## 五种“催化式”说服法

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的市场学教授乔纳·伯杰（Jonah Berger），三月十号刚刚出版了一本新书，《催化剂：如何改变任何人的思想》（The Catalyst: How to Change Anyone's Mind）。

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这本书说的其实就是影响力和说服力，相关的话题你可能已经听过很多了，我们专栏就专门讲过斯科特·亚当斯写的《以大致胜》，介绍了特朗普成功竞选总统用的武器级说服力。像影响力的宗师级人物罗伯特·西奥迪尼这几年刚出了一本《先发影响力》（Pre-Suasion），我们也介绍过 [1]。

但我觉得伯杰这本书仍然值得专门讲一期。他说的各种方法不算特别新鲜，但是他把这些方法归纳成了一个理论，这个理论很有特点。

伯杰说，一般的说服，都是一个“推”字 —— 你摆事实讲道理也好，讲故事诉诸感情也好，都是给对方施加一股力量，把他往某个方向推动。而你只要这么一推，他就会有一个本能的反抗心理。

伯杰的思想，叫“催化剂”。催化剂本来是个化学名词。比如说一个化学反应，本来需要很高的温度或者更高的压强才能发生。你加入某种催化剂，它能给反应开辟一个新的路径，避开一些障碍，让反应在比较低的温度和压强下就能发生。催化剂的作用是降低化学反应所需要的能量。

那么对人也是这样。有时候这人不是不想改变，他只是遇到很多障碍。你要做的不是给他增加压力，而是就如同提供催化剂一样，给他消除障碍。

伯杰号称已经研究了二十多年关于改变的科学，采访过很多人，积累了大量的案例。咱们来看看他书中五种促进改变的方法。

你可能听过这个故事，八十年代英特尔公司的内存条业务江河日下，主席格鲁夫和CEO摩尔曾经有过这么一段对话 ——

“如果咱俩被免职了，来一个新的CEO，你猜他上任后会怎么做？”

“他肯定会直接砍掉内存部门。”

“那咱俩为什么不能先走出公司大门再走回来，假装咱俩就是新CEO呢？”

我们以前讲过这个故事，我们说这是由于人的“正常化偏误”，总觉得已经存在的东西就是正常的，明明已经出问题了也不愿意改变 [2]。伯杰则是从另一个角度来解释这个局面：人的认知和行为之间的差距。

道理你都懂，那你为啥就不这么做呢？可能因为你有感情，你不忍心终结自己为之奋斗过的项目。那么伯杰的办法就是让你认识到你懂这个道理，认识到你应该如何行动。主席和CEO通过换位思考，更客观地认识到了公司的局面。

比如你们公司有个经理，他主管的一个项目明显是不行了，你想砍掉但是又不好直接给他下命令。那么你就可以问他，如果是别的公司有这么一个项目，应该怎么办？

有个真实的研究是这样的。研究者在某个大学招募了一些大学生志愿者，让他们去宣传节约用水，劝说别的同学洗澡的时候动作快一点。志愿者们去做了宣传，而宣传的结果是，他们的宣传对象变没变不知道，但是这些志愿者自己洗澡的用水量下降了 25%。显然他们不想让自己的言行太过不一致。

你要想让人按照某个道理去做事，最好的办法是引导他自己讲出这个道理。

从前有一个负责管理退休账号基金的经理人，想要劝说一个客户把退休金交给他管理。但是这个客户早就习惯了把钱存银行，一听说要投资就觉得不值得冒那个风险。

像这种认为自己一贯的做法就是最好的，高估自己拥有的东西的价值这种心理，叫做“禀赋效应（Endowment Effect）” 。丹·艾瑞里的《怪诞行为学》里讲过禀赋效应。比如一场关键比赛的门票，如果让你买，可能你只愿意花 200 元 —— 但是如果是你已经有了这张门票，别人想让你转让，你会要一个非常高的价格。你开了很多年的一辆旧汽车，在市场上其实没什么价值，但是在你眼中非常珍贵。禀赋效应让我们不愿意改变。

那这位经理人怎么办呢？他每个月都给客户发一条消息，说如果你上个月就把钱放在我这里而不是存在银行，你这个月会多赚多少钱。他用最直观的方法告诉别人现状和改变的差距。

结果几个月之后，客户就被说服了。

这也是为什么商家会寻找机会让人试用它的产品。想要劝说一家公司更新设备，最好的办法是让他直观地感受到新设备和旧设备性能的差距。

现在网约车已经成了人们生活的一部分，但是你想过没有，网约车的推广初期，也是有阻力的。比如 Uber 刚出来的时候就面临一个问题。你这个车不是“正规”的出租车，没有什么标志牌，几乎谁都可以开，那乘客敢坐吗？美国的社会习俗，人们从小就被父母教育不要随便坐陌生人的车！这个障碍怎么打破呢？

Uber 的策略是，最先推出的网约车全部都是高档车型。这就好比说你看滴滴的“礼橙专车”，车型就比出租车高出一档，司机服务态度也更好。陌生人的车你是不太敢坐，但如果是好车，你会觉得那可能比较靠谱。

一直到社会已经接受了网约车这个模式，Uber 作为一种新的社会规范已经成立了，它才推出了UberX，也就是廉价车型的网约车。而这时候，不敢坐网约车那个问题已经不存在了。

这就叫“缩短距离”。让人做出一个重大改变是困难的，你应该把大改变分成好几个小改变，逐步实施。

书里一个例子是这样的。说美国有个卡车司机，每天居然要喝掉整整3升“激浪（Mountain Dew）”碳酸饮料！你可以想象这对健康有多坏的影响，但是他已经上瘾了。医生很难劝这个人直接戒掉激浪，就让他一步一步来。一开始是每天喝2升，然后每天1升，最后变成每天只喝一听。他没有完全戒除，但是比每天3升肯定是强太多了。

出门跑步最难的一步是什么？是穿上跑鞋。如果你已经穿上了跑鞋，走出家门是比较容易的动作。如果你已经穿着跑鞋来到了外面，你比较容易跑起来。

我们专栏熟悉的作者斯科特·亚当斯最近出了一本新书叫《失败者思维》（Loserthink: How Untrained Brains Are Ruining America），新意不大我们就不专门讲了。亚当斯在这本书中也提出了类似的建议。他说你要是赖在床上不愿意起来，你不妨先动动自己的小拇指：这个动作无比简单，但是是可喜的第一步。

不确定性也是一种障碍。芝加哥大学的研究者在2006年做了一项实验。比如现在有一张 50 美元的购物卡，请问你愿意花多少钱买它？购物卡毕竟不如现金方便，所以受试者平均只愿意花 26 美元。

可是在另一个测试中，说现在有一张彩票，它有一半的可能性会兑换成 50 美元的购物卡，一半的可能性换到 100 美元的购物卡，那你愿意花多少钱买这张彩票呢？结果人们平均只愿意花 16 美元。

这可就奇怪了。彩票至少能换到 50 美元的购物卡，可是在人们眼中，它还不如直接给 50 美元购物卡价值高，这是为什么呢？因为人们感到这里面有不确定性。哪怕根据实验人员的描述，这个不确定性其实是“正向”的，可能让你得到更多，人们也不喜欢。人们本能地不喜欢不确定性。

也许这是因为“描述”得再好，毕竟让人感觉还是隔着一层，不够真实。

那么解决的办法还是让人亲身体会。比如本田公司在2008年出了一个新系列车型，叫“讴歌”，定位是豪华品牌。市场很难接受新的豪华品牌，那么本田的做法是联合一家高端连锁酒店，推出一项服务。凡是入住这家酒店的客人，要去什么地方都可以免费享受本田讴歌的接送服务。

把自己跟已有的高端品牌联系在一起，让人直接体验，伯杰说这就是一个降低了人们心目中的不确定性的方法。

你肯定还能想到别的办法。这个原理是不确定性会让人更加保守而不愿意改变，降低不确定性就是消除障碍。

推荐是个老办法。推荐的关键在于，来自亲朋好友这种“自己人”的推荐，效果远远比广告商和名人的推荐有效。

有研究表明，一个新出的网站能够在短期内吸引到多少新用户，几乎和 Facebook 上有多少人推荐它是成正比的。我们现在看什么新闻、看什么电影、买什么东西，听朋友圈推荐的比重越来越大。

一项新出的技术，你们公司一开始不敢用，厂商说专家说你都觉得不放心，可是如果有几个兄弟公司说他们用了感觉很好，你就会大大地放心。就连医生决定要不要使用一种新药，也非常依赖别的医生的经验。

*

这五个方法说起来都非常简单，不过具体应用的时候未必都容易想到。我看伯杰这本书最大的价值是它把这些方法放在一个大框架之下 —— 也就是催化剂。他强调，移除人们的心理障碍，能让人们更容易做出改变。这跟“推动”，的确是两种不同的思路。

不过“去除障碍”这个思路其实别人也说过。我们专栏讲过“行为设计学” [3]，斯坦福大学的福格（B.J. Fogg）教授就专门提出了简化流程的重要性。他说想让人买你的产品，一方面你需要提高人们的购买意愿，也就是告诉他这个产品有多好；另一方面则需要简化你的购买流程，最好能够一键购买。那你说这两个动作，哪一个动作更重要呢？

福格教授通过大量的研究，得出明确的答案：简化流程的效果比提升意愿要好得多。

不是人不想买，是他嫌麻烦。不是人不愿意改变 —— 人人都说我要改变我自己 —— 是人们懒得改变，是人们面临很多障碍。

我们这一讲说的全部的意思，就是你要考虑到这一点，想方设法移除那些障碍。做减法，比做加法更好。

### 💡 精华要点
- 五种催化式说服的方法：
- 1.消除阻抗 2.比较现状 3.缩短距离 4.减轻不确定性 5.同辈推荐
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- 简化流程的效果比提升意愿要好得多。做减法，比做加法更好。

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