## 120 | 一周只上四天班，公司会更高效么？

策划人：张忱

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

这周，三星裁员的消息受到了不少关注。据财新报道，三星在中国手机业务的销售和市场部门，会进行大规模的裁员，裁员人数预计可能达到2000人。

虽然裁员没人乐意看到，但不得不承认，在全球经济放缓的大背景下，有不少企业都得为“过冬”提前做准备。很多企业，早已经把重心从高速增长，转移到了高质量增长——这就意味着，企业要去掉冗余，提升生产效率。

不过，要说怎么能提升生产效率，每家公司的思路就各不相同了。有的公司是通过精简人员，有的公司认为得加大科技投入，还有的公司着手培训员工，提升员工的产出质量。但最近我却注意到，有一家公司的做法，着实有点特立独行，甚至有些反常识，那就是微软。

这周，国际媒体报道了微软日本在今年做的一项实验。在8月份的时候，微软日本把2300名员工的工作时长从一周5天减少到了一周4天，周一到周四上班，从周五到周日休息，但是工资维持不变。结果，在这期间，平均每名员工的销售额，竟然提升了将近40%。

怎么减少了工作时间，员工的产出反而提高了这么多呢？在今天的《邵恒头条》中，我会结合微软的实验成果，以及《哈佛商业评论》的分析，来给你说说背后的原因。

首先我想告诉你，做这种尝试的，可不止微软一家。在新西兰、在德国、在英国，都有企业在做类似的尝试。

比如说，新西兰的一家保险公司Perpetual Guardian，去年初就开始实验推行一周工作四天的机制。公司把员工的工作时间减少到每周30小时，并要求员工在更短的时间内完成同样的工作量，薪水也没有减少。经过半年多的实验，公司决定，开始正式推行这项制度。截止到今年5月份，已经有一半员工选择了这种工作模式。

在英国，《哈佛商业评论》在2019年7月，对英国500多家公司展开了调研，结果显示，已经有一半的企业把员工的每周工作天数从五天改为四天。

在德国，有的公司采取的措施更极端。《华尔街日报》在10月份曾经报道过一家德国公司，这家德国公司决定把每天工作的时长，从8个小时缩短到5个小时。员工早上8点上班，下午1点下班。

神奇的是，在上面我们说的这些案例当中，都获得了跟微软相似的成果——削减工作时长不仅没有影响业务，反而还提升了生产效率。这是怎么回事呢？

你也知道，提升效率意味着，用更少的成本，实现更高的产出。我们就从成本和产出两端切入，看看新制度对它们分别有什么影响。

先来看看成本。首先，员工在公司工作的时间短了，公司的运营成本降低。比如说在微软日本，在每周工作四天的那个月，整个公司的打印用纸减少了58.7％，办公室的用电量减少了23.1％。

同时，公司的医疗成本也降低了。在前面提到的，《哈佛商业评论》对英国的调研中，有64%的领导者表示，员工休息的时间多了，健康水平因此提升，所以请病假的天数减少了，这部分成本被节省了下来。

对日本公司来说，这一点就更重要了。日本员工常常带病上班，比如说，患有腰背痛的日本员工去上班的可能性，是英国员工的三倍。这不仅在短期会影响工作质量，在长期还会增加雇主的医疗开支。有一项来自于《职业及环境医学期刊》的调查显示，相比起员工缺勤休假，带病上班带来的长期医疗成本，是缺勤成本的6倍。

好，这是成本端。接下来，我们说说产出。你还记得吧，前面我们说，在微软日本，虽然工作时间减少了，但是销售额却大幅度提升。这是怎么做到的呢？

用一句话来说，就是让员工把时间花在刀刃上，而不是浪费在不必要的杂事上。

很多人都有这样的痛点：随着公司业务变得越来越复杂，部门人员越来越多，每天都要花大量的时间在公司的跨部门、跨业务沟通协调上。前两天，我就跟一位做人力资源的朋友交流，他说每天花费他最多时间的，并不是找候选人、面试，而是协调各个层级老板们的面试时间。从经理到总监，到CEO，到董事长，一圈问一下来，一天就这么过去了。他的时间并没有花在正经业务上，而是花在了琐碎的日程协调上。

那你也可以想象，对于那些想要缩短工作时长的公司来说，这种问题必须得解决，本来员工的工作时间就缩短了，必须想办法让他们把时间更高效地用起来。比如说，在微软日本，原本每次开会的标准时长，是60分钟。但工作日变短之后，为了保证产出，会议时间被缩短了一半，规定为30分钟。出席人数也限制为5名员工。而且会议能不开就不开，多用微软的协作平台来替代会议。

后来数据显示，整个8月，公司“30分钟会议”次数提升了46%，远程会议次数提升了21%，线上沟通提升了10%。也就是说，各种繁复的工作沟通，不用再开冗长的会议，转而采用了各种线上、远程、轻量级的方案，节约了工作时间。

德国那家，每天工作5小时的公司，更是把会议时间缩短到了15分钟。而且，他们对员工的工作方式，也做出了严格的规定。比如说，每天7点55分，大家统一上班，8点钟准时坐到自己的工位上。工作的时候，不鼓励员工和同事聊天说话，手机必须放在书包里，工作邮件只能每天打开两次，社交媒体的网站全部被屏蔽。这么做的结果，是员工虽然每周只工作25个小时，却仍然保持了40小时的产出量。

对这种高强度、极度专注的工作方式，有些员工的确会感到工作的时候“压力山大”。但换来的结果，不仅是效率的提升，还有更多个人的空间，以及对生活更高的满意度。

比如在微软日本的实验中，公司鼓励员工把多出来的休息时间花在志愿服务、专业发展以及与家人共处上，还给员工的培训、旅行、健身等活动提供超过6000元的补贴。结果显示，有97％的员工因为有额外时间照顾家庭和自我发展，而感到满意。

在《哈佛商业评论》对英国企业的调研中，也有77%的员工认为，他们获得了更高的生活质量。年轻人尤其喜欢这样的工作制度，因为他们可以用额外的休息时间来提升自己，甚至发展第二职业。

当然，我们前面探讨的结果，主要是基于小范围的实验。这样的制度是否值得大规模推广？适合什么样的公司类型？长期实行这种制度，员工是否能始终保持高产出？这些都是有待进一步观察和探讨的问题。

不过，我倒是觉得，这些尝试最大的价值，还不在于他们提供了一个能提升生产效率的模板。它们的价值在于提醒我们，我们当前习以为常的工作模式，仍然有很大的演化空间。我们未来的工作，可能会呈现出让人意想不到的形态。

具体是什么样的形态，我现在还想象不出来。但是，我觉得美国乔治城大学一位计算机教授，Cal Newport的观点，值得我们进一步思考，在最后跟你分享。

他说别忘了，体力劳动者，曾经经历了从手工作坊模式，到流水线模式的转变。流水线的到来，大幅度地提高了人们生产的效率，彻底改变了人们的工作方式。而现在，我们处于知识工作的时代，大部分人从事的不是体力劳动，而是脑力劳动。在脑力劳动这个领域，会不会也有一个“流水线时刻”呢？也许在今天，我们还远没有找到，能让人们用脑力劳动创造价值的最高效的方式。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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