## 《激进包容》总结：打胜仗的思想

> 万维钢
> 你好，今天我来把之前讲过的《激进包容》这本书，给你做个总结清单，帮助你更好地理解和消化这本书的内容。我们说过，这本书说的不是一般意义上的领导力，它研究的不仅仅是企业家对员工，更是品牌对消费者，是美国对伊拉克的那种领导力——它不仅对“领导者”有用，它对每个人都有意义。

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书名：《激进包容：后9/11世界教给我们的领导力》（Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership）

作者：第一作者马丁·登普西（Martin E. Dempsey），退休的美国陆军四星上将，曾经在2011年到2015年担任参谋长联席会议主席，参加过1991年的海湾战争和2003年的伊拉克战争，退役前多年主导美军在中东地区的战略。第二作者奥利·布莱夫曼（Ori Brafman），咨询家、企业家和作家，平时主要从事管理咨询的工作，咨询的对象是政府的高官和大公司高管。

出版日期：2018年3月

新型领导力，是一种软实力的操作。如果说你不能*控制*、但是可以*影响*别人的思想，那你应该怎么争取支持呢？这不仅仅是管理者如何领导员工，更是品牌如何领导消费者、意见领袖如何领导民意。做这种事靠小算计不行，你得用“大”学问 ——团结各种各样的人，建立最广泛的统一战线。

本书分享了几个来自美军的操作经验。在我看来，思想只有两种：能让你打胜仗的思想和让你根本不敢打仗的思想。这本书说的是前者。

1.“叙事”就是广义的讲故事。你并不一定非得讲一个完整的有人物有剧情有转折的故事，你只要能用某个主观的视角，把东西 —— 不管是历史故事也好、哲学观点也好、科学知识也好 —— 讲一遍，就叫叙事。

2.事实是客观的，叙事是主观的。讲事实和叙事的区别在于：

3.只要人们认同你的叙事，就会自发地去做一些事情。

1.比向自己组织的基层放权更进一步，是搞统一战线，向盟友放权。要想可持续地保留权力，就必须主动放弃一部分权力。有时候盟友关系比上下级关系更长久，有时候合作的效率比命令和控制更高。

2.现在这个时代，放权有四个理由：

1.归属感是人之常情，不需要教育。“归属感”让领导力更容易，但归属感可不见得天然就是属于领导的。在现代社会，归属感，尤其需要争取。

2.归属感的三个部分：

3.团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自五个方面 ——

1.人的大脑里有一个快速反应的报错机制，它不仅仅是对错误做出反应，其实是对任何“惊讶”都做出反应。只要有什么东西不对，马上就会有这个信号，科学家给它起了个名字叫“惊讶神经元”。公司里有主人翁精神的员工，看到哪里不对就主动提出来，发现不正常的地方赶紧报告，他们就是组织的“惊讶神经元”。“惊讶神经元”是一个符合大脑工作原理的、低成本的发现问题的组织方法。

2.为什么有的公司就没有“惊讶神经元”？也许员工的积极主动和公司的等级制度是根本性的矛盾。只要有等级，底层就不会那么积极主动。这不是态度问题也不是思想工作问题，这是制度问题。

3.你不能在一个等级森严的体制里讲什么“密切联系群众”。

1.想要让人心甘情愿听你指挥，你跟他之间必须建立深厚的信任。

2.怎样才能让团队有士气？有个共同的任务去做，最能提升士气。全公司一起打硬仗就是最好的团建。

3.现代组织里，“虎躯一震，令行禁止”的领导风格，或者指望自己一个眼神手下就心领神会已经不好使了。不断地跟下级交流，尊重下级的意愿，领导者需要知道每个人理解和支持都得靠自己去争取。

4.不行的领导只敢用自己人，厉害的领导能把任何人变成自己人。

1.“make it matter” ：让它值得，不要让我们的战友白死。——邓普西用这句话鼓舞士兵，不厌其烦地跟士兵讲道理，做思想工作。邓普西的思想工作至少有三点：

把你的下属当做有思想、可改变、可争取的“人”，而不是当成可以随意摆弄的棋子。

2.“三个领导力本能”，听起来老生常谈，但是真正这么做到的领导其实很少：

> 万维钢
> 如果你在带团队、管理组织、经营企业，都不妨根据这本书给出了几个关键词经常做一下自检：
>   · 你会【叙事】吗？
>   · 能做到【放权】吗？
>   · 有效建立了团队【归属感】吗？
>   · 组织制度适合生长【惊讶神经元】吗？
>   · 争取过成员的【信任】吗？
>   · 【思想工作】做到位了吗？
>   · 你能做到倾听、放大、包容吗？
> 祝你不仅掌握打胜仗的思想，还拥有一支打胜仗的队伍。

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