## 《B选项》4:假如你自己打击了你

今天我们把桑德伯格的《B 选项》讲完。这本书说的是“抗打击能力”，咱们前面讲的“打击”，各种不幸，比如失去亲人、得了疾病、工作中的困境，大都是外部的原因导致的，自己不能控制 —— 所以也不能怨自己。但还有一种不幸是因为自己犯了重大错误带来的，换句话说就是“自作自受”。

这时候怎么办呢？理论上来说，当然应该把每个错误都当成是一个学习的机会，总结经验教训。但是这个话说起来很容易，实际上很少有人能从自己的错误中学到什么东西。咱们去年有篇专栏叫《失败不是成功之母，成功是成功之母》，说的就是这个道理。

自己的原因导致的失败，实在让人太痛苦了。你不能埋怨任何人，甚至都不能埋怨运气，要怪只能怪自己不行！这简直何以自处呢？

桑德伯格采访过一位工作能力很强的女性，名叫凯瑟琳。凯瑟琳是个有爱心的人。她在非洲帮助过得艾滋病的儿童，还给美国监狱里的犯人讲过课。凯瑟琳发现，很多犯人也有企业家精神，只要给他们创造条件，这些人也能够创业。

凯瑟琳就在德克萨斯州成立了一个非盈利机构，专门培训刑满释放人员，教他们怎么创业。这个班办的非常好，从这个班里毕业的人出去创业，成功率大大提高。本来一切都很顺利，可是突然有一天，凯瑟琳的丈夫跟她离婚了。她丈夫没说任何原因，连再见都没说，是不告而别。

一般美国人离婚很正常，但凯瑟琳所在的社区很保守，她非常难受。在她感情消沉期间，凯瑟琳跟培训班里的学员发生了性行为。而且不是跟一个，而是跟其中好几个人有关系。

这件事当然不犯法，但是德州政府认为这是不对的，你这等于是利用学生。政府通知凯瑟琳不得继续在她自己创办的培训班里讲课，而且如果她不离开，整个培训班都会被勒令解散。当地媒体跟进报道，整个事件成了丑闻。

凯瑟琳受不了这个打击，试图自杀，被救过来了。像这样的事儿，真不是一句“吸取教训”就面对的。那应该怎么办呢？

咱们以前说过，想要从失败中提高，一定得有“反馈”，而反馈一定要“对事不对人”。可是人的习惯思维，总是指责“人”。如果自己做错了事，就指责自己。

桑德伯格介绍了一个概念，是我以前没听说过的，叫做“自我同情（self-compassion）”，咱们先来说说这个概念。人犯了错，对自己可能会有三种态度 ——

自我同情是最好的态度。这是能够客观中立地看待自己。如果你的朋友犯了错，你大概不会把他一棍子打死，也不会完全纵容，你最好对事不对人，帮他分析错误 —— 那么对自己也应该如此。

心理学家的理论是这样的。如果你认为只是这件事儿做错了，你会有负罪感，但这个负罪感会带来下一步改进的动力。如果你认为自己这个人就不行，那你就有羞愧感，觉得自己太渺小了，自我怜悯，那干脆蜷缩在自己的世界里面，也许自暴自弃。

咱们再说说凯瑟琳。她丈夫离开了，这不是她的错。她唯一做错的事就是不应该跟自己办的非盈利机构的救助对象发生不正当关系。凯瑟琳仍然是一个有能力、有爱心的人，她做过很多正确的事情，只是这一件事做错了。那我们为什么就不能同情她呢？她为什么就不能同情自己呢？

所以不管是对别人还是对自己，都不要因为一件事否定一个人。只有对事不对人，才能从错误中获得教训。

桑德伯格失去丈夫，第一天回到公司上班，跟同事开会的时候，感到自己根本没办法集中注意力。我们知道桑德伯格是 Facebook 的 COO ，那么多管理人员看着她，可是她不知道该说什么。等别人都讲完，该桑德伯格讲几句，她可能是为了调整自己的情绪，一开口就讲了很多很多，最后自己都不知道自己说了什么。

晚上回到家里，桑德伯格就反思，心想今天在会上的讲话毫无章法，简直是失态！她就打电话给 CEO 扎克伯格表示道歉。

请注意，如果你的一位同事有类似这样的情况，向你道歉，她最需要的其实是你的鼓励。那你怎么鼓励她呢？错误的方法是，你跟她说没关系，你今天的情况我们都理解，我知道你有能力，你下次不这样就可以了。这仅仅是安慰 —— 有些要强的人你越安慰她越难受。

扎克伯格并没有安慰她。扎克伯格说没有啊，你并没把会议搞砸。然后列举了几件事，说你今天的讲话在这几件事儿上都说到点子上了！

桑德伯格一听真是非常感激，她自己完全都没意识到那些话，但是被扎克伯格记住还列举出来了。

所以自信是从哪里来的？不是从你的学历、职称和履历表里来的，而是从你做出过的一个一个具体的小贡献中来的。这本书的第二作者格兰特给桑德伯格的一个建议是每天都想想这一天自己都做出了哪些贡献 —— 所谓“small wins”，也就是小成功。通过这个办法，桑德伯格慢慢找回了工作中的自信。

这还是“对事不对人” —— 想要证明这个“人”行，你要关注的是他做过的事儿。

对事不对人的原则不仅仅是用到个人身上，还可以用到集体上。

人需要抗打击能力，公司也需要抗打击能力。我读这本书的一个突出感受是桑德伯格的朋友是真多，比如特斯拉和 Space X 的 CEO 埃隆·马斯克，也是她的朋友。Space X 有一次发射火箭，桑德伯格还领着孩子去现场看过。

Space X 第一次要发射火箭的时候，马斯克就要求员工充分估计失败的可能性，他提出一个问题：如果失败，最有可能是什么错误导致的？工程师就列举了各种失败的可能性，把错误按可能性大小排名。马斯克要求，排名前十的错误绝对不能犯。

结果发射失败。失败的原因是第十一个错误！

第二次发射又失败了，是因为排名更靠后的错误。马斯克说咱公司的钱可只够发射三次火箭的，第三次可得注意了！

结果第三次发射又失败了，这次是因为软件设计中一个根本想不到的小错误。

马斯克当时几乎整个人都快垮了，可是他屡败屡战，最后还是决定再发射一次。就在桑德伯格领孩子来看的这次，发射终于成功了。

咱们想想这件事情。我们之前那篇专栏说过，《失败不是成功之母，成功是成功之母》。不论是企业家创业，还是医生做手术，统计表明都是越失败的人越容易继续失败。

但是对火箭发射这个业务而言，好像不是这样的。有人统计了各国总共400多次火箭发射的记录，发现一个很有意思的现象。对火箭发射来说，失败还真是成功之母。一次失败的发射，比成功的发射更可能带来下一次成功的发射。这次失败得越厉害，下次就越可能成功！

这是怎么回事儿呢？这是因为火箭工程师非常非常擅长从错误中总结教训。火箭发射，本身就是一个跟错误打交道的工作。每个错误都能直接地、明显地影响发射成败，人们就容易就事论事，专注于改正错误。

但是一般的工作就不是这样了。如果很多错误并不影响大局，那公司文化就可能是为了不得罪人而掩盖错误。怎么才能建立一个健康的机制，让员工不怕谈论错误呢？

桑德伯格有个朋友是谷歌的高管，她有个办法。她从家里拿来一个毛绒玩具小猴，在自己领导的这个部门规定，每周评选一次这周内所有人犯过的最严重的错误 — 这个错误是谁犯的，小猴就在谁的办公桌上放一周。这是一个无伤大雅的小惩罚，还有点温和的玩笑意味。这个措施得到了欢迎，员工的确更乐意谈论错误了。

桑德伯格在Facebook也定了一个规矩：每人每个月都至少要和同事发生一次“艰难对话” —— 也就是给同事挑毛病的对话。桑德伯格建议你可以这么跟同事说：“我对你的工作有些评论，想让你听听 —— 我之所以跟你说这些，因为我对你有很高的期望，而且我认为你完全能达到这样的期望。”

我们看这些给别人指出错误的办法，最理想的效果都是 既提供了反馈，又不伤感情 —— 这也就是对事不对人。

对事不对人，这个原则既适用于别人，也适用于自己。所有的评价都应该是针对具体动作和具体的事儿的，而不应该是针对人。可以说这件事儿做得对不对，最好不要说这个人行不行。

今天的主题是对事不对人，但这本书说完了，我还是很想评论一下桑德伯格这个人 —— 或者说，是桑德伯格的一个行为模式。我感觉桑德伯格是个非常懂得知行合一的人。她做事 —— 不管是公司的大事，还是个人生活的小事 —— 非常愿意寻求专家的意见，而且还都是领域内的一线专家的意见。她听说了一个理论，哪怕是个刚刚研发出来的新理论，都能马上付诸实践。

这样的人做事就特别有章法，她每一个动作可能都不是随意的，都能讲出道理来。一旦失去章法，像遇到丈夫去世这样的打击导致自己的行为失控，她会感到非常不安。

而且你还可以看出来，桑德伯格并不死板。她自己在做事，同时还能以一个旁观者的视角观察自己，评估每个套路的实践效果，看看你跟她说的那个理论好不好使，随时获得反馈随时调整。

中国有句话叫“上士闻道勤而行之”，我看桑德伯格就做到了这一点。当然她能做到这一点是有条件的 —— 她在公司的位置很高，有很多决策机会能实践各种理论，她的朋友圈也是极其过硬，能给她提供第一流的建议。

下面这张图，是桑德伯格丈夫去世以后，她在家里和两个孩子共同商定的“家庭规则”。这就是精英水平的做事章法。

桑德伯格这样的人，真是咱们专栏读者的榜样啊。

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