## 领导吃了文化的亏

从前有个美国的大公司，在中国开了个分公司。美方派到分公司的大老板在中国干了一段时间就觉得有问题。他发现中国员工一点都不积极主动，对公司运转状况没什么想法，也从来不提什么合理化建议，只是出问题了就汇报问题。你安排任务他就干，但是他从来都不会主动要求做什么。这不行啊！

大老板就把中方的几个经理召集到一起，说咱们公司到底怎么回事，你们能不能开诚布公地跟我讲一讲，为什么员工一点都不积极。中方经理先自己开了个会，然后非常郑重地给美方老板提了三条建议。

老板一看三条建议，非常诧异。原来在中国员工眼中，不称职的不是中国员工，而是老板自己。

中方经理说，公司想在中国成功，你就必须做到这三点 ——

美国老板心想，难道我们开会的目的不就是为了讨论这些东西吗？如果我在开会之前自己都想清楚了，那我开这个会还有什么意思呢？

这就是一个重大的文化差异。

今天我要说的是《哈佛商业评论》七·八月这期上的一篇文章，“在布鲁塞尔，波士顿和北京当老板”（ Being The Boss in Brussels, Boston and Beijing ），作者是英士国际商学院教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）。

迈耶跟好几个公司在不同国家有过合作，再加上历时十多年的调查访问，她对各国的领导文化做了一个总结。迈耶说，领导文化有两个维度：第一是对权威的认同，第二是决策的方式。使用这两个维度，可以把领导文化分成四类。

她这个分类非常简单。而我一看中国在迈耶这个分类图上的位置，陷入了沉思！

第一个维度，所谓对权威的认同，就是你公司的人员是等级分明呢，还是人人平等？

过去几十年间，美国的企业文化是越来越讲平等。员工对老板都是直呼其名，如果老板叫“赵本山”，那就都管他叫“本山”，不用叫什么“赵总”或者“赵先生”。尤其近年以来，美国企业在管理上有很多创新，大趋势就是把公司变得更扁平化，把层级减少。公司 CEO 要深入到第一线去，越过中层管理人员直接跟第一线人员交流，谁有想法、建议、批评都可以跟他提。老板对员工不是“命令与控制”，而是“赋能”。

平等文化的好处是能调动每个人的积极性，能让老板迅速获得反馈。但平等并不只是给员工的福利，它也是一个要求所有人都必须积极主动的文化。

咱们今天开头讲的是个真实发生的故事。迈耶说，从这个故事你就能看出来，中国的大企业文化跟美国截然不同。中国更讲等级。

有多高的地位，承担多大的责任。你不能一方面等级分明，一方面还要求别人积极主动。

第二个维度是决策方式，有两个端点。一种是“自上而下”，上级说怎么办就怎么办，下面的人只管执行。另一种是“共识性”的决策，要全体参与者达成共识再拍板。

为什么说决策方式和对权威的认同是两个维度呢？比如美国，非常讲平等，老板看上去很平易近人，但是做决策却是老板说了算。老板可以听取建议，但是一旦他决定怎么办，所有人就马上服从。

美国式独断的好处是决策速度非常快，特别适合剧烈变化的市场环境。但是注意，你决策太快，就必须允许将来根据实际情况随时调整和改变。咱们专栏前面讲决策科学的时候有一期叫《实干家不需要精确调研》，说的就是这个道理。

而日本公司就不是这样了。日本公司没有那么强的平等意识，上下等级分明尊卑有序，但是日本公司决策非常注重“共识”。

日本的领导在开会决定大事之前，会先一个一个地跟与会者私下交流，争取达成共识，然后开会只是走一个正式的过场。在日本公司从下往上提建议的话，都是在底下这几个人先讨论明白了达成共识，然后把这个建议交给中层；中层达成共识之后再提交给上级，就这么一层一层追求共识。

共识式的决策过程非常慢，但是因为每个人都参与这个过程，一旦决议达成就能被很好地贯彻执行。像这样的决策定了就定了，很难再改变。

咱们想想，独断和共识这两种决策方式很难说哪个好，是各有特色。美国公司决策快，面对快速变化的市场很善于创新。日本公司决策慢，但是日本很善于保证产品质量，对既定政策能坚持执行，特别适合周期长的项目。

关于企业文化的差异，迈耶说了个真实的案例。美国跟德国在两个维度上都正好相反 —— 美国讲平等，但决策是老板说了算；德国是讲等级，但是决策过程中讲共识。而迈耶合作过的一个公司，正好是美国和德国公司合办的。

这个公司位于美国，大老板也是美国人。有一次要决定一件事。事先，在中层人员中，美国人和德国人已经商量出来了一个共识，就等着开个会大老板拍板。结果在会上，大老板听完议题，当场就拍板，决定走相反的方向。

既然老板这么决定了，在场的美国人就都欣然同意。德国人讲等级，当面也不好说什么。

可是在私下，德国人就很不高兴。首先他们觉得美国大老板太武断，也不跟人商量就胡乱拍板。其次他们还认为那些美国同事是两面派，敢情咱们事先商量的都不算数了？

等双方磨合一段时间之后，德国人才明白美国人是怎么做事的。德国人发现，美国公司是老板说了算，但是老板所说的这个决定实际上是可以随时更改的。这就不像在德国，老板要最大限度地寻求共识，但是决策一旦定下来就不能改了。

后来双方干脆搞了个约定。美国老板说，以后我再说“决定”，那要分两种，一种是小写的“d”，叫  decision；另一种是大写的“D”，叫“Decision”。凡是小写的 d，意思是我们今天的讨论可以告一个段落，将来还可以改；凡是大写的 D，那就是你们德国人理解的“决定”，要坚决执行不动摇。

按照权威等级和决策过程这两个维度，迈耶把各个国家划分为四种领导文化。也就是下面这张图。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201706/29/201706291519562016882202.png)

左下角这个文化是“讲共识而且讲平等”，包括丹麦、荷兰、挪威和瑞典这几个北欧国家。在这种文化里，所谓“领导人”，并不是一个决策者，而仅仅相当于是一个开会的主持人。有什么事都是集体决定，所有人平等地发言，所有人都同意了才能办。一个不理解当地文化的人在参与决策的时候就会很不耐烦，磨磨唧唧半天什么事都定不下来。

右下角文化是追求共识但是又讲等级，代表国家包括比利时、德国和日本。这些国家讲等级，所以你决策了，我肯定会听你的。但是如果你的决策没有事先跟我商量达成共识，我私下会抱怨你。这种文化的好处是一旦达成共识，执行力特别强。

右上角文化是自上而下的决策同时还讲等级。这里的代表国家非常多，包括巴西，中国，法国，印度，印度尼西亚，墨西哥，俄罗斯和沙特阿拉伯。在这些国家里下级绝对服从上级，而且什么事都是上级一个人说了算，不用跟下级取得共识，不用参考下级的意见。在这些国家当领导一定要把什么工作都安排得特别具体才行，而且你还必须谨慎言行，因为你随便说一句话，别人都可能当成命令去执行！有点皇帝金口玉言的意思。

左上角文化是自上而下的决策同时也讲平等。这里都是一些讲英语的国家，包括美国、澳大利亚、加拿大和英国。外国人到这些国家工作有时候不适应。迈耶举了个例子，一个韩国人在一个美国公司工作。美国主管一开始很看重这个韩国人，他聪明能干，但是非常不主动，从来都不说自己的想法和意见，表现得非常不自信。主管本来想提拔他，看他这么不自信也不能提拔。在这种企业文化里面，你一定要敢于说话，要表达自己。而且别忘了，大老板的所谓的“决策”，是可以改的。

一个公司应该采用什么制度，应该充分考虑当地的文化。不同文化中上层和基层各自扮演的角色很不一样，公司决策方式也不一样。不管你是要顶层设计还是混职场，都应该了解这些。

今天说的是企业管理的事儿，可是作为中国人，我们看着迈耶画的这张图，心中难免会有一番别的感慨。

在这张图右上角，中国的小伙伴们包括印度尼西亚、沙特阿拉伯、印度和俄罗斯，你看这几个国家有什么共同点？

以美国为代表的左上角，和以日本德国为代表的右下角，这些都是发达国家。这两个区域的企业文化正好相反，但是各有千秋。你要是分等级，那就得讲共识。你要是领导一个人说了算，那就得讲平等。你决策快，那就后面可以改。你决策慢，但是后面坚决贯彻执行。总而言之，这两个领导文化都不太可能出现上下离心离德、政令出不了总裁办公室的局面。

可是左下角和右上角这两种领导文化，我就有点理解不了了。北欧国家什么事儿都定不了，中国什么事儿都让领导定，这样也能办好事儿吗？

也许在这些国家，企业的成功并不是靠制度先进，而是靠别的原因。北欧国家人口少资源丰富，教育水平还非常高。把一帮富裕的高素质者放在一起，工作再怎么样也不会差到哪去。而中国正好相反，作为一个发展中国家，有大量的低成本劳动力，也许就占了一个后发优势和低成本优势。

迈耶把中国放在右上角最远的地方，我看这也太不公平了。中国这么大，不同公司有不同的企业文化。大型国有企业里是一种文化，互联网创业公司又是一种文化。再说企业文化也都是不断变动的 —— 现在职场新人都是从小没吃过亏的九零后，谁管你什么等级不等级。

那么如果我们感到自己的文化正在跟时代冲突，是不是可以借鉴一下别人的做法呢？

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