## 《噪声》8：怎样做好重大决策

这一讲我们集合前面的知识，讲一个卡尼曼参与发明的、系统性的决策过程。我们来看看什么叫讲卫生的决策判断。

咱们先讲一个观念，决策和判断最好分开。判断是我建议我们应该这么做；决策是拍板了，就这么做。生活中的小事儿，小公司的负责人，一般决策者就是判断者，自己琢磨自己决定。而事情如果比较大，决策者一般都会找人帮着拿主意，就比如评书里那些“主公”都至少有一个“军师”。

你的事情当然最终应该你自己拍板，所以最终决策者必须是利益攸关者。但是你的事儿你不一定就特别懂；又或者你关心则乱、不能冷静判断，所以你需要专业人士帮你判断。现代军队打仗没有用军师的，都是用一个非常专业化、分工很细、水平很高但是权力不大的参谋团队。参谋团队提供建议，拍板的还是最高指挥官。

我们这里要说的就是这样的决策应该怎么做。咱们还是从招聘说起，这个领域因为数据多，被研究得最为透彻。

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正规公司招聘都有一个面试环节，毕竟百闻不如一见，没见到真人你不太敢发 offer。但是用卡尼曼的话说，大多数面试，都是「非结构化」的。

应聘者来到公司，跟这个聊聊跟那个聊聊，有时候跟好几个面试官一起聊，有时候要当场考试，可能还要做个报告什么的。面试官聊完后有的说行有的说不行，大家都给打个分，很多都是凭直觉。这种判断的准确度有多高呢？

大量的研究汇总在一起，这种普通面试评分和应聘人入职之后实际的工作表现评分之间的相关系数，是在 0.20 到 0.33 之间。这就意味着两个候选人 A 和 B，如果 A 的面试得分比 B 高，他的实际工作得分也比 B 高的可能性，在 56% 到 61% 之间。

我还是那句话，你抛硬币也有 50% 的准确率。这就意味着面试几乎是没用的。

当然，我们前面讲了，一个最重要的原因是客观无知。应聘者未来可能遇到各种情况，你就是很难预测他们。但是这并不意味着我们不能把招聘工作给改进一下。我们可以减少偏差和噪声。

面试有心理偏差。研究表明第一印象对面试影响非常大，这里面有光环效应。人们喜欢跟自己背景相似的人，可能会歧视某一些人。

面试有噪声。哪怕是几个面试官同时对一个应聘者面试，他们看到的表现一模一样，他们的打分也可能很不相同。而最大的噪声是来自面试官和应聘者之间的互动。

比如这位应聘者给你的感觉好像有点内向，有点拘谨。你觉得这可能是个问题，为了进一步考察，你就故意让他“内向 - 外向”这个维度上表现。于是你就问他以前跟同事有没有出过问题啊？你作为团队的一员，有没有感觉交流不畅啊？这些问题挺合理，对吧，交流能力确实很重要。

但是你想过没有，你对别人可不会问这样的问题。你问的恰恰是他的弱项，而因为你把宝贵的面试时间用在了这些问题上，你就没有给他表现自己强项的机会。这场面试从一开始就跑偏了。这是巨大的偶然噪声。

而面试官意识不到这些。事实上面试官几乎什么都意识不到。有研究者派出一批学生假装应聘人员，他们的任务是在面试官面前*随机*回答问题，完全胡说八道，你猜结果怎么样？所有 —— 不是几乎，是所有 —— 面试官都没有发现自己正在经历假面试。他们都认为自己发现了应聘者的素质。

这不纯属儿戏吗？

Google 公司，本身就是做数据研究的，他们意识到了自家的面试也没用。他们重新设计了面试流程。这个方法给卡尼曼带来重大启发。

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这个方法叫做「结构化判断（structuring judgment）」。它总共分三步，各自对应一个原则。

第一步是分解。公司先想好，到底应聘者的哪些指标对我们是重要的。原则是指标的总数应该少，各个指标应该考察不一样的东西、尽量避免重复。

Google 最终设定的只有四个指标 ——

应聘者只需要做四次面试，每次就考察一项指标。以前 Google 曾经让每个候选人最多经历 25 次面试，结果发现根本没必要。

更重要的是，你要注意，这四个指标中*没有*哪些信息。比如说这个人的外表、谈吐、有什么业余爱好之类，Google 不但不在乎，而且确保不考虑。面试只考虑跟四项指标有关的东西。这就能降低面试官的判断噪声。

第二步是打分。每个面试官只负责一项指标，给一个分数。这一步的原则是独立性。每个面试官只管自己这一摊，在最终决定之前绝对不能知道候选人其他指标的得分。

面试官的任务不是决定自己喜不喜欢这个候选人，而是要通过搜集各种信息，尽可能客观准确地给这个人打分。比如你要考察智商或者专业技能，你可以考试，可以看他的学历之类；如果你要考察领导力和文化适应度，你就要问他很多很多问题。

不但要提问，而且要记录答案，而且要根据一个统一的评分表、按照之前设定的评分标准打分。

有人评价说这根本就不像面试，更像是考试，甚至是审讯。在我看来，这是调查取证。

第三步是整体判断。现在候选人四个指标的分数已经摆在桌子上了，要还是不要，我们得拍板了。这一步的原则是“延迟的直觉”。

Google 并没有用一个生硬的公式直接根据四个分数做决定，决定还是人做的，人可以用直觉。但是，你的直觉必须发生在四个分数出来之后。你要真能眼睁睁地看着这个人分数很低还要，随你 —— 但是你得看分数，而且那个分数是用最客观的方式得到的：你得尊重分数。

最终的录取决定是一个委员会共同做出的。分数就摆在面前，委员会成员通常不至于弄出一个大惊喜来，他们比较容易达成共识。

我总结来说，这套方法的特点是基于流程，但是不拘于流程，不只看分数，但是尊重分数。

而卡尼曼说，大量的证据都表明这种结构化判断在招聘中有优势。所以他跟合作者据此发明了一套能用于任何重要决策判断的方法。

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这个方法叫做「调解评估规程（Mediating Assessments Protocol）」，跟Google 招聘的方法差不多，但是值得我们再讲一遍。

李志国顺利成为公司新任CEO，他的第一把火是要董事会决定是否收购一家叫“金星”的公司。为此，董事会总共召开了三次会议。

第一次会议上，李志国介绍了收购的意向。然后他说：“你们选择 CEO 的决策程序根本不科学，但是你们很幸运，你们的判断结果是对的。不过这一次我们必须使用科学判断。我们要使用一个叫做调解评估规程的方法，它的特点是结构化。”

董事们一看，李志国果然不善于搞关系啊。孙总立即提出质疑，说：“你这个规程听着就很怪异，是不是搞形式主义官僚主义啊？”赵总也说：“金星公司现在有很多人在抢，我们得快速决定啊。”

李志国说你们放心，我这绝对不是搞官僚主义。恰恰相反，我这个方法能保证每个人都敢说话，而且我们判断时间不会拖延。现在我先给你们培训一下科学决策的知识……

第二次会议的主题是确定结构化评估指标。

李志国说我们做出准确判断的前提是充分了解金星公司，而了解和决策应该分开。现在我们要设定若干个指标去考核金星公司。我要求这些指标要少、要全面、要互相不重复。凡是你们能想到的对收购决策重要的信息，都应该包含在这些指标里。

大家讨论了一番，最终定下了七个指标，包括财务状况、研发能力、管理水平、与我们公司能否顺利对接、监管部门能否批准等等。

李志国说，我会组织成立七个小组，每个小组负责一项指标的调研。各小组人员必须严格独立，在下一次会议之前，任何人不得打听其他小组的调研结果。

李志国要求每个小组给该项指标打一个分数。而这个分数必须是绝对基于事实的，而且必须参考外部观点，给出合理的量化结论。

比如说，你要评估监管部门能否批准，就要找出近年来类似的交易，看看其中被批准的概率有多大。

再比如说你要考察研发能力，单单说“金星公司研发水平很高”是没用的，你必须像“该公司最近发布的产品，技术水平在全行业的前 20%”这样说。

为了得到更独立的意见，李志国甚至专门从外边请了一个人负责评估金星公司的管理水平。

李志国要求把看似矛盾的信息也写到报告里。

第三次会议就是拍板决策。

全部七份报告被同时摆在了每一个董事面前，董事们在会前仔细阅读了报告。但是李志国要求董事们先不要考虑最终决定。董事们先要一份一份地分别评估各个指标。

轮到评估哪个指标，负责这个指标的小组就上台，给董事会做讲解。然后，李志国要求所有董事同时掏出手机，在手机上同时给这一项评估打分。你的打分可以跟评估小组的分数一样，也可以不一样。

打分结果被立即投影在会议室屏幕上，但是打分是匿名的，只有分数，不显示是谁打的分。这样就最大限度保证了每个董事的独立性，避免信息级联。

这时候你会看到各个董事的打分可能会有比较大的分歧。那么李志国要求大家现场讨论，但是必须用事实说话。讨论之后，再来一轮投票打分，然后取平均值。这个分数就是金星公司在这项指标上的最终得分。

这就叫「评估 — 讨论 — 评估」。

就这样，最终七项指标的分数都被显示在了屏幕上。这时候王总表达了他对这套方法的叹服：“有几个指标，我一开始想的非常不一样，但是经过这些讨论，现在的分数我很赞同。”

那么这就到了决断时刻。屏幕上七个指标，七个分数，怎么决策呢？

李志国说，我这里没有什么硬性的分数线。现在是你们使用直觉的时刻。这是你作为公司董事的权力。分数就是这些分数，我们大家已经对这些分数充分讨论了，该挑战的也挑战了，该辩论的也辩论了。现在怎么决定，你看着办。

我相信董事会可以做出一个好决定。

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总结来说，调解评估规程的三个原则是 ——

1. 设定几个结构化指标；

2. 各指标独立判断；

3. 根据最终分数使用直觉决策。

要点是我们关心的是过程，不是结果。好的判断不是来自伟大领导人的灵光一现，而是参谋团队兢兢业业的专业工作。

这不是形式主义也不是繁文缛节。这是像做数学题一样，必要的、卫生的解题步骤。

### 💡 精华要点
- 调解评估规程的三个原则是 ——
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- 1. 设定几个结构化指标；
- 
- 2. 各指标独立判断；
- 
- 3. 根据最终分数使用直觉决策。

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