动指南。以前希思兄弟有本书叫《粘住》，我记得其中有个例子说美国西南航空公司的口号是“我们是低价航空公司” —— 根据这个简单口号，那就是怎么省钱怎么来 —— 所以关于要不要给乘客提供一份沙拉这种问题，你自己就能做决定。

这些简单的行动指南，会给员工形成一个信号环境，各种自组织也许就能从中出现。

最后我们再说说如果是完全创造性的活动，没有明确目标，怎么自组织。

我们知道皮克斯动画电影公司是乔布斯创办的，但你可能不知道，皮克斯真正关键的领导人是埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）。

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卡特穆尔非常知道怎么领导创造型团队。

1995年皮克斯的《玩具总动员》一举成功，就好像《舌尖上的中国》第一季一样。卡特穆尔和央视领导人的区别在哪儿呢？他第一时间想到的是怎么让这样的成功可复制。他总结了一套方法。

卡特穆尔的洞见是想法不值钱，值钱的是人。可能每个故事一开始都很烂，主创人员想法挺多但是都不好 —— 好故事是后来慢慢磨出来的。而好团队，就能逐渐淘汰掉坏想法，让好想法涌现。要想做到这一点，团队必须有直接的、综合的、开诚布公的交流，比如说我们上一讲说的那个“头脑信任会议”。

结果是一时之间皮克斯的动画电影制作水平大大超过了迪斯尼。结果迪斯尼干脆就收购了皮克斯，并且就让卡特穆尔领导迪斯尼的动画电影部门。于是从2010年开始，迪斯尼就拍出了一系列非常厉害的动画电影，比如《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》。

迪斯尼拍《冰雪奇缘》的故事我们专栏第一季专门讲过，当时是主创人员的视角，今天咱们说的是管理者的视角。

卡特穆尔到迪斯尼以后，甚至都没有对创作团队裁员。人还是这些人，卡特穆尔的作用是改变人的工作方式。

第一，卡特穆尔给所有人重新安排办公室，让主创人员和技术人员围绕一个中心聚在一起，确保经常一起交流。领导的办公室则是放在边上，因为领导不直接干预创作。

第二，卡特穆尔改变了创作流程。以前迪斯尼的做法是：

找人想故事的创意 → 领导认为创意过关 → 组织人员创作剧本 → 领导认可剧本 → 把剧本交付给导演拍摄

现在卡特穆尔则是把整个过程交给一个编导团队。从最初的想法开始，拍什么和怎么拍全都由编导团队共同协商，领导不直接干涉。

当然领导也不是什么都不管 —— 我们第一季说了，迪斯尼的领导可以决定创作团队的人选，可以任命关键时刻说了算的总导演和副导演，而且当然拥有最终拍板权。卡特穆尔的一个原则是作为领导不适合直接提创作意见，因为你不在第一线，可是你提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。

有意思的是卡特穆尔也喜欢口号，他甚至在公司墙上贴了不少口号，有些显然是激励管理层用的 ——

* 要雇比你聪明的人

* 早失败，多失败

* 听每个人的想法

* 直面问题

* B级水平的工作对你的灵魂有害

* 给优秀的人投资比给好想法投资更重要……

我想，迪斯尼有什么好作品，人们一定都会把功劳归于那些主创人员，不会像央视那样归功于领导。可是没有卡特穆尔这样的领导，迪斯尼也的确拍不出那么好的作品。

* 领导精英团队并不是靠直接的命令和指挥，而是靠团队的自组织。

* 自组织有三种途径：

1. 靠原则，设定可执行的优先级；

2. 用口号之类的“微信号”烘托一种行为规范；

3. 放权，让专业人才自己决定做什么和怎么做。

《文化密码》这本书的精髓咱们就算讲完了，最后我还想说几句。

这本书里说的东西，我们中国读者根本就不应该感到陌生。发挥主观能动性、团结如一人、集思广益、开展批评和自我批评、三个臭皮匠顶个诸葛亮，这不都是以前中国游击队的打法吗？我还记得游击队在战斗前后还要召集普通士兵开个“诸葛亮会”，这不就是美军的 AAR 和皮克斯的 BrainTrust meeting 吗？

我们一直说这本书说的团队文化是精英团队的文化。“精英”的意思可不见得就得是高学历高工资装备优良保障有力，精英的意思是你干的事儿有难度、很复杂，不能靠人多强攻，必须智取。

游击队毫无疑问就是精英，而一切行动听指挥的正规军未必是。

有没有精英，首先取决于你这个工作是什么性质。美国公司站在全球创新食物链的顶层，现在算是把这一套精英打法给发扬光大了。

但是也取决于你想怎么干。现在我们中国崇尚的价值观，好像都不怎么在乎这种精英文化。比如我们主流媒体报道一个成功的团队，要不就是强调其中某个明星特别厉害，要不就是领导英明神武，而底下那些研究生和普通员工都被描写成吃苦耐劳的角色。我们很喜欢赞美“苦干”，那以前的“巧干”都哪去了呢？

归根结底，一个团队之所以成功，一方面是领导干了什么 —— 另一方面，是领导*没干*什么。

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### 💡 精华要点
- 1. 最厉害的团队中，每个人都是决策者。
- 2. 团队应该有自组织，要让团队中每个个体能根据周围的一些信号直接做决策。
