## 290 | 如何带领一支精英队伍？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

9月25日，陈可辛导演的中国女排电影《夺冠》上映了，第一个周末就实现了1.6亿票房。

“夺冠”这个标题很容易让人觉得，电影主要讲的是中国女排怎么赢比赛、拿冠军的。但是我身边看过这部电影的朋友都说，相比起输赢的过程或者结果，这部电影让他们更多感受到的，还是女排身上的体育精神。

一说到女排精神，很多人会马上想到，顽强、拼搏、坚韧。不过我倒是觉得，要说女排精神里，什么最难能可贵、最值得传承，可能是另外一点：“团结”。

前两天，我参加了一场很有意思的跨界对话，对话的一方恰好是中国女排的主教练郎平，另一方是投资人沈南鹏，他是红杉资本全球执行合伙人、红杉中国的创始及执行合伙人。这是为了庆祝红杉中国成立15周年举办的一场特别活动。

在对话里，主持人提了一个让我印象很深的问题：别看中国女排和红杉资本在两个八竿子打不着的领域，但它们有一个共性：都是由各自领域里最顶尖的人才构成的组织。作为一个管理者，怎么带好这样一个“群星璀璨”的精英队伍呢？

那你想，这样的一个队伍，最难的不就是“团结”嘛。每个人都是精英，单打独斗实力当然很强，但是凑到一起如果彼此之间磨合不好，反而可能出现1+1<2的情况。作为管理者，怎么能让这样一支队伍拧成一根绳呢？

在今天的《邵恒头条》中，我就来跟你分享一下这场对话中，郎平和沈南鹏分享的经验。

如果我问你，一个投资基金的团队，跟女排的团队相比，你觉得哪一个队伍更不容易带？

我们肯定都会觉得，当然是投资基金的团队。因为投资基金规模大、竞争激烈、组织架构复杂嘛。像红杉这样的顶级基金，200多名员工，红杉中国的合伙人就有十多位。

但排球队就不一样了，正式队员总共就12个，分工简单明确：主攻、副攻、接应、二传、自由人，大体就这么几个职能，每个队员各司其职就好了嘛。更何况，一个排球队的目标就一个：赢得比赛。每个队员心里的目标都一样，大家一起使劲儿不就行了？

所以，对于这样一个队伍来说，“团结”这件事能有什么难的？

如果是普通的排球队，也许“团结”并不是最核心的挑战。但是对于郎平带的国家队来说，情况还有点特殊。

2013年郎平上任之后，一直在推行的一个新理念是“大国家队”——国家队集训，不再像过去那样只有十几个人，而是从各地方的俱乐部广泛召集人才，扩大团队。比如2015年，国家队集训名单上有26个球员，光是自由人这一个位置，就有5个人。

之所以这么做，是因为郎平在2006年做美国女排主教练的时候曾经吃过亏。当时，郎平带着美国队准备参加世锦赛，各项准备都做得差不多了，结果还有一周就要带着团队出发了，主二传突然找到郎平说，自己不去比赛了，理由是要回家挽救爱情。

这一次之后郎平就下了决心，带国家队，一个位置得多培养几个人，绝对不能在一棵树上吊死。所以后来郎平坚持，每一次选拔都要扩大范围，搞一个“大国家队”。

这种思路倒是解决了人才储备的问题，但是这么多队员一起磨合，无论是年龄还是背景差异都很大，彼此之间又有竞争关系，怎么促进团队之间的配合和团结呢？

我发现郎平做的很关键的一件事，是刻意给每个队员都制造“打大仗”的经验，通过这种方式创造“参与感”。

前段时间我看了一本中国女排的传记叫《荆棘与荣耀》，这本书记录了2013年郎平执教之后，几乎每一场世界级比赛的筹备。我们就拿这本书里讲到的，2013年世界女排大奖赛来举例子。

一般来说，在这种重要赛事上，都是主力队员从头打到尾，不得已才替换替补。但郎平当时的做法很不一样：当时球队大名单上有22个队员，在这些队员之中，几乎没有一个队员打满全部的比赛，所有人轮番上阵。最终22个球员里，有21个人获得了上场比赛的机会。

最夸张的是，郎平在这场赛事的总决赛的比赛前夜，做了一个惊人的决定：她把当时的主力朱婷、惠若琪、徐云丽替换掉了，让她们回北京准备下一场比赛。最终参加总决赛的，是一个半主力、半替补的阵容。

如果你不了解当时的情况，你可能很难理解这个决定的分量。在那场比赛之前，中国女排上一次取得一个世界级冠军，已经是10年前的事了。眼见着进入决赛了，所有球迷都期待着女排能拿出最强的实力，奋力一搏，兴许能拿个冠军回家是不是？可郎平偏偏反其道而行之。

郎平当然有自己的考虑：当时她考虑的是，哪个成员打得多，需要休息调整？哪个成员欠点火候，需要派上场锻炼？从战术的角度来看，郎平的做法缩短了主力和替补队员之间的实力差距。她想实现的是所谓的“全员作战”。而类似这样的决定，她做过不止一次。

这是战术上的原因。不过我觉得，从团队文化建设的角度来看，她的做法也同样有价值：因为这会给每个成员创造深度的参与感和归属感。你想，一起上过前线打仗，跟平时只是在练兵场上一块练兵，那种感觉能一样么？打过大仗的队友，彼此之间的信任肯定更深嘛。对于资历浅的队员来说，这种经历也会让他们感受到自己在团队中的重要性，更愿意为团队作出贡献。

有意思的是，沈南鹏在分享他对于红杉的管理心得的时候，也提到了类似的经验：在红杉最重要的投资决策上，不管是合伙人，还是刚加入红杉的分析师，都能提出自己的观点，也都要接受其他同事建设性的挑战。

所以我获得的第一个启发是：要让团队团结一心，管理者首先得有“一碗水端平”的心态。如果管理者能创造机会，让每个队员都参与到最重要的决策中去，那他们在团队里会更容易找到归属感。

不过说到这，你可能会有一个疑问：郎平这么做，年轻队员是有归属感了，但是队员之间的竞争心态怎么解决呢？比如，替补队员随时有机会参与大战，老将不知道什么时候就会被替换，这样的心态似乎也不利于“团结”，郎平是怎么处理的呢？

在《荆棘与荣耀》这本书里，我注意到郎平有一点做得特别突出，而这一点对于整个女排队伍的团结来说至关重要，就是“情绪管理”。

无论是打比赛还是平时训练，她都会密切关注每一个队员的心理状态。队员的情绪波动，她能极为敏锐地洞察到，并且找到适当的方式进行干预。

我们就拿2016年的里约奥运会来举个例子吧。如果你是中国女排的球迷，肯定都知道里约奥运会是一场几乎“不可能胜利”的战役。当时，在小组赛阶段，中国女排被分在了强队云集的“死亡之组”。没想到又出师不利，首战就意外输给了荷兰队。接下来女排又输给了塞尔维亚、美国两个强队。当时到了一个什么境地呢？如果下一场比赛，中国女排不能战胜东道主巴西队，就要打道回府。可想而知当时整个团队的心理压力有多大。

在这个过程中，郎平除了帮队员分析战术以外，做得最多的一件事就是疏导队员的情绪。

比如，郎平感受到团队的主力朱婷压力太大，于是主动给朱婷发了一条信息，大意说的是，你是最让我骄傲的徒弟，我相信你，你也要相信自己，站在场上你就是最棒的。这条短信让朱婷大哭了一场，而这一次情绪的释放也帮她在关键时刻找回了状态。

但除了自己去关注队员情绪以外，郎平还积极推动“以老带小”的机制：对于年长队员，郎平请她们一起关照年轻队员的心理状态。分房间的时候，郎平就刻意按照一新一老来安排房间，给三个比较有经验的队员，每个都安排了一个小将作为室友。到了对战巴西之前，郎平特意叮嘱这三个老队员，回房间之后关心一下队友，看看每个人心里有什么担心的，或者想不通的地方。这样安排，郎平还有另外一层考虑，就是她怕自己作为教练，在这种关键时刻频繁找队员谈话反而会给大家增加负担，不如让他们自己去进行沟通。

你肯定也能想到，对于顶级体育赛事来说，情绪管理是战术中极其重要的一部分。越是顶尖的团队对决，彼此之间打的就越是心理战。谁在关键时刻能稳住，谁就有机会发挥出最好的状态。

不过,听了郎平和沈南鹏的对话后，我体会到情绪管理也是塑造团队凝聚力的重要方式。

你想，一个团队没法“同心”，有一个最常见的原因，不就是每个人心里有自己的小九九么？彼此之间有不方便说出来的话，有解不开的结，有抚不平的疙瘩。但如果管理者能主动疏导这些情绪，并且在整个团队塑造一种能把话摊开说的文化，那么团队成员之间也会建立起更深的信任。

在讨论团队管理这个话题的时候，沈南鹏也谈到了他自己的心得。女排能屡次夺冠，离不开好的团队协作。而沈南鹏认为，投资机构能够基业长青，也离不开好的合伙人文化。形成好的合伙人文化，他认为有三点不可或缺，一个是管理者和团队成员之间彼此聆听，二是信任，三是成员之间相互支撑、在盲点上相互补位。

所以你看，虽然基金和女排这两个领域相去甚远，但在管理团队的理念上，其实颇有相似之处。

听了沈南鹏和郎平的分享，我自己对于如何带团队有了一些新的感悟：过去我们会觉得，要让一个完全由精英构成的团队发挥出最大的能量，管理者要做的就是创造空间，让每个人都“做最好的自己”。

但仅仅如此还不够。在这样一个团队里，管理者还有另外一项任务，同样重要，就是让每个人学会“忘掉最好的自己”——也就是说，帮助每一个成员从“我”的个体视角，切换到“我们”的团体视角。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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