## 087 | 中餐行业的真正软肋是什么？

策划人：李仲轲

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

这段时间，人造肉一直都是热点话题。起初，咱们是在新闻上看到国外又有哪家餐饮公司推出了人造肉产品，比如人造肉汉堡、人造肉炸鸡，但很快人造肉在国内也出现了。中秋节期间，就有公司推出了人造肉月饼。

不过，要想让人造肉通过中餐火起来，我觉得并不容易。

你看，在国外，像Beyond Meat或者Impossible Foods这样的人造肉公司，都是和麦当劳、肯德基这样的餐饮巨头合作，做成标准化的汉堡，销往全美国。这意味着用户在享用人造肉产品的时候，获得的是可预期的、稳定的口味和体验。

但中餐当中呢，没有这种世界级的餐饮巨头，而且也没有像汉堡、热狗这样的标准化食物品类。这对于人造肉产品形成稳定的供应链，并不是很有利。

其实，标准化一直都是中餐企业被诟病的主要原因。有一种观点认为，中餐企业出不了巨头，主要是因为在产品或者管理上，做不到标准化。不过，最近我倒是看到混沌大学公众号上的一篇文章，对这个观点提出了挑战。

这篇文章的标题，叫做《为什么说中餐是个被诅咒的行业？》，文章的作者Michael Liu认为，餐饮企业要想实现规模效应，光有标准化还不够。

今天的《邵恒头条》，就来跟你说说，还有什么因素在限制整个中餐行业的发展。

中餐很难标准化，这是我们很多人对中餐的印象。我在国外留学的时候，经常觉得很想家，于是很想学习做中国菜。但是每次买了菜谱，或者跟我爸妈交流做菜的心得的时候，我都很头疼。因为菜谱中经常出现诸如“切丁”“文火”“少许”这些很模糊的词汇，怎么做都跟家里的味道不一样。

不过，有这样的痛点也并不意味着中餐就真的不能标准化。中餐当中有些品类，要做到标准化生产并不是件难事。比如说，火锅。

你看，现在全国各地都风靡火锅，不仅是大家都爱吃辣。更重要的是，火锅店其实不做饭，它只提供标准化的食材，顾客才是自己的厨师。食材怎么煮，蘸料吃麻酱还是香油蒜泥，都是顾客自己决定的。也正是因为这个原因，火锅成为中餐中最大的一个门类，占比高达13.7%。

那么问题来了，既然火锅很容易实现标准化，再加上中央厨房和冷链技术的成熟，那为什么开遍全国的火锅品牌依然不多呢？

混沌大学的这篇文章中，拿呷哺呷哺举了个例子——呷哺呷哺是中国现在门店最多的火锅品牌，预计到了2020年，门店数量会冲破1000大关。

但是在迅速扩张的背后，呷哺呷哺也存在着一个不小的隐患。

比如在2019年上半年，呷哺呷哺的翻台率只有2.4，也就是说平均每张桌子每天重复的使用次数只有2.4次。这个数字，也就比行业平均的数高出一点点。

而它的同店增速，也就是每一家门店营业额的增长率甚至降到了负数。

这意味着，呷哺呷哺虽然规模在不断扩张，但是每一家店的营业能力却在下降，并没有形成规模效应。

那你可能要问了，连呷哺呷哺这样的大型餐饮品牌，都可能面临“大而不强”的困境，那在规模化路上，中餐行业真正的软肋是什么呢？

混沌大学的这篇文章认为，标准化的管理，的确能让门店快速扩张，可是如果想让每家门店都有比较强的运营能力，比如提供比较高的服务质量、有很高的翻台率等等，那么反而需要给员工进行充分的授权。

也就是说，在标准化的管理模式下，要让员工有一个给客户提供个性化服务的空间。

而在这一点上，做得最好的就是海底捞。

给你看几个数字感受一下：最近两年内，海底捞的门店扩张速度已经超过了呷哺呷哺，但是门店的运营能力却并没有下降。比如海底捞的翻台率有4.8，是呷哺呷哺的两倍。在呷哺呷哺负增长的时候，海底捞的同店增速达到4.7%。而且你如果吃过海底捞，你肯定知道，海底捞的服务是出了名的到位。

那问题来了，一个门店的服务员服务热情，还很有可能是店长严格管理的结果。但全国的服务员整齐划一，都用超乎常人的热情来服务顾客，海底捞是怎么做到的呢？

混沌大学的文章指出，海底捞的服务，恰恰就是公司“授权机制”下的产物。

这个授权机制，主要包括三个方面。

第一个方面是培训。

当然关于培训，大家听得也很多，我就不赘述了。不过海底捞培训的目的很有意思：要让每个服务员都成为经理，也就是说要让员工都像“经理一样思考”。

比如，海底捞的服务员可以给顾客免单，你知道这在其他餐厅一般来说都是经理才有的权限。

好了，既然海底捞每个服务员都有经理一样的权力，难免有人会动歪心思，来以公谋私。这个时候该怎么办呢？

这就是授权机制的第二方面了，监督。

在监督这一点上，海底捞的标准倒是非常标准化：一旦滥权，绝不姑息。比如一位优秀的员工，因为私吞了40元的肥牛钱，就被海底捞辞退，并且永不录用。

听到这里你可能又会问了，无论是加强培训还是进行严格监督，这都是让一家门店的服务质量有所提升，这跟扩张又有什么关系呢？

这就要提到海底捞“授权机制”的第三个方面了，也就是激励机制。

在海底捞，一个普通员工工作四年，就有可能晋升为店长。对于店长，海底捞有两种激励的方案，方案A是店长可以获得管理一家餐厅利润的2.8%；方案B是店长获得他管理餐厅利润的0.4%+他徒弟管理餐厅利润的3.1%+他徒孙管理餐厅利润的1.5%。

显然，在海底捞这样快速扩张的企业当中，方案B的收入更高。

如果一位店长选择了方案B，他肯定愿意对徒弟倾囊相授。因为他带的徒弟越多，徒弟开餐厅的能力越强，那他自己的收入就越高，而且还上不封顶。

这种激励机制带来一个好处，你肯定也想到了，那就是海底捞的扩张变得更有质量了。

一般的公司扩张，可能大多数是自上而下的决策，也就是管理层下达扩张的指令，然后进行店长招聘、选址等一系列动作。

可是在海底捞要想开店，徒弟必须“出师”。徒弟通过了师父以及企业的各种考核，才有可能向总部提交开店的申请。

这样一来，每一家海底捞新店的运营能力，其实都是可预期的。

了解了这套授权制度之后，你再回头看海底捞的细致服务，一定会有更深的理解。

没错，海底捞的服务之所以能无微不至，还能不断创新，关键就在于这套授权制度让每一个海底捞员工都觉得自己是管理者。

目标是标准化的，跟企业一致，但是服务，是个性化的。

最后，我还想分享一点我的看法。前段时间我做了一期关于阿里巴巴价值观的节目。我和节目的策划人阳淼聊到，阿里巴巴为什么能做出那么多新业务，而且还都做得不错？

他跟我分享了一句话，说“企业做新业务，本质上是组织能力的溢出”。这句话的原话，是美团一位高管说的。

带着这个观点再来看海底捞，你就会发现：海底捞每开张一家新的分店，本质上都是这家公司管理能力的溢出。这也是海底捞能同时保持“大”和“强”的根本原因。

最后，我再做一个预告。就像我在开头所说的，人造肉这个话题最近一段时间备受关注。

很多人都对这个新产品有疑问，比如人造肉的技术安全吗？人造肉是否健康？为什么人造肉在现在这个时间点，突然会火起来？

如果你有任何关于人造肉的问题，那么我邀请你，向本期的驻场导师提问。这周末的#邵恒帮你问#，我为你邀请了两位老师，《商业洞察力30讲》的主理人刘润老师，以及《前沿科技之合成生物学》的主理人李腾老师。

这两位老师，都对人造肉非常关注。不过，他俩的视角不太一样。

刘润老师，我们都知道，他是一位顶尖的商业顾问。所以，他考虑的是成本问题，也就是说，人造肉怎么能够降低我们人类社会运转的成本。

他认为，自古以来，我们人就一直在摸索新的方式，希望能在减少投入的情况下，保持蛋白质的摄入。像人造肉、营养素，甚至现在有国外创业公司在摸索的食用昆虫，本质上都在做这件事。

而李腾老师呢，他是一位科学家。他关注人造肉，切入点是人造肉背后的科技浪潮。在他的课程里，有一讲叫做“不需要牛的牛肉”，说的就是，人造肉的技术创造了一种全新的生产方式。感兴趣的话，你可以试听一下。

关于人造肉，如果你有任何想了解的问题，我都欢迎你向刘润老师和李腾老师发问。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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