## 宁向东：最聪明的人，不一定是最有权力的 44-6

> 古典
> 这个单元我们讲了“团队”，隔壁专栏《宁向东的清华管理学课》恰好也在讲“团队管理”。所以，今天我为你请来了这个专栏的主理人——宁向东。
> 宁老师是清华大学经济管理学院教授，博士生导师。兼任潍柴动力，南方航空，中国石化销售公司等企业独立董事，为三星、华为等国内外企业提供顾问服务，担任中组部、国资委等部委培训项目的责任教授。
> 宁老师认为 管理学不是管公司的学问，而是管资源的学问，它让外在的人、事、物，尽在你的掌控之中。
> 今天，我从留言区中筛选了一些问题，代替学员们向宁老师来提问，非常感谢宁老师的诚意回答，其中提到了一个很有意思的团队管理模式，还有几条非常实用的管理方法，推荐你认真读一读。

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> 来自超级个体的提问一：
> 在个体崛起的时代，团队对个人的影响会减弱吗？

个体崛起的时代，个人变得不再那么依赖组织了，超级个体们在这个社会里可控的资源越来越多，独立性越来越强，甚至还依靠自己获得了非常可观的成果。

就像古典老师前两天讲的，虽然个体崛起的时代已经到来，但超级团体却是超级个体的必然进化形态。我认为，团队是一个人不可能完全脱离的成长环境。

团队对个人的价值首先在于，它的协同效应：

协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。 一加一大于二，就有协同效应 。古典老师在前几天也举了梦之队的例子，我非常认同，因为球星的个个水平都是2，所以怎么打，都是2+2=4。万一演砸了，就是2+2=3。如果梦之队要像NBA俱乐部那么练习和准备，2+2=5，才是真正的厉害，因为它有了协同效应，真正成为了团队。

千万别小看团队的协同效应。两个明星，水平都是2，但是互相不买账，可能2+2=3，协同效应是负数。而如果一个2分明星配上一个0.9分的小弟，但是小弟全力与明星协作，就可能出现2+0.9=3.5的效果。

团队对个人的第二个价值在于，为你提供了“交互记忆”：

交互记忆是什么呢？你肯定有这样的经验，团队中的其他人有时候说的一件事，和当下的工作其实没什么关系，你也没认真听，但是，却在你的心目中留下了记忆。突然有一天，你觉得这件事有用，就会去找那个人，问他有关的细节。有的时候，他都不记得了，团队还要帮助他回忆。这就是典型的交互记忆，或者说团队记忆。

接下来的结论很重要，学者们已经形成了一个共识： 好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多，越是频繁地进行面对面、直接对话的团队，交互记忆的能力越强 。在需要这些信息的时候，团队成员会通过相互之间的询问将有关的信息提取出来，用于决策和判断。

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首先 ，团队是个学习的场所。一个人最快速的成长方式，就是融入一个群体，跟高水平的人交流、探讨、借鉴，取长补短。

其次 ，团队是个合作的场所。一个人的沟通能力、配合能力、领导能力，都是在团队协作和实践中锻炼出来的。“得到”员工最大的特点就是协作能力强，他们能快速地调取资源，达成自己的目标。

最后 ，团队是个获取资源的场所。团队除了能增强个人的协作能力，它也是一个互联的平台。个体可以在这个平台上链接到更多的人脉和资源，甚至可以形成合作联盟。

以我自己为例，我在清华教书，我身边的团队就是我的学生和我的同事们，我一直在积极地去跟学生互动，融入他们当中，因为我要向年轻人学习，不断为自己注入新鲜的能量；同时也坚持跟同事或同行们积极交流和探讨，保证我跟同行之间的思想链接。其实，这本身也是清华的学风，这种学风培养了我的团队意识。

> 来自超级个体的提问二：
> 中国社会在未来的一个变化，是职场中会出现越来越多的女性，尤其是管理层，那么，女性管理者应该如何管理团队？

说到女性在管理团队方面的独特优势，我也是近几年才开始关注的。比如德国总理默克尔、杜邦的CEO库曼、鸿海集团的第二号人物黄秋莲……这些女性领导者都表现出了比男性更强的管理能力。

举个例子：

默克尔是世界历史上任期最长的女性政府总理。第一次当选总理的时候，她只领先竞选对手一个百分点，执政到了第三个任期，她打破了“任期越长、选票越低”的魔咒，领先对手竟高达16%的选票，让选举毫无悬念。默克尔凭什么呢？

我们都觉得默克尔是一个铁娘子，但是默克尔虽然贵为总理，却住得很随意，自己逛超市、下厨做饭。一个寻常的家庭主妇该做的事，她一样都不少。在政坛上，她格外关注大家的意见，让时间帮助她作出最正确的选择。她总能以特有的沉稳回应各种压力和问题，尽量不去简单地作决定。

所以，女性领导者在管理团队时，需要运用自身天然的优势去创造影响力和感召力。

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那么，女性特质中有哪些特质最重要呢？美国曾有两家管理顾问公司携手发起过一个研究，我给你概括一下这项研究成果，供你参考：

1、 女性比较注意跟大家沟通，能够掌握全面的信息，更好地对信息进行整合，而男性领导者更倾向于从自己的角度出发想问题。

2、  女性的韧性特别强，持久力也比较好，当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高。

3、 女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，会更加全面地去作决定。

4、 女性具有更强的牺牲精神。这可能跟女人的生育过程有关。所以，女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。

听到这里，超级个体的女学员们应该已经知道自己该怎么强化领导力了。那么，对于男性，你能受到什么启发呢？其实，上面几点，是对于女性特质的一种总结，讲的既是“why”，也是“how”。我相信，对男性用户也一定会有借鉴作用。

最后我把一个前沿研究结论和一句名言送给超级个体的学员们：

结论： 2012年的一篇研究论文提出了“雌雄同体”的概念：当女性领导者在领导行为上表现出双性化特征（英文为androgyny）时，下属无论是男性，还是女性，都会对领导者行为的有效性表现出较高的评价。而这里所谓的双性化特征指：在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。

名言： 管理学鼻祖德鲁克的一句名言：时代的转变，正好符合了女性的特质。

> 来自超级个体的提问三：
> 公司从小变大，或者从传统企业过渡到互联网企业，都会面临组织架构的重大变化，那么，未来的组织形态是什么样的？团队应该怎么适应变化呢？有什么好的建议？

我喜欢把未来的组织描述成一个海葵，而团队就是海葵的一个个触手。为什么这么说？因为我坚信未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化解决方案，而像海葵触手一样的团队是最能在复杂竞争环境中提供差异化解决方案的。

所以，在一定意义上说， 未来的企业就是团队的联合体。在这个联合体的核心，是团队的领导者。

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如果你是团队的领导，我想给你两条建议：

第一，学会识别、训练和使用骨干。

因为组织往往会遇到一些复杂问题，需要一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干就是要帮助领导者发挥这个作用。骨干有能力把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做，对于关键性的复杂问题，自己亲自动手解决。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。

第二，善于为骨干搭配辅助人员。

在选择辅助人员的时候，领导者最大的忌讳是用自己的理解去安排他们的动作。为什么？

首先我要帮你区分骨干和辅助人员的两种不同的思维方式：“线性思维”和“有机思维”。

“线性思维” ——只能看到表面最直接、简单的因果关系。解决问题的套路是头痛医头，脚痛医脚。辅助人员的思维一般都是简单的“线性思维”。

“有机思维” ——能看到表象背后的复杂原因、整体情境。解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直接的影响因素。领导和骨干的思维往往是一套包含复杂因果关系的“有机思维”

所以，骨干能够处理非标准化的问题，而辅助人员缺少这种能力，但他们可以完成目标相对明确的内容。

但这种思维差异常常导致领导者无法忍受辅助人员的思维方式，尤其是发生了交流障碍时，就会强硬地去安排辅助人员的动作。这样反而抹杀了辅助人员本身具备的优势，我建议，领导者一定要对辅助人员和新人有足够的包容力，并积极地为骨干人员搭配辅助人员。

搭配好了团队骨干和辅助人员，那么如何管理好团队呢？

关于“团队管理”我也推荐给你一种团队管理的新模式—— 团队型领导模式。

这是一种区别于中央集权式的领导方式，因为集权式领导模式最大的问题就是：信息搜集、处理和决策落实的时间和沟通成本特别高，以及因为信息不对称或者专业代沟做出错误决策的风险特别大。所以，为了避免这些弊端，不妨彻底分权，把公司的领导权化整为零，交给团队，建立团队型的领导模式。

团队型领导模式有两种不同的形式：

知道了团队领导模式，如何建立团队领导力呢？

分享给你以下三个方法：

1、 团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。想实现这一点的有效的办法是，制定团队型领导模式的规章，而且这个规章是超越任何个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。

2、 前面说了，团队型领导模式有两种不同的形式：一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；另一种是权力完全交给团队成员。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。

3、 请记住，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意，组织就没有稳定性。这就代表团队型领导力没有建立起来。这时候建议退而求其次，选择其它领导模式。

总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力非常重要，特别是如何建立全体共治团队的领导力，应该成为我们现在就关注的重点。

最后，有一个原则要分享给你：成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想法最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。
