## 214 | 如何动员员工？跟Booking学一学

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

这周有个特别让人高兴的好消息：时隔两个月，湖北地区除了武汉之外终于迎来了解封。再过14天，如果没有意外，武汉也会解除“封城”。

在这，我也特别想向湖北的用户致敬。为了配合防疫工作，你们作出的努力和牺牲我们有目共睹。

我发现，最近在国外，封城和隔离的措施执行起来却是困难重重，很多人不愿意主动配合。比如在意大利，政府刚刚宣布封城那段时间，米兰街头的咖啡馆仍然人满为患；在印度，有一部分民众因为不遵循规定上街，警察还出现了暴力执法的现象；在美国，特朗普这周宣布将会在纽约、加州、华盛顿州三个重灾区，部署美国国民警卫队。

那么问题就来了，在这样的情况下，除了靠自觉和严管之外，还有没有什么好方法能动员所有人，一起做一件对他们来说成本很高的事呢？

前段时间，我在《哈佛商业评论》上读到一篇文章，叫《创造一种实验性的公司文化》。这篇文章讲的是一家做国际旅游网站的公司，怎么发动全体员工一块做产品的AB测试，我看了之后觉得对我们刚才提出的这个问题有一定的启发。

这篇文章的作者是哈佛商学院的一个教授，叫Stephen Thomke。在今天的《邵恒头条》中，我就来跟你分享一下这篇文章的内容。

这家国际旅游公司，名字可能很多人也听过，叫做Booking.com，没听过也没关系，它的功能有点类似于携程。我出国旅游经常会用这个网站，因为它们家有个特色，就是网站上订住宿酒店，如果不合适，大部分可以免费取消。总之，就是对我这种喜欢说走就走去旅行的人非常友好，所以我也算是这个网站上的常客。

而我刚才说到的AB测试，我相信你也都不陌生，很多互联网公司都会用AB测试来试验新的产品功能。

比如在Booking的网站上，你要订酒店，一般要选择人数，几个成年人，几个小孩。有一个步骤就是要问你孩子多大。在Booking.com上一个用户看到的页面上会写着，请问你家小孩在入住当天几岁？

另一个用户看到的页面上就会把“入住当天”这四个字去掉，换成一个具体的日期，问你，请问你家小孩在6月23日那天几岁？这就是一个AB测试，目的是为了看看这种微小的改动是否会提升用户体验，促进用户转化。

一般来说，这种测试都是在不影响用户正常使用的前提下，小范围测试。可是Booking.com这家公司有点不太一样。他们每年要做的测试量极其大，根据Thomke教授的估算，他们每年要做超过25000个测试。什么概念呢？可以对比一下：IBM有一段时间大力鼓励AB测试，但在那种情况下，他们一年也才做2800个测试。

Thomke教授还做了一个估算，他发现在同一时刻，Booking.com上同时进行的严肃测试差不多能有1000个。这意味着，在任何一个时间点，用户点击抵达Booking.com看到的页面，都有上百亿个序列组合。你看，咱们现在都说，很多公司靠算法实现千人千面。但是人家Booking.com生生靠AB测试实现了千人千面。

那这是怎么做到的呢？

首先，Booking.com公司为AB测试设计了一套特别方便的基础设施。

在这家公司，与其说做测试是个特别功能，不如说做测试是所有人的默认选项。一般来说，一家公司做AB测试，都要设立一个专门的团队。但是Booking.com不是，他们几乎是公司全体员工都做。整家公司1800个员工，至少75%的员工都在使用一个内部平台，发起各种各样的测试。

做测试的流程非常简单，有个标准化的模板：一个电子表格，填上几个关键信息，包括：

填好了申请，测试就可以上线了。

一旦上线，系统会自动监测测试过程，比如自动记录新增用户的数量，自动录制用户访问时候的使用行为，自动进行结果报告。如果出现异常，也会给测试团队发送提示信息。所以你看，在这家公司做测试，流程是相当标准化的。

不过，做到这一步，其实还只是给员工提供了便利，降低了门槛，让测试容易做。但我们都知道，当你发动别人做一件事的时候，更难的是让对方愿意主动做。

想想就知道，做大规模的测试，无论对员工还是对公司来说，风险都很高。我要是高管我就会担心，发起的测试会不会影响整个网站的正常运行？万一出了点差错，引起大面积的崩溃咋办？

我要是员工，我也会算计，做测试的成功率能有多高啊？花了那么多功夫搞，值不值得？更何况，如果老板反对呢？

这样的心态怎么克服呢？

Booking公司的第一个处理方法，非常简单，就是定下了一条死规定，叫“任何员工都可以做测试，不需要上级许可”。

在文章一开头，Thomke教授就写到一个场景，说2017年12月旅游季，刚好是网站最忙的时候，但是就在这个节骨眼上，Booking.com的设计总监却提出要做一个很疯狂的实验，想把网站的首页给改了。原来首页上花花绿绿，展示了很多酒店、机票的选项，看着就想点，但是他想改一下，设计一个非常简单的首页弹窗，打开首页，跳出一个弹窗，直接问用户，你要去哪玩，以及你要去玩的日期。

当时，CEO对这个改动持怀疑态度。她觉得这么大的变动，那老用户上来，不一下就懵了？公司的另一位高管，负责整个公司测试系统的头儿，对这个改动也不是很赞成。他甚至愿意赌一瓶香槟，说这个改动肯定会让用户转化率大幅下跌。

但是即便如此，CEO和测试总监也没有阻止这场测试——正是因为公司的那条死规定，“不需要上级许可，任何人都能做AB测试”。职位再高的高管，再有不同的意见，也要看测试结果做判断。

公司的高管还说了这么一句话，说如果测试结果显示，网站应该是粉色的，那就得改成粉色。

所以你看，在Booking.com，每个员工不仅有权限，有自由度去做测试，而且一旦他们测试的结果被证实有效，提案就可以被采用。这对他们来说当然是一个很好的鼓励创新的激励机制。

那测试过程中可能出现的风险，又怎么管控呢？对于每个测试的团队来说，刚开始上线的几个小时，当然得密切关注结果，因为他们要留心一下，测试会不会给公司业务的一些重大指标带来负面影响，比如说用户转化率。那假如发现出现大幅度下滑的情况，就要尽快地终止。可如果一切运行正常，就可以让测试自动跑了。但是，除了这种自行监控的方法之外，Booking.com还设计了另外一个机制来管控风险，我觉得也挺巧妙，就是群体监督，一切测试透明化。

在公司历史上做过所有的测试，都被纳入一个开放的数据库，员工随时可以去搜索。在数据库里你可以看到别人做过什么、成功了还是失败了、做过几次迭代、最终结果如何。

而对于正在跑的测试，实时结果也是对全公司开放的。也就是说，任何一个AB测试跑起来，都有上千双眼睛一块盯着。公司还给员工赋予了一个权力，就是如果某个正在进行的测试对公司的重大指标造成了负面影响，比如说用户转化率突然猛跌，那么任何一个员工都可以把它停止。

好了，听到这你可能会有一个问题。听起来，这家公司的测试体系完全是一个员工自主运行的体系，那在这里面，高管还有啥作用呢？

高管依然重要，只不过他们的作用不是给每一个决定拍板儿，而是让每个员工理解，他们所做的每个测试，跟公司的战略目标有啥关系、作出了什么贡献。

此外，高管的另一个重要作用，是给员工提供服务和示范。

所谓的服务，不仅仅包括前面我们说到的基础设施，还包括培训体系。在员工入职的时候，每个人都要接受严格的伦理培训。此外，公司内部还设立了五个所谓的“卫星团队”，这些团队的主要功能就是给各个部门的人提供做测试的培训和帮助，把测试像种子一样“播撒”在公司的各个角落。

对于高管本人来说，要让整个系统跑起来，也需要改变平时的管理风格：大多数高管习惯于给意见、定方向、做决定，但是为了鼓励员工多做AB测试，高管也需要放下自我。对于员工的建议，高管最好的答案不是“我认为……”而是“我不知道，我们测测看”。当然，更好的情况是能以身作则，自己有想法，也用AB测试的方法验证。

好了，Booking公司的AB测试体系，我就给你介绍到这了。回到开头我们提的问题，怎么能发动别人，一起做一件成本和风险都不低的事呢？

Booking公司的经验，可以总结为以下四点：

第一， 创造便利的基础设施，降低做这件事的门槛。

第二， 为完成这件事设定刚性规则，从上到下，一视同仁。

第三，充分发动参与者共同对结果进行管理和监督。

第四， 领导者转变角色，为参与者提供充分的服务和示范。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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