## 113 | 谁是独角兽背后的赢家？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

在昨天的节目里，我跟你分享了共享办公巨头WeWork最近遇到的麻烦。很多人都在讨论，软银的愿景基金在这一轮投资当中损失有多巨大。但我却注意到一件有意思的事，那就是即便WeWork的市场估值大幅下跌，但是仍然有一家投资机构能赚得盆满钵满。

这家机构就是硅谷的风险投资基金Benchmark Capital，翻译过来叫“标杆资本”。

Benchmark早在2013年就在WeWork的A轮融资当中投资了1500万美金，当时的价格才46美分／股。在过去一年半的时间里，Benchmark已经抛售了一部分股权，假如是在高点卖的话，那么至少已经收回了1.89亿美金。现在，即便是按照WeWork的最低估值来计算，这家基金的投资回报也能达到33倍。

可以说，除了WeWork的创始人Adam Neumann以外，Benchmark Capital绝对是整个WeWork背后最大的赢家。对于另外一家，遇到麻烦的独角兽Uber来说，Benchmark更是获得了上百倍的投资回报。

这家基金，是怎么做到的呢？

《福布斯》杂志在2015年的时候，曾经推出过一篇关于Benchmark Capital的深度报道，最近我又把这篇报道翻出来，对比近期在《华尔街日报》上的报道看了一遍。我发现，虽然时间过去了4年，而且资本的大环境也发生了很大的变化，但是这家基金一直坚守着自己的投资原则。可能正是这些原则，才让它能有机会逆风而上。在今天的《邵恒头条》中，我就来跟你分享一下《福布斯》杂志文章里的观点。

在风投圈里，Benchmark是一家声名显赫而又特立独行的基金。

说它声名显赫，是因为在创投圈里无人不知无人不晓，真的像它的名字一样，是一家“标杆性”的基金。

这样的名声，主要是它出色的投资业绩撑起来的。

它投中的独角兽不仅有WeWork、Uber，还有社交软件Snapchat、Instagram、推特，以及美国版的大众点评Yelp等等。光是2011年的一期基金，投出来的独角兽就有9个。可以说，Benchmark Capital是名副其实的“独角兽捕手”。

不过，要说它的成功，可不是近几年才发生的事。到今天，这家基金已经有24年的历史了。基金成立是在1995年，创建者是四个对科技感兴趣的美国年轻人。他们当时做的投资，主要给创业者提供“种子轮”基金，也就是在创业初期，往往只有个创业想法或者一个很原始的产品的时候进行的小笔投资。

95年的第一期基金，Benchmark Capital总共融了8500万美金，结果没想到，这笔钱通过投资，像滚雪球一样增长，最后拿回来的钱有78亿美金，也就是92倍的回报。其中，对eBay的投资，回报达到了500倍，在当时以及之后的很长一段时间，都是风投史上最高的回报。

在之后的20年里，Benchmark总共融了8只基金，给投资人的总回报是226亿美金。

那为什么说这家基金特立独行呢？

一般来说，一家基金做得出色，想给钱的人肯定会越来越多，基金规模往往会随之扩大。但有意思的是，Benchmark过去3期的基金规模，一直保持在5亿美金以下。在上周的一期节目里我们讲过，最近一段时间，基金的趋势是越融越大，软银的1000亿美金巨型基金进场之后，更挤压了小型基金的生存空间。

但是Benchmark基金却逆势而行。即便是2019年最新的一期基金，大小仍然跟2004年的规模一样，总量在4亿美金左右。要知道，竞争对手红杉资本的基金规模，已经达到了80亿美金的规模。

表面上看来，这似乎限制了基金的发展。但对Benchmark来说，恰恰相反，这样的策略反而是它们的竞争力所在。

为什么这么说呢？因为这些制度，让Benchmark Capital能保持极度专注。这不是我说的，而是Benchmark的竞争对手，红杉资本的投资人说的。

其实，Benchmark不是没尝试过扩大规模。

Benchmark的第四期基金，曾经达到了接近10亿美金的规模，而且在2000年左右，Benchmark还设立了在欧洲和以色列的办公室，想要发展全球化的投资策略。但当时的团队，只有7个合伙人，有不少基金的投资人质疑，他们是否有能力、精力投出那么多钱。而且，国际办公室的开设也给公司的管理带来了不少挑战。因为既要保证合伙人对项目的反应快狠准，又要确保合伙人之间不抢占彼此的地盘。比如说当时，合伙人Bill Curley想要投资做视频通话的公司Skype，但因为Skype总部在欧洲，所以Bill Curley想把投资的事情交给欧洲的合伙人，这么一来一去，Skype这个项目就错过了。

在这一系列事情之后，Benchmark的合伙人重新调整了策略，要让基金从资金规模到人员上，都保持小而精。

在人员上，Benchmark的合伙人人数，至今都没有超过10个。每增加一个新合伙人，都会经过极其谨慎的选拔过程。比如说2014年新加入的一个合伙人，就经历了整整十个月的选拔过程。

而且，顺便说一句，在别的基金，合伙人能分成多少，得看投资成果或者资历。但是在Benchmark Capital可不是，几个合伙人地位平等，所有的利润也是平均分配，这就让所有人把注意力聚焦在把蛋糕做大，而不是争抢彼此的蛋糕上。

在投资策略上，Benchmark也重新聚焦——他们坚持只参与一家公司头两轮的融资，也就是像A轮或者B轮这样的早期投资。

为了拿到早期的融资机会，他们往往会采取非常有狼性的投资方式，比如说会尝试“先发制人”，也就是在一家公司决定融资之前就领投。

《福布斯》杂志的文章，描述了一个细节。在2010年，Benchmark 投资了一家做企业服务的公司，叫Domo。创始人是一个成功的重复创业者，上一家公司以18亿美金的价格成功出售。Benchmark的合伙人在达沃斯论坛上见到了这位创始人，当场就邀请他，第二天跟所有的合伙人见面。

在第二天的会上发生的事，大出这位创业者的意料。因为在会上，Benchmark的合伙人是这么说的：我们不能给你投资1000万，因为那就是在耍猴。我们也不能给你2000万。我们要给你3000万，而且现在就给。 紧接着，30分钟之内就签订了协议，在17天之后钱就打到了这位创始人的银行账户上。整个过程，用该创始人的话说，就像是看好莱坞电影一样。

而投资Uber的故事，也同样体现了这家基金的进攻性。

在当时，Uber的创始人Travis Kalanick正在跟多家基金洽谈。在见Benchmark的投资人之前，Kalannick先见了另外一家投资机构。结果没想到，Benchmark的投资人看到了他打车叫的Uber，停在路边。Benchmark对Uber太了解了，知道当时Uber的业务，其实还没在硅谷开业，所以停在竞争对手门口的车，肯定是Kalanick的。所以他们就开了一个小玩笑，偷偷地让这辆Uber开走了。结果，Kalanick跟另一家基金谈完，发现没车可搭，不得不跑步到Benchmark的办公室，大汗淋漓，迟到了20分钟。后来，Benchmark晚上还给他送去了一双跑鞋。

看起来，这就是个恶作剧，但其实Benchmark通过这个恶作剧给Kalanick传递了一个清晰的信号，就是我们对你的业务很了解，而且你在和我们的竞争对手谈，我们也心知肚明。换言之，我们知己知彼。

可想而知，这个恶作剧给Kalanick留下了深刻的印象。后来，他选择了Benchmark作为投资人。

听到这，你可能会觉得，这不就是我们常说的，“抢项目”么？这在我们身边的创业环境里也很常见啊。

当然，如果只是靠抢项目出手快狠准，Benchmark也还成不了今天的气候。除了专注于早期投资、先发制人以外，Benchmark的投资策略还有关键的一部分，那就是他们往往会在一轮融资中，投最大的一笔钱，以此获得董事会的席位。这么一来，Benchmark的合伙人就获得了对公司策略的影响力，深度参与公司的治理。比如说Uber的CTO，就是Benchmark的合伙人帮忙找到的。

在今天来看，投资人以董事会成员的身份参与到创业公司的管理中，也并不少见。但Benchmark在这一点上，可以说做到了极致——有些公司甚至会主动出钱，邀请他们的合伙人加入董事会。

当然，这种深度参与的模式，也是一把双刃剑。在上期节目我们提到，在Uber和WeWork两家公司，创始人最近都因为和投资人的矛盾被扫地出局了。

Benchmark的合伙人，其实在这两个决策当中扮演了重要角色，甚至还和Uber的CEO撕破脸要告他。用合伙人Bill Curley的话来说，他是在维护董事会的原则，但这同时也给Benchmark带来了一个麻烦，那就是怎么能深度参与创业公司的管理，但同时又不和创始人爆发矛盾，恐怕是Benchmark现在最头疼的事了。

好了，总结一下，在今天的《邵恒头条》中，我为你介绍了WeWork背后的最大赢家之一，硅谷的风险投资基金Benchmark Capital。在风投基金规模越做越大的时候，Benchmark却反其道而行之，让基金保持小而精的规模，只专注于做自己擅长的事情。

在新的资本周期里，这样的策略还能否像过去一样，持续地给Benchmark Capital 带来高回报呢？我会为你继续关注。

在文章里，关于Benchmark Capital的选择，合伙人Bill Curley说了一句话，我觉得很值得深思，在最后和你分享。他说，好的判断往往来自于经验，而经验又往往来自于坏的判断。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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