## 《超越曲棍球杆的战略》4:为什么大公司抓不住大趋势

今天咱们继续说 《超越曲棍球杆的战略》这本书。上一讲提出了一个量化的战略模型，这个模型的10项指标中，最重要的一项就是你这个公司所处的行业。对个人也是一样，选择什么职业、能不能抓住机会改变职业，大概是你最重要的决定。

麦肯锡的资料库中，有117个公司曾经从利益分配曲线的中间位置跃迁到了顶层位置 —— 这117个公司中的85个，是因为行业的发展而跃迁的，是搭了行业的顺风车。数据库中还有201个公司是从中间层跌落到了底层，而它们之所以会跌落，其中157个是被自己所在的行业给拖累了。

所以选对行业实在是太重要了。

初创的小公司肯定要选一个最有活力的行业进入。但如果是一个很大的老牌公司，在自己行业里已经奋斗多年，是一个既得利益者，你让它转型就非常困难了。

我们经常说一句话叫“船小好调头”，那大船为什么就不好调头？今天我们重点讲讲这个问题。

从大船的视角去看，一个新行业的兴起大概有四个阶段。

上世纪80年代末我还在上小学的时候，哈尔滨覆盖率最高的报纸是《哈尔滨广播电视报》。整个哈尔滨的人都读这份报纸，我每周的一个任务就是去买《电视报》。这并不是因为这个报纸里的文章有多好看，而是因为上面有电视节目表。

到90年代，我注意到周围很多人买报纸是为了看上面刊登的上市公司股价。在没有互联网的年代，想知道电视节目和股价，报纸是最好的渠道。

现在想起来，当时的我实在太不敏感了。如果我足够敏感，我就应该注意到人们买报纸主要不是为了看记者们采写的新闻，而是把报纸当做获得专业信息的渠道 —— 我应该想到这是媒体业的危险信号。

然而早在1964年，就有一个叫马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）的媒体理论家注意到了。他说现在人们看报纸主要看的是分类广告和股市价格 —— 这对报纸业可不是什么好事儿。

分类广告和股价都不是报社生产的信息，你报纸只是刊登这些信息而已。麦克卢汉说，如果人们有另外一个渠道能更方便地获得这些信息，那谁还会买报纸呢？

报纸的核心竞争力，居然不是报社的核心能力。这难道还不危险吗？当然，话是这么说，时至今日仍然有很多报纸是靠分类广告养活的。

但是有些神人，却能很早就采取行动。

早在1999年，挪威一个叫施布特（Schibsted）的媒体集团就做了一个重要的决定：把分类广告全部免费放在网上。

施布特的决策逻辑是，当时整个欧洲的互联网分类广告流量都很低，这是一个重大空白，我们填补这个空白就能获得巨大流量。至于流量能干什么、怎么挣钱，我们暂时还不知道。……结果到今天，施布特80%的收入是来自互联网分类广告。

这么早就能看出趋势并且做出大动作转型的，简直是凤毛麟角。但是也有。书中还有一个例子。

上世纪90年代，荷兰皇家飞利浦公司旗下有个著名的唱片公司叫宝丽金（PolyGram），拥有当时最牛的几支乐队。当时皇家飞利浦的 CEO 叫科尔·布恩斯塔（Cor Boonstra），他注意到一个现象。

他发现 CD 刻录机开始普及了，很多人直接复刻音乐光盘。布恩斯塔觉得这是个重大威胁，盗版这么容易，卖 CD 唱片会很难赚钱。但是布恩斯塔想的不是怎么加大力度打击盗版。

1998年，布恩斯塔飞到纽约就把宝丽金唱片公司卖给了美国人，而且卖出了106亿美元的天价。

而那一年，是全美国 CD 销量最高的一年。

布恩斯塔卖宝丽金，是卖在了最高点。当时可是1998年啊，那时候还没有什么互联网音乐，甚至都没有mp3这种音乐形式！谁都想不到唱片公司的苦日子还在后面……这就叫神来之笔。

这两个故事绝对不具备一般性。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响。生意照常做，而且像宝丽金还处在历史最好的时刻！没有多少人能在这个时候考虑转型。

在第二个阶段，趋势已经清楚了，人们已经知道新玩法肯定要做大 —— 但是旧的玩法还能挣钱。在这个阶段，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业。

比如美国在2000年的时候，互联网已经普及，出现了 Craigslist 这样的分类广告网站，但是报纸业没有什么紧迫感。报纸的广告收入好像也没减少，而互联网公司也不怎么挣钱。

这时候要转型，会面临重重的困难。

我们知道 Netflix 是现在最大的流媒体公司，它正在挑战整个电影行业。但 Netflix 本来的业务是在网上出租 DVD。2011年，Netflix 决定转型做流媒体 —— 而这个决策，居然让公司股价下跌了80%！

你战略眼光高，你想得远，别人就算能理解你的思路，也未必支持你的行动。

比尔·盖茨有个习惯，他每隔一段时间就会弄个“闭关修炼” —— 放个假，专门读书和思考。1995年盖茨就闭关了一个星期思考战略，出关发布了《互联网备忘录》。这个文献，改变了微软的方向。微软砍掉了一些项目，把资源集中起来开发互联网应用，取得成功。

但是对大多数公司来说，局面跟第一阶段好像差不多。公司成熟以后想的往往不是有什么新的玩法可以搞，而是怎么提高现有的挣钱业务的效率。成熟公司关心的是怎么降低成本、怎么扩大核心业务的市场份额，它们很少想转型。

到第三阶段，新模式已经被证明是更好的，传统公司理性的选择是必须转型。这就要求公司采用激进的方法，把资源投入到新的方向上去。

可是即便到了这个地步，转型仍然很难。你要面临非常大的公司内部压力。

资源只有这么多，如果投到新方向上去，原来最挣钱的核心业务就必然会受到伤害。而与此同时，来自外界新方向的竞争已经伤害了你的核心业务，核心业务是正想要更多的资源。这就出现了矛盾。

公司管理层很难下决心，董事会更是根本不愿意改变。董事会想的是稳定地挣钱，以前核心业务搞得很好，现在还在挣钱，为啥要做那么大的动作呢？

比如亚洲有个制造业的公司，看到趋势了，想要进军绿色能源，就准备指派一个人去负责这个新业务 —— 结果高管中竟然没有一个人愿意带队去创业。还有一家澳大利亚的银行想要进军印度尼西亚，因为当时印尼的消费增长非常快，是一个很好的新兴市场。结果也是高管没有一个人愿意去印尼开拓新业务。这些项目最后都不了了之，干脆就取消了。

高管都是核心业务的既得利益者，出去搞新业务非常冒险，不愿意走是可以理解的。可是这时候再不动作，就已经晚了。

到第四阶段，旧模式已经不行了。那些没有转型的公司，比如柯达，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。

但即使是前面已经采取动作的公司，在这个阶段也面对一个重要问题，那就是公司的核心资源仍然在新旧业务之间摇摆，新旧两个模式在公司内部竞争。就好比腾讯已经推出了微信，而微信抢占用户抢的是……腾讯家QQ的。

这时候不行的公司已经是真的不行了。有些公司对旧业务过分迷恋，拒绝转型。有的公司还对旧有的挣钱模式有一种宗教般的情感，说我们公司就是这么挣钱的、我要不这么做我还是我吗？那它就只能前往利益分布曲线的底层。

任何公司遇到迫在眉睫的紧急危机，都能做到迅速集中资源解决问题。可是新趋势刚出来的时候往往一点都不紧急。风起于青萍之末，早期的信号一点都不明显，仿佛一切都很慢。

个人见微知著也许可能，想要说服一个公司抓住趋势可就太难了。人是社会的动物，战略有个社会性，大公司利益盘根错节，就算知道趋势在哪，也很难做到。

所以转型有个时机问题。早反应风险大、对高管的要求也更高，可是不反应风险更大。也许最好的时机，就是在你不得不反应之前，做出反应。

大船之所以不好调头，不是因为公司老了、管理层都无能、员工太多指挥不动 —— 而是因为公司的核心业务是个既得利益，转型会跟这个利益发生冲突。归根到底就是一句话 ——

我日子过得好好的为什么要改变？

在我看来今天这一讲给我们最大的提醒，就是一定要有战略意识。所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。

当你埋头苦干、以为日子就是这么一天天往前过的时候，新趋势的信号已经出现、甚至可能都非常明显。不往外看行吗？

现在回顾历史，我们都觉得当时的人不转型实在太愚蠢了。可是在历史现场的当事人看来，转型的阻力太大。那怎么做出大动作呢？这本书还有最后一讲。

### 💡 精华要点
- 任何公司遇到迫在眉睫的紧急危机，都能做到迅速集中资源解决问题。可是新趋势刚出来的时候往往一点都不紧急。
- 所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。
- 当你埋头苦干、以为日子就是这么一天天往前过的时候，新趋势的信号已经出现、甚至可能都非常明显。不往外看行吗？

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