## 201 | “共享员工”应该具备什么底气？

策划人：嘉树

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

最近因为封城、严格管制等等措施，一些企业在复工的时候，遇到了人员不足的问题。我注意到，有一些企业采取了“共享员工”这种创意性的解决方案。比如，阿里巴巴旗下的盒马鲜生，和云海肴、西贝等餐饮大牌达成合作，临时借了一部分员工来盒马的门店工作。

京东7FRESH、苏宁、联想等公司也先后宣布了类似的共享员工计划。

很多人都觉得“共享员工”是个双赢的解决方案。不过我注意到，在实际执行的过程中，企业也遇到了不少问题。比如说，盒马缺口最大的岗位是骑手，但骑手需要非常熟悉配送的小区，餐饮业的借调员工显然不具备骑手的经验，无法在短期内填补这个缺口。而且借调员工是暂时性的，是否要花精力培训、培训到什么程度，往往也是企业困扰的点。

就这些挑战，我去请教了得到上《组织行为学》的课程主理人李育辉老师。

她告诉我，其实在商业史上，“共享员工”并不是新鲜事。在2002年，瑞士的家族企业“维氏”就曾经出租过员工。靠这个方法，维氏不仅成功挺过了一次危机，而且还在几年后拓宽了企业的赛道，重新崛起。维氏的做法，也有一些今天的企业可以借鉴之处。

在今天的《邵恒头条》里，我就跟你分享一下李育辉老师的观点。

我一直说的“维氏”你可能没概念，但是他们家的标志性产品，你一定听说过，可能还用过，就是瑞士军刀。就是那种多功能的折叠小刀，一个刀身里有刀、有剪子、有开瓶器等等。这种刀，正是维氏公司的创始人在100多年前发明的。

很多人都爱拿瑞士军刀来送礼，因为它功能多、便携而且质量好。据说美国的约翰逊总统就曾经送出过4000把他自己签名的瑞士军刀。曾经一度，瑞士军刀的销售额撑起了整个维氏企业的半壁江山。

可是在2001年，维氏却经历了一次大危机。

什么危机呢？2001年，美国发生了“9·11”事件，当时劫机的恐怖分子，被证实曾经购买过折叠刀具，而万能刀或折叠刀，根据当时的规定，这种刀具是可以带上飞机的，即使安检人员发现了这种刀，也应该交还乘客。

“9·11”以后，政策就不一样了。美国通过了航空与运输安全法，不仅禁止乘客随身携带刀具上飞机，也禁止免税店销售刀具。

长期以来，在消费者心目中，维氏瑞士军刀是寄托了人文情怀的纪念品和礼物，甚至是救人工具、太空时代的应急装备，而现在，它突然跟凶器沾上了边。所以“9·11”事件之后，维氏的销售额一夜之间下滑30%，维氏经历了成立以来的最大危机。

在这场危机里，维氏没有因为经济原因解雇一个人，尽管那是非常困难的一个时期。那么维氏是怎么做的呢？当时维氏高层采取的其中一个措施就是主动拜访其他企业，问对方有没有大订单需要临时支持，请求他们从维氏临时租借工人。这场员工出借，一直持续了2年多的时间。

你可能会好奇，为啥不直接裁员，非要出借员工呢？

从商业角度来说，不难理解，这是为了日后能绝地反击。还记得我昨天在人间值得里，讲眉州东坡的案例吧？2003年后的非典过后，很多餐饮企业把员工遣散了，导致非典过后，这些企业没能力接住消费反弹。眉州东坡却抓住了机会一跃而起。所以对于维氏来说，出借而不是裁掉员工，顾虑的是企业发展的长期性。

不过维氏这么决定，也不光是考虑到商业。李育辉老师告诉我，作为一个百年家族企业，维氏一直都有两个经营上的原则，就是保留足够的储备金和不裁员。即便是一战、二战以及美国经济大萧条时期，维氏也没有裁员过。

所以在经历2001年这次危机的时候，维氏想了很多灵活用工的方法。比如，冻结了招聘，取消了加班，将轮班时间减少了15分钟，鼓励员工多休假、提前休假。

在此基础之上，军刀业务下滑，有的生产线员工，就被分散到了军刀以外的其他部门去搞生产。

再比如，有一些有潜力成为管理者的员工，还被送到学校去深造。公司负担他们的学费，让他们去念MBA。

当然，还有一个措施，就是借调员工了。根据估计，当时被借调到其他企业的员工，大约有60-90名。这并不是一个很大的数字。但李育辉老师说，即便是小规模的借调，维氏其实也做得相当深思熟虑。

你想，借调员工，听起来容易，但真的实践起来可有不少坑啊。就像我们在开头提到的，对于接收方来说，不同的公司，需要的技能不一样，员工能不能快速适应？

再有，对于把员工送出去的企业来说，万一危机过去了，员工却不愿意回来了，怎么办？

还有，对于员工来说，工资、福利这样的利益问题，应该靠什么机制来保障？

李育辉老师说，在这几点上，维氏当年都做得不错，值得我们参考一下。

第一， 维氏租借出去的是高素质的工人，这恰恰是同类企业急需的。

其次，在战略上，维氏对于把员工借给谁，是有特定考量的。维氏选的公司，是周边一些做刀叉餐具或者铁艺的中小企业。一来，工种和维氏员工接近，这些小企业不需要花太多的培训成本。二来，这些企业和维氏虽然属于同一赛道，但由于它们规模小，并不至于给维氏造成威胁。

第三，维氏规定了出借员工的时间，是3到6个月。期满之后，根据员工劳动合同期限维氏允许到期的员工自主选择，是回来还是留在租用的企业。这其实有点像，维氏给员工介绍了一个实习。这么做，不仅给员工很大的自由度，而且也给租借的企业吃了一颗定心丸，让他们愿意投入更多的资源来培训这部分员工——因为培训好了，你可以把员工留下。

但是有意思的是，这件事后来并没有发生。李育辉老师告诉我，后来租借出去的员工都高兴地回归了维氏。对这些员工来说，在其他地方工作是非常不错的经历，他们不仅没有失业，还带着在其他企业学习的新技能回到了维氏，比如制造餐具、铁艺等等，某种程度上也给企业带来了新增长。以至于，后来借过维氏员工的一些中小企业抱怨，维氏员工学会了自己的技术，让他们的生意越来越难做了。

为什么会发生这样的情况呢？李育辉老师说，其实所有员工都是用脚投票的。维氏的员工愿意回来，不仅是因为维氏的强大，更是因为这个家族企业平时就做到了关心每一位员工，跟员工之间建立了深厚的信任基础。她还打了个比方，如果是海底捞的员工被借到其他公司上班，最后的结果，可能是危机过后，其他企业的员工，有不少跟着一起回了海底捞。

所以说白了，想要实施“共享员工”，企业也需要先考虑一下，自己的企业有没有给员工提供这样的归属感和信任感。归属感强，员工信赖自己的企业，才会“有借有还”。

好，以上就是李育辉老师对于维氏这个案例的分享。基于维氏的案例，李育辉老师总结了几个要点，都是企业在现在这个特殊时期可以参考的。

我给你念几条：

1.企业要从自己的储备和战略发展角度考量，判断此次员工共享，究竟是一次共享还是一场吞并。

2.确定共享的具体模式和租借的市场，针对可能的人员流失做好预案。

3.把员工共享出去之前，先行一步，对员工进行新业务和公租环境的介绍，提升他们的适应性。

完整清单我放在文稿里了，给你参考。

结束之前，我还要做一个预告。本周的#邵恒帮你问#，我就为你请来的驻场导师是北京今日美术馆的高鹏馆长，请他跟你聊聊艺术和审美。

介绍一下，高鹏馆长所在的今日美术馆，是北京闹市区里的一个美术馆，就在距离我公司2公里的地方。馆里经常有现代和当代艺术的展出，因为地理位置方便，所以有时候我写稿子觉得脑子实在转不动了，也会到今日美术馆去转转。闹中取静，让自己的心能沉淀一下，每次出来都会觉得精神一振。

而这些经历也让我感受到，越是在忙碌、不安分的日子里，人越需要一些美好的东西给生命的滋养。这一点正是这个特殊时期，我们每个人都特别需要的。

这周，我就想请他跟你聊聊，怎么能让艺术更好地滋养你的生活。有任何这方面的问题，都欢迎你向他发问，比如怎么逛美术馆？怎么给孩子做艺术教育？什么是好的设计、好的审美？等等。

我邀请高鹏馆长来，不仅是因为他是馆长，还因为他跟我算是同龄人，他是个80后，曾经一度是全球最年轻的馆长。怎么让艺术跟年轻人的生活产生共鸣，我觉得他特别有心得体会。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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