## 433｜梁汝波：字节跳动如何对抗组织的惯性？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

上周，字节跳动宣布张一鸣卸任CEO，接任的人是字节跳动的联合创始人梁汝波。在一封公开信里，张一鸣这样描述他卸任的原因，说他希望“放下日常的工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去”。

如果要用一个词来概括这段话背后的意图，其实就是四个字：突破惯性。随着企业发展壮大，无论是管理者还是企业，都容易陷入发展带来的惯性中。

对于管理者来说，大量的汇报、审批、决策工作会占据大量的精力和时间，导致管理者没法丰富自己的知识结构，视野越来越坍缩。

对这个问题，张一鸣的继任者梁汝波，在最近一场主题演讲当中做了详细的阐述。这场演讲发生在投资基金源码资本的“2021码会创业者年会”上，源码资本也是字节跳动主要的机构投资人之一。

在今天的《邵恒头条》中，我就来跟你分享一下梁汝波的演讲，咱们一起看看字节跳动需要对抗什么样的组织惯性，以及他们如何应对。

一般来说，说起字节跳动组织的特点，我们第一个想到的可能都是“庞大”，整个字节跳动有10万名员工。但是对于这样一家公司来说，管理的挑战不仅在于管理一个大型组织，还在于管理一个高度复杂的组织。

梁汝波在演讲中说，他们的10万名员工，遍布全球200多个城市。他们工作的业务条线，有线上的内容平台，比如今日头条、抖音、TikTok，有横跨线上线下的垂直业务，比如懂车帝，还有面向企业客户的服务，比如飞书、火山引擎，另外还有大力这样的教育类业务。每一项业务都需要很大规模的团队支持，而且各个条线对团队的要求都不一样。在业务快速增长的驱动下，字节的员工人数几乎每年都要翻倍。

从这段描述里，咱们能感受到，字节跳动的复杂性至少体现在三方面：全球化、业务线多、增长快。

复杂的组织，很容易出现混乱和低效的问题。梁汝波在演讲里说，为了对抗混乱，企业管理者典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序。而从制定规则的部门角度来看，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好。

管得太细会怎么样呢？如果员工凡事都按流程办事，思维很容易僵化，缺乏创新和精益求精的意识。

这就是复杂企业需要对抗的第一类惯性，规则的惯性。

这一点很好理解，任何一个业务发展得成功，都会天然带有一定的势能。举个例子来说，我和得到电子书的负责人白丽丽老师聊天，她告诉我在图书市场上，一本新书第一年的销量，基本上就会决定接下来一年销量的下限。比如，如果新书第一年卖出了100万册，第二年就算什么都不用做，也能卖出40万-50万册。第一年卖出50万册，第二年就是20万以上。什么都不用做带来的销量，就是“势能的惯性”。而一个业务越成功，势能的惯性就越大。

同样的，梁汝波说，在字节跳动，有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。组织只有以超出势能的速度增长，才意味着组织的效率在持续提升。

好，这是我从梁汝波演讲中梳理出来的两种惯性，一个是由组织的复杂性带来的“规则的惯性”，一个是由组织的成功带来的“势能的惯性”。

听到这你肯定想问了，那字节跳动怎么对抗这两种惯性呢？

他们的做法，如果概括起来其实特别简单，就是建立一个“把管理权限还给人”的文化。

什么意思呢？

梁汝波在演讲中说，在字节跳动，的确有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但是所有的管理机制都不是一刀切的。在每一项制度上，管理者本人都有相当大的灵活度。

举个例子来说，怎么给员工定级别这件事。

和很多公司一样，字节跳动的员工也是按序列级别划分的。研发是一个序列，产品是一个序列，运营是一个序列，等等，每个序列内又有各自的级别。

一般来说，有这样制度的公司，会给每个级别设定更详细的“达标标准”。比如，如果你是产品条线 3-2 的级别，那可能意味着你在工作过程中有一定的自主权，能自己制定目标，能独立发起合作，能组织实施小型项目，等等。

但据梁汝波介绍，字节跳动对职级，并没有成文的级别标准。

他们怎么决定员工的职级呢？以人为参照系。他们会通过对某个序列级别典型案例的讨论，来确定一个级别大致是什么样的能力水平。具体到某个员工的晋升决策，管理者常常会讨论，这位员工和谁谁类似，类似的点在哪里，这些类似之处足不足以让他们获得相似的级别。而且，快速晋升、跨级晋升都是被允许的，公司不会给员工规定固定的上升路线。

这是序列级别上的灵活。

类似的灵活度，还体现在其他各项管理机制上。

比如，部门的人员规划没有强制要求——你规划今年你们部门需要招募20个成员，具体执行的时候，可以超过这个数字，也可以低于这个数字，管理者可以依据业务发展来判断。

再比如说，薪酬和绩效管理。在薪酬上，每个序列级别的确有对应的薪酬范围，但是这个范围是参考性的，只要管理者能说明原因，参考范围就可以被突破；而在绩效管理上，字节没有强制的绩效分布，也没有末尾淘汰机制。

为什么要这样做呢？

一方面原因是，从现实角度来说，字节跳动那么复杂的业务线，每个业务线的人员构成、能力模型、业务情况都不一样，不可能有横跨部门的统一标准。

但是更重要的原因是，这样的设计，把管理员工的权限和责任，交还给了做管理的人。

如果规则很详细、明确，管理者甩锅是非常容易的。

梁汝波举了一个例子，假如绩效强制分布，管理者可能会对一个绩效不理想的员工说，“我觉得你干得不错，但是没办法，公司有强制的绩效分布，只能委屈你一下。” 显然，管理者这时并没有给员工有效和真实的反馈，也没有承担起自己作为一个管理者的责任。

所以你看，对于字节来说，他们对抗规则惯性的逻辑是这样的：通过打造一种灵活的管理文化，鼓励管理者拿主意、做决策、承担管理责任。这么一来，人就成了管理的第一界面，而不是规则。

听到这里，我想你肯定会问了，过于依赖管理者做决策，难道不会出现不客观、不公平的情况吗？平时我们说到大型组织的发展，都会觉得要尽量减少人的因素。怎么字节跳动好像是逆风而行呢？

并不是这样的。在演讲里，梁汝波还介绍了字节跳动的“可视化”管理方法：他们会给管理者提供大量的工具，让管理者能对员工的表现进行横向、纵向对比，依据数据作出合理决策。

举个例子来说，前面我们说，管理者可以在招募新员工的时候突破薪酬范围。万一是因为私心或者判断失误，薪酬给高了呢？字节跳动会专门追踪，这一类有溢价薪酬员工的绩效表现，判断他们的溢价是否合理。

在评估绩效的时候，他们会看绩效的分布，比如观察同一级别、同一序列不同人的分布，从中找出特殊的案例，比如持续高绩效或者持续低绩效的员工，以及绩效波动特别大的员工。针对这些特例，管理者会开会研讨、分析背后的原因。

所以你看，字节跳动用可视化的数据工具，与灵活的管理文化形成了互补。这种组合在一定程度上，降低了由人做判断带来的不客观、不公平的风险。

在介绍绩效制度的时候，梁汝波还提到一个细节，这个细节回答了前面咱们提出的另一个问题：字节跳动如何对抗势能的惯性。他说，公司在评估组织绩效的时候，有一项共识叫做“不以绝对产出定绩效”，而是看重绩效当中，是否包含“额外的势能”。

管理者会讨论，一个组织合理的绩效是什么？一个数据好，是因为团队做得好，还是因为有业务，甚至行业本身的惯性？如果说团队创造出了额外的势能，那么这部分怎么评估？

我知道，这听起来好像是一个挺严苛的机制。毕竟在字节跳动这么大的大树下，谁不乘点阴凉呢？按照这种创造额外势能的理念来看，是不是每个团队的绩效在评估的时候，都得打个折扣呢？

对这个问题，我建议咱们换一个角度看。同样的理念，固然给员工增加了不少压力，但是在某些情况下，也能帮员工卸下负担。

比如，有些业务线绩效并不好，问题可能并不出在团队本身，而是出在行业上。行业的势能是负的，团队还能往上拉动多少呢？按照字节跳动的原则来看，这种情况下，团队是不应该因为势能的惯性而受到惩罚的。

咱们也可以想象，这样的理念如果真的能贯彻执行，同样有助于组织保持灵活性，鼓励创新。

好了，梁汝波的演讲，我就给你分享到这了。

总结一下，字节跳动作为一家10万人的公司，面临的管理挑战是超乎寻常的。组织的复杂，可能会带来规则的惯性；组织的成功，可能会带来势能的惯性。这两种惯性都会阻碍组织向更高效、更创新的方向发展。而字节跳动的应对方案，是形成两种共识：一种共识是，管理的权限在人手上，要让做管理的人发挥充分的灵活性，并且承担相应的责任。另一种共识是，字节跳动作为一个组织，看重的是创造势能而不是维持势能。

当然，今天分享的内容，是梁汝波作为字节跳动的上层建筑设计者，对于整个企业管理理念的构想。这些理念在执行的时候是否有效，能推广到什么程度，我作为一个局外人，只能说冷暖自知。

不过，他分享的管理理念，对我仍然很有启发。不仅企业发展有惯性，人的成长也有惯性，这种惯性也许是某种思维方式，也许是某种做事情的习惯，也许是应对某些场景（比如冲突、危机）的固定反应模式。今天我也鼓励你思考一下，你的个人成长，是否也有惯性呢？这种惯性对你有利，还是阻碍了你的发展？欢迎你留言，分享你的经历。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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素材：

梁汝波：10万员工的组织如何保持活力｜2021码会创业者年会

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