## 304 | 企业转型时该怎么讲好故事？

策划人：韩亮

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

蚂蚁集团上市又有了新进展：21号，证监会表示，同意蚂蚁集团科创板首次公开发行股票注册。按照流程推算，最快11月上旬蚂蚁集团就能登陆A股市场了。

不知道你是不是跟我一样，如今提到蚂蚁，偶尔还是会顺嘴说成“蚂蚁金服”。其实早在今年6月份，蚂蚁就改名了，从“浙江蚂蚁小微金融服务集团股份有限公司”正式改名为“蚂蚁科技集团有限公司”，最显著的变化，就是把“金服”改成了“科技”。

你别小看这几个字的变化，里面大有讲究。其实，企业更名最重要的作用，是要重新明确自身定位，让客户和投资人对企业的认知能够再次统一。就拿蚂蚁科技集团举例来说，“科技”这两个字，就突出了蚂蚁技术创新的属性，同时它还提供了一个比金融更广阔的舞台，让蚂蚁的未来有了更多可能。

如果用一句话来概括，那就是：跟“蚂蚁金服”相比，“蚂蚁科技集团”这个新名字，能让企业更灵活地讲故事。

这种灵活性特别重要。我最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，对这一点体会很深。文章说过，很多美国创新企业刚开始发展得特别好，可一碰到转型，就突然“折了”。分析发现，这背后一个重要的教训居然是：企业领导者没能把故事讲好。

这就奇怪了，你也知道，如今的创业者都特别会讲故事。毕竟无论是拉投资、招人还是获客，都需要有一个好故事。企业初期发展得好，说明创始人的故事讲得不错啊，对吧？可你不知道的是，一个好故事里面也暗藏着陷阱，企业转型的时候，正是陷阱暴露出来的时候。

什么陷阱呢？信任危机。一旦企业突然宣布要背离之前故事中提到的发展计划的时候，信任危机就来了。投资人会怀疑当初计划有严重缺陷，领导团队能力不行；员工会觉得老板朝令夕改，拍脑门做决策；客户会认为企业“变了”，抛弃了老客户。这种质疑和不信任，最终就成了企业转型失败的导火索。当初的好故事，反而成了绊脚石。

不过也有一些企业避开了这个陷阱，把故事继续讲了下去，还因此获得了投资人、员工和客户的理解和支持，转型也取得了成功。那它们是怎么做到的呢？《哈佛商业评论》这篇文章的作者采访了数百位企业创始人、市场分析师和财经记者，又研究了几十篇新闻报道和市场分析报告，总结出了三条宝贵的经验。在今天的《邵恒头条》中，我就来跟你分享一下这三条经验。

文章给出的第一条经验是：创业初期的故事，多谈宏观愿景。

现在很多创业者在讲故事的时候会用力过猛。他们会把商业计划书写得非常详细，比如产品功能、市场定位、目标用户、获客渠道、盈利模式、未来每一步的成长路径等等，全都安排得明明白白。为了让故事更打动人，创业者还要展现出满满的激情和自信。表面上看，这么做确实显得更“靠谱”，但隐患在于，叙述得越具体，越有可能之后被证明是错的。

科技公司Magic Leap就是一个前车之鉴。这家公司做的是增强现实技术，主打产品是一款高品质的AR游戏头盔。起初，Magic Leap在创业故事和宣传口号中，都把目标人群放在了游戏玩家上，可他们很快发现，AR技术的落地进度比想象中慢太多。于是，高管们就开始把目光投向其他市场，他们去竞标了一份向军队出售AR头盔的政府合同。结果是，Magic Leap不但没赢得合同，还被业内人士一顿嘲笑，说他们嘴上说的是“令人愉悦的消费科技”，实际上却想做“致命的军事装备”。Magic Leap的品牌形象因此一落千丈。

所以，创业者一开始最好把故事讲得宏观一点，为之后留些余地。奈飞就是很好的例子。你也知道，奈飞早年是做DVD邮寄租赁业务起家的，但奈飞创始人里德·哈斯廷斯在创业初期提出的目标可不是“做最好的DVD租赁商”，而是“为每个人提供最好的家庭视频观赏内容”。你看，这个目标就比较宏观。之后的故事你也知道了，奈飞大举转向了数字流媒体视频，但这依然符合他当初提出的愿景，甚至连公司的名称Netflix都不用变动，完美适配了新的发展方向。你想，要是当初奈飞起名叫DVDflix或Rentflix，可就没这么方便了，是吧？

但你可能会疑惑，故事讲得“虚”，对投资人还能有吸引力吗？答案是：不但有，而且吸引力还可能更强。政治学领域早就发现了这个规律：使用宏观而抽象的描述，解读空间更大，反而会让目标受众更容易看到他们想看到的东西。你看那些经验老到的政客，在宣讲活动上从来不列什么具体的路线图，他们只承诺要达到的目的地，这都是同样的道理。

好，这就是第一条经验：创业初期的故事，多谈宏观愿景。

文章给出的第二条经验是：转型期间的故事，要保持目标一致。

什么意思呢？就是说，企业管理者要把新的战略方向和最初的愿景统一起来，不要让人觉得转型是“当初设想的这条路走不通，我们换一条”，而是“当初的目标不变，我们换个路径来实现”。

这样做有什么好处呢？好处是：如果转型看起来依然符合当初定下的目标，那人们就不会感觉这是严重偏差，对转型就会更宽容。

我来给你说两个成功的例子，一个是行李箱创业公司Away。这家企业原本承诺会在当年圣诞节期间推出第一款行李箱产品，但最后发现不现实，那怎么办呢？企业创始人斯蒂夫·科雷决定，先制作一本和旅行相关的书，书中附带一张礼品卡，凭卡可以在第二年兑换一个品牌手提袋。

从行李箱直接变成了书，这个变化可有点大，但科雷是这么解释的，他说，Away本来就不是一个行李箱品牌，而是一个旅行和生活方式品牌。行李箱是与品牌相关的重要产品，但书也是啊，这并不矛盾。你猜结果怎么样？结果是，无论是投资方还是消费者，居然都对这个解释很买账。第一批2000本书很快被预订一空了，不得不加印。

还有个成功的案例是一家叫3DR的无人机企业。3DR是2010年创办的，从高通风投和理查德·布兰森那里拿到了近1亿美元的投资，起初发展很快，但好景不长，3DR很快发现在无人机市场打不过大疆这样的竞争对手。2015年，3DR寄予厚望的一款旗舰产品还遇到了延迟发售和技术缺陷等问题，口碑销量迅速下滑，资金告急，员工出现了离职潮。这下子，投资方怒了。

为了救急，首席执行官克里斯·安德森提出，要把主营业务从无人机制造转向无人机软件开发和企业服务。这个“急转弯”让投资人感到不安，可安德森却很聪明地强调了战略转型和原有目标的一致性。他是这么说的：“大家之前对3DR的企业愿景理解并不准确，3DR的重点从来都不是无人机，而是如何把互联网延伸到天空，现在转做软件和企业服务，和我们当初的愿景是一致的。”这个说法得到了投资者的认可，最终，3DR又获得了8000万美元的投资，有惊无险地实现了转型。

这就是第二条经验：转型期间的故事，要保持目标一致。

第三条经验是：用柔软的姿态，处理好转型带来的冲击。

很多创业者生怕承认自己错了，他们觉得道歉会动摇“军心”，会影响投资人对企业的信心。对于转型，他们也不太愿意跟员工有过多的解释，甚至认为员工本就应该无条件配合，可这种心态却会带来不利影响。

美国科技企业Airware就吃过这个亏。这家公司2018年倒闭了，一个重要的导火索就是企业领导层当时决定把业务重心转移到云软件开发上。转型本身倒无可厚非，问题在于企业姿态很强硬，激起了公司员工乃至合作方的反感，他们纷纷批评公司领导层态度冷漠，沟通不够透明。随着事件不断发酵，最终Airware的CEO下台，企业也很快倒闭了。

相比之下，游戏公司Glitch的处理可就高明多了。Glitch当时也是想把业务重心从游戏转移到通讯工具上，老板为此专门写了一封公开信，对转型的决定进行了解释并道歉，语气十分诚恳。对于已经注册的玩家用户，信中表示感谢，并附上了退款流程。对于工作受到影响的员工，这封信也表达了关切，并进行了妥善安排。结果是，Glitch的转型异常顺利，新业务居然还获得了投资方1700万美元的追加投资。

好了，总结一下，今天的《邵恒头条》，我跟你分享了企业转型期间该如何继续讲故事的三条经验。这些经验是：

1. 创业初期的故事，多谈宏观愿景。

2. 转型期间的故事，要保持目标一致。

3. 用柔软的姿态，处理好转型带来的冲击。

读完这篇文章我的感受是，创业者从始至终讲好一个故事多么重要！不光是初创企业，就算是大公司，要转向新的商业模式也要讲好故事。这背后的逻辑是，持续性地说服。这样的经验对于疫情期间，需要转型的公司有额外的借鉴意义。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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