## 312 | 企业为什么需要“首席担忧官”？

策划人：梁斐

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

自从新冠疫情暴发以来，管理学界经常讨论的一个话题是企业的韧性，resilience。韧性说的是，一个企业在高压下的生存能力，或者说从打击中快速恢复的能力。

那怎么能让一家企业更有“韧性”呢？管理学界有各种思路，比如最常见的就是“别把鸡蛋放一个篮子里”，或者说“给系统设立冗余”。再比如另一类思路是，企业要采用更灵活的组织架构和资源分配机制。

我注意到在这些讨论里，有一点共识是，我们必须重新设计风险管理的机制。在11月的《哈佛商业评论》上我看到一篇文章，专门讨论了这个话题。这篇文章第一作者是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰。

我看到这篇文章之后，有这样一个感受：现在企业的风险管理，往往是基于“规则”的管理机制。这就有点像计算机里的If语言，如果发生了什么什么，我们就怎么怎么应对。但这种基于规则的机制，很容易让企业应对风险的动作僵化。

为什么这么说呢？卡普兰教授的文章里，介绍了两个经典的风险管理失败的案例。这些案例虽然有些年头了，但是它们的底层逻辑，仍然适用于我们当下面临的挑战。

第一个案例来自一个老牌科技公司，爱立信。

2000年，爱立信的一款新手机，因为一次突发事件而推迟了上市。这次推迟，让爱立信损失了高达4亿美元。损失直接促使爱立信从手机生产市场退出。

当时发生了什么事呢？2000年，爱立信的一个关键芯片供应商是飞利浦。那年3月份，飞利浦的一个工厂因为一次闪电，发生了火灾。不过火本身并不大，10分钟内就被消防员扑灭了。

火灾发生后，飞利浦的经理按照规定通知了客户爱立信。经理说，厂里发生了火灾，不过问题不大，损失很小，生产一周内就能恢复了。爱立信的采购经理接到汇报之后，就去查了查公司的芯片库存，发现现有芯片库存还够维持几周，他也觉得问题不是很大。

可是火是扑灭了，但是火灾带来的烟尘，污染了芯片制造厂里，生产晶圆用的无尘室。这下麻烦大了。这次污染，导致芯片工厂停产了好几个月。

等到爱立信的采购经理终于意识到，停产不止几周，而是要延长到几个月的时候，他这才通知了上级。等到上级采取行动，发现已经晚了。其他有能力替代生产的供应商，都已经被竞争对手给抢先签约了。

那这件事就奇怪了。按理来说，一个称职的采购经理应该能想到，即便是一场很小的火灾，也会产生烟尘。而烟尘又很有可能影响到芯片生产的关键环节。为什么爱立信的采购经理忽略了这一点呢？难道是他经验不足吗？

也许是啊，我们不排除这个可能性。不过我们先不着急下判断。因为类似的事情不只是在这一起案件里发生过。我们来看看文章里提到的关于风险管理的第二个经典案例。这个案例里，不止一个人忽略了非常明显的风险警钟。

事情发生在1998年。那年德国铁路发生了一起非常严重的火车脱轨事故，造成101人死，88人伤。

事故的起因，是火车在行驶过程中，一个轮子脱离了原来的位置。这个轮子，有一部分穿过了火车地板，卡在了两个座位中间。

当时，夹在座位中间的轮子被一名乘客看见了。可是，这名乘客并没有去拉火车的紧急刹车。为什么呢？因为，火车上有一块醒目的标识牌警告说，如果乘客在未经授权的情况下启动紧急刹车，会面临巨额的罚款。

于是，乘客去找到了乘务员，希望请乘务员启动紧急刹车。但是，乘务员也没有这么做。为什么呢？

原来，按照规定，乘务员必须亲眼检查任何问题之后，才能启动紧急刹车。可是在这起案件当中，碰巧乘务员离事故发生的地方有几个车厢的距离。还没等到乘务员赶到事发的车厢，火车就脱轨了。

这起火车事故听起来跟爱立信的火灾好像没有什么关系。但其实这两个事故有一个共同的特点，那就是在事故当中，风险的预警都非常的明显。可最终，差结果还是没有被成功避免。这是为什么呢？

《哈佛商业评论》的文章分析说，在两起事故当中，当事人都被同一个偏见绊了一跤。文章把这个偏见叫做“反常现象的日常化”。也就是说当事人用日常的思维方式，去处理了反常的现象。

比如说，在遭遇火灾之后，爱立信的采购经理完全是按照流程办事，有火灾之后要先确认情况，然后盘点库存。而在德国的列车上，乘客和乘务员同样是严格遵守流程，遇到突发情况，乘客第一时间找了乘务员，乘务员也去亲眼确认情况。问题是，两起事件里的当事人都没有意识到，他们眼前面对的是一个非同寻常的新风险。这种新风险，需要的是一个非同寻常的应对方案。

《哈佛商业评论》的文章认为，对于人来说，认识到非同寻常的新风险，往往比我们想象得难。因为，这需要人们抑制他们本能的思维模式。但是，当人们处在像火车脱轨这样的高压情况下，压力反而会让人更容易用默认的思维模式思考。为什么呢？因为简单啊、快啊，那是你的本能嘛。所以，越是紧急的情况，反常现象可能越难被识别出来。

那么，我们怎么才能突破这种本能性的默认思维模式呢？

《哈佛商业评论》提出了一个巧妙的建议：它建议企业要设立一个“chief worry officer”，翻译过来是“首席担忧官”。当然，这不是一个正式的头衔。它说的是一个专门应对非常规风险的人或者系统。首席担忧官的作用，就是绕开日常化的默认思维，专门负责“担忧”潜在的新风险。

怎么做呢？诶，这个系统有企业其实早就用上了。

我们回到文章一开头，飞利浦芯片工厂失火的案例。这个工厂除了爱立信以外，还有另一个客户你大概率听说过，是诺基亚。在诺基亚的体系里，就有一位“首席担忧官”。这位“首席担忧官”帮助诺基亚在火灾发生后，顺利渡过了危机。

当芯片厂着火的时候，飞利浦做为供应商，不仅通知了自己的客户爱立信，也通知了诺基亚的采购经理。一开始，诺基亚的采购经理和爱立信的经理反应一样。他检查了库存，发现库存足够，就把事情当做常规事件记了下来。

但是诺基亚采购经理接下来还做了另外一步。尽管他把事情当做常规事故，但是他还是上报给了部门的副总裁。为什么呢？因为，诺基亚公司规定，供应链上发生任何非同寻常的事件，都必须要向上汇报。 这位副总裁就相当于是诺基亚的“首席担忧官”。

收到报告之后，副总裁加强了公司对飞利浦芯片厂的关注，把飞利浦生产的5个产品，放到了诺基亚公司的一个特殊关注清单上。诺基亚的高管开始每天跟飞利浦确认他们的恢复进展。很快诺基亚就意识到，火灾对产能的影响可能不止一周，而是要持续几个月，于是他们立马展开了调查。调查发现，这场火灾造成的零部件短缺有可能影响诺基亚5%以上的年销售额。副总裁立刻安排了公司的其他两个供应商，在短时间内加量加倍生产一部分短缺的零部件。 他又集齐了一支30人的队伍，重新设计了一部分芯片，让别的替代供应商也能够生产。

可是，副总裁发现，有一种芯片只有飞利浦能生产。怎么办呢？他直接动员了诺基亚CEO。他叫CEO马上去找飞利浦的CEO商谈解决方案。商谈的结果是，诺基亚要求飞利浦把其他两个厂的产能腾出来，专门补上诺基亚的缺口。结果怎么样呢？最终，诺基亚在这场危机当中有惊无险，生产达到了原有的目标。

你看，这就是“首席担忧官”在这场危机里发挥的作用。不过这个担忧官也不是一个人，而是一整套系统。这套“担忧系统”的主要目的是识别突发的反常情况，并且用非常手段应对。

好了，说到这里《哈佛商业评论》文章的精华内容，我就基本上为你梳理完了。听到这里你可能会好奇，如果你是一位管理者，如何运用《哈佛商业评论》里介绍的方法呢？

我在同一期期刊的另一篇文章里，找到了一个实操的清单。这个清单能够帮我们重新审视我们对日常模式的假设，在风险来临之前做一次“扫盲”。

这就是《哈佛商业评论》介绍的日常思维“扫盲”清单，希望对你或者你所在的公司有所帮助。如果你自己回答了这些问题，也欢迎你在留言里，把你的回答跟我们分享。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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