## 邵恒帮你问 | 薛毅然谈如何管理年长员工

你好，这里是邵恒头条，我是邵恒。

这周我为你邀请到的驻场导师，是人才发展顾问薛毅然老师。薛老师曾经给上千名管理者做过职业发展的咨询。她是得到上两门职场课程的主理人，《怎样找准你的职业路线》和《怎样成为快速识人的高手》。

现在“90后”已经开始迈入管理层了，也遇到了职场管理的一些挑战。我们在后台收到了很多用户的提问，其中有三个问题是频率最高，呼声最大的。所以，今天我就请薛毅然老师就这三个问题来答疑解惑。以下，是薛毅然老师的回答。

> 用户大昊：
> 该不该招比自己能力强的人，或者招了之后，自己的位置可能被替代，这种情况如何处理？

回答：我有两个答案。先说第一个答案“招”。如果只是担心被替代，那么你应该把这个人招进来。

说个例子。我之前的工作，是人力部门的正职，我的副手专业经验比我丰富。我当时还问老板，为什么不是我给他当副手呢？老板说，你比他更合适做领导。

后来事实也证明，的确是这样。第一，我冲劲比较足，那时候组织变革，就需要一个冲劲更足的人冲在前面。第二，我的组织协调能力更好。要想做部门领导，并不是要求专业上有多强，而是要去协调很多事情。

所以，这就是我们经常说的“尺有所短，寸有所长”。如果对方专业强，那么你们可以更好地合作，基于信任和欣赏的前提下，可以彼此成就。也就是说，你在他那里借了力，同时你也能帮助他有更好的成长。

如果你担心自己被替代，不招他进来，看似你保住了这个位置，但是如果你不能很好地胜任，老板可能会直接招一个能力更强的人，空降成你的领导。这样你的管理权限已经变小了，也变相地被替代了。事实上，你就可能输掉了一个更大的赛局。

你要记住一点，在职场中不能只比一个点，职场是一个多维度的综合竞争。而且你不是在跟某一个人竞争，而是和很多你并不认识，也见不到的同行在竞争。

还有第二个答案，不招。如果这个人的能力过高，那么就不招。比如说，岗位需要一个把基础工作做好的人，但对方是一个专业能力特别强、有战略眼光的人，可是他进入到我这个部门很有可能大材小用。这个人招进来，才能没办法得到释放，有可能工作的积极性、进取心不是很强。所以他会影响整个团队内部的氛围和士气。这种情况下，我的答案是不招。

> 用户远航：
> “90后”进入管理层，如何管理更加年长的老员工，让他们愿意配合一起工作？

回答：其实这个问题不仅仅是“90后”会遇到，这是年轻管理者都会面临的普遍问题。面对老员工，会面对三种情况。

第一种情况，因为是老员工，你就不好意思提要求。那说明你内心出现了恐惧和担心，害怕对方不好管。

在这种情况下首先你要知道，和人之间最重要的关系是合作。即便你晋升成了管理者，好像是团队的leader，但你跟每个成员之间本身是一种合作关系。我们谈合作的时候，谈的是双赢。而双赢的基础，是能够彼此欣赏、求大同存小异，要彼此之间相互了解。

所以，作为领导者，我建议你把内心的倾向性放在一边，更理性、客观地去了解每一个人，明确每个人的优势和不足。在这个基础上，即便是老员工，你也知道了该怎么给他安排工作，以及该怎样去跟他配合。

第二种情况，老员工不太积极。在这样的情况下，我想先说明一下，就是团队管理中把员工分成了不同的类型。

有一种，我们叫他自燃型，就是说，他自己就开始燃烧了，很有动力想把事情做好。这样的员工你辅导他做得更好就可以。

还有一种呢，叫可燃型，就是他并不像自燃型一样，自己发光发热。他并没有那么强的进取心，所以你需要一些管理的艺术去点亮他。比如说，有一些年长的老员工，他可能看起来积极主动性不强，其实只是比较谨慎、做事比较稳健，不太愿意去冒尖。你要关注到这些点，想办法去调动他，给他提供更好的资源支持，帮助他释放优势。

还有第三种情况，一些老员工，对新提拔的领导不满意，内心充满了很强的敌意和对立。

这种类型就是不可燃型，根本燃烧不起来。你可能想尽了很多办法，但是没有办法跟他能够达成共识。那么首先，你要把他手头重要的工作交给其他人，确保工作任务达成，不能因为某一个人耽误了整体工作。然后，你可以和主管领导或者公司的人力资源去沟通，寻求建议。比如，给他1~3个月的一个适应期，或者调岗等等。

在这个问题上，对管理者来说，最重要的就是明确一点：

工作都是合作的关系，你不要把对方放在对立面。只有把老员工放在同一个战线上，才能形成一种共赢的合作关系。

> 用户北京市民：
> 作为“90后”，我很希望同事是能打成一团，团队氛围融洽，但是传统的管理者经验是树立权威，有时候必须让同事能在关键时刻去服从你的意见，怎么去平衡？

回答：其实这是一个非常好的问题。其实，职场中有正式的职位关系，也有非正式的，像哥们儿一样的关系，每一代管理者都必须处理好这两种关系。

对于处理职场中的关系，我想给你两点建议。第一点是对权威的理解，第二点是角色转换。

先说第一点，权威。

传统的管理者都会认为，管理者就应该有所谓的“权威”，就是你说话别人要听你的。但其实，最靠不住的就是职位的权威。今天你是这个职位，你有这个权威，也许人家听你的，但是你不是这个职位了，你的权威也就没了。所以仅仅依靠于职位所带给你的权威，这肯定是站不住脚的。

那么，作为管理者来说，你要去树立的是其他两个非常重要的权威。

第一个，是专业上的权威。也就是说，这件事情按你说的办，大家都可以信服。另外还有一个权威，我们叫它人格魅力权威。就是说，大家虽然跟着你干，晚上熬了一个通宵还没加班费，但是跟着这样的一个团队领导很开心很愿意，这就是我们所说的人格魅力。

所以，一定不要去为了树权威而树权威，而是想一想，你是不是有专业影响力，是不是有人格魅力，要从这两个方向去努力。

接下来说第二点，角色转换。

先说个例子。我之前做过研讨过程中的过程顾问。一般来说，过程顾问要保证一个客观中立的态度，不应该参与到讨论里。如果想参与讨论怎么办呢？要做一个动作，摘帽子。当我做这个摘帽子的动作的时候，就是明确地告诉大家，我现在不是顾问了，我的角色跟你一样，可以去贡献我的观点。等说完观点以后，我会重新再戴上帽子，再回到顾问这个角色中。

之所以讲这个故事，是想告诉你：每个人在工作中都有不同的角色，你需要在心里随时摘帽子，完成角色的转换。

作为管理者，你要搞清楚自己的角色，和不同场景中的定位。比如说你和同事在开头脑风暴会，那么大家的角色都是一样的，都要贡献想法，集思广益。但是，如果你开的会是一个工作汇报会，那么作为部门的leader，很多事情你就要拿主意。

拿主意就意味着，你要承担这个职位相应的责任和风险。

其实你每天工作一整天，是不可能分分钟都在同一个角色里的。当你和大家一块去吃饭，甚至一起打游戏的时候，你也要放下团队leader这样一个角色，回到哥们儿的角色。在这种切换里，你要有非常明确的意识，也要让你的伙伴们看到，工作中和私下交流，你的角色感有明显的区分，而且这种区分是基于工作的需要。

最后我还想特别强调一点，千万不要用职位的权威去压榨别人。以前传统的管理者可能会告诉你什么“新官上任三把火”，甚至你要故意否决别人来建立权威。

其实我自己非常反对这么做。一个人真正的权威不是靠这样的方式去建立的，而是要靠我们说的专业和人格的魅力。哪怕这件事情上，你可能不是最专业的人，你可以听下属的意见，但是这也并不代表你没有权威。

好，这就是今天的邵恒帮你问。我是邵恒，我们明天见。

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