## 283 | 奈飞从危机中获得哪些管理经验？

策划人：韩亮

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

上周五，迪士尼真人电影《花木兰》在国内上映了。这部电影之前的热度很高，没想到上映之后却遭遇了口碑“翻车”，豆瓣评分暴跌到4.9。

对迪士尼来说，这可是个坏消息。要知道，《花木兰》是今年好莱坞成本最高的电影，光制作费用就已经约合14亿人民币了，这还不算巨额的宣发成本。而在北美市场，影片由于疫情原因已经舍弃了院线，直接在自家流媒体平台Disney+上线了，本来迪士尼还指望着中国市场的票房回本，谁知道表现又这么糟糕。根据此前公布的财报，迪士尼2020年第三季度营收同比下降了41.8%，净亏损47.18亿美元。

迪士尼的日子不好过，但我注意到，它的竞争对手奈飞却迎来了一个高光时刻。我们之前在头条速览中介绍过，就在不久前，奈飞宣布要把《三体》拍成美剧，消息一出就在国内引发了一场热烈讨论。我看很多人兴奋地说，《三体》电影喊了这么多年，如今奈飞出手，终于有望了。从这件事当中，你就可以看出奈飞现在的口碑有多好。

我还看到一组最新数据：今年前6个月，奈飞增长的用户数量已经与2019年全年一样多了，总用户接近2亿。公司股价也上涨了50%，市值达到了2133亿美元。有分析师甚至对奈飞给出了增持评级，认为在新冠疫情重创好莱坞的情况下，奈飞将会成为大赢家。

你看，同样都是面对疫情带来的危机，迪士尼和奈飞的处境却似乎截然不同。这是为什么呢？

你可能觉得，很简单啊，疫情让很多人被迫在家待着，迪士尼的线下业务受到冲击，而奈非却能享受一波流量红利。其实不完全是这样。我在最新一期《福布斯》杂志上读到了一篇文章，很有启发。

文章说，如果你回顾奈飞的成长史，会发现它是一个很善于应对危机的老手。如今知名的奈飞企业文化，就是创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在之前的多次危机中锻造出来的。它的核心是一套开创性的企业管理方法，叫“奈飞之道”（The Netflix Way）。正是这套管理方法，赋予了奈飞灵活、快速的自我调整能力，让它能够在这场疫情危机中稳如磐石，表现远超竞争对手。

在今天的《邵恒头条》中，我就来和你分享一下这篇文章中的内容。

其实，奈飞的管理方法已经不是什么秘密了。有一本畅销书叫《奈飞企业文化手册》，你可能听说过，我们得到上也做过推荐和解读。不过，我读《福布斯》的这篇文章依然觉得很新颖的一点是，它从“危机”这个视角，重新梳理了奈飞的管理方法。你会发现，里面的很多招儿原来都是从危机中反思和总结出来的。

就说裁员这件事。你也知道，新冠疫情让很多企业不得不作出裁员的决定，这对企业的正常生产经营肯定带来了一些冲击。但对奈飞来说，裁员却不算什么事。“奈飞之道”的第一条，就是：只打造由精英组成的战队。

这个人才观，诞生于奈飞碰到的第一次重大危机。你可能还记得，就在2001年，当时全球发生过一次巨大的互联网泡沫破裂，一大批新兴互联网公司倒了。当时奈飞还是一家新生的初创企业，也遭受了冲击，资金枯竭了。不巧这一年又发生了9·11恐怖袭击事件，市场形势进一步恶化。到了2001年年尾，奈飞面临的局面是：必须要裁掉三分之一的员工才能活下去。

当时，奈飞的总裁哈斯廷斯对裁员感到很紧张，他担心士气会一落千丈，也怕留下的员工因为工作量增加心里有怨言。但没想到能力一般的员工走后，办公室的氛围为之一变，剩下的员工更积极活跃了。

正是这次裁员的经历，让哈斯廷斯对如何管理企业这件事的理解发生了巨大变化。他感觉到，企业要打造的不是一支庞大的战队，而是一支精英战队。精英战队不会为失去任何队员而流泪，他们的目标永远是拿到奖杯。

可要怎么做才能保证战队里的都是精英呢？哈斯廷斯想出了一个简单粗暴的办法：砸钱。在《奈飞文化手册》中，有一条就是：让每个员工都获得市场最高水平的薪水。

文章提到一个细节很有意思，说奈飞当初在挖那些高级人才的时候，常说的一句话是：“我们知道，来奈飞你可能没有私人助理，没有停车位，但没关系，我们给你一堆钱好不好？”

不过，员工的表现也必须配得上他们的收入水平。奈飞曾经有一份关于企业文化的PPT流传很广，里面有一句话说的是：“如果你提供仅仅合格的业绩，那么，你可以获得丰厚的遣散费。”

这就是“奈飞之道”的第一条：只打造由精英组成的战队。这个人才观至今没变。不过，相应的问题也来了。你也知道，一个球队要都是明星球员的话，配合上反而有可能出问题，因为大家都想凸显自己。如何让最优秀的人一起协同工作呢？这就要说到奈飞之道的第二条了：创造直言不讳的透明。

奈飞内部有一个著名的员工年度评议会，叫“360”。团队中的每个人都要站出来，接受所有人提出的建设性反馈，整个会议会持续好几个小时。这个过程相当难熬，有人会哭，但是无论反馈有多尖锐，他们最后都必须要说一句：“谢谢你，这让我变得更好。”

哈斯廷斯认为，360这种形式非常重要，因为只有这种直言不讳的透明，才能增进团队的信任。

而这份执念，也源自于一场危机，只不过这场危机来自于哈斯廷斯自己的婚姻。哈斯廷斯创办的第一家公司叫Pure Software，1995年上市后没几年就被其他公司收购了。这件事的压力给哈斯廷斯的婚姻带来了一系列问题，最初，哈斯廷斯完全回避问题，接受婚姻咨询之后才慢慢敞开了心扉。后来，哈斯廷斯就把这个经验用在了企业管理上。他说：“人们回避事实，但事实并不那么糟糕。”

这一条管理方法的作用，在后来奈飞经历的其他危机中不断得到印证和强化，尤其是在2011年奈飞最重大的一次失误上。当时，奈飞决定将日渐衰落的DVD业务剥离，成立一个名为Qwikster的独立服务，单独付费。这个举动引发了老用户的强烈不满，导致奈飞损失了数百万用户，股价下跌超过75%。

几个月后，哈斯廷斯在一次管理层会议上流泪道歉。那时他才知道，有几十名经理一开始就对Qwikster项目心存疑虑，只是一直没讲出来。这件事让哈斯廷斯再次意识到，公司内部的坦诚透明还不到位，他后来又立了一个新规矩：发起任何新倡议之前，都要在公司内部主动寻找不同意见。

这就是奈飞之道的第二条：创造直言不讳的透明。而奈飞之道的第三条是：赋予员工超强的自主性。

奈飞的联合首席执行官萨兰多斯讲了这么一件事，他说在流媒体普及之前，有一次他和哈斯廷斯一起喝咖啡，当时他是首席内容官，有一部新的外星人电影DVD发行了，他需要决定究竟是订购60张还是600张。于是，萨兰多斯顺口问了哈斯廷斯，哈斯廷斯回答说：“那部电影应该火不起来，少订点就行了。”于是萨兰多斯就订了60张。

结果，这部外星人电影的DVD供不应求。哈斯廷斯就诘问萨兰多斯，怎么没多订一些。萨兰多斯感到很冤，说：“我问你了啊，是你说的别多订。”哈斯廷斯马上说：“你的工作，就是不要让我把公司带到沟里去啊！”一下子把萨兰多斯噎没词了。

萨兰多斯说，这件事一下就让他明白了，决策权在谁手上，谁就要承担责任。哈斯廷斯会放手让你去赢得胜利，但如果失败了，锅也要自己背。

不过，哈斯廷斯还是确保了一件事，那就是：即便有高管出现决策失误，也不会让他们收入上受损失。哈斯廷斯说：“怕犯错，就会导致僵化。奈飞是一家创新公司，不能怕踩坑，要容许一定程度的混乱。”

这个经验也来自于哈斯廷斯在之前那次创业危机上走的弯路。他之前创办的Pure Software在早期也有很强的创新能力，但后来也开始保守起来，政策上倾向于少犯错。到后来，提拔的都是一些“善于在底线范围内涂涂抹抹”的人，而那些富有创造力的人因为处处受限，就都跳槽了。这件事给了哈斯廷斯很大的教训。后来，他就在奈飞的管理方法上，极力避免犯同样的错误。

所以你会发现，奈飞在发展上总是很敢冒险，总是领先竞争对手一步。在好莱坞的高管们开始转变观念的时候，奈飞已经开始在投资原创电视剧了。2011年，萨兰多斯斥资1亿美元押注于导演大卫·芬奇的政治惊悚片《纸牌屋》，大获成功。后来，奈飞又率先在全球范围内开启了一股合拍片风潮，与韩国的合拍片《王国》，与日本合作的《火花》等等，都取得了不错的口碑。奈飞在疫情中用户数大涨，也得益于自己之前积累的好口碑。

好了，总结一下，在今天的《邵恒头条》中，我跟你分享了奈飞是怎样从危机中锻造出一套企业管理方法的。这套管理方法叫奈飞之道，可以归纳为三条：

1. 只打造由精英组成的战队；

2. 创造直言不讳的透明；

3. 赋予员工超强的自主性。

这三条管理方法背后的思路其实非常清晰，那就是：让员工放开手脚，敢去冒险。

通常企业摊子铺得越大，就越倾向于稳健、做低风险的决策，当危机来临的时候就更是如此。但奈飞之道不一样，它的目的，其实是让优秀的人才有自主决策的权力，也有承担风险的底气。而这一点，不但帮奈飞度过了危机，也给了它赋予了巨大的发展活力。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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