## 《决断》5:实干家不需要精确调研

今天我们继续用希思兄弟的《决断》这本书说决策科学。这也是这次决策系列的最后一讲。

昨天我们分享了一篇关于优秀CEO特质的文章，其中关键的一点，就是快速决断。即使是错误的决策，也比没有决策好。这个说法听起来不太容易接受，今天咱们就说说决策和行动的原理。

也许科学决策的一个高级用法，就是“不科学”决策。

对实干家来说，并没有什么“谋定而后动”的决策。实干家的决策都是一个动态的过程，你先动起来，看看情况再调整。

我想先讲一个悲剧故事。这个故事是我在蒂姆·哈福德的《适应》（ Adapt: Why Success Always Starts with Failure ）这本书里看到的。

前苏联有个工程师叫彼得·保金斯基（Peter Palchinsky，1875 – 1929），他在苏联建国之前就已经是一名很著名的工程师，非常注重实地调研，有丰富的第一手工作经验。苏联建国之后，保金斯基担任中央政府的顾问。

斯大林搞的苏联第一个五年计划中，有两个大项目让保金斯基参与了。一个是在乌克兰修建一个超大的水电站，命名为“列宁坝”，一旦建成就是世界上最大的水电站。另一个是在“磁山城”建立一个钢铁厂，这个钢铁厂的产量将会超过整个英国的钢铁总产量。项目开始之前，保金斯基就到这两地去调研。

保金斯基发现列宁坝所在这条河的水流速度太慢，必须得建立一个非常、非常大的水库蓄水，才能带动这么大的发电站。这样代价就太大了，涉及到大规模的移民，而且这条河每年还有三个月的枯水期！保金斯基就建议，还不如沿着河弄几个小型的水电站。

至于磁山城的钢铁厂，保金斯基发现它建立在荒郊野外，当地缺乏必要的生活资源，工人的基本生活条件没法保障。再者，虽然当地有丰富的铁矿资源，但是缺乏煤炭！钢铁厂需要大量的煤炭，而煤炭只能从很远的地方运过来，如此一来，也是得不偿失。

保金斯基对这两个项目都提出了反对的意见，但一五计划的大局为重，政府对他的意见置之不理，斯大林必须要世界最大的水电站和比英国全国产量都高的钢铁厂。

事实证明保金斯基的看法都是正确的。列宁坝建成之后，水库占地面积如此之大，以至于有人说哪怕用这么大块地种上干草，直接烧草发电，都比水电站的发电量大。

到1970年代，磁山城的铁矿石全部用尽，为了维持钢铁厂的运转，矿石和煤炭都得从远处运来，成本非常高。更为重要的是，在修建钢铁厂的第一年，光是把工人送到磁山城的路上就死了很多人，第一个冬天，又冻死了不少人，超过一万个工人和家属就这么牺牲了。

两个项目都悲剧。而保金斯基自己，也是个悲剧 —— 后来他因为“政治错误”，被苏联政府处决。

保金斯基的故事讲完了，我们再回头看一眼苏联的一五计划。一五计划是苏联历史上非常成功的一个计划，可以说是一个经济奇迹，为后来的发展奠定了基础。时至今日，历史学家对一五计划的评价都非常正面。

那斯大林这种拍脑袋就干的决策方式，到底是对，还是不对呢？

希思兄弟在《决断》这本书里提到了一项研究。有人调查了财富500强的CEO，观察他们的决策模式，发现其中60%的CEO在做一件重大的商业决定时，是连计划书都没有的 —— 是想做就做。这些企业家对预测未来的数据和报告根本没兴趣。

一项研究邀请了45位创业者，他们创立的企业规模当时最低在2亿美元，最高达到了65亿美元，可以说都非常成功。研究者就访问这些创业者，邀请他们做个假想实验 —— 想象如果要开一家全新的公司，你会怎么搞市场调研呢？

其中一个创业者，开始还为了迎合研究者就说了些关于如何开展市场调研的事儿，但是说着说着，他就坦白说：“算了，我和你说实话吧，我做决定的时候，从来不做什么市场调研。我根本就不相信市场调研。”

这就是企业家精神，拍脑袋决定，想做就做。

2011年的时候， Intuit公司的CEO曾经公开说：“企业家做决策的过程就是3个P，政治（politics），劝导（persuation），和PPT（PowerPoint）。” 从政治上考虑做好决定，然后劝说其他人支持这个决定，最后用PPT讲一遍这个决定，根本不存在什么调研。

那么问题来了，如果CEO做决策都根本不调研，那么科学决策从何体现呢？其实，关键在于他们做决策的时候，并不是一锤子买卖，而是更类似于试水的方式。

比如某企业要向市场推出一个全新的产品。企业家不会一上来就大批量生产，也不会等产品研发到完全定型了再上市， 而是会先做出一个比较基础的原型，进行小规模的生产，然后再小规模地测试市场的反应。如果市场的反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场对这个产品不感兴趣，那就干脆放弃这个产品。

咱们再想想之前讲的《巨人的工具》这本书中提到的风险投资人的一个忠告。克里斯·萨卡说风险投资人做决策，其实并不是依靠理性分析你的数字和图表，而是在听你的故事。如果他能被你的故事打动，他就会投资你的项目。

正所谓“坑灰未冷山东乱，刘项原来不读书！”实干家做事，根本不是什么谋定而后动，而是有枣没枣先打一竿子再说，上来就直接试水。

实干家所谓的“科学”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度。拿不准的可以先小规模试探。这种实干精神，这个先小规模测试的实验精神，也可以用来指导我们的日常生活。

希思兄弟讲了一个年轻人，史蒂夫，决定是否要成为一名药剂师的决策过程。史蒂夫本来就喜欢化学，而且药剂师的收入很高，工作时间又不像医生那么长。但这些理由还不足以让史蒂夫下决心，毕竟为了成为一名药剂师，你要投入几年的时间学习，这个期间不但没有收入，还要付出高昂的学费。

像这样的重大人生决策，史蒂夫选择先试一下水。他找到了一个药房，要求免费打杂一个月，先体验一下药剂师的生活。

这个做法，特别值得赞赏。咱们想想，大多数人在做出大学选专业这样重要的决定的时候，没有经过任何试水。很多人在决定学医之前，从来没有在医院里干过一天活，根本不知道当医生是一种什么样的体验。如果你投入了大量的时间和金钱，结果毕业出来发现自己根本不喜欢这个工作，这难道不是个悲剧吗？

另一个例子就比较喜剧了。一个大的律师事务所里，有一位女秘书，叫佩吉。我们知道律师事务所对于公文文档的要求非常高，不能出现任何错误，而佩吉的任务就是整理这些文档。

佩吉是个完美主义者，甚至可以说她有强迫症，她非常担心文档上出现错误，给公司造成不良影响，导致自己被解雇。佩吉每天的工作时间非常长，下班了还要文档拿回家检查、修改。修改完了，她又担心自己修改出了问题，翻来覆去检查好几遍。这种强迫症的状态让她非常难受，最后她去找了心理治疗师。

心理治疗师给佩吉想了个办法。治疗的过程分为若干步 ——

治疗师告诉佩吉，每做一步，确认你这么做的确没有给公司带来任何损失，老板没有责备你，再进行下一步。这个做法让佩吉非常放心，她小心翼翼地一步一步放松对自己的要求，结果果然没出什么毛病。佩吉的胆子有点变大了。然后治疗师说那咱们继续试探 ——

结果一直到第八步，佩吉给了一个明显的拼写错误，公司也没有因为这个错误输掉官司，佩吉没有被解雇 —— 事实上，公司上下根本没有人注意到她那个错误！佩吉的强迫症，治好了。

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最后，我们回到保金斯基的故事。保金斯基不是历史名人，维基百科甚至没有他的中文页面，我上网反复查也没找到他的中文名应该怎么翻译，“保金斯基”这个译名是还我创造的。1990年代，麻省理工学院一个教授研究苏联工程师的历史，才发掘到了他的事迹和思想。

我们今天讲的是实干，开头说保金斯基在搞调研 — 可是保金斯基并非不是实干家。事实上，保金斯基特别主张试水！蒂姆·哈福德在《适应》这本书里也讲试水，说的就是保金斯基的理论。保金斯基提出，用试水的方法创新，有三个原则：

咱们想想这三条，这不就是中国人爱说的“摸着石头过河”吗？保金斯基，是实干者的先驱！

可是斯大林的尝试尺度，比保金斯基可大多了。列宁坝和磁山城钢铁厂这两个失败的项目，在一五计划的大局里也许只能算是两次失败的小尝试，牺牲一万人对斯大林来说也许只是一个小数字，也许不算什么“灾难性的后果”。

也许斯大林和保金斯基的根本区别是斯大林不关心反馈。也许斯大林看一五计划成绩喜人认为反馈很好。也许尝试的尺度大小，也是相对的吧。

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今天我们的由此得到，就是保金斯基的三个原则。

### 💡 精华要点
- 用试水的方法创新，有三个原则：
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- 1.尽可能地尝试新事物；
- 2.尝试要可控，要确保试验不给我们带来灾难性的后果；
- 3.获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。

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