## 特别放送丨公司的坏话

今天我继续来帮你做个总结串讲。

如果你也在一家公司工作的话，你可能会发现，有些管理学理论、领导力概念不那么好使了，有些关于公司运作的常识观念，也时常遭遇挑战。

其实并不是它们错了，而是它们需要更新。

世界顶尖商学院的教授、学者和管理学家们，其实一点都没闲着，只是被他们调研修正过、甚至否定过的最新思想，并没有那么快进入到中文世界的书籍和教材中。

咱们日课的宗旨，就是把这些关于公司的最新研究成果汇报给你，帮你用一个领先的视角提前认清公司的真相，在不确定性中把握好自己的位置和方向。

以下就是关于公司，那些需要被认清的真相，和被颠覆的认知。

1.平庸的公司靠愚蠢运营

我们看很多研究公司的文章，其实都有一个系统偏见：大家都过分关注了成功和高调创新的公司。要么就是谷歌和facebook，或者就是马云和马斯克，其实世界上绝大多数公司是平庸的、普通的，没什么经验可以写的。这些公司，在靠愚蠢运营。

这个愚蠢，表现在5个方面：

成熟的流程和条例比创新重要，领导和领导力对公司几乎没用，把改名字和换品牌当成创新，刻意跟风学新管理理念，和做一些毫无逻辑的企业文化变革。

不过，组织愚蠢化，往往是有意为之！因为愚蠢化能带来短期的好处。普通打仗根本不需要特别聪明的士兵，你保持队形就行了。愚蠢化，恰恰是效率的保障。

直到遇到危机为止。

如果不幸身处在这样的愚蠢组织中，你可以学一两招高级厚黑学功夫应对，但是！你更该认清的，是这个愚蠢化组织的真相。

➡️看原文：日课057 | 平庸公司的厚黑学

2.对某些行业来说，创新其实越来越难

媒体报道总是喜欢“新”故事 “新”东西。而现在传统行业里，没有多少“新”东西。一个来自《哈佛商业评论》的研究结果告诉我们，现在局面是大多数行业创新越来越难，只有少数特别有活力的行业还有很大的创新空间。

所以如果你喜欢创新，最重要的就是选一个有活力的行业。

可是成熟的公司哪能随便换行业？所以研究者给公司的建议就是，多样化。在多个领域，跨行业投入，这样也许东方不亮西方亮，你就能找到一个有活力的领域。

作为个人，同样可以借鉴这个建议 —— 多样性。在大学里多学一个专业，平时积累一点跨界的知识，不论从创造力的来说，还是从职业安全来说，都是好事。

➡️看原文：日课160 | 行业和行业的创新不平等

3.85%的工作没有价值

我们都知道，坐在办公室里一天的实际工作时间并没有那么多。上上网、聊聊天，吃个饭走动走动，这些都是完全合理的。除此之外我们还有各部门扯皮的时间，办公室政治的时间等等。

但真相是，哪怕你只计算兢兢业业的实际工作时间，其中还是包含大量的浪费。最后真正能给公司带来价值的，只有六分之一。绝大多数活其实都白干了！

该怎么做才能让公司少点浪费呢？三个办法：

每次只做一件事，追求把事做完，最好第一次就做对。对个人来说这三个道理非常简单，但是让一个团队做到这三点，却又很不容易。

➡️看原文：日课002 | 哪怕你兢兢业业干活，大部分工作也浪费了

4.短面试根本不靠谱

你可能被面试过，也可能面试过别人。这个研究结果可能会让你大跌眼镜：纽约时报4月8日的一篇文章说，像面试这样的短期交流，根本看不出来一个人水平如何，不但看不出来，而且不如不看。

文章作者是耶鲁大学的教授达纳，他说这个道理是，相对于只看数字，人总是过高评价“人与人面对面的直接交流”。

我们的大脑太善于讲故事。你给大脑任何信息，哪怕信息极其不完善，大脑也能编一个非常合理的故事去解释这些信息。信息不完善，还不如更少的信息。人们太容易把噪音当成信号了。

所以无论你是去面试还是面试别人，这一点供你参考：深入了解一个人，不能脱离他所处的文化环境，而面试不是深入交流。

所以顺序很简单：简单人与人交流还不如直接看数据，只看数据不如深入地理解。

➡️看原文：日课170 | 面试根本不靠谱

5.凭什么拿一个数字评价我？

即使是财富500强的企业里，有60%的公司都是只用一个指标来评价员工的表现，甚至是一种“强迫制”的评价体系 ——必须按照一定比例选出优良中差来，哪怕所有人都表现很好，也必须有人获得差评。

用一个数字代表一个人，你可以想象这里面有多少弊端。每个组都一定要选出优良中差，那谁还愿意跟牛人在一组？

公司为什么这么干？因为他们高估了人的各项技能之间的相关度。人的各项指标之间，是弱相关的。身高和胸围，智商和品质，这些变量的相关系数大都在0.4以下。在这种情况下只用一个指标代表一个人，就非常不可靠了。

人，本质上是不规则的。好公司应该像球队，需要的不应该是全能型选手，而是不规则的人才。你让不同类型的人才互相配合，才能打出精彩的比赛。

➡️看原文：日课094｜《平均的终结》3:不规则人才

6.刻意创新的办公室抑制了创新

你可能羡慕过风格鲜明的公司大楼，或者装修得特别有个性的办公室，你觉得这样的环境肯定能激发无限创新。其实错了。

清华老校长梅贻琦有句名言，说大学之所以叫大学，不是因为里面有大楼，而是因为里面有大师。大师不需要漂亮的办公楼，办公楼好不好并不在于它是什么风格，而在于它给入住者多大的自由度。

而一个能促进创新的办公室，跟个性漂亮都没关系，它要满足两点：

一是在设计上要能促进不同部门的交流。

二是要给员工充分的自主权。

如果员工对办公环境没有自主权，一切设计和风格全是老板定的还不能更改，那不管你这个风格是极简还是混乱，都是在*刻意地创新* ——那不是真的创新。

公司给员工的到底是人的自主性还是严格的规则，你能通过办公室看出来吗？

➡️看原文：日课061｜《混乱》解读3:刻意创新的办公室

7.高水平的团队不需要凝聚力

提升凝聚力不是一件难事。难的是：有些工作它不需要凝聚力。

有两种类型的队伍。第一种队伍讲团结，追求所谓“黏结的社会资本”，目标明确，齐心协力，第二种队伍讲多样性，追求所谓“搭桥式的社会资本”，适合没有固定套路、要求集思广益、讲究创造性，追求灵感刺激。

对于第二种团队来说，凝聚力反而有害。

如果你想跟队友合作愉快，工作中得心应手，你们团队的实际工作水平就不行。如果你想要高的团队工作水平，这个团队之间的互动就必须是磕磕碰碰，每个人都不太舒服。

凝聚力高，工作水平就低。工作水平高，凝聚力就低。

所以，如果你所在的公司团队，明明从事高级工作，老板偏偏要统一思想，你要不要多想想？或者给他提个建议：

千人诺诺，不如一士谔谔！

➡️看原文：日课060｜《混乱》解读2:混乱的队伍

8.没有反对派的决策靠不住

惠普收购康柏、Yahoo 收购一系列的大小公司，这些事实证明错误的决策，不仅出于管理者的一意孤行的傲慢，也是因为这个决策过程，缺少了“反对派”。

《决断》的作者希斯兄弟说，现在绝大多数公司的战略决策过程中，是没有正式的反对派的。这就好比说法庭审判只有检察官没有辩护律师。一个好办法是每次讨论决策之前，专门制定一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。这个好处是既然他是奉命反对，讨论起来大家就不会觉得他是在反对我这个人，是对事不对人。

有个风险投资公司提供了一条经验，就是每个决定都要特别设立反对派。作为反对派，哪怕你心里支持这笔投资，你也要想方设法列举反对的理由。如果听过所有反对理由之后，你们还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。

你的公司决策层，有反对派吗？

➡️看原文：日课178｜《决断》解读3：成大事者怎么才能不纠结

9.关于权力的真相：老板的脑子坏了

我们平时观察，有些领导的决策简直不可理喻。一开始你可能觉得他这么做肯定另有深意，是我们普通人不能理解的。但是时间长了，你发现最合理的解释就是他真的不知道自己在干什么。他想一出是一出，有多少反对意见都置之不理，逼急了还跟你直接对抗。

七月份《大西洋月刊》的一篇研究文章说，这是权力的傲慢，从脑科学角度，这是权力的愚蠢。

镜像神经元是我们能对别人的遭遇、情感、想法感同身受，以及互相模仿学习的关键。就是心理学家说的“共情” —— 正因为我们有这样的能力，我们才能良好地合作。

但是权力感会损害这个能力。 也就是说，权力会带来脑损伤，再换句话说，领导的脑子坏了！

那怎么办呢？主动消除权力感确实非常困难，最好的办法是身边有个分分钟就能把他打回原形的人。

➡️看原文：日课219丨权力带来的脑损伤

10.无限投入不是敬业，而是陷阱

你还记得那两位军人的故事吗？约德尔和巴尔克。

约德尔的职业精神可以用“庄严”来形容，而巴尔克则只是“严肃”。约德尔是一个理念型的军人，而巴尔克是一个技术型的军人。

国际法庭认为约德尔在战略上主动做决策，是个战争贩子和刽子手，而巴尔克作为一个前线的指挥官，打仗只是他的职业，他只是在战术上去打，他没有把打仗上升到道德和荣誉的高度，只是在完成一个普通的工作而已，所以最后约德尔必须死，而巴尔克没事。

打目标无限的战争，是宗教狂热。打目标有限的战争，才是专业精神。

或许无论公司本身还是公司里的你，都应该设置一个关键词：有限。不敬业的人不值得尊敬，可是敬业也分两种。敬业，但是只投入有限的感情，保留一点幽默感，没准你的工作水平更高。

当公司用“不惜一切代价，把你的心血全部投入到事业中”来感召你的时候，记得保持警惕。

“有限”精神，是现代人应该有的智慧。

➡️看原文：日课124｜有一种情怀叫“有限”

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好了，这就是今天的全部总结内容。如果哪里有同感，有启发，欢迎点击右下角，和同事、合作伙伴分享，但是转发给老板前最好三思。

说完公司的坏话，最后总得说点正能量——等你再去公司的时候，你已经变成了一个对公司有了全新认知的人。

祝你每天都有收获。

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