## 198 | 我们该怎么评价杰克·韦尔奇？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

前两天，我的朋友圈被一条新闻刷屏了，有“世界第一CEO”之称的传奇人物，杰克·韦尔奇去世了。我的朋友圈里各路人士纷纷转发怀念文章，向他致敬。

说韦尔奇是个传奇人物，并不夸张。他曾经担任美国通用电气的CEO，在他在任的20年中，把通用的市值从140亿美元带到了惊人的4100亿美元。他的故事一直是商学院MBA课堂上的经典案例，就算你不了解他的理念，肯定也在机场书店里看过他的畅销书。

但韦尔奇也是一个很有争议的人物。因为在他退休后，美国通用电气公司却全面衰落，在财富500强中的排名一路下滑，甚至被踢出道琼斯指数。有很多人认为，这样的祸根是韦尔奇埋下的，因为他在任期间，只是一味迎合华尔街对股价的期待，等他离任时，又选了一个失败的继任者。所以一直有一种声音认为，韦尔奇被神化了。

那么我们到底应该怎么看这样一位人物呢？就这个问题，我去请教了得到上《公司治理课》的主理人刘松博老师，问他怎么看。

刘老师的观点很有意思，他说第一，韦尔奇确实是一个伟大的CEO；第二，人无完人，对韦尔奇的质疑是有道理的；第三，对韦尔奇的质疑是需要再认识的，要认识到这是公司治理的根本缺陷。

以下是刘松博老师的观点，我们一起来听听。

在知识城邦里，有一个叫Miracle的朋友留言给我说，要成为一道光，而不是一个法官和评论家。我觉得说得特别好，质疑别人总是很容易，但是要了解问题的根源，并且提出建设性的意见，才能更好地行动。

要评价韦尔奇，首先，我们要明确一下判断CEO是否伟大的标准，至少要做到“三立”，就是立功、立言和立框架。你也可以用这个“三立”模型，判断一下你了解的CEO或者你本人是不是一个伟大的CEO。

让我们来看韦尔奇：立功已经不用多说了，他在任期间取得了超越同时代企业家的业绩，是历史上第一家突破2000亿市值的公司，CEO做到这点已经可以被称为优秀了。但是要说到伟大还不够，还要立言。立言不是说一定要写书。当然韦尔奇退休以后确实写了集成其思想的畅销书，但立言更重要的是说，他在管理智慧上对于美国和世界有巨大的影响。

在美国，韦尔奇不仅仅改变了GE，还改变了美国公司的整体观念，就是自他开始，美国公司开始推崇敏捷和速度。

在中国，韦尔奇更是影响了一批企业大佬。比如说，今天，很多中国企业学阿里，而马云学的是谁呢？就是韦尔奇。马云早年正是依靠在GE工作多年的关明生，引进了GE对于价值观和企业文化的一整套管理思想。

再比如，宁高宁专门写过文章回忆和韦尔奇的交往，表达对他的敬意。在宁总的管理中，有时候能看到韦尔奇的影子。我在中粮集团的忠良书院讲课，看到书院的英文名字就是leadership development center，能看出这也是宁总向GE的韦尔奇领导力开发中心致敬。

伟大的CEO的第三个标准，就是立框架，也就是通过制度框架、文化框架、战略框架保证组织在未来也能持续创新和基业长青。也就是管理学家詹姆斯·柯林斯说的，CEO应该要造钟，而不是报时。

在这方面，韦尔奇其实做了大量的工作，有评论说是韦尔奇让管理这件事情回归为正统，让其他企业都认识到管理是真的有价值的。比如，他高度重视人力资源管理，甚至说在任何企业里，人力资源负责人都应该是二把手。

再比如他提出活力曲线，也就是末位淘汰法则。你可以对他的活力曲线是不是适合自己的公司存疑，但是必须承认，他对于优秀人才的保留、培养和激励。今天，在商学院的人力资源管理课上，韦尔奇的管理模式经常被拿出来当案例。

好，有了立功、立言、立框架这个标准，我认为韦尔奇是伟大的CEO，这个评价是当之无愧的。

我们再来看看那些质疑。对韦尔奇的质疑，主要是两方面，第一个是他过于迎合华尔街。

通用电气本来是个传统的实业公司，但是在韦尔奇大刀阔斧的变革下，公司的金融业务成了重中之重。韦尔奇2001年卸任的时候，金融业务的利润已经超过整体利润的50%。当时，美国工业整体萎靡，韦尔奇引领的GE转型一度被华尔街视为神来之笔，受到了热捧。

但到了2008年，受到金融危机的冲击，美国政府加强了金融监管，金融业务以前是下金蛋的鹅，现在却成了累赘。2015年4月，GE宣布剥离金融业务，当天股价竟上涨了11%，足以见得金融业务是多不被看好。所以很多人质疑韦尔奇的判断，认为金融业务拖累了GE，始作俑者当然是韦尔奇。

但我觉得，这一类批评的逻辑，就跟有人批评柳传志20世纪90年代推行“贸工技”，导致今天的联想没发展出芯片业务一样。照这个逻辑，是不是可以一直追溯到说，柯达之所以破产保护，是因为伊士曼进入了胶片产业呢？

每一代企业家都有自己的责任和使命，做好了自己该做的，剩下的就应该交给下一代企业家了。

当然，这就要说到第二类对韦尔奇的质疑了，认为他选人水平差，找了伊梅尔特这么一个不靠谱的CEO继任。

美国2008年遇上金融危机，GE却直到2015年才剥离金融业务。这个决策普遍被认为来得太晚了，说明伊梅尔特不够杀伐决断。对于GE后来的衰落，马云早有预言：2009年的时候，马云曾经跟一帮高管带着朝圣一样的心情去拜访GE，但是却非常失望，说GE使命愿景都不提了，也不严格考核了，暮气沉沉。当时马云就说，再过十年，GE就不是当年的GE了。事实上，都没用十年GE就走了下坡路。

而马云回去之后，则是吸取了GE的教训，更加重视文化建设，更加重视人力资源管理，也更加重视接班人培养。

那么问题就出来了，得到的用户应该对GE选拔CEO的流程很熟悉，好几位老师在课程里面都是作为经典案例介绍的，从提名到重重的业务考验，到著名的机舱面试，到尘埃落定选出精英中的精英，整个继任者计划走下来至少得六七年，非常严谨，也非常熬人。那经过这样的流程，为啥还是找到了一个失败的继任者呢？

传承问题，其实是公司治理里面的一个著名难题。找继任者跟找婚姻中的另一半很像，有的人用尽了各种测评手段，甚至已经在一起生活了很多年，相当于企业的试用期过了以后，觉得很合适才走进婚姻，最后还是有很大的概率离婚。

你可以这么理解这件事儿。公司这项制度发明是有先天缺陷的，为了对冲这些缺陷带来的风险，公司发明了各种各样的管理和治理机制，多一项好的机制就可以把公司失败的概率降低一点，但是还没有发明出一项机制可以完全弥补公司的缺陷。

选接班人这件事情同样如此。GE的继任者计划其实已经降低了失败的概率，但是韦尔奇还是运气差了些。

有类似经历的大企业，我随口能说出好几个，比如微软。比尔·盖茨的接班人鲍尔默，那肯定是久经考验了，盖茨的老战友，历史战绩卓著、领导能力超群，而且对于公司价值观也是高度认可，从哪个方面看都是最佳人选，但业绩就是干不好。如果不是下一任接班人萨提亚扭转颓势，微软现在可能比GE还要惨。

这种结果，正是公司制度局限性的体现。从这一点出发，我们可以重新来看看对韦尔奇的质疑。

不少文章说，韦尔奇在任的时候，搞大规模并购、向金融业务倾斜、缩减传统主营业务，是短期行为，只是为了股价好看，损害了长期的竞争力。但是我们必须看到美式公司在制度设计上就是以股东至上的理念为基础的，而在韦尔奇接手的20世纪80年代，正是这种思想最鼎盛的时期。从这个意义上说，他带领GE进入全世界市值最高的公司行列，为股东创造了丰厚的回报，就是成功的。

不过，以美国公司为代表的公司治理结构一直以来的确存在很大的争议，这种公司股权分散，代理问题非常严重，经理人员很容易产生各种短期行为，你所了解的资本主义的臭毛病，基本上都和这个短期行为有关。韦尔奇并没有跳出这个大坑。

其实，之所以会股东至上，是因为股东掌握的货币资本一直是公司最稀缺的关键资源。今天，人力资本正在崛起，已经成为能够和货币资本抗衡的力量，所以对股东至上的反思已经成为公司治理的潮流。

你会看到亚马逊、Costco、Netflix公司的创始人都曾经不顾股东的反对，宁可股价大跌也要推行自己的长期战略，并取得了成功；你会看到同股不同权的公司越来越多，拥有少量股权的管理者也可能掌握公司的话语权，现在连中国都已经引入了这种做法；你会看到2019年8月，美国181家顶级公司的领导人联合签署声明，宣称要放弃股东至上。

所以，我对韦尔奇的评价是，在管理上是伟大的，但是在治理上受到治理模式的固有制约，有些做法被质疑也是有道理的，所以要理性看待他的思想和实践。

再多说两句，我觉得回顾杰克·韦尔奇的传奇经历，倒是让我对中国企业感到乐观，我觉得中国企业很有潜力摸索出全新的治理模式。

因为第一，公司的治理其实有很强烈的国家和文化特色。GE走的是美国式的治理模式，但是中国不一定要复制。

第二，中国企业在股东至上的理念还不是很成熟的时候，就遇上了人力资本崛起的历史拐点，这本就是一个建立新模式的时机。

第三，中国企业正处在第一代企业家的影响下，这些企业家有足够的权威和动力，突破传统的治理模式。所以我认为，中国企业应该抓住机遇，造出自己的时钟。

好，以上就是刘松博老师的分享。在过去这两天，我分别为你介绍了杰克•韦尔奇和贝索斯。他们俩都很成功，但是企业价值观特别不一样。关于什么模式是好的模式，一直都有争议。

不过我倒是相信另外一件事，经营一家企业，其实就像打一场永远不会结束的网球赛。你找不到一种通用的方法，让你从头赢到底，你所需要的是在不断的变化中，努力赢下每一小局。

好了，这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。

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