## 《像火箭科学家一样思考》4：解决者和执行者

我们继续讲奥赞·瓦罗尔的《像火箭科学家一样思考》这本书。前三讲都是讲思维，强调要敢干、要用第一性原理，要干大事，都是事业前期的构思和布局。用火箭来类比，前三讲相当于是发射阶段。这一讲开始我们进入火箭的加速阶段，也就是如何推进一件事。

推进一件事的时候你就要直面现实，你会遭遇各种问题，就要解决问题。而解决问题是一项不常用的技能，多数人平时并不解决问题。

比如你上学的时候解数学题，那其实不是解决问题。标准化题目中所有的参数和条件都是你正好能用上的，解题思路和工具都是你正好学过的，你其实只是按照流程例行操作而已。得没有固定套路、不知道需要哪些条件、甚至你还要自己去发现和定义问题，才是真实世界里的解决问题。

咱们先看火箭科学家是如何面对真实问题的。

向火星发射探测器是非常难的事情。火星距离地球近的时候是 3500 万英里，远的时候是 2 亿 5000 万英里，你必须在距离近的发射窗口实施任务，就这样探测器也需要六个月才能到达火星。但是最难的，还是着陆的那 6 分钟。

探测器刚进入火星大气层的速度是每小时 12000 英里，你必须在着陆那一刻把速度正好降到 0。火星大气会跟探测器产生剧烈摩擦并且带来极大的热量，你必须有一个防热盾保护探测器。空气摩擦会让速度下降到每小时 1000 英里，接下来在距离地面 6 英里的时候，你要打开一个降落伞进一步减速。不过火星空气的密度只有地球的 1%，所以降落伞效果不大，只能把速度降到每小时 200 英里。那么最后的降速，应该怎么办呢？

瓦罗尔当年参与的登陆项目，最初的设计是使用反推火箭 ——

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但是1999年的一个使用了这种反推火箭的火星探测器，着陆失败坠毁了。关键是对反推火箭的控制必须无比精确才行，你必须在接触地面的那一瞬间正好给火箭熄火，这实在太难了。结果新的登陆计划就被 NASA 叫停，先解决着陆问题再说。

常规的思路是研究怎么改进反推火箭，但是有人提出了另一个思路。这个办法其实 1997 年就有，那就是像汽车一样，使用安全气囊。着陆器快要接近地面的时候迅速打开气囊，气囊会把着陆器包裹起来 ——

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它会在地面上反弹 30 到 40 次，而最终停下来的时候，里面的仪器设备都是好好的。

着陆的问题刚解决，NASA 又给了个新想法。说为了保险起见，咱们这趟任务能不能带两个探测器呢？科学家一算，其实上两个的费用只比一个多了 50%，于是皆大欢喜，上两个。

这就是机遇号和勇气号。这次任务的主要使命是寻找火星上曾经有水的证据，而事实证明带两个的决策实在太英明了，因为科学家可以选择两个非常不一样的着陆点。

机遇号的第一落点并不好，但当它在一个山上爬行了一段距离之后，居然找到了针铁矿。针铁矿只在有水的时候才能形成，这就是火星上曾经有水的强烈证据。勇气号的运气更好，它着陆后打开摄像头一看，前面就是一片基岩 —— 这意味着你立即看到了火星在其他地质年代的痕迹！

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科学家看到勇气号发回的第一张照片里就有基岩，激动得是语无伦次。

顺便说一句，咱们中国将在今年七月发射“天问一号”火星探测器，也来个着陆巡回探测。

瓦罗尔分析这次任务的成功之处，认为是提出了正确的问题。如果你的问题是如何改进反推火箭，你可能找不到解决方案；而你问我们能不能多带一个着陆器、能不能不用反推火箭，问题就解决了。

我看这就是真实世界的特点。你知道的仅仅是这里有一个困难，至于是什么问题导致的这个困难，你从不同视角看是不一样的。解决困难得先选择视角。有研究表明，创造力越强的人，越擅长从多个角度去考虑一个局面，然后才拟定问题。

咱们看一个例子。斯坦福大学有个研究生课程，叫“极端可负担设计（Design for Extreme Affordability）” [1]，意思是你能不能帮发展中国家设计一款特别便宜的东西，让它取代那些昂贵的产品。这是逼着你用第一性原理去重新考虑一个产品的设计。这个课的目的是把产品变便宜，但是上这门课的成本相当高，因为你要玩真的。

有四个学生为了这门课专程去了一趟尼泊尔。他们要帮尼泊尔人重新发明给早产儿用的恒温箱。

我们知道早产的婴儿身体还没长好，皮肤脂肪非常薄，正常的室内温度对他们来说太冷了，必须放在恒温箱里才能生存。医院里专业的恒温箱通常要 2-4 万美元，尼泊尔是穷国用不起，就导致很多早产儿都夭折了。

那你能不能先设想一下，这个项目应该怎么做。专业恒温箱之所以贵，是因为其中有很多辅助性的所谓高科技功能，我们可以把不必要的功能去掉一些。又或者可能有些穷国的市场上就有现成的简化版恒温箱。是吧？

斯坦福的四个研究生到尼泊尔一看，发现自己想错了。尼泊尔有些医院里已经有专业的恒温箱，可能是买的也可能是国际援助的，但是都放在角落里落灰，根本没人用。为啥呢？首先恒温箱需要用电，而尼泊尔的医院经常停电。更重要的是，尼泊尔大部分人都生活在农村，很多早产儿根本都送不到医院里来，有啥恒温箱也用不上。

但是四个人果然想出一个极端可负担的解决方案。这是一个类似于睡袋的东西，是用“相变材料”做的，其中含有蜡，能够保持恒温。这东西不用电，只要放热水里就能充热，充一次能用 4 小时。它的价格只要 25 美元！五六年时间已经在20个国家救了几十万个婴儿，可以说是功德无量 [2]。

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你想的是改进恒温箱，到现场才知道干脆都不能用恒温箱。面对真实情况，你才能知道真正的问题是什么。

那你说这么大的漏怎么让几个外行研究生给捡到了，难道那么多医生就没想过这个问题吗？这就是解决者和执行者的区别。有时候外行更能发现正确的解决问题角度。

解决学校里那些虚拟的问题，老师给个提示、之前学过一个思路，往往能给你提供决定性的帮助。但是面对真实的问题，提示和套路有时候反而是累赘，是思考的障碍。

斯坦福是个好学校，咱们再说一个斯坦福的故事。在“科技风险投资”课堂上，老师对学生提出了一个“ 5 美元挑战”。学生们分成若干小组，老师给每个组 5 美元作为启动资金，说在两个小时之内，看哪个组能挣到更多的钱。挣钱最多的小组将用三分钟的时间，给全班讲一讲他们是如何挣到的。

普通的思路，是拿这 5 美元去买点便宜的东西，比如柠檬汁之类的，在校园里卖，也许能挣个差价……实在不行就去买张彩票，这些方法的名次都很靠后。

优秀团队是怎么做的呢？他们意识到这 5 美元所谓启动资金根本没意义，是思考的障碍：开玩笑，我是斯坦福的，两小时干什么都能远远超过 5 美元。所以他们根本就没用这 5 美元。有个团队的做法是打电话给附近的高档饭店订座，然后把位置转卖给后来想要插队的人，一下子就赚了 500 美元。

而最后排第一的那个团队，则认为“两小时”这个条件也没意义。我们为什么非得工作两个小时呢？他们意识到这个项目里价值最高的既不是两小时更不是 5 美元，而是最后在全班自我介绍的那三分钟：他们把这三分钟卖给了一家想来斯坦福招人的公司：你们愿意花多少钱换取一个来这个班三分钟的讲话时间 —— 他们卖出了 650 美元。

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这个道理是你需要随时注意自己是不是陷入了思维的定势 [3]。很多条件自动给你提示了思路，每一个工具都有个明显的用途，但是这些自动的思路和明显的用途只是思维定势，并不见得你就应该那么想。

心理学家最喜欢的创造力测试就是看人能不能打破这些定势，发现不明显的解题思路和不寻常的用途。盒子非得是用来装东西的吗？气压表非得是用来测量气压的吗？有实验证明，只要在创造性测试之前给受试者暗示一下每个物品的作用不一定是它的那个默认功能，或者要求受试者换别的角度去描述各个物品，他们就能更有创造性地解决问题。

可见解决问题并不是什么神秘的能力。整天走流程、依循思维定势办事，你就是个执行者；可是你一旦突破了“色即是空” [4]，直面真实世界，也许你就可以是一个解决者。解决问题的水平怎么样，很大程度上取决于你如何提出问题。提出好问题的关键是不被思维定势所束缚，随时跳出来换个角度考虑。

一个东西原本是干什么用的，不等于它就只应该这么用，这个思维可以说无处不在。亚马逊最初是为了保证自家网站的稳定性而下功夫搞了一套特别好的服务器，后来意识到我们这个能力不一定非得只给自家网站用啊？亚马逊索性把多余的算力出租，相当于给别的公司提供云计算基础设施 —— 后来干脆把云计算变成一项主业，结果现在这个服务带来的收入已经超过了亚马逊购物网站的收入。

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最后咱们再说一个事儿，看看有航天思维的人提出问题的水平有多强。

1957年10月，苏联发射了世界第一颗人造地球卫星。这个卫星绕着地球转，专门要从美国上空掠过。苏联宣传部门真是用了心，特意让卫星用短波频道发出固定的“嘟……嘟……”的声音，这样卫星过顶的时候你不但能用肉眼看见，而且能用收音机听到，你就能充分体验到它的存在感。

美国人的反应是苏联人果然厉害，太空竞赛开始了。但是有两个物理学家，一个叫威廉·吉尔一个叫乔治·韦芬巴赫（William Guier and George Weiffenbach），意识到那个嘟嘟声是有用的。运动物体发射电磁波的频率有个多普勒效应 [5]！两人据此，就用这个嘟嘟声计算出来了苏联卫星的速度和轨道。

他们向上级汇报了这个发现，而这位上级 —— 应用物理研究所主任弗兰克·麦克卢尔（Frank McClure）—— 的思路也不一般。麦克卢尔问这两个物理学家，说既然能根据地面上听到的卫星信号来判断卫星轨道，那咱们反过来想，如果已知卫星轨道，你们能不能反推地面收听者的位置呢？

答案是可以。就因为这三个人提出的问题，在苏联发射卫星仅仅三年之后，美国就实现了用五颗卫星给自己的海外核潜艇定位……正是我们今天使用的 GPS 的前身。

### 💡 精华要点
- 1.解决困难得先选择视角。
- 2.随时注意自己是不是陷入了思维的定势。
- 3.解决问题的水平怎么样，很大程度上取决于你如何提出问题。

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