## 101 | 中小企业如何成为“隐形冠军”？

策划人：石婧宇

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

共享办公的鼻祖WeWork，最近一直都处在水深火热之中。就在上周五，英国的《金融时报》爆出WeWork很可能在近期面临资金链断裂的情况。此前，投资机构曾经估算，按照WeWork现在的烧钱速度，账上的资金应该足够维持6个月左右。然而《金融时报》的报道却称，公司最晚需要在11月底之前完成下一轮融资，也就是说，现在的资金只够支持1个月的运转。

其实，在独角兽级别的创业公司当中，WeWork并不是唯一一个遇到麻烦的。随着全球经济的放缓，有不少曾经是资本宠儿的创业公司，日子都不太好过。无论是WeWork，还是上市9年仍然在烧钱的特斯拉，或者是上市后估值下滑了将近20%的共享出行的鼻祖Uber，资本市场都提出了同样的质疑：增长驱动的商业模式，到底可不可持续？业务虽然增长得飞快，但成本也水涨船高。规模效应并没有如期到来。

那什么才是可持续的模式呢？要回答这个问题，不如去看看德国的企业。前段时间，我在《财经》杂志上看到了一篇有意思的文章，讲到德国有不少公司，虽然从规模上来讲是中小型企业，但是从影响力来看，却稳坐各自行业内的龙头地位。这种公司，被称为“隐形冠军”。今天的《邵恒头条》，就来给你讲讲，德国公司是如何既“做小”，而又“做强”的。

首先说一个诡异的现象，德国是世界第四大经济体，而且是一个出口大国。从过去十年人均出口量来看，德国高居第一名，而相比之下，美国排名第八，人均出口量仅仅是德国的1/4。

按理说，经济实力这么强，德国应该有不少大规模的跨国公司。但有意思的是，从《财富》每年发布的世界500强企业榜单来看，德国大公司的数量并不多。比如在今年的世界500强榜单里，德国企业却仅占29位。对比一下，中国和美国都有超过120家企业上榜，日本有52家；经济总量落后于德国的法国的都有31位上榜。

到底是什么样的公司在驱动德国经济呢？

早在约30年前，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙就对这个现象产生了兴趣。在进行了一系列的研究后，他找到了答案——德国表现最好的企业大多是中小企业的“隐形冠军”。对于“隐形冠军”，西蒙有三条定义：

一是，“隐形冠军”是行业内的世界前三或者所在大洲第一名的企业，是市场上的领先者；

二是，“隐形冠军”的年收入少于50亿欧元，从全球的维度看，它是一个中型企业，因为世界500强企业最低的年收入是200亿欧元以上，50亿欧元不足它的四分之一；

三是，这些“隐形冠军”并不被大众所熟知。

虽然“隐形”，但这些企业在技术创新、产品质量、出口贸易等方面可并不逊色于大众、西门子、宝马、奔驰这样的巨头企业。

而德国有多少这样的“隐形冠军”呢？西蒙统计，2018年，世界上约有2700家“隐形冠军”，而其中大概一半都是德国的中小企业。这些中小企业在提供德国国内70%以上就业的同时，创造了40%的GDP，还在世界市场上占了中小企业市场份额的70%—90%。

那么德国的中小企业，为什么有这样的竞争力呢？主要有以下几个原因。

首先，这些“隐形冠军”多专注在很窄的细分领域里，精耕深耕做到垄断，让自己在这个领域里做到没有替代品。比如有一家特制钟表公司，叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表，比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小，但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌，1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。

再比如，还有一家叫做Comprion的德国公司，做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器，提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人，但他们的国际市场占有率，却做到了超过90%。

在这种垂直领域能做到头部或者垄断，除了数十年如一日的坚持，还离不开这些“隐形冠军”对研发高比例的重视和长期投入。就拿辛恩这家企业来说，为了做好特种表的生产，他们将收入的15％—20％投入到了专利研发上。比如说，其中一项关键的专利，能让手表的防水深度达到1.2万米，这就为潜水用的手表奠定了基础。

不过，虽然这些“隐形冠军”持续做强，巩固自己在细分领域的头部地位，他们对于资本却往往是谨慎的，比起企业上市融资、扩大规模，他们更看重的是企业的可持续发展。

“隐形冠军”的管理者认为，资本一旦注入，很容易导致企业的经营战略偏离自己的轨道。有的公司管理层在接受采访的时候就直接表示，“我们是家族企业，我们不关心股票市场，资本市场的压力与我们无关，我们只关心怎样将企业的产品和技术做得更好。”

更让我惊讶的是，“隐形冠军”们还会刻意控制企业的增长速度，让增长保持在自己认为合理的水平。就拿之前说过的特制钟表公司辛恩为例。这家公司的CEO施密特一直刻意把公司的销售增幅控制在7%—10%的区间，因为这是他认为最持续稳定的健康增长幅度。

为什么不把增长目标定得更高呢？

施密特的观点是，一家企业如果快速提升生产规模，一旦遇到经济危机，产品就会面临滞销的风险，产品滞销又有可能导致公司资金的周转不灵，甚至给公司带来破产的风险。而且，企业做大了，生长出来的组织结构也可能会冗余，不容易控制。业务多了，需要的管理人才也就更多了。

所以你看，德国的企业为了“做强”，反而会刻意“做小”。

当然，德国的企业能达到今天的实力，还有很重要的一层原因，就是德国整体政策环境的支持。比如说，在人才的输送上，德国就专门设计了能服务于小企业的体系。

无论是在中国，还是在美国、德国，比起巨头公司来说，中小型企业很容易面临技术人才短缺的问题。顶尖大学毕业生多会选择去“谷歌”、“亚马逊”这种大公司，而不是中小型企业。但德国针对这个问题，却有着特色的解决方案，这就是他们的“双轨制”教育体制。

在德国，人才培养主要通过两条路来实现，一条是小学到文理中学，再到大学，这条道路主要培养从事科学和基础理论研究的专员；另一条是小学到普通中学，再到职业学校接受“双轨制职业教育”，这是一条直接就业的道路。而所谓“双轨”，其实就是学生一半时间在职业学校学习，一半时间在企业实习和工作的教育模式。

“双轨制教育”模式中有一个计划叫做“完美匹配”，Perfect Match Program，可以让德国的中小企业提出自己找学徒的要求，比如“动手能力高”、“能做精细活儿”甚至是对某一领域有着特别大热情，总之是企业在长时间摸索中总结出来的，最适合人才的招聘需求。人才和企业匹配好，被输送到企业开始有针对性的培养过程中，企业也会对学徒进行评估，甚至淘汰实在不适合企业的学徒。学徒经过了“筛选”、“定向培养”、“评估”这一系列步骤，既达到了企业要求的技术水平，又建立起了对企业的认同感和忠诚感。有了充沛的人才供给，德国的中小企业才能长期的保持竞争力。

好了，总结一下，在今天的《邵恒头条》中，我给你介绍了德国中小企业的发展理念。这些“隐形冠军”为公司的成长提供了另外一种思路：就算无法做成巨头，“小而美”依然可以很强大。与其一味地追求指数级增长，不如在一个垂直领域里精耕细作，小步快跑。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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