## 问答：为什么英雄人物总在某一时期一起涌现？

> 读者 露奇露奇：
> 比如去海底捞吃饭，碰到过生日的就一定要不容分说召集一群人给你唱个生日快乐歌，哪怕当事人不需要，只想静静地吃饭，也要走完流程，就蠢到爆……但当时让海底捞出圈的，恰恰是这种“周到细致”的服务。
> 
> 所以万老师，在现代的公司管理中，哪些应该流程化哪些应该避开呢？把握的边界在哪里呢？

> 万维钢

走流程的主要目标是确保该“给到”的全都“给到”。比如我们要批量生产一个什么产品，那肯定是沿着生产线下来每一步都不能少也不能错。公司里有很多事情，为了确保不出错，也是要求该给到的都给到。比如出本书，就需要“三审三校”，你说我这个稿件肯定没毛病你们不用再校对了，出版社不能同意。军队强调流程也是生怕落下什么东西或者什么事情，比如武器的保养之类，虽然很机械化，但是能保证质量。

海底捞这样的服务，设计思想应该也是为了该给到的都给到。老板可能并不太担心服务流程操作中有没有让顾客感到没意义，他更担心有顾客认为自己花钱没享受到该享受的服务。可是海底捞作为一家以服务好著称的餐馆，它可能会陷入一个“满足感陷阱”。这个过程差不多是这样的 ——

最初，海底捞并没有规定很多怪异的服务流程，但是公司要求服务员自己想办法，创造性地发挥，给顾客提供难以忘怀的服务。

于是服务员花样百出，有的送零食，有的提供玩具，有的帮挪车，乃至于有的还帮辅导作业……

顾客非常满意。而且实在太满意了，就把这些故事都发到了网上。网上的人听说之后感到这很有意思，纷纷慕名而来。

但是请注意，这些慕名而来的顾客，对海底捞的期待，可就不是普通的服务了。他们会把前面说的那些服务员临时发挥的服务当做应得的。如果来了发现并没有那些服务，他们会不满。

海底捞一看不能让顾客不满意啊，就把那些服务都固定下来，成为流程。

流程是历史的疤痕。

那么接下来就会发生两种情况。一个是服务的门槛越来越高，服务员被迫提供 喜欢 = 熟悉 + 意外 式的服务，只能变着花样出新招，流程越来越多，最终无力支撑。另一个是有些顾客明明只想老老实实吃顿饭，并不想要什么花式服务，却被逼着走完流程。

怎么对待那些流程呢？海底捞当然可以把流程变得更智能化一点，比如先问一问顾客这次需不需要我们给你唱歌。但是“问”这个动作如果形成标准化操作，就总不如直接唱来的有真情实意。

这大概是服务流程跟生产流程的一个区别，流程会降低真诚。只要有流程就一定有问题。就算顾客真的很喜欢听生日快乐歌，几个人唱、用什么乐器伴奏、唱完给不给送个蛋糕、送什么样的蛋糕，也都是流程，其实没有新鲜感。就算你取消了听歌流程，你点的菜、海底捞的菜单、火锅的做法，其实也是流程，你总会吃腻的。

那怎么才能一直提供优良、让人不腻的服务呢？那就必须时不时地淘汰一些旧流程、开发一些新菜式……可是别的公司也是这么做的。其实没有一劳永逸的确保自己出众的策略。

海底捞的服务终将从绚烂归于平淡。在某一点上，双方将达成妥协，接受这顿火锅只是一顿普通的火锅这个事实。顾客将对海底捞不报特殊的期望，海底捞也不能奢求让顾客有特别高的满意度。如果你非说我不想听生日快乐歌，我想听 Imagine Dragons 的 Natural，服务员会礼貌地告诉你对不起我们不是唱歌的。

> 读者 zzy：
> 万老师好，说到军队官僚体制，我想请教一下，蒋介石的将军大多是黄埔一期的，共产党的将军也大多是井冈山出来的。这多少有点论资排辈的味道，企业也是如此，跟着马云创业的最初18罗汉，到后来也是阿里的核心高管，按道理来讲，马云最初招募的人，不可能各个都是精英，随着阿里巴巴不断壮大，应该不断有更有能力的人取代他们才对，但实际上不是这样。
> 但是对于股市，则不存在这个问题，例如道指500的企业，20-30年会有很大的起伏，对于大学，也没有这个问题，不可能大学第一期学生都是教授院士，以后的什么都不是。这又是为什么？

> 万维钢

这是一个非常有意思的现象，想要建功立业青史留名的人必须考虑这个现象。

为什么某个领域的英雄人物总是在某一个时期一起涌现呢？这绝对不仅仅是论资排辈的问题，这是抓住关键时机抢占关键位置的问题。格拉德威尔在《异类》这本书里讨论过，为什么比尔·盖茨这帮IT巨头都差不多是同一个时期出生的？因为那一代人长到青年时期，正好赶上计算机这个行业能赚大钱。你生早了，计算机开始流行的时候你已经是个四十岁的化学家了；你生晚了，等你会用电脑的时候满大街已经是微软的东西。

那为什么会有关键时机和关键位置呢？这里面有两个原因。

一个原因是很多事业都有窗口期。活跃的领域才能造就英雄。新中国只能建立一次，如果现在不打仗，军事天才也不可能留下姓名。再比如说物理学，1900 年到 1940 年是物理学的黄金年代，新测量技术突破了，新理论还不成熟，简直遍地都是低垂的果实。用朗道的话说就是二流的物理学家都能做出一流的工作。可是等到 1970 年以后，理论已经非常成熟了，而实验手段已经到了极限，那么对不起盛宴已过，你再想弄一个像爱因斯坦、玻尔那个水平的大新闻就不可能了。

之所以有窗口期，是因为世界不是无限的、也不是连续变化的。新大陆是有限的，美洲只能被正式发现一次……完了地球上就没有别的大洲可供发现了。当然理论上你可以去别的星球探索，但是那不会是明天开出的一班车。

另一个原因是先发优势。如果计算机芯片和操作系统的研发必须跟用户的使用同步成长，微软、英特尔已经占据了市场，用户熟悉他们，他们也熟悉用户，这个业务的门槛越做越高，后人很难进了。

人对岗位的占位也是如此。跟着朱元璋起兵的将领大多都是他的同乡，而这帮人之中就出现了好几个军事天才。难道说中国军事天才的分布密度那么高吗？一个小地方就有那么多天才将领？当然是实战经验成就了他们。

再聪明的人如果只能做一些小事儿，也不会有什么大的成就。你说我是哈佛的计算机博士兼工商管理硕士，你只有本科学历，你把阿里巴巴副总裁这个位置让给我吧 —— 那当然不行。人家在创业实战中经历的东西比你在书本上和实验室里经历的高太多了。这些人被事情所塑造，而且他们也塑造了事情：他们已经是公司不可缺的角色。

所以当历史发出召唤的时候，应该不顾一切地抢占关键的位置。这班车没赶上，下班车没有了。我记得有一个科学家的同伴跟这个科学家说，在A和B两个领域中我想去A领域，因为A领域已经成熟了，我知道该怎么做，可是B领域还很混乱，我不知道怎么做 —— 那个科学家说，你想什么呢？当然应该去B领域啊！A领域都成熟了还有好位置给你吗？B才是可以争夺的地方。

只有两个力量能打破这种占位。一个是颠覆式创新。新的出来了，旧的位置就没意义了。所以新东西出来是新人抢占位置的好时候。另一个是旧人总会死的。如果侯宝林他们那一代相声演员一直年轻没死，现在哪有只会唱太平歌词和编排于谦他爸爸的郭德纲的位置。

> 读者 水中鱼：
> 增兵，从一万多增加到五十多万，这中间需要的时间不少吧。就没有某个监管力量做点什么？
> 战争中的领导错误，最后的追责，是怎么运行的，有什么通用规范吗？

> 万维钢

是的，越战中的监督力量一直存在，而且正是因为文官和舆论的监督，才让军方从越南撤兵。但是这个监督和追责没有通用规范，因为你说不清他那个指挥到底有多大问题。

像我们说的那个在跟北越第一战中因为僵硬指挥而惨遭失败的罗伯特·麦克戴德（Robert McDade），我特意查了一下，他没有因此受到任何追责。他战败后继续领导了自己的营，只是没有升迁也没有再指挥过别的关键战役，直到十年后才退役。

古代军队可能战败就要斩首武将，但是现代军队好像都没有什么强力的追责。事实上，军队不但不讲追责，而且还喜欢掩盖错误。

我们说的那个驻越美军最高指挥官威廉·韦斯特莫兰（William Westmoreland），战后继续在陆军担任高官。美军 1968 年在越南有个「美莱村屠杀」事件，美军的暴行震惊了世界，韦斯特莫兰在战后的 1970 年奉命调查这个事件。他查了几个月，写了一份报告，提出了美军领导力的问题 …… 然后他把报告封存了。报告被严格保密了两年，连军队内部都不做传达。1971 年，美军军事法庭对此事只把一个陆军中尉判处了终身监禁，可是他服刑才三年半就出来了；其他所有人都是无罪释放。

美军是个非常非常护犊子的组织。我们下一讲将会看到，美军自己并没有从越战中吸取正确的教训。

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