## 《文化密码》2:战斗力和上下级

今天我们继续说丹尼尔·科伊尔《文化密码》这本书。上一讲讲到如何增加团队的认同感，这一讲说的是怎么增强团队的战斗力。

我们大概可以把工作分成两种。一种是有明确的规定动作，比如修一个水利工程，图纸设计早就有了，现在只需要大量人力去做。这种工作的关键在于执行力，要心往一处想、劲往一处使，调动每个人的意志力和奉献精神，拼命硬干。人越多，工作完成得越快。

还有一种工作是没有固定流程，没人事先知道应该怎么做，需要临场发挥和创造力，比如科研和艺术。像这种工作，增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率，有时候人多反而还不好，它讲的是脑子不是体力。

团队要想有战斗力，第一种工作大概需要有个权威型的领导。而第二种工作，上下级关系可就不一样了。

十年前格拉德威尔有本畅销书叫《异类》，其中有个故事让我印象深刻。1990年代韩国的航空公司事故率非常高，简直是动不动就摔飞机。人们分析，事故率这么高的一个重要原因，是韩国人在驾驶舱里的上下级关系太明显了。

比如有一次事故是飞机在关岛降落的时候正好赶上了暴雨天气。一般降落中飞行员要先用眼睛寻找机场，但是这次能见度非常低，机长以为他看见了机场，实际上他看错了。

这个事故完全是应该避免的，因为当时驾驶舱里还有副机长和随机工程师，他们已经注意到了问题，而且还提醒了机长。但是他们提醒的方式不对。

我们知道韩国人说话很讲究等级，动不动就“前辈”， 得用敬语。副机长想说现在天气不好，能见度那么低，我们应该考虑不一样的降落方案。可是他不敢说的这么直白 — 否则难道你要指挥机长吗？所以副机长说的是：“这雨是越下越大了。”

随机工程师也注意到了这个问题，但是随机工程师也采取了暗示的策略，他说的是“这个气象雷达挺有用的。”

机长当时精神头也不太好，没能理解他俩的暗示，结果机毁人亡。他们这番充满了礼让的对话，是在黑匣子里找到的。

韩国人后来干脆出了个规定，要求在飞机驾驶舱里只能说英语。英语不是母语，大家说的都不太溜，就谈不上使用敬语了，也许说话可以更直截了当一点。

那真正直截了当的对话应该是什么样的呢？科伊尔也讲了一个驾驶舱里的例子，咱们正好跟韩国的例子做个对比。

1989年，美联航航空公司的航班从丹佛飞芝加哥，途中飞机的一个引擎爆炸，飞机失控。飞机上有个乘客正好是飞行员教练，他的本职工作就是帮助飞行员在飞机出现紧急状况的时候安全着陆，他的经验要比机长和副机长都丰富，他就请求、进入了驾驶舱。

教练进入驾驶舱，说的第一句话是“告诉我你们想要什么，我可以帮你们。”接下来双方没有任何客套，对话是这样的 —

> 机长：OK，咱们把这破玩意往下降一点。
> 教练：OK，那你就把油门低点。
> 机长：有没有人知道起落架怎么回事儿？咱这起落架降还能不能用了？
> 教练：自己能掉……起落架门开了没有？
> ……
> 副机长：到时候减速也是个事儿。
> 机长：我好像没有刹车！
> 副机长：没刹车？
> 机长：有点儿不多。
> 教练：那就猛刹一次，用完拉倒。
> ……
> 机长：往左一点。
> 教练：把飞机拉平！
> ……
> 副机长：你想坐我这个椅子吗？
> 教练：想啊，你愿意吗？
> 副机长：你坐吧，我看你好像挺懂……

问题、回答、提醒，全都是简短的信息交换。一次典型的飞机降落中，驾驶舱里每分钟要发生20次信息交换。而在这一次迫降中，他们是每分钟60次信息交换。最后他们制造了奇迹，保住了大部分乘客的生命。

事后有关方面对这次事故进行了模拟，结果连着28次模拟，全是机毁人亡。

这也许是因为地面上的模拟不太可能做到当时的交流水平。那种直来直去的交流中，每个人都非常不自信，把自己的无助暴露给了对方。

我们经常说领导人应该表现出自信，评估一个人有没有领导力很重要的就是看他是不是自信。然而在这种需要团队超水平发挥的时候，包括领导在内的每个人都应该把弱点和无能暴露在团队面前。

这需要克服巨大的心理障碍。

英文中有个单词叫 vulnerability，经常被翻译为“弱点” —— 但 vulnerability 和 weakness 是两个不一样的词。Weakness 是弱点，vulnerability 的含义不仅是存在薄弱环节，而且是这个薄弱环节是可以被人用来攻击你的 —— vulnerability 的正确翻译，应该是“可被攻击性”。

那你敢不敢把自己的可被攻击性暴露给团队 —— 包括领导在内，每个人都暴露自己的 vulnerability，团队才能有开诚布公的反馈，有这样的反馈才能进步。

一个著名例子是美军的“行动后讲评（After-Action Reviews，AAR）”。每一次军事行动或者演习之后，参与行动的所有人，包括领导和士兵，大家在一个房间里复盘整个行动。讲评项目包括评估每个人的表现，你都做了什么、你为什么要这么做。

我以前 [1] 就听说过 AAR。我印象特别深的一点是在 AAR 中，不但上级质问下级，下级也可以质问上级 —— “你当时为什么指挥我去做这个，你是怎么判断的？”美军平时也很讲下级服从上级，但是 AAR 环节全是平等讨论。这种即时反馈，是美军提高战斗力的重要法宝。

很多高水平团队都有这样正式的反馈会议。动画电影公司皮克斯经常开一个叫“头脑信任会议（BrainTrust meetings）”。主创人员接受来自公司上层和各方面人员的质问，你为什么要做这个设计、某某情况你想到没有，问题都非常尖锐，有时候直接把整个电影的基础设定都给否了，与会者是面红耳赤、非常难受。

这就相当于达里奥的《原则》里说的，“激进面对现实”。那领导的威信何在？团队会不会说着说着翻脸了呢？其实如果处理的好，暴露弱点也许还能产生更亲密的化学反应。

我们专栏以前讲过，把弱点暴露给对方，能迅速促进两个人的亲密关系。科伊尔也列举了一些研究，不过我想说一个更著名的例子。

本杰明·富兰克林曾经有一个敌人，俩人同为议员，都很骄傲，互相看不顺眼。富兰克林想跟这个敌人搞好关系，他就给这个人写了一封信，说我听说你有一本珍贵的藏书，能不能借给我看看。那个议员第一时间就把书给富兰克林送去了。结果两人再次见面的时候，关系大大缓和。

向人求助就等于示弱，而示弱也是一种示好。所以一个团队彼此之间经常暴露弱点，这不仅仅是刻意练习、提高战斗力的必要手段，而且不但不伤感情，反而还能促进感情。我们其实都有这样的经历，跟几个人一起，非常投入地做一件事，摸爬滚打，你帮我一把我帮你一把，这种友谊是最铁的。

海豹突击队训练新兵就故意使用了这个方法。所有任务都是以六人一组的团队为单位完成，不分官兵，集体行动，大家互相依赖不分你我，以此学会精英团队的文化。

所以我们看在这样的团队里，领导的主要作用并不是直接的命令和控制，而是调节团队的文化。任务越复杂、团队成员越厉害，领导就越不是英明神武充满自信的。

今天最后咱们再看看最高级的团队需要什么领导。

我们知道贝尔实验室非常成功，今天这个现代化世界里诸多关键发明都出自贝尔实验室。有人想要研究一下为什么贝尔实验室如此成功，就找到其中拥有专利数排在前十的科学家，看他们身上有什么共同点。

这个共同点，他们都喜欢跟一个叫哈里·奈奎斯特（Harry Nyquist）的人一起吃午饭。

奈奎斯特也是个很有成就的科学家，但并不是像我们说过的香农那样有名。那奈奎斯特到底有什么魔法，以至于和他吃午饭就能出更多专利呢？

奈奎斯特有两个特点。一个是他是个特别温和的人，鼓励每个人跟他说话，别人形容他就好像父亲一样。再一点，奈奎斯特有特别强烈的好奇心，不管你做的是什么领域，奈奎斯特都能跟你聊起来，而且还能给你提出研究建议。

奈奎斯特，其实是个连接者。我们以前讲哈福德《混乱》的时候提到过一个数学家叫埃尔德什，是跟人合作过次数最多的数学家 — 奈奎斯特大约相当于贝尔实验室的埃尔德什，只不过他通常只是给非正式的提示。

所谓创造，就是想法的连接。奈奎斯特能帮你把一个领域和另一个领域连接起来。他说的肯定不都有用，但是他能激发你的思考。

奈奎斯特既不是贝尔实验室的领导也不是最大牌的明星，但他绝对是关键人物。他是一个核心，他是一个节点。

1. 高水平团队需要强有力的反馈机制。反馈必须平等和开诚布公，能让人暴露自己可被攻击的薄弱环节。

2. 暴露可被攻击性，反而能增强彼此的信任感。

3. 对提高战斗力最有用的人不见得是领导，他有可能是一个连接者。

以前咱们中国人爱说一句话叫“批评与自我批评”。到底应该搞什么样的批评？是说动不动就要在团队里做“触及灵魂的检讨”吗？

以今天的内容而论，我看最好的批评与自我批评，就是美军这个 AAR。一切批评都是基于业务的，是对事不对人，是反馈，不是指责。

反馈式的批评也很尖锐，也会让人下不了台，但是它是纯技术性的，不涉及人格，也不用什么表态下决心作保证。

所以我就想，这难道不是最平常的道理吗？飞机马上要撞山了大家互相提醒一下，你上午给我下的命令好像不对我问你一句，你有个难题我正好有个主意就给你讲讲，最简单的信息交流恰恰就是最有效的。

有时候一个临时拼凑的团队都能运行的很好，正规军反而做不到，这难道不值得反思吗？

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### 💡 精华要点
- 在需要团队超水平发挥的时候，包括领导在内的每个人都应该把弱点和无能暴露在团队面前。
