## 424｜如何让离职员工成为一家公司的资产？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

如果你自己的年龄是35岁以下，或者常常和35岁以下的人合作，你肯定对一件事有所感知，就是如今的年轻人跳槽越来越频繁。

上周，智联招聘发布了一份《2021年春季白领跳槽指数调研报告》，显示中国94.59%的白领当下都有跳槽意愿和行动。而去年年底，智联调研发现，过去5年里，中国35岁以下的白领跳槽周期，从23个月逐渐降低到了20个月。互联网行业的跳槽周期更短，平均在16-18个月，也就是不到两年就要换工作。

员工流动过于频繁，对企业来说肯定不是一件好事，毕竟招聘、培训员工都需要耗费大量的资源和精力。所以不少企业都会花心思琢磨，怎么能更好地留住员工。一些常见的方法咱们也都知道，比如给员工提供高于行业平均水平的薪资，或者加强企业文化建设、让员工对企业更有认同感，还有的企业会给员工提供更好的福利，比如食堂、宿舍甚至子女的教育机会等等。

但是，前段时间我看了《哈佛商业评论》上的一篇文章，很有意思，叫做《把离职员工变成忠实校友》。这篇文章让我看到，也许还有另外一个思路，也有助于降低员工离职给企业带来的成本。什么思路呢？就是从员工入职那一刻起，就把离职作为员工未来发展的一个选项，严肃讨论。

这听起来特别反常识，是不是？一般我们都会觉得，在企业里工作，“离职”是一个不到万不得已，最好不要触碰的话题。这个词就像是“离婚”一样，一旦说出来，员工和雇主之间的关系就微妙起来了。更别说一家企业想留住员工，那就更别轻易讨论离职呀。

但是，在国外，却有一些公司从员工入职那一刻起，就大大方方地把离职放在台面上讨论。

最典型的是麦肯锡、BCG这样的顶级咨询公司。在新员工入职的时候，咨询公司往往一边做培训、介绍公司里的发展机会，一边告诉员工，如果他们从公司离职，离职流程和未来的前景是什么样的，公司有什么资源能支持他们寻找外部的发展机会。麦肯锡的员工，甚至在入职第一天就被加入到一个由前员工构成的“麦肯锡校友”网络里。

麦肯锡有一个专门的网页，就叫做“麦肯锡校友中心”。 打开页面，首页都是麦肯锡前雇员最近的新闻，比如今年哪些前雇员登上了福布斯杂志的30岁以下的30名创业者榜单，哪位在Ta自己的行业里完成了突破性的创新。

除了宣传校友故事之外，“校友中心”还会给员工提供职业发展服务。比如，想招聘的校友可以发布职位空缺，而需要找工作的前雇员也可以上传自己的简历。网站上还有一个校友通讯录，就像大学通讯录一样，让你可以随时找到已经毕业的“学姐学长”。

你看，这是不是和大部分企业对离职员工的态度大相径庭呢？大部分企业，可能巴不得离职员工一走了之，生怕离职员工和现任员工有什么瓜葛，万一说点公司坏话，或者把员工挖走了就不好了。而麦肯锡的做法恰恰相反，不仅在员工一加入的时候就毫不避讳离职话题，而且还主动把离职员工和现任员工联系起来。

他们为什么要反其道而行之呢？

如果你熟悉咨询公司，你可能会知道，这跟他们的运作模式有关。

知名咨询公司的招聘策略是到顶级高校去，给毕业生提供远高于其他行业的薪资水平，让他们一毕业就把咨询公司当作职业的“第一站”。但既然是“第一站”，也就意味着这些毕业生在工作三四年之后，就会寻求新的发展机会。除了少数晋升为合伙人的员工以外，大部分人年轻人都把咨询工作看成一个好的职业跳板，在这长见识、长本事、拓展人脉。

咨询公司的管理者对此也心知肚明。他们知道员工留不长是常态，既然如此，不如就大大方方承认，离职和晋升一样，都是员工未来发展的机遇。今天的员工，几年后说不定就会成为自己的客户和合作伙伴。既然如此，不如维护好和他们的关系，把他们作为校友运营起来。

你发现没有，其实今天各大企业面临的人才流失率高的问题，咨询公司早就琢磨出了解决方案。他们的解决方案不是逆势而上，而是顺水推舟——不把离职员工看作损失，而是把他们看作未来的资源。

为了维护这些资源，咨询公司还真是不少花功夫。

比如他们不仅有专门的校友网站，还有专门的社交媒体的账号和页面。公司会通过这些渠道，定期向校友们发布信息，告知他们公司的最新动态。

校友们还会被邀请回来，参加跟职业发展有关的工作坊和嘉宾演讲。比如2020年4月的时候，BCG就曾经邀请全球校友线上讨论，如何度过一个全球性的危机。

有的公司在校友维护上，甚至比咨询公司还要更花力气。《哈佛商业评论》的文章介绍说，国外的大企业，常常会给离职员工持续提供公司的福利。比如领英会给每个离职员工免费提供一个领英的高端订阅会员；雀巢的离职员工可以加入“校友折扣项目”，买雀巢的产品和服务可以打折；还有的公司会给校友提供志愿者或者参与社区活动的机会。这些活动，都是为了维持已经离职的员工对企业的认同感。

还有的公司更绝：《哈佛商业评论》的文章介绍说，有的公司，一旦知道员工有离职意向，就会给员工主动提供找工作方面的培训、职业发展评估、简历修改，甚至财务规划的服务。最前沿的项目，甚至还会给员工提供心理咨询服务，帮助他们度过转型期。你看，这真是服务到家，员工还没走呢，就已经为人家的下一步铺好红毯了。

说到这你肯定会好奇，企业投入这么多的资源和精力服务离职员工，真的值得吗？毕竟企业最头疼的核心问题，是如何减少人才流失。顺水推舟，管理校友资源，也解不了企业的燃眉之急啊。

这笔账不能这么算。我看了《哈佛商业评论》的文章后发现，其实企业做这些工作，对维护现有的员工资源也是非常有价值的。哪些方面的价值？

第一，企业对离职的“正向管理”，可能会鼓励员工更大胆、更及时地分享他们对现有工作的疑惑。

对于一个员工来说，在提出离职之前，可能早就无数次想过，自己是不是还适合在公司发展。但这样的想法，员工一般不会轻易向上级和HR表达。但如果离职是一个从一开始就被开放讨论的可能性，那么管理层就有可能收集到更真实的员工满意度数据和离职意向的数据。如果有必要，人力资源部门也可以更早进行布局。

第二，企业对离职“正向管理”，还有助于维护公司的口碑。

心理学上有一个记忆原则叫做“峰终定律”，咱们反复讲过，意思是一段体验的巅峰时刻和结束时刻，会决定一个人对这段体验的感受。对于员工和公司的关系来说，离职时刻就是峰终定律里的“终点体验”。员工怎么评价一家公司，很大程度上会受到离职这段体验的影响。

一般来说，因为离职被看作是偏负面的事情，所以员工的离职体验常常是要么很尴尬，要么很安静。但如果离职的禁忌被拿掉了，企业就有可能为员工设计更好的离职体验。

在国外，不少公司干脆把离职变成了一场庆祝活动。比如软件公司Hubspot公司会给离职员工举办“毕业派对”；苹果公司会在门店经理离职的时候，把员工聚集在一起，为离职员工鼓掌送别。

而《哈佛商业评论》的调研也显示，在国外的企业评价网站上，那些有离职员工校友计划的企业，比没有的企业口碑评分要高出16%。参与了校友项目的离职员工，还会更愿意为公司推荐人才，也更愿意在后期回到公司工作。

不过，我觉得相比起前面说的这些，企业对离职进行正向管理，还有一个更大的好处，就是能向所有的员工传递出一种更好的人才观。

员工离职，具体原因多种多样，但是概括下来，总有一个共通的核心原因，叫做个人发展和企业发展不匹配，这和盖茨夫妇离婚给出的理由一样，“这段婚姻无法再让我们成长”。

这时候企业对待员工有两种做法。一种做法叫做，既然你对我没用了，我们就分道扬镳，形同陌路。这背后的人才观，本质上是把人看作给企业创造价值的工具。

但是还有更好的做法，叫做虽然你对我没用了，但是我依然愿意持续关注你，因为我认为你这个人的价值，不是咱们这段关系定义的。你只是在我们这里没有合适的发展机会，但是来日方长，我相信你会找到适合你的发展空间。如果有我能帮上忙的，我尽力。

这种做法，我觉得传递出的是另一种人才观，就是相比起员工对企业有没有用，企业更关心，一个员工能不能实现充分的个人成长。一家公司能有这样的价值观，对员工来说，本来就是一件很有吸引力的事情。

好了，《哈佛商业评论》的这篇文章，我就给你分享到这了。

这篇文章，让我想到了这两天，特别热门的人口话题。这周二，第七次全国人口普查的数据公布了。我看到不少人都在讨论，未来中国怎么能进一步挖掘人力资源的价值。

有的观点说，未来我们要更多地依赖于高素质的人才红利；也有的观点说，对于60-64岁的老年人力资源，我们得开始重视，给他们进行培训和发展教育；还有的观点说，未来我们需要改善劳动力的就业结构，让劳动力向增加值更高的产业流动。

你发现没有，这些观点背后都是同一个思路，就是既然劳动力群体会缩小，那么我们就得思考一个问题，怎么能让同一个人，在有限的职业生涯里创造出更大的价值？

《哈佛商业评论》的文章，我觉得是从企业的角度出发，提出了一个让员工价值最大化的解决方案。当然，这个方法并不是让企业更多地压榨员工。文章本质上讲的是，让一个人价值最大化的方式是自始至终为他提供一条，符合他个性化需求的成长道路。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

素材来源：

《哈佛商业评论》

Turning Departing Employees Into Loyal Alumni

https://hbr.org/2021/03/turn-departing-employees-into-loyal-alumni

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