## 021 | 711为什么在中国发展缓慢？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

昨天很多人注意到这样一条新闻，苏宁易购48亿收购了家乐福中国80%的股权。有不少媒体评论，苏宁、阿里和腾讯之间拉开了新一轮新零售大战。

不过最近我倒是注意到，在零售行业还有一个领域竞争很激烈，就是便利店。711便利店的命运在媒体上被反复讨论。

711是现在我们所熟悉的便利店模式的鼻祖。在日本，711常年领跑便利店行业，光是东京一个城市，就有多达2700多家门店。

不过在中国，711却没能在任何一个区域占据主导。比如在北京，15年才开了250多家店，而像便利蜂这样的本土竞争对手，追赶得非常快。再比如在上海，711只有120家门店，但是竞争对手全家却有2000多家。从2017年开始，711已经出现了销售下滑、关店增多的情况。

那是什么样的挑战，让711在中国遭遇了发展瓶颈呢？

带着这个问题，我请教了得到《商业洞察力》课程的主理人刘润老师。刘润老师是《新零售》这本书的作者，他专门从零售行业整体发展的角度，分析过便利店的生意经。刘润老师认为，只有看懂零售行业的大趋势，才能搞明白711为什么在中国发展得不好。

今天的《邵恒头条》，就跟你分享一下刘润老师的观点。

刘润老师指出，对于零售业最至关重要的大趋势，就是现在所有离我们远的东西，都在被互联网消灭。

30年前，我们买东西还习惯在夫妻老婆店那样的小店里买。后来，出现了大超市，一下子把夫妻老婆店比下去了。超市之所以受欢迎，是因为品类更全面，总体价格更低。不过超市也有它的问题，就是它往往是在一些核心商圈，需要人们花时间去。开车好几公里，来回几十分钟去逛个易初莲花、物美，曾经是人们习以为常的事。人们愿意为了超市的价格，付出额外的时间。

但是互联网出现之后，发生了一个变化。就是我们从人找货的逻辑，变成了货找人。也就是说，从你跑到一个地方买东西，变成了货送到你这里来。而且，像天猫、京东这样的电商，送货上门的速度越来越快，这就让你去远的地方购买变得没有必要了。你不再那么关心货从哪里来，你只关心价格和时间。

在这样的消费习惯下，大超市的生意就越来越差了。

不过，大超市的生意下滑，便利店的生意却越来越好了。

刘润老师认为，最近两三年便利店的生意，总体来说是突飞猛进地发展，这是很多人还没注意到的趋势。国内的一些品牌，像是可的、美宜佳、便利蜂都扩张得非常快；天猫、京东这样的电商也在开天猫小店、京东便利店。

为什么便利店生意好了呢？因为离得近啊。离得近，意味着比互联网消费还要更高效。

想象一下，你晚上吃饱了之后下楼散步，突然想喝酸奶。互联网再发达，你恐怕也不会上京东去买，因为无论怎么买，都要第二天早上才能送到你家。即使点外卖，最少也要半个小时。

互联网在消灭了远的东西的同时，它也同时提升了人们对于即时性的需求。

物理距离的近和时间上的快，本质上满足的都是即时性的要求。互联网做得更快，那么线下就必须离你的用户更近。线下离得更近，那么互联网就必须做得更快。这是两种方向，但是针对同一种需求的竞争。离你足够近这件事，成了便利店跟互联网竞争的砝码。

所以，第一个你需要知道的大趋势是，互联网电商的出现，让便利店的生意更火了。

那你可能会想，既然整体来说需求增加了，那么为什么711的生意，反而做得越来越差了呢？

因为需求增加这件事，是个双刃剑。一方面，水涨船高，市场变得更大了，另一方面，看到有利可图，便利店领域的竞争变得更激烈了。在这种竞争当中，711的运营能力，没拼过竞争对手。

有一种观点认为，跟竞争对手相比，711的本土化做得不够深入，在中国市场不够灵活。

比如说从食品类型来看——在日本，像是饭团、寿司这样的冷食很受欢迎，但是中国用户喜欢的，肯定是热的食品。而且，每个中国城市的用户，食品偏好还特别不一样。像罗森、全家都在做热干面、臭豆腐这样的食品了，但是711仍然固守冷食、关东煮，不够接地气。

不过刘润老师认为，本土化还只是表象，背后其实体现的是711在中国的运营能力弱，而这也是外企在中国的常见病。

来中国的外企，其实有两种，一种是靠产品能力竞争的，像是微软、通用汽车、辉瑞制药这样的公司，这类公司在中国活得都很好。他们并不需要对市场有太多的迎合，对客户需求做太快的反应，他们的产品本身非常过硬。

但是另外一种企业，是靠运营能力起家的。运营能力的核心，在于对用户、对生态环境、对商业氛围要有深入理解。靠这种能力起来的外国公司，在中国过的都不太好。因为外企的决策效率很低，在市场快速变化的时候，非常难及时对需求做出反应。Uber打不过滴滴，亚马逊打不过阿里巴巴，都是输在了运营能力上。而711，也是这一类型的公司。

不过，对于711来说，现在挑战最大的竞争，还不是来自于传统便利店。最大的威胁，是来自于中国的互联网电商做的新零售业务。在这场战役上，你会发现711的传统竞争力，都被拼下去了。

在日本，711并不把自己称之为零售企业，而是把自己称为管理咨询公司。711提供的是“知识服务”，有一整套关于门店经营和供应链管理的经验。

零售行业里有一个衡量业务能力很重要的指标，叫周转率，也就是商品从入库到卖出去的时间和效率。周转率越高，说明效率越高。这要求零售商要能对商品进行及时的置换，及时增加畅销品、淘汰滞销品。在日本，711在这方面就做得特别出色。

他们有一个很典型的能力叫做千店千面。711后台有一个供应链，供应链上有7000个SKU，一家店里可能会选出700个。711会根据门店的情况进行调整，确保每一家店都跟另外一家店SKU不一样。而且，还要保证这家店的产品，能及时替换，满足新的需求。

但是天猫这样的电商，能比711的效率还高。如果天猫开一家天猫小店，或者京东开一家京东便利店，那么他们在开店之前，就能通过大数据，知道一个区域的用户喜欢买什么。而且，他们的SKU可能有7000万个，对于用户需求的了解远不是便利店能比的。有了这一套系统的武装，可能一个普通的夫妻小店，效率都能比711要高。

比如说，小区里很多人养狗，那么天猫可能会通过数据知道，狗粮是一个真实需求，在天猫小店里就可以卖狗粮。但是如果在711的7000个SKU里面，从来没出现过狗粮，那么711可能根本都想不到狗粮也是这个区域的一个需求。

另外，在位置和品牌的竞争上，电商对711也是一个挑战。社区经济崛起的时候，要首先占据好位置。但是社区位置是极度有限的，我开了你就没地方了。

711在日本之所以能快速扩张，离不开一个策略，就是密集开店。你可能会在一条街道隔着几十米的地方，看到好几家711，就是这个原因。

这个策略，让711能迅速抢占品牌认知。如果我家门口全都是711的店，那么你肯定很快就会觉得，这家店是个知名连锁品牌。而且，密集开店还可以降低成本。开一个仓库，就近能解决20家店的商品供应。

但是这样的策略，跟天猫、京东这样的电商拼起来，优势就不突出了。一个是因为，资本的撑腰能让电商更快速地布局，全方位地抢占社区里的关键位置。另一个是，电商的品牌本身已经足够强大，用户已经有了心理账户。

当然，更别说，中国的城市规划跟日本很不一样，马路宽、社区之间间距大，让密集开店更不容易实施。

所以711的核心武器，密集开店，在中国当下的竞争环境里，也不大好用了。

好，以上就是得到《商业洞察力》课程的主理人刘润老师对于便利店行业的分析。线上购物的出现，反而让线下便利店的生意发展得更红火了。不过在新零售这个赛道上，便利店和电商都是竞争对手。便利店的近，跟电商的快，本质上满足的都是人们的同一种需求，就是对于即时性的需求。苏宁也好，天猫也好，711也好，谁能更好地满足这个需求，谁才有可能成为零售领域的新赢家。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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