## 问答：让听得见炮火的人指挥

> 读者 ZHENIA：拉关系，严要求，共进步，带队好领导的素质，这样的领导一定有宽广的胸怀和深远的战略。要是遇不到这样的领导，作为下属我们怎么破这个局？

> 读者 郭慧芳：作为队员学生或职员的我，想要获得领导和同事的认同感，有什么不一样的办法吗？

> 万维钢

“领导”不一定非得是一个职务，只要你对团队有影响力，别人愿意跟着你做，你就是领导。《文化密码》书里提到一个研究，非常适合回答这个问题。

澳大利亚南威尔士大学的研究者搞了一个有点奇特的实验。研究者招募了40个四人一组的小团队，让他们讨论一个创业公司的市场营销计划。而每个团队中其实只有三人是受试者，第四人，其实是研究者找来的一个演技特别厉害的人，叫尼克。尼克的任务是给团队捣乱。

有时候尼克故意装作无精打采的样子，直接趴在桌子上睡觉，结果本来挺精神的团队其他成员，也跟着就变得无精打采了。有时候尼克讲很多空话大话不干正经事儿，结果团队其他成员也都学他。还有的时候，尼克干脆就扮演一个讨人嫌的 jerk。

实验证明，只要有尼克参加，团队的工作效率就会降低30%到40%。尼克的正式职位不是领导，但他的作用，就相当于一个坏领导。

只有一个团队例外。这个团队里有个叫乔纳森的人。乔纳森也不是领导，但是他起到的作用，就相当于一个好领导。

乔纳森看上去有点腼腆，面带微笑，但是说话的语气很坚定。不管尼克怎么捣乱，乔纳森都能引导团队不受影响继续前进。

尼克一捣乱，乔纳森马上就做出反应 —— 他不是直接跟尼克对抗，而是用肢体语言、微笑和温暖的语气化解尼克的捣乱，让团队始终有一个充满安全感的情绪。乔纳森会向团队提出问题，然后耐心地倾听每个成员的回答。他会挨个问每个人怎么想，他甚至还主动问尼克有什么建议。乔纳森让每个人都感到很舒服，他好像真的对每个人的建议都很好奇。

只要有乔纳森在，团队成员就愿意为团队贡献力量。最后连尼克都觉得自己正在为团队贡献力量。

研究者没有安排乔纳森，他们根本就没想到会有这么个人来当受试者。乔纳森不需要任何任命。乔纳森不管去哪个团队，他都会是真正的领导。

> 读者 雪海：我们有时候能有《舌尖上的中国》第一季那样的高水平合作，可是我们似乎没有找到持续产生这种合作的机制。老师的这句话让我深有感触。我国在很多方面都有牛人做成功过，但为什么这种成功的模式、经验没有继承下去，包括万老师的老师黄吉虎先生的教育理念，是因为做成功的人或后人不擅于总结吗？

> 万维钢

以我的浅见，这可能是因为我们习惯于把成功归结于“人”，而不是归结于机制。中国传统上是个农耕文明的熟人社会，强调具体的人和具体的人之间的关系，不像流动性很大的那种陌生人社会，强调制度。

熟人社会讲“恩义”，所以总结成功经验，本质上是一个给个人叙功的行为。而凡是论述个人的功劳，难免就会有各种美化和夸大，可能会把能人变成完人，别人根本没法学。就算不变成完人，也可能赞美他的一些其实并不重要、但是十分感人的品质，使后人无所适从。

论事不论人，谈何容易！

> 读者 阮靖博、王云鹏、未名、郭贞娟、子路求学：美军的 AAR 机制让人印象深刻，但是美军是怎样让这个机制有效运转起来的呢？我发现，很多时候讲道理是不能解决问题的。有些项目领导似乎会比较难接受他项目成员提出的比较尖锐的反馈，请问老师要怎样去沟通营造这样的氛围？

> 万维钢

AAR 是一个从训练角度完全符合直觉、但是从人情角度很难接受的做法。AAR 本质上是团队的“刻意练习”，而刻意练习从来都不是令人愉快的经历。如果没有切肤之痛，的确很难说服人们使用 AAR。事实上现在中国也很少有什么单位或者组织真搞什么批评与自我批评。

那美军为什么就真把 AAR 搞起来了呢？因为美军有切肤之痛。在几乎每一场战争中，美军的装备都比对手好得多，所以美军习惯了占优势，但是美军很注重数字，很在乎牺牲生命。

二战期间美军在空战中跟对手的战损比基本上是5比1甚至10比1，也就是美军损失一架飞机，对手要损失5架甚至10架。但是在越战中，执行空袭任务的美军F4战斗机遭到了苏联米格系列的严重挑战，战损比只有2.3到2.4比1。这对美军来说就是不可接受的。

当时空军和海军都参加了空中作战，然后他们做出了不同的决定。海军痛定思痛，认为不是飞机不行，是美军飞行员格斗水平不行，于是决定休战一年，专门练习格斗技术。而空军没有搞这个。

海军的练习方法，就是 AAR。这是 AAR 第一次在美军出现。

结果一年以后再战，海军的战损比从之前的2.4比1提高到了12.5比1。而空军的战损比从之前的2.3比1降低到了2比1。

AAR 的作用如此明显，于是美军要求在所有部队推广。所以 AAR 是从空战开始的，现在特种部队也用上了。

为什么美军能贯彻 AAR，不怕内部矛盾？因为不用 AAR 就得多死人。这些年来美军始终在打仗，始终得玩真的。

为什么一般的企业没有实行 AAR？因为第一，不用也死不了人。第二，没有对比试验，人们意识不到用了能有多大效果。归根结底，这是因为公司组织制度并不是充分竞争的有效市场，反馈机制并不明显。特别是已经成熟、甚至占据垄断地位的大公司，赚钱容易，就不那么在乎管理。

但是创业公司时刻面临生死存亡的挑战，实行 AAR 也许更容易一些。有一位同学问为什么女朋友不听他讲道理 —— 如果你有几个女朋友互相竞争，不听就面临被淘汰，她们就会学会听你讲道理。

> 读者 头发末梢的遗憾：在业务系统复杂的公司中，比如华为公司，任正非就曾经把一位刚来上班不久，就上万言书要整改这整改那的职员直接转人力部门，批注建议转精神病院。任正非也是一位励精图治，早期创业放手团队大干的专家型领导者。其中，是否有矛盾点呢？我想作为精英日课的成员一定能品尝出其中要点。

> 万维钢

要点是 AAR 和刻意练习都是对具体行动、具体动作的点评和反馈。你参与了、你要负责任、干不好你可能受伤害，你才有发言权。

下级军官没有资格讨论全球战略。一个新人，什么都没参与过，就对别人做事指手画脚，这不荒唐吗？

> 读者 万里云：我曾建议老板将权力下放给下面的业务员，结果有些业务员拿到权力后就开始谋私利，老板又把权力收回去了，搞得我很尴尬！我想，这种自组织的结构能够存在下去，是有前提条件的，就是每个员工心甘情愿为公司卖力……我的问题是，怎么样才能让每个人都心甘情愿地为公司卖力呢？

> 读者 yuanying22：上级放权，下级就有更多的决定权。但是决定权又伴随着责任，一旦决策错误，很可能影响团队发展，做决定的人很可能承担很重的责任，那么这样一来很多人就不想做决定，宁愿做一个决策执行者，这就阻碍团队形成自组织，也制约了个人发展，这种情况在政府团队很常见。对于这种情况该如何破解？

> 万维钢

纳西姆·塔勒布的新书 Skin in the Game 已经出版了，我们将在两周后连载解读这本书。分权和责任是塔勒布这本书的一个主题。

分权的好处，我们说过一点，就是第一线的人更知道具体情况，容易快速做出正确决定，正所谓“让听得见炮火的人指挥”。

但是塔勒布更关心的，则是责任问题。之所以应该把权力分给本地的人，是因为出了事儿是本地的人承担责任。现代官僚系统的最大问题就是决策者不用承担决策的责任。就好像以前《我爱我家》电视剧里说的那样，“你爷爷一失误，我爷爷就要饭了。”

所以分权的时候必须把责任也分出去。谁指挥，谁负责，出了事儿就找谁。业务员拿到权力，也得拿相应的责任才行，不能赚了钱算你的赔了钱算公司的。谁怕负责不愿意做决策，那就老老实实当个执行者好了。但与此同时，也得让做决策的人能分享决策的功劳才行。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201803/03/201803032127290034392792.png)
