## 《重新思考》1：你可以重新以为你以为的

今天开始我们来讲一本 2021 年 2 月 2 日，也就是几天前刚刚出版的新书，《重新思考：知道你不知道什么的力量》（Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know）。

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这本书的作者亚当·格兰特（Adam Grant）是沃顿商学院的教授，我们专栏以前专门讲过他和Facebook的 COO 雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的《B选项》，我们还提到过他写的《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）。他在2016年还出过一本书叫《离经叛道》（Originals），我们没讲但是也很有影响力。

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格兰特的专业是用科学方法研究企业管理。他写书的特点很像格拉德威尔，他会亲自调研真实的、很可能你没听过的商业案例，然后穿插心理学的各种最新研究成果，形成体系，很好看。

用咱们中国话来说，格兰特这本书说的“重新思考”大约相当于是对事物“重新定性”。这不是一般意义上的“改变想法”，而是说改变对一个事物的认识。以前你认为它是这么一个东西，重新思考之后，你发现它其实是另外一个东西。你说你是个打工人，我说不对，你不是买股票了吗？我认为你是个资本家。

重新定性，这个事儿的操作方法就不一样了。咱们先举个格兰特自身的例子。

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格兰特是在哈佛念的本科。上哈佛的一大好处是你能认识一些很有前途的校友。格兰特当年是在入学之前，就已经跟几个同学一起，把那一届的新生给组织起来了。当时互联网正在普及，格兰特他们建立了一个网络群组，有点像咱们现在用的同学群。

不过当时他们对这个网络群组的认识也就只是一个“网络”群组。大家入学之后都在一起了，那就不用网络联系了。所以他们就把这个群组给解散了。

哪里想到，他们就此错过了一生只有一次的机会。

五年之后，哈佛有一个叫扎克伯格的学生，也建立了一个网络群组。但是扎克伯格认为网络群组不仅仅是大学生互相联系的工具，而是一个社区……这个，当然就是后来的 Facebook。

你看这就是怎么定性的问题。东西就这么一个东西，你能用它做什么，你要怎么对待它，取决于你把它看做是什么。换个定性，你就可能打开全新的思路。

格兰特痛定思痛，从那时起就开始琢磨“重新思考”。他无数次地问自己，当初我怎么就没想到呢？

重新思考是困难的。人在通常情况下不会也不愿意重新思考，我们都是惯性思考。咱们再来看一个案例。

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1949 年，美国蒙大拿州发生了一次山林火灾。12 个消防队员跳伞到这片山林，用携带的工具灭火。他们很快就发现火势实在太猛了，现在不是灭火的问题，而是自己能不能活下来的问题。队长瓦格纳·道奇（Wagner Dodge）当机立断，让大家赶紧往山顶上跑。

跑着跑着，道奇突然停下了。他在一片草丛中卧倒，掏出火柴点燃了自己面前的一片草，然后招呼其他队员跟他一起这么做。但别人都无法理解道奇的做法，都还是继续往上跑。道奇把水壶里的水倒在手绢上，用手绢捂住嘴，就这么躺在那里。他自己点的那堆火帮他烧出了一小块隔离带，他就这样幸存了下来。而往上跑的人中，只有两个人幸存。

这件事有三个值得反思之处。

一个是道奇为什么能想到烧隔离带这个做法。事后调查表明，当时没有一个救火专家想到过这个办法，而且所有消防队员都没有受过相关的逃生训练。道奇完全是自己的即兴发挥。但道奇的发挥还不只是这个。

第二点，是道奇先反应过来，并且告诉队员先把救火装备都扔掉再跑。这个道理很简单，现在是保命要紧，那些救火的装备太重了。可是其他所有人，在道奇喊之前，谁都没有想到可以扔掉装备。

这不是特例。1990 到 1995 年之间，美国有过 23 个野地消防队员也是被大火追赶、在上坡途中被烧死了 —— 他们都没有放下装备。后来人们评估，说如果他们扔下装备再跑，速度能提高15%~20%，他们就可以活下来。

那为啥想不到呢？因为惯性。消防队员不会扔掉自己的工具。正如士兵不会扔掉武器。格兰特说的更严重，说扔掉自己的工具，就等于是放下自己的身份认同，这是一种自我否定！

第三个反思是，为啥非得救那个火呢？要知道当时蒙大拿州着火的地点是个非常偏僻的地方，本来并没有人的生命受到威胁。

而早在 1880 年代，科学家就已经在强调，野火对森林其实有好处，野火是生态环境的一部分。平时允许小火，才不至于积累成大火。我们专栏也讲过这个道理 [1]。但是美国森林管理局在 1978 年之前的政策都是只要有火情，就必须第一时间扑灭。

你看这又是定性。这到底是个什么性质的事情？应不应该做？要做的话怎么做？要不这么做难道你就不是你自己了吗？这些都可以重新思考。

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「重定性」并不是全新的理论，我们也多次讲过相关的道理。为什么人总是根据以往的经验、按照惯性思考？因为「可得性启发式」。为什么人不愿意改变想法？因为「确认偏误」。人应该怎样改变自己的想法？你需要科学家思维，你要做调研做实验，用贝叶斯定理的精神，让「观点根据事实发生改变」。从宏观上来说，你还要警惕自己不要陷入「故事思维」，等等。

格兰特也是这么讲的。但是他这本书的长处在于提供了很多案例。这些案例会让你感到光知道理论是远远不够的。你不在现场，你面对的不是当事人那样的利害情境和纠结心态，你随随便便就来一句“啊，我们应该重新思考” —— 那纯粹是站着说话不腰疼。

咱们来一个商业案例。你看看一个无比聪明的人，为什么会拒绝重新思考。

这个案例是黑莓手机被 iPhone 淘汰。

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黑莓手机的发明者、公司创始人、CEO都是同一个人，叫迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）。他的才智、他的执行力、他拥有的历史机遇跟任何科技大佬相比都毫不逊色，可是他只能作为失败人物被那些商学院学生学习。黑莓手机被淘汰完全是拉扎里迪斯的责任。

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淘汰不是一夜之间发生的，历史给过拉扎里迪斯不止一次机会。

黑莓曾经是具有革命性的、最先进的手机。以前的手机只能打电话，是黑莓第一次允许人们用手机收发电子邮件，黑莓手机上的邮箱跟电脑的邮箱是直接同步的。是黑莓第一次让商务人士用手机办公，非常好用，非常高效。

iPhone 是 2007 年开始发售的，它并没有立即打败黑莓。道理很简单：iPhone 没键盘。黑莓的忠实用户都无比热爱黑莓手机的物理键盘，那是又快又准确，这才叫生产力工具。对比之下，iPhone 那个用触摸屏打字的方式是正经人所不适应的。

直到 2009 年，黑莓仍然占据美国智能手机市场一半的份额。可是仅仅五年之后，到 2014 年，黑莓的市场份额就不到 1%了。

拉扎里迪斯的一个错误是错过了浏览器。早在 1997 年，iPhone 还没影的时候，黑莓的一个工程师就提出建议，说我们应该在手机上安一个互联网浏览器，让人能用手机直接看网页。拉扎里迪斯拒绝了。

拉扎里迪斯认为黑莓就是办公用的。带浏览器，一来是费电，二来谁没事儿会拿手机那么小的屏幕上网啊，难道娱乐吗？结果一直到 2008 年，黑莓公司估值已经超过 700 亿美元，黑莓手机上仍然没有一个像样的浏览器。但是他还有机会。

2010 年 —— 注意这时候 iPhone 已经咄咄逼人了 —— 黑莓公司有人提议，说我们能不能做一个手机和手机之间的即时通讯应用。这个提议其实很符合办公规律，短信可以让同事之间直接联系，比邮件方便多了。而且请注意，中国腾讯的“微信”，就是 2010 年启动的。

可是拉扎里迪斯想来想去还是拒绝了。他是这么想的，搞这么一个即时通讯软件，就得允许黑莓手机和其他手机协作，那这不就等于是在帮别的手机做大市场吗？结果他就错过了 WhatsApp —— 后来WhatsApp 是以 190 亿美元被收购的。更不用说他错过了微信。

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格兰特分析，为什么拉扎里迪斯这么一意孤行呢？因为黑莓手机代表他的自我身份认同。拉扎里迪斯眼中的黑莓手机就是一个用键盘打字发电子邮件的生产力工具，他对其他所有事情都不感兴趣。他只想为公司的铁杆粉丝服务 —— 而殊不知这就相当于为了几百万人放弃了几十亿人的市场。

手机，这个东西的性质已经变了。智能手机早就不应该仅仅是个发电子邮件的东西了。可是拉扎里迪斯拒绝重新思考。

那你说 iPhone 如此具有革命性，是不是乔布斯就很善于重新思考呢？其实也不是。

早在 2004 年，苹果内部就有人建议乔布斯把 iPod 做成手机。但是乔布斯拒绝了，因为他认为 iPod 就是一个用来听音乐的东西。iPod 是 iPod 手机是手机。乔布斯最讨厌手机，他曾经多次在会议上说自己永远都不会制造手机。

但是人们最终还是说服了乔布斯。并不是乔布斯容易被说服，而是他们说服的方法好。同事们并没有让乔布斯放弃他的身份认同。是，咱们苹果是高大上的、专门做 Mac 的公司，我们不是什么手机公司。所以我们这一次不是“苹果去做手机”，而是做一个“苹果的手机”：我们用苹果的方式，用苹果的特色去做一个绝无仅有的手机，完了我们苹果仍然是个计算机公司，你看这好不好？乔布斯这才同意。

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这个道理是让人否定自己是最难的。但是否定自己往往会带来好处。咱们最后考虑一个简单问题。

比如你参加考试，做选择题，有 ABCD 四个选项。这道题你没什么把握，一开始先选了一个选项，答完卷子回头检查的时候，你又觉得第一次选的不太对，想要改一下答案。那请问，这个情况下，你是改，还是不改呢？

很多老师会建议学生不要改。老师说你要相信自己第一次的直觉。老师说他的经验表明改答案往往会把对的改成错的……

但是心理学家说不是。很多个心理学家对此做过很多项研究，他们的结论一致：都是应该改。统计表明，如果你改答案，把对的答案改错的可能性只有 1/4，而把错的答案改对的可能性有 1/2。剩下1/4的可能性是把错的改成错的。

所以只要你能想到要不要改，你很可能就真的应该改。

但是人们通常是第一，想不到改，第二，想到了也不想改。

格兰特这本书的组织结构是先说如何让自己重新思考，再说如何说服别人重新思考，最后是如何建立一个善于重新思考的社区。咱们后面慢慢讲。

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