## 不可堆积因素

我们设想有这么一部电视剧。因为它是重大历史题材，有关部门高度重视，制片方投入巨资，最好的演员加盟，服化道全是一流，各方倾力合作一路绿灯，播出时万众瞩目……结果几集过后一看豆瓣评分，5.8 分。

当然你可以说影视行业充满不确定性，这里面有运气的因素，但是“运气”是个太过笼统的借口。作为对比，我们再设想另一个场景。

比如说你要盖一座大楼。如果给你足够多的钱、足够多优秀人才、足够好的政策，你显然可以选择最好的地段、使用最好的设计、请最好的工程队做出最好的质量。你这个楼就算因为成本太高没赚着钱，它最起码也会是一座好楼，对吧？人们就算买不起，也不至于连看一眼的兴趣都没有，是吧？

那拍电视剧和盖大楼的区别在哪呢？请允许我提出一个概念，叫「不可堆积因素」。

做事情的资源，一般的人力物力财力，都是「可堆积因素」：也就是只要你有足够的意愿和执行力，就可以给它加码、给它“堆”出来。一千万不够你可以给三千万，三千万不够你可以给一个亿；一个连的兵力不够你可以给一个团，还不够就再加一个团。像盖大楼这种工程的成败，很大程度上是取决于可堆积因素。只要你投入的成本足够高，再加上组织有道管理有方，这个事儿就一定能办好。

可是像拍电视剧这种事儿的成败，却是高度依赖某种「不可堆积因素」。比如说剧本。如果剧本的设定不合理、剧情荒唐台词弱智，你别的功夫再高也没用。那好剧本是从哪来的呢？一个编剧不行我上十个行不行？大学毕业的编剧不行我换成博士行不行？不行。好编剧是可遇不可求的稀有动物，产生好剧本的灵感对好编剧来说也是可遇不可求的稀有时刻。编剧的确是一门可以学习、可以打磨、可以迭代的功夫，但是它始终有一个不可堆积的「X 因素」。很多人说《纸牌屋》这个剧是 Netflix 用大数据算出来的，其实根本不是。好剧本不是堆出来的。

可堆积因素可计划、可控、可以集中力量办大事，具有高度的主动性。不可堆积因素却是被动的，你只能寻访、偶遇或者等待。

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人们常常注意不到不可堆积因素。

比如说第二次世界大战，为什么以美国、苏联、英国和中国为代表的反法西斯阵营，打败了以德国和日本为首的法西斯阵营呢？我们最容易注意到的因素是人民的团结和战士的牺牲、是美苏的工业能力，而这些都是可堆积因素。这些因素是至关重要的，打仗就得往上堆积人力物力。但是别忘了，二战胜利还有一些不可堆积因素。

比如说雷达、计算机和原子弹的发明。

从 1941 年开始，德国对英国采用封锁战略，美国必须源源不断地给英国提供补给，才能维持欧洲战场的局面，可是德国的 U 型潜艇占据了大西洋的海上优势。美军的舰艇被几十艘、几十艘地击沉。到 1943 年，英美两国都近乎绝望了，补给根本过不去。就在这个时候，美军突然拿出了微波雷达，获得了反潜能力，一下子就让盟军舰船的损失降低了 95%。

我们设想一下，如果美军没有及时掌握微波雷达技术呢？如果图灵没有发明计算机破译英格玛密码呢？如果原子弹是德国人发明的呢？二战历史必然改写。

这些技术的出现都有很大的偶然成分。你不能事先计划，也不能简单用堆人堆钱的方法获得，它们就好像是从天而降的法宝。

当然这些东西需要可堆积因素的帮助。如果没有足够多的人力物力，英美不可能发明这些东西，特别是不可能发明原子弹。可是要说投入可堆积的力量，要说集中力量办大事，德国和日本也不差，甚至可能他们的组织能力更强。而且德国之前也在搞雷达和密码，甚至也考虑了原子弹，那为什么德国没搞出来，英美先搞出来了呢？

因为不可堆积因素不是堆积出来的。

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美国学者萨菲·巴赫尔（Safi Bahcall）2019 年出了本书叫 Loonshots，最近刚刚出了中文版叫《相变》。巴赫尔认为，一个创新型组织必须由两个各自独立而又互相联系的团队组成。第一个团队就如同水一样，实行松散的管理，专门负责奇思妙想；第二个团队就如同冰一样，讲究团结协作和执行力，负责做大做强。

雷达和原子弹之所以是美国发明的，是因为美国同时拥有负责奇思妙想的水团队和负责执行力的冰团队，而德国和日本只有冰团队。请注意冰团队并不是不能搞高科技研发 —— 德国和日本在二战时期的科技水平也是大进步 —— 但是只有水团队才适合搞奇思妙想式的研发。

美军的水团队叫“科学研究与发展办公室（The Office of Scientific Research and Development，OSRD）”。这个机构从设立到运行、到每一个具体的立项，全都不是按部就班计划好的，全都充满了偶然性和个人影响力。

科学研究与发展办公室的主任叫万尼瓦尔·布什（Vannevar Bush）。是他说服罗斯福总统设立这个办公室，是他在军方完全不看好的情况下力主支持了雷达研究，是他建议立项搞出了原子弹的曼哈顿计划，是他建立了国家自然科学基金（NSF），也是他提出了互联网概念的前身。

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布什对奇思妙想团队的管理方式是后世的典范。他知道这些人是艺术家而不是士兵。他不搞严格的质量控制和任务指派，而是强调发明创造的独立性，避免外界过多干涉，像园丁一样去保护和培育那些奇花异草。

以我之见，这种管理方式恰恰是由奇思妙想的不可堆积性所决定的。这个事儿你本质上管不了。你不能说指哪它就打哪，你不能说加大投入力度它就给你生产更多产出。你过多的干预反而会拔苗助长。你只能提供良好的条件，种下种子，期待能有个什么惊喜的产出。

机构管理个人是这样，个人管理自己也是这样。科学家、艺术家和作家不可能说我今天加个班、苦干十小时，就一定能收获一个灵感。灵感不是你制造出来的。你只能多看文献、多做实验、多接触可能产生灵感的环境，然后还得保持一个开放的心态和良好的情绪，灵感才有可能不期而至。

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当然有了灵感、有了最初的那个奇思妙想之后，要想实现它，你必须依靠可堆积的力量。你得投入大量的时间和人力物力，你得有规模才行。但是那些都是可操作的，不是「神奇」之所在。

比如中国足球。只要有意愿，我们可以给最高的工资、建设最好的球场，组织最多的观众，这些都是可操作的 —— 但是拥有自己的球星这件事，却是不可操作的。球场可以堆积，球星不可堆积。再比如大学。只要有意愿，我们可以给最高的待遇，建设最好的实验室，组织最多的学生，这些都是可操作的 —— 但是拥有自己的大师这件事，却是不可操作的。

可能有些人相信只要投入足够多的钱，什么样的球星和大师都能请到。但是那跟自己的球星和自己的大师毕竟不一样。而且“足够多”的钱是多少钱？谁也不掌握无限的资源，堆积资源还有个边际效应递减的趋势。比较好的设备通常就已经够用了，你把它们全换成最好的，也不会让产生高水平人才的概率增加多少。

可堆积因素可以用堆积的方法强化。你得有资源，你得让资源往一个方向流动，所以你得讲究服从命令听指挥、集中力量办大事。你理想的操作方式是可计划和可控制的，有明确的流程、分工和责任、权力、利益分配。你比的是执行力。

可是对于不可堆积因素，你要么就是看现在哪有这个东西，把它寻访过来，要么就建设一个宽松的环境，让一大堆有潜力的人在里面自由探索，等着看他们能弄出什么东西来。你无法计划也无法指挥，因为你也不知道谁能成、哪个方向对。你只能等奇思妙想已经露出苗头之后，再选拔和跟进。你比的是眼光。

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谁都知道不能用管理工程队的方式管理科学家。但是我觉得把「堆积」这个概念明确出来，能让我们更清楚地看到有些事儿应该怎么办。你必须把可堆积因素和不可堆积因素区别对待。

拍电视剧，服化道、甚至一般的明星演员都可以随时启动随便堆积，但是剧本和恰好适合那个角色的演员，却必须得看机缘才行。

创业，资金、市场、一般员工和一般的管理者都可以堆积，但是你那个让市场眼前一亮的 X 因素，却是再怎么投入都不一定有的东西。

堆积，是一个极为强大的力量，但是这个力量有做不到的事儿。

所以我们不能单靠堆积思维去做这些含有不可堆积因素的事儿。这就是为什么大事儿往往不是有钱就能办到的。

但是「堆积」这个动作实在太容易也太直观了。“高度重视、加大力度、团结奋进、努力拼搏”这些话谁不会说。看见孩子落后了，逼着他猛学猛练，给他堆积一大堆辅导班，这样的事儿很容易做。

而殊不知有一种好东西是不可堆积的。你越是堆积，可能越适得其反。想要拥有这样的东西，有一种管理叫「不管」，有一种环境叫「独立」，有一种成长叫「自由」。

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