## 吴伯凡：领导者应该是一个无我主义者 45-6

> 古典
> 这个单元，我们谈了领导力，今天我请到了我的老师——吴伯凡。
> 吴伯凡老师是中国最有洞见的商业评论人，逮着这个机会，我请他给“超级个体”的小伙伴谈谈什么是领导力。

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古典老师集中了大家的意见提出了三个问题，希望我和大家一起来探讨。这三个问题都跟领导力相关，我就把我自己关于领导力的一些感受和认知跟大家分享一下。

> 古典
> 问题一：领导力和管理力的区别是什么？

“领导力”是一个固定的词—— Leadership，“管理”我们都称为管理能力。彼得·德鲁克对领导和管理有个经典的区分：“领导”就是做正确的事；“管理”就是正确地做事。

简单地说，“领导”是在众多可以做的事情当中确定该做哪些事情，所以 领导力本质上是一种取舍的能力——表面上是确定该做什么的能力，背后是确定哪些不值得做的 。哪怕很有诱惑、马上有利可图的事情都不去做。做真正重要和正确的事。管理者所需要的能力是如何把一个已经确定的事情做到最好，所谓“最好”，就是成本最小化、效果最大化。

IBM 前 CEO 路易斯·郭士纳( Louis V  Gerstner )对领导力有一个定义，他认为 “领导力”包含两个方面：方向感和驱动力。衡量一个领导者有没有领导力就看这两方面的能力。

我曾经读过一篇专门论述领导力这两个方面的长文章，概括起来就是我们中国的六个字——《水浒传》里宋江那两个外号——“北斗星”和“及时雨”。

北斗星：就是方向感。在夜里你不知道现在的地方，或者该往哪个地方走的时候，你需要一种方向，这时候，你抬头看看北斗星就知道了。不是有一首歌唱“抬头望见北斗星，红军想念毛泽东”嘛，“北斗星”就是方向感。

及时雨：在大家最需要资源的时候，你总能给出资源，总能给出最好的帮助和激励。

这就是领导者应该扮演的两个最重要的角色。

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哈佛商学院教授、颠覆性创新理论创立者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)提出过一个“RPV”的理论模型，他认为，一个组织的运行、成长、创新是由三种力量组成的：

在这三个要素当中，领导者担当了两个要素：资源和价值/价值观。

1、 资源

资源包括关键资源的获取和资源的调配，这个与“及时雨”有关。

对今天的企业来说，关键资源中最关键的就是人力资源。乔布斯认为“一个CEO应该用40%的时间去找对的人。”——找不到对的人，你就不可能做对的事，如果你不花40%的时间去找人，最后你可能会花100%的时间去收拾烂摊子。雷军甚至认为“CEO应该用80%的时间去找人。”

领导者作为关键资源的获取者和分配者，除了人力资源是一个很重要的资源以外，他的融资的能力，他自身的社会关系所自然携带的资源，以及他在各种资源网络当中的开拓能力，最终决定了他的企业能否获得关键重要的资源。

2、 价值/价值观

价值观包括目标，确定了目标之后你才知道什么该做、什么不该做，什么是正确的事，什么是不正确的事。

盛田昭夫当年创立索尼公司不久，就遇到了一个很大的机会：有一个价值4000万美金的订单，给美国一家公司做代工产品。对于一个刚刚创立的公司来说，这样一个订单是很难回绝的，但盛田昭夫最后还是回绝了。因为他认为，这个订单和索尼公司的目标及价值观不一致——索尼公司真正的使命是改变日本产品在世界上的劣质形象，他们要做自己的品牌，而且这个品牌从一开始就要用自己的产品告诉大家，这是一个代表着优质和创新的产品——如果当时接了这个订单的话，索尼很可能就成为了一个为别人代工的公司。一个大订单就决定了公司的组织基本设置、流程的设置以及人员设置。盛田昭夫拒绝了这个订单，从一开始，就没有让索尼踏上一条貌似容易走，但最终是一个低等级的没法掉头的路。

资源的获取和调配，以及目标的确立，两者缺一不可，当这些东西都确立下来以后，很重要的是你有没有足够好的机制来实现资源的最大化利用 。找到了优秀的人，有没有一种很好的流程能够继续吸引人、留住人、激励人，就显得格外重要了。这个流程就是管理者应该做的事情。

领导力不是营销力，现在很多的CEO乐于扮演公司的首席销售员，对企业的产品和品牌有很强的推广能力。这个虽然是领导力的一个部分，但是绝对不是核心部分。

特朗普就是一个很典型的例子，他是一个有超强营销力的人，但是他没有领导力。他的超强营销力使得他能够当选总统，但是能否当好总统完全是另外一回事。特朗普的能力结构当中有太多的营销成分，而太少的领导力，他把一个本来已经出现分裂的美国搞得更加分裂。他自己的团队越来越分裂，大量的人员出走，这是一个反面的例子。

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> 问题二：如果领导力可以被塑造，那么锻炼领导力的路径是什么？

领导力的形成受制于两种力量，其中一个是个人的天赋。我越来越觉得天赋和基因的成分可能占到了50%以上的份额，但领导力是可以习得的。在多子女家庭当中，同样的基因、同样的家庭背景，为什么有的人有领导力，有的人没有领导力，与他后天的环境有很大的关系。通俗一点说，领导力是一种聚人的能力。哪怕在一个陌生人群当中，比如一个旅游团里，有人也能在几个小时之内成为一个具有向心力、值得信赖的人，这一方面是他的天赋，另一方面来自于他后天习得的能力。

锻炼一个领导力最重要的途径是阿尔弗雷德·阿德勒（ Alfred Adler ）说的： 领导人格健全的人格。

一些有领导力的人都是人格健全的人。反之，领导力缺乏的人智力可能很高，但是他缺乏最基本的社会感——也就是从小在家庭教育和学校教育当中，努力培养健康人格的三要素：

1.  合作共赢，遇到事情总想以合作共赢的方式去做，而不是做独行侠吃独食。

2. 对待资源要永远坚守一个不等式：给予＞索取，并形成一种习惯。我们说有人有“大哥的品质”，其实就是具有一种始终维护这样一个不等式的能力。反过来，如果索取大于给予的话，这样的人人格不健全也不会有领导力。

3. 对他人的感受、立场、利益具有充分关注的能力。

这三个要素既是健康人格的培养路径，也是领导力的培养路径。当然，还有一个非常重要的能力：对大格局的判断能力—— 在一个场景当中，能够迅速地判断各种力量之间的关系，看到多重多维度的权力、资源和利益关系，并基于这种对大格局的洞察，具有方向感。

获得领导力，“见林”永远要比“见木”更重要。

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> 问题三：领导者如何能做到能激励、理解他人，但是又不至于太亲近？

关于“领导力”和“管理力”我有一个比喻：领导力是操作系统，管理力是应用软件。一个手机上应用软件能够顺畅运行，取决于背后的操作系统。打开手机，其实是在使用操作系统——IOS、安卓无时无刻不在运行，但我们往往感受不到它的存在，我们觉得我们用的是那些应用软件，但应用软件能否顺利运行，取决于背后的操作系统能否将整个计算资源做到最优化、最合理的调配和使用。

一个领导者也是一个无我主义者，他输送资源、他激励谁都不是根据个人的偏好，而是站在组织和团队整体的角度来看待、来使用、来分配资源的。

中国古人讲，对待孩子要“爱之而勿面”， 领导者也应该做到“爱之而勿面”，尤其忌讳把个人感情带入到他作为领导者分配资源的过程当中 。如果是这样的话，领导者就会不知不觉变成部分人的领导，而不是所有人的领导，从而使整个组织的资源和能力出现越来越严重的内耗。

领导者具有这样一种等距离的能力，他对待所有人的态度都应该是对事不对人的，他给某个部门或者某些人分配更多的资源，不是因为他喜欢，而是从组织的角度来看，应该是这样分配的。

总而言之，领导者是一个组织生态的建立者和维护者，他有一个非常重要的责任：维持整体生态的平衡。领导者最忌讳的是他放弃了他作为操作系统的建立者和维护者的身份，放弃了自己作为“看不见的手”这样一个角色，而让自己成为一只“看得见、闲不住的手”去插手各种各样具体的事务，用个人的偏好去决定组织的方向和资源分配。

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> 感谢伯凡老师的细致解答，我很认同伯凡老师的说法，领导力就是一种聚人的能力。当一个人化身领导者，他其实已经被团队的意志附身，成为了另外一个人。这种能力是品格、视野和智慧的融合。希望伯凡老师的回答能给你带来启发，想听到更多伯凡老师的内容，可以点击下方图片，订阅吴伯凡老师的专栏。

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我们已经讲过很多关于个人成长的内容，包括如何处理与自己的关系，如何处理与他人的关系……下个单元，我们将进入“个人理财”主题，教你如何处理你与金钱的关系。

虽然我们对金钱的使用频率很高，但我们对于金钱的了解并不多。很多人都缺乏驾驭金钱的能力，甚至一生都在受金钱摆布。

我们下周见。
