## 第38期 | “数字化转型”转什么？

启发俱乐部，每周有进步。我是罗胖。这是启发俱乐部的第38场。

今天我们是在杭州东坡剧院向大家直播。特别感谢今天到场的1000位观众，感谢你们从四面八方来到这里听我聊天。按照传统，我们会给每一位到场客人发一枚徽章。这是顺序编号的徽章，我胸上别的这一枚是001号，今天是第4535号到5437号。启发俱乐部开始一年了，来到现场的用户终于超过了5000名。谁拿到了第5000号？你在哪里？

此刻，在得到的上海、深圳、武汉学习中心，还有近百位同学在线下集中收看启发俱乐部。向你们问好。

还有在抖音、西瓜视频、今日头条上观看直播的朋友们，感谢你们的关注。

这次能来到杭州，还要特别感谢今天《启发俱乐部》的赞助人中信银行。因为有中信银行的加持，我们才能在这么好的剧场，为大家提供服务。中信银行的理念叫“成就伙伴”。他们说要让每一个合作伙伴走得更快、攀得更高、看得更远。这里的伙伴不仅指顾客，也不只是业务上的合作者，只要和中信银行打过交道的人，他们都希望能够共创价值、共享利益。所以，今天你们来到这里，就算是结了缘分，以后要是选择金融产品和服务，就去中信银行。

还要感谢我们的特约知识合作伙伴，百年泸州老窖窖龄酒，泸州老窖是我们合作多年的老朋友了，4月份在西安的时候才支持了我们，这次又陪着我们来到了杭州，算是见证我们这个小产品，前行的每一步。

今天在杭州举办启发俱乐部，那就聊一个杭州给我们出的思考题吧：数字化转型。

之所以这么说，一方面，我问过我身边的人，是什么时候意识到“数字化”是一个大课题的？几乎所有人都说，是受阿里巴巴的提醒。什么“数据智能”，什么“数据是未来的石油”等等，这些观念也是从杭州普及到全国的。这是民间的观念普及。

在官方层面：今年春节之后，上班第一天，浙江省委书记袁家军就在杭州开了全省数字化改革大会。这是一个雄心勃勃的计划，要为全球数字化变革写下“浙江方案”。讲数字化的地方政府不少，但是把数字化改革提到这样的高度，浙江还是独一份儿。

所以你看，“数字化转型”这是不是杭州这座城市出给我们的思考题？

对于我们这些普通人来说，这个话题很大，但也很容易无感。为啥？

这200年来的世界，这几十年来的中国，最不缺的就是这种词儿，既向我们贩卖希望，也向我们贩卖焦虑。从信息化、到云计算、大数据、人工智能，怎么又冒出来一个“数字化”？在我们的感受中，是上一顿饭还没消化，下一顿饭又摆上了。

对，数字化给我们许诺的，好像和蒸汽机、计算机、互联网都是差不多的前景，无非就是效率更高的一个工具。

2014年之前，华为的一条手机生产线需要配备86个工人。现在呢？从物料上线到最后手机包装完成，整个流程只需要14个人，产出还有提升，现在每28.5秒产出一部手机。相当于说，今天华为工厂的生产效率是数字化智能制造推行前的6倍。

再比如，我参观过的数字化仓库，那简直是一个魔法城堡，每辆车进库出库，每样物品从定位到搬运，完全是数字化的。我还记得，当时带我参观的人还说：和数字世界相比，物理世界太不靠谱。比如库房漏雨。所以，他们库房里的物品都是随机摆放的，万一某个地方漏雨，也不至于把某一类的元器件都损坏。而随机摆放，对于数字世界来说，完全不是问题。你听听，从这段话里，你都能听得出来数字世界对于我们这个物理世界的优越感和嘲笑。

就在过去这几年，中国制造业的数字化进展是惊人的。比如有人就问了我一个问题，如果是一家数字化的空调厂，一台空调假设售价是2000块钱，那么请问，其中的人工成本是多少？我猜300？他说，正确答案是10块钱。所以你看，在数字化转型铺开的今天，所谓“中国的人工成本上升导致经济竞争力下降”，这不是个事实啊。

但是说来说去，数字化，好像也就是一个升级版的、能力更强的“自动化”而已。如果真的是这样，那“数字化转型”无论多么高大上，我这样的文科生，也只好等着技术成熟之后用现成的了。

但，真的是这样吗？数字化仅仅意味着自动化带来的效率吗？

过去一年，我们和华为官方合作了一门课程：《华为·数字化转型必修课》。

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做这门课的过程中，我自己有机会向华为各个部门的高管请教，作为一个门外汉，我有幸看到了数字化的另外一面：不是“神功”已经练成的样子，而是“练功”过程中经历的风景。

这也是我平时学习的一个体会：与其描述一个世界的雄伟面貌，不如追问一个世界的建造过程。

后者会让我们这些学习者收获更大。这也是这门课程的价值。

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下面说说我受到的启发。

数字化和此前的那些技术革命最不一样的地方：它不仅是一件趁手的兵器，因为它好用，所以大家都想用。数字化是一个压力巨大的漩涡，只要你在人类的协作系统中，会迅速地被它卷进去。

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我还记得当年开始用电脑和手机的时候，那其实是一个很漫长的社会转型过程。我身边的人，从有人开始用电脑打字，到全民几乎开始用键盘输入，差不多花了将近十年时间。

为什么？因为电脑打字虽然是一项优势，但也仅此而已。人要改变一项习惯是非常困难的。有人完全可以说，我不要那么高的效率，我不羡慕这样的优势，你走你的阳关道我走我的独木桥，所以，这样的技术扩展是慢的。

无论是当年的蒸汽机、内燃机，还是后来的电脑、今天的电动车，都一样，都经历过类似的缓慢扩展的过程。新技术的优势很明显，但是我可以找到一万个理由，说什么铁路很冲撞风水、电脑伤眼睛、用手机有辐射，我可以无视这样的优势。

但是数字化不行。数字化一旦开始席卷一个领域，你是没法抵挡的。

举个例子。假设你开了个小饭馆，你说我就是卖个家常菜嘛，我凭什么要数字化？不好意思，你还真就扛不住。

你想，如果旁边的餐馆，他们都让用户去扫码点餐了。你跟不跟？你不跟，旁边的餐馆，就少雇了一个点菜的服务员，人家的经营成本就下去了。

如果旁边的餐馆他们都开始用支付宝和微信支付了，你跟不跟？你不跟，现在的客人都不带现金了，你怎么办呀？

如果旁边的餐馆都开始用中央厨房的料理包了，每天根据当天的生意情况，可以调整菜单和进货的种类，你跟不跟？你不跟，人家的出品又稳定又有质量保证还便宜，而你不愿意用手机和中央厨房发生这样的连接，你哪里还有竞争力？

刚才举的这几个例子，你感受到什么没有？数字化不是给你展示一个新工具，让你看到它多么炫酷，效率提升有多高，好让你捡起来使用它。数字化是非常粗暴的。数字世界连为一体，我们不在其中，则被驱逐在外，由不得我们挑挑拣拣，犹犹豫豫。

数字化不会苦口婆心地劝我们加入，数字化是不由分说地拉我们进它的漩涡。我们是被四面八方、无所不在的力量推进了、拉进了、押送进了数字世界啊。

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那下一个问题又来了，这是为什么呢？

其实道理很简单，因为数字和数字一旦叠加，就会产生效应。举个例子，原来的路口，摄像头是摄像头，红绿灯是红绿灯，只要把这两个数据系统连在一起，马上就可以根据哪个方向的车更多，就放哪个方向的车，就不会再出现深夜在完全无人的马路上还要等红绿灯的情况。你看，数据只要连接，只要叠加，马上就产生收益。

所以，只要技术条件许可，数字渴望联通，就像河流渴望大海一样，是拦不住的。

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而在数字世界里，只要叠加在一起，原来现实世界里的远近、强弱、多少，这种关系格局立马就会被重组。

举个例子，原来开餐馆，位置很重要。临大街的铺面租金，比小巷子里的铺面租金要贵很多。为什么？因为大街就是流量啊。有时候位置差个几十米，租金差距居然有五六倍。

但是今天呢？我们用大众点评来找餐馆。有本事能把犄角旮旯地方的好餐馆推荐出来的人，甚至还在朋友中享有殊荣。那你想，临街店铺的租金价格当然就会下跌。但是在这个趋势刚开始的时候，看不到数字化趋势的人，还浑然不觉；而看到的人，就可以租一个价格便宜得多的店面展开竞争。

所以，现在的饭店，往往是越犄角旮旯越赚钱。一个逆袭的机会就这么出来了。

数字世界的一致性还有一种更残酷的体现形式：只要你不在那个全量全要素的数据网络中，价值就会萎缩。跟你自己做得好不好，没有什么关系。

这个感受，有点像当年的大陆文明遇到海洋文明。你高兴不高兴，愿意不愿意，都会被拉进来。如果不能成功地进来，就会被欺负。

因为海洋的一致性，把世界的资源分布和价值分布重新洗牌了。远在万里之外的人，突然也跟你扯上了关系。

因为海洋的一致性，原来的攻守逻辑全部重建。中国在鸦片战争时代，就遇到了这样的情况。林则徐原本是在广东做好了防御的准备，怎么能想到英国人一看，就跑到镇江去了呢？

海洋的一致性带来的“脑洞”，不仅让当时的中国人震撼，甚至也让海洋民族震撼。比如说这位：马汉。

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1886年，马汉写出了《海权论》。这本书的结论，今天我们已经见怪不怪了。但是，你想，在100多年前突然有人意识到了，真正决定那个时代博弈胜负的关键，不在陆地上，而是在海洋上。海洋世界是联通的，所以没有什么防守可言，一旦开战，就是决战。“一旦宣战，就必须主动出击，积极制敌。不是抵御敌人，而是要打垮它们。”

那个时代的人，面对这个全新的“脑洞”，是非常震惊的。

英国人看到这本书很兴奋，说这是为我们大英帝国的历史做了总结。

当时疯狂好战的德皇威廉二世，一看到马汉的书就迷得不得了，马上下令德国所有的军舰都要配发这本书，拼命发展德国海军力量。在日本的情形也相差不多，当时日本舰艇上每一位舰长都配发一本《海权论》，作为必需的装备之一。日本军方甚至还打算重金聘请马汉担任海军顾问，被马汉婉言拒绝了。

那时的人，突然认识到，在陆地之外还有一个彼此联通的海洋，正如我们今天突然意识到：在现实世界之外，还有一个彼此联通的数字世界。它把远处的敌人送到了面前，把原先不曾面对的命运落在了我们头上。

局部的强悍，将会演化成全局的强悍。这是海洋的逻辑，也是数字世界的逻辑。

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举个例子，2020年，中国汽车的年销量是2500万辆。但是这2500万辆汽车运行的状态怎么样，车厂完全不清楚。那按照数字化的思路，在车卖出去的时候就应该有个记录，这个车车架号是什么，颜色是什么，型号是什么，等等，都应该记录下来。

但记录不是到这里就结束了，我们要记录的是客户使用这台车整个生命周期的信息。比如客户给车买了什么保险，什么时候出了什么事故，他是去哪里维修的，是不是开着这辆车参加过什么车友会，之后换车他又换了什么车？甚至这个车整个的行进路线。

一旦把这些东西都记录下来之后，你就能得到一些规则。比如什么样的人最可能买这个型号的车，30岁以上的白领一般保养车的频率是怎样的，等等。有了这些规则，你就能做到在恰当的时间、用恰当的方式服务客户。

还不只是这样。这么做完一整套的转型，你还会发现一个奇妙的变化。企业和自己的上下游之间的关系转变了。

原来一个汽车厂和它的分销商是什么关系？是上下游啊。分销商既帮助车厂卖车，但是也分走车厂的利润。他们既合作也博弈，相爱又相杀。很多企业和自己的上下游都有这个困境。

但是数字化转型之后呢？企业变成了一个服务平台，这些4S店是平台上产业生态的一部分。我们建议这个车厂，在签约的时候，给客户发一些优惠券，让优惠券引导客户去他们的4S店。

这样，4S店就变成了一个共建产业生态的合作伙伴，既在帮助车厂销售，也在帮助车厂服务客户，还在帮助车厂获得客户的数据。

原来企业和渠道之间就是上下游的关系，现在企业成了平台，其他本来是企业和客户之间的所有流程点，都成了平台的线下服务商。

再举一个例子，招聘网站。

招聘网站运营的时候，关注的是什么呢？大概是这么几个指标：日活跃是多少人，月活跃是多少人，新增的用户是多少人，等等。来网站的一个个职场人，就是它们原本定义的业务对象。

那数字化时代的招聘网站，会演化成什么样？

对招聘网站来说，业务对象不应该是来到网站上的一个个职场人，而应该是一个职场人一生的职业生涯管理。这个人跳槽了，对新公司有什么期望，他身上有什么独特的价值，未来希望自己如何发展，等等。这些信息都是招聘网站应该要知道的。

这还不够，还有第二个业务对象，就是一个企业的岗位需求。有一家世界排行前几的猎头公司，他们的做法就是围绕着一个企业，把这个企业所在的产业链、企业的整个业务布局、岗位构成、发展战略，全都弄清楚，他们甚至对有些公司是了如指掌的。

这两个业务对象定义出来之后，就相当于在一个人的职业生命周期上，有些公司会出现在其中的一个节点上，和他发生交互，比如面试，这就是业务过程。

对网络上的企业来说，如果你能管理自己的周边网络，就能极大地提升自己在网络中的重要性，获得超出其他同类企业的竞争力。

再比如，一个中国的港口数字化之后，它管理的对象是什么呢？是一艘艘的货船？是船上的货物？是港口的装卸工人？都不是。它管理的是全世界的航线。因为它掌握的数据，包括每一艘船的动态，每一个集装箱的状态，而因为全世界10大港口，中国占了7席，中国是全世界最大的商品贸易国，所以，中国港口掌握的数据是最全的。所以，全世界每一艘船，就倾向于把自己的数据接入到中国的港口数据网中。所以，这个相对优势会演化为全面优势。

说到这里，你可能更加理解了，为什么中国政府对数字化转型这么重视，为什么浙江省政府要为全世界的数字化转型提供“浙江方案”？

经过过去一年多的大量实践，和西方相比，中国老百姓更相信政府，更愿意接受把数据连接起来，这可能会成为中国模式的强大竞争力。这个方面，我不多说了，给大家推荐一个公众号上的文章吧，@tuzhuxi ：《中国模式的更进一步：COVID-19的历史分水岭作用》。

那我们再追问一层，利用数据世界的一致性，产生的优势有多大？最近我琢磨这个事比较多。有一天，我突然明白了，这是一个压倒性的优势。

此话怎讲？

先说一个题外话，有一次我看一本书，讲华为在海外拓展市场的经历，其中最传奇的，是在俄罗斯。守了将近4年，才拿到了第一张订单，多少钱？38美元。据说是一根线缆。这是1999年的事，但是到了2005年，华为的海外收入就占到了一半。

要知道，华为作为一个中国企业，在20年前开拓国际市场，在品牌上，是没有任何优势的。而电信设备这个领域，客户买产品是买生产力工具，完全不敢掉以轻心，所以这是一个非常难的事情。

但是华为那几年在海外市场的投入，是压倒性的。如果没有驻外的经历，干部不许提拔。海外人员的工资据说是国内的3～5倍。

事后看来，很多人都说，这是因为华为的战略决心。这好像是一个“精诚所至金石为开”的故事。

但是我听当年知道华为内情的人说，不完全是这么回事。华为之所以能够在海外市场那么经得住寂寞，是因为这个过程在国内，它已经经历过一遍了。

你想，当年华为拿下国内运营商的订单，也是非常困难的。和在海外一样，也是没有品牌，甚至一开始连像样的产品都没有。所以，在华为的眼里，海外虽然难，但是不过是把在国内经历的那些难再经历一遍而已。

这里面有一个重要的因素就开始起作用了。什么？进度条。

所谓经验，就是做一件事的进度条。

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在我们这些外行看来，所谓销售，成单不成单，好像就是一个0和1之间的区别。但是对于华为这样的有经验的系统来看，不是的，在0和1之间，还有无数的灰度阶梯。比如，客户什么人来到自己展会的展台，把什么资料递到了什么人手里，什么级别的人可以拜访什么级别的人，客户什么级别的人来到中国参观，客户什么级别的话题可以允许我们参与，等等，这都是走向交易成功的路标。经验多了之后，就会知道，什么情况发生了，距离交易成功还有多远。

有一个段子不是说嘛：有一个男孩追一个女孩，结果半道儿不追了，女孩就问他，你咋不追了呢？男孩说，看不见进度条啊。不知道前面还有多远啊。

我见过的情场高手，有经验的人，他也许无法预判最后的结果，但是他就是清楚地知道进度条。

所谓做事的经验，不过如此。每一次情况都是全新的，但是有经验的人知道进度条。就拿我每周做这个启发俱乐部来说，经常到周一，我还不知道选题是什么。同事就很着急。我呢，没有那么着急。因为我虽然不知道选题是什么，但是我知道那些思绪在我心里酝酿的进度条。

刚才说的这个，好像和数字化没有什么关系。其实不然。数字化的力量，就是把其他时空里的经验，对一个事情进展的进度条的判断，全部赋能给我们，让我们来应对一件全新的事。

我们开车的时候，导航地图把所有人的数据，也就是经验集中起来，投放到我们这个判断的点上。

一个外卖小哥，拿到一个单子，急冲冲抱着一个盒饭往目的地跑，系统也是把过往这条路的经验集中起来，投放给他一个人。

手机会给你设定一个自动的亮度，你觉得不够亮，手动调节一下，全世界的用户都这么调亮一点，手机背后的平台就知道了，我原来的设定有点暗了，以后调亮一点。你看，这也是把所有人的经验集中起来，投放给一个人。

把资源集中起来，投放到一个特定的点上，这是人类文明发展的一条主线。

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我们来捋一下：

蒸汽机、内燃机，就是把大自然亿万年积累起来的能量资源，可以集中起来投放到一个点上。

电脑，互联网，就是把全世界的信息资源，可以集中起来投放到一个点上。

而人工智能、数字化，就是把全世界的经验资源，可以集中起来投放到一个点上。

请注意，信息和经验，不是一回事。信息顶多是个参考，经验可以直接用于决策，直接指向结果。

信息化和数字化的区别在哪里？

打个比方，信息化就是我们经常在电视上看到的那种，各个交通路口的摄像头拍到的图像都集中到了交管局的大屏幕上，那里的警官可以控制每一个路口的红绿灯。而数字化则是，每一个人的手机都可以装一个地图软件，都可以在每一个关头判断我应该怎么走。

信息化提供参考，数字化提供决策。信息化指向观念，数字化指向行动。

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想明白这个逻辑，我突然明白了，数字化带来的优势，是一种绝对的优势。

它和信息化最大的不同在于：信息化，可以让原来也可以做的事情做得更好，而数字化是让原来不能做的事情可以做了。这中间的差别就大了。

想想刚才我说的，华为那个例子，因为我身后有了过往的、其他人的所有经验的支撑，所以我可以做以前没有人做过的事，这才是数字化真正的威力所在。

刚开始，技术只是能做得更好；到最后，技术终将进入无人区。

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这个模式在技术的发展史上一再出现。比如，刚开始有蒸汽机、内燃机，人类有了火车和汽车，好像也没有什么了不起，只不过是比马车更快一些而已嘛。但是等出现了火箭发动机，人类可以去外太空了，大家才恍然大悟，100年前出现的那个技术，会把我们送到一个从来没有去过的地方。

这个过程，在从信息化到数字化的演进中，又一次出现了。

今天我们说了太多数字化的好处、数字化的革命性，那它有没有什么问题？

有。

数字化有一个承诺：对个人赋能。这确实是我们每个人的体感。前面已经举过很多例子了。比如，我们在使用地图导航的时候。

确实，但是你有没有想过另外一个问题？就是其实个人也在反过来赋能数字化？

我讲过一个关于外卖小哥的例子：如果一个外卖小哥在某次送货的过程中发现一条近道，那么数字化系统会把他的这个发现上传到云端，成为系统指导下一个外卖小哥走这条路的标准。也就是说，在数字化系统下，个人也不断把自己的能力赋能给了数字化系统，从而让个人的优势丧失掉。

好了，一个有趣的问题就出现了：何种情况下，数字化赋能给了个人？何种情况下，我们又在被数字化剥削呢？

这是同一个过程的两个效应。

有一些办公数字化做得非常好的公司，已经到了这样的地步，尽量不让大家在会议室碰头，要开会尽量在工位上，通过数字化系统来开。为什么？为了把每个人的想法数字化，上传到系统，成为系统智慧的一部分嘛。

你看，当面沟通的效率，没有那么重要；把沟通过程中的点滴想法汇集到系统中，才重要。

有一笔账是清楚的。虽然个人被数字化系统赋能了，整体效率大大提升了，但是个人得到的好处并没有显著提升。道理很简单，你会用这个系统，别人也会用。

一个餐馆使用了扫码订餐系统，省下了一个点菜的服务员，但问题是每家都用了这个系统，每家都省了。至于你是不是因为有了用户的数据，所以就能更好地服务用户，这个就未必了，但是平台因此掌握了大量的数据，获得了空前的能力，这倒是确定的。

你看，到底谁赋能了谁，这是一笔糊涂账。

这牵涉到一个很大的问题：就是谁是数字化转型最终的赢家？

有人说，肯定是大平台。道理很简单，他们手里有数据啊，数据会带来巨大的利益啊。真的吗？

至少我有两点理由不太相信这个结论：

1.数据平台肯定是赢家，但不会是唯一的赢家，甚至不会是最后的赢家。因为如果数据的价值那么大，对社会的影响那么深刻，这个价值迟早是要重新分配的。实际上，我们也看到了：国家的反垄断，社会要求数据共享的客观需求，这都在路上。

2.从历史上看，技术变革刚开始的时候好像都应该有利于过去的既得利益者，但是演化到最后往往都不是。就像工业革命刚开始的时候，谁有钱谁就应该能造最多的机器，那应该是贵族和地主的天下啊？后来的事实证明，没有多少贵族和地主成了工业革命最终的赢家。

进化论告诉我们一个朴素的道理：环境突变，不会是原来大家伙的福音，它恰恰是新物种诞生的先兆。

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数字化这一轮环境突变，也不会例外。

所以问题来了：数字化转型下，诞生的新物种什么样？换句话说，什么样的人在数字化转型的大背景下会受益？

好，我们先放下那些大公司之间的算盘，来看人的处境。

人的处境，往往体现在人和组织之间的相对关系。所以，我们要来看数字化转型潮流下组织的变化。

组织最可见的变化是：它要求内部的人变得越来越透明。

比如，奈飞要求员工的360度评价必须是面对面给反馈，而且，如果你说的都是好听的呢，等会就可以去财务那里领遣散费了。

我强烈建议大家去听听陶景文先生那个《华为数字化转型必修课》，其中有一节课专门讲到数字化转型对企业文化提出了巨大的挑战，一个组织想要实现数字化转型，必须能把内部文化转过来，转成什么样？要形成爱分享的文化。

再结合前面讲的，有的组织甚至鼓励身在同一间办公室的人也一定要用数字化的办公系统，那就很明显了，组织为了汲取内部数据，会拼命地走向透明化。

这是内部的情况。外部呢？组织的行为逻辑是一样的，一定会走向开放化。

为什么开放，还是为了数据。数字化时代的组织，会变成一头贪婪的数据动物。道理很简单，内部数据挖掘得再狠，价值远不如多一个外部的数据源。所有的调优什么的，不如多一个参数，新参数。

举个例子，一个机场，要想转型成为数字化的智能机场，只靠自己的数据是远远不够的，它必须把航空公司、空管中心的数据接进来。比如深圳机场，就因为做到了全量全要素的数据连接，廊桥的利用率提高了10%，10%意味着什么？意味着每年有260万人省去了坐摆渡车的麻烦。

有了内部透明化、外部开放化，就有了海量的数据。但有数据不是目的啊，重点是要能用啊，要能把分散的经验集中起来投放到一个点上啊。所以，功能平台化又来了。

还是拿华为来说，数字化改造之前，华为有13大客服条线，会议、IT、差旅、HR、采购、信息安全、行政等等。看起来服务很全，但是很不好用，不能把所有的经验都投放到一个点上。所以后来就集中成了一个服务平台上了。20万华为员工不管在世界的哪个角落，拨打统一的电话12345就行了。

请注意，这是组织演化的必然趋势。只要大了，靠职能分工就不行了，就要有专门的功能平台。

举个历史上的例子：普鲁士军队在1806年耶拿战役崩溃后迅速重新崛起，一直是世界军事历史研究的重点。一支被完全打垮的军队，7年之后以崭新的面貌上战场，而且成为反拿破仑的主力之一。怎么做到的？这其中很重要的一条，就是一套新的参谋制度。

参谋或者说幕僚实际上古今中外都有。但是普鲁士是把这些人系统化、固定化：在柏林设立总参谋部，然后在大部队配设参谋部，而且这些参谋军官要专门培训，是一支专业化队伍。那他们干什么呢？就是给指挥官提供各种专业建议，像情报分析、作战计划，等等。这可是军事史上特别重要的一步。

很多人可能会觉得不大好理解，没有这套制度之前不一样打仗吗？像拿破仑这种军事天才不还横扫欧洲吗？这里有一个因素我要说一下，就是在拿破仑战争期间，欧洲战场出现了特别大的变化。什么变化？作战部队规模急剧扩大，从开始一场战役几万人很快扩大到十几万，甚至是几十万。这么多人的指挥和控制就成问题了。

我们以拿破仑为例，1805年奥斯特里茨会战他指挥85000人，非常得心应手，1806年耶拿会战的时候法军增加到15万人，结果有三分之一的部队他就没指挥到。1813年莱比锡大会战法军有18万人，结果关键时刻一半以上的部队都没指挥到。所以再天才的统帅，在这种情况下也需要一套专业化制度来支撑。普鲁士建立专业化的参谋制度，正好是适应了这种趋势。

今天的数字化是一样的，数据量、业务量的急剧膨胀，靠权力和命令是指挥不了的，必须有智能化、模块化的服务中台。

内部透明化、外部开放化、功能平台化。

我们盯着这三个词再仔细看看，你觉得下一步会发生什么？

组织内部的权力被溶解了。尤其是职能部门的权力被溶解了。

你想想看，在数字化之前，一个公司要想控制庞大的资源，怎么办？只能是设立一个又一个职能部门。职能部门一旦要工作，就必须有权力，有了权力就必然要捍卫权力。于是一个词就出现了：内卷。

顺便解释一句，什么是内卷？资源投入不断增加，但是总体效率不增加的状况就叫内卷。机器轰鸣，但是不输出功率。

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有人说，中国在内卷，这是望文生义了。技术资源投入，总体效率不断提高的时代，在宏观上是没有内卷的。但是一个组织内部的“内卷”我们倒是很常见。

网上有一篇文章，据说是华为内部的大神总结的七种内卷：

1.无意义的精益求精；2.简单问题复杂化；3.为了免责，被动地应付工作；4.与预期的目标严重偏离的工作；5.低水平的模仿和复制；6.限制创造力的内部竞争；7.在同一个问题上无休止地挖掘研究。

虽然还没有穷尽，但我们看着这七种内卷的类型，估计很多人会会心而笑，这不就是职能部门林立带来的吗？只有很少的人对结果负责，绝大部分人都是对规则、流程、制度、领导的看法、部门的利益负责。

在数字化时代，这些“烟囱式的部门”突然遇到了一个大麻烦，就是要为结果负责。

官僚部门，最怕的就是为结果负责。

明朝的张居正，搞了一个“考成法”。说起来也简单，就是各个地方、各个部门，你们要完成什么任务？这个总清楚吧？比如你要为老百姓修个水渠，你要办一个书院 ，你要完成今年的征税任务，OK，咱们定个完成的时间吧？完不成你就下台。

这听起来好像没有什么，本该如此嘛。

但是，只凭这个“考成法”，大明朝的30%的官员都被拿下了，官场上一片哗然。

对，原来的官员考核，是所谓的“京察”和“大计”，那肯定是职能部门完成的啊，比如当时的吏部。那怎么考察一个人？肯定是方方面面啊，人品、名声、对待领导的态度、对待工作有没有想方设法，这些因素都要考虑在内。考虑的因素越多，可以钻的空子肯定就越多啊。

但是现在张居正说，我不管那些，我就要工作成果。这下子露馅了。30%的官员不合格。

你看，“结果导向”是打破组织内卷最好的方法。

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在数字化时代，结果导向是必然的。搜集那么多数据，就是为了结果；反过来，也只有结果，才能为组织拿到更多的数据。整个组织，既是被数据驱动的，也是被结果驱动的。

比如说，像滴滴这样的打车平台，美团这样的外卖平台，整个组织的效益是一辆辆的车、一位位的外卖小哥跑出来的，你要搞什么业务大比武、什么领导对某个区域业务的大视察，没有用，外卖小哥也不理你。

那“烟囱式的组织”就只好变成了资源平台、服务平台，而且，没有一线人员的参与，你还就服务不好。

比如在华为，一线的人员面对各种各样的场景，解决问题，后台服务的数字化系统，就赶紧把这样的场景解决方案打包，变成一个个的数字化的解决方案，然后放在平台上，等大家去复用。

陶景文老师就打过一个比方：过去，所谓的后台仅仅是提供资源。比如一位女士要去参加晚宴，那后台就打开库房，说你挑吧，晚礼服、饰品、鞋子。但是现在的后台不是这样了，你参加什么形式、什么档次的晚宴，什么人参加，这些数据清楚了之后，后台直接给你一个打包的解决方案。里面，衣服、鞋子、饰品、化妆师都有了。

一线团队拿到了空前的权力。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，这是任正非的名言。过去，我们听到这句话，觉得，哇，华为真是有胸怀啊。

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但是你要是学了《华为数字化转型必修课》，你就会像我一样，对这句话有了新的理解。不是高高在上的人愿意下放权力，而是没有办法，数字化天然就把权力溶解掉了。就像美军在拉姆斯菲尔德时代搞的改革，一个小突击队到了现场，你不让现场的人指挥，呼唤后台的炮火，你让五角大楼里的将军和白宫里的总统指挥打哪里？这不是开玩笑吗？

所以，在这句话里，“炮声”是什么？是业务数据啊。“炮火”是什么？是后台资源啊。

这就是数字化时代组织的样子：烟囱式的部门被逐渐溶解，组织的内卷逐渐消散。

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那你说，领导还干什么呢？领导没有权力了，还叫什么领导？

不，数字化世界里的领导，负责价值观。

白宫和五角大楼虽然不负责指挥具体战场，但是负责这场仗打不打，打哪里。

任正非不负责具体的业务怎么做，但是负责决定华为做什么不做什么。

最近我和十一学校的盟校总校长李希贵老师聊天，他就说到了一个词：打断权力链条。

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什么意思？原来的权力是一杆子捅到底的。一个学校的校长，恨不得花每一分钱都要批。但是校长又从何得知一支粉笔该不该买呢？所以，批准这件事，在海量的数字世界里，已经无法运行。

北京十一学校的改革，就把这样的权力链条打断了。

校长只负责制定预算，钱往哪里花，各自花多少。剩下来，就是财务部门负责监督预算的实施，买盐的钱不许买醋；具体怎么花钱，就由各个预算单位自己定了。

那请问校长手里的权力，本质上是什么？是价值观的体现而已。

比如，在十一学校有一个核心价值观：全力以赴地帮助老师，以便老师全力以赴地帮助学生，把钱花在离学生最近的地方。

所以，十一学校老师的椅子是品质非常高的，几千块钱一把，但是这是为了老师吗？不，他们不会把钱发给老师买车的。老师坐在椅子上为学生服务，长期工作，需要一把舒适的，有利于老师健康的椅子。这就是“把钱花在离学生最近的地方”的体现。

校长只定这个预算原则，至于花多少钱，买多贵的椅子，那是预算单位的事，校长就不管了，也管不好了。

在数字化的深处，会隐隐然呈现一个规律：怎么完成任务？由数字化系统提供高效率的解决方案；完成什么任务？则要由人根据价值观来赋能系统。

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想到这里，我们面前模模糊糊地出现了一个逻辑。

在数字化的未来里，人分成两类。不是尤瓦尔·赫拉利说的，神人和凡人，神人高高在上地利用算法和数据，凡人一点用处都没有。

而是人可以选择自己的道路。

一部分人，在数字化系统的指挥下奔忙，不断产生新的数据反哺给数字化系统。

另一部分人，不断地构想未来、形成判断、画出蓝图、确定边界，来驱使数字化系统为自己服务。

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顺便说一个现象。

@沙丘研究所 有一篇文章，讲《互联网时代的创作》。里面提到一个现象，过去20年，互联网的内容浏览页面里面，数字越来越多。

早期的博客，最多只有一个浏览数。现在呢？评论、转发、点赞、在看、赞赏金额，文章被其他公众号转发的数量，阅读量和点赞数量的比例，阅读完成率，24小时阅读量的上涨曲线、阅读该文章后新增的关注人数，等等。数字化的气息扑面而来。

那这对创作是好事还是坏事呢？

有人觉得是好事，因为我可以起好多个标题，然后搞AB测试，最后用一个，用数据来推动我得到最好的数据啊。恭喜他们，他们荣幸地成了第一种人：喂养数据的人。

也有人觉得不是好事。

因为人的作用是观察世界，而不是被世界观察。人对数字系统的贡献方式，是提供自己观察世界的独特蓝图，而不是根据现有蓝图获得最好的被观察的数据。按照后一种方式，创作就再也出不了大师了。

就像我今天晚上的启发俱乐部，我也部分被绑架，为什么？因为我今天面对的线下观众是杭州的用户，我得拼命想有什么可说的呢，所以才找了数字化转型这个题目，这是我被数字绑架的部分。但如果我把这件事情做得再深入，那我可能会起200个标题，然后搞AB测试，看哪个标题点击量更高然后再呈现这个标题，再用我这份稿子的每个部分找大量的人进行测试，看看有没有启发……好像这样来组我的稿子，才特别像一个互联网时代的创作者。

但是我没有选择这样干，为什么？因为那样它就不是我的启发了，它变成了我讨好大家的一个工具，这真是我要的东西吗？所以你看，在这个时代每一个创作者必然都面对这样的选择，说白了就是，是我要观察世界，还是让世界观察我？

所以，你发现没有，这个数字化转型如火如荼的时代里，在内容领域居然出现了一个逆流，就是不给看数据。

在2020年初，图片社交 Instagram 平台推出了一项让许多人吃惊的举措——隐藏用户的点赞数。其实奈飞也是不直接显示视频的播放量的。2018年开始，国内几个大的视频平台也陆续开始这么干，关闭播放量数据。

奇怪吧？数字化浪潮下，居然有人不给看数据。

背后的道理不难理解，多少给创作者，给想观察这个世界的人屏蔽掉一点噪音，让他们专心把自己脑子里的图表达出来。

这件事情在数字化转型的中国，是一件非常意味深长的事情。这个时代几乎每个企业都是渴望数字的巨兽，每个参与竞争的人都是渴望数字的可怜小物种，但是居然有一些平台意识到了——不能让搞创作的人完全被数字绑架，搞创作的人有责任把自己脑子当中，因为自己是一个人、因为自己的个性、因为自己观察世界的独特角度所创作的内容贡献出来，这比贡献一个个数字要重要得多。

人可以是数据系统的饲料，也可以是人。引用控制论创始人维纳那本书的书名吧：《人有人的用处》。

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我想整理一下全场我到底说了什么。数字化系统是一个从瓶子里放出来的妖怪，这个妖怪我们确定性地收不回去了，喜欢它和咒骂它，它一点都不关心，它会越长越大。

现在我们人类唯一的命题是怎么和这个庞然大物相处，这个妖怪最大的特点就是力大无穷，能力巨大；这个妖怪的第二个特点是它需要我们人类为它奔忙，形成数据不断地喂养它、饲养它；这个妖怪的第三个特点是它没有灵魂，它没有价值观，它不像我们人类能够在这个方寸之地去生成奇思妙想和关于未来的蓝图。

所以我们这代人就生生面对这个庞然大物生成了两条道路：一条是成为它牧养的羊群，成为饲养它数据的奴隶；第二条路就是用我们脑子当中能够勾画的关于未来、关于价值、关于愿景、关于使命的一幅一幅的图，驱使它往前走。两条路都通，我们选择其中之一就可以。

最近，邵恒跟我讲了她的哈佛同学发表的一篇文章，其中有个词叫“洪堡时刻”。

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在18世纪，人对大自然的理解曾经经历过一个“觉醒时刻”，在那一刻，人第一次把自然当作一个“万物互联”的系统来看待，而不是一个个被割裂的类别。

著名的地理学家亚历山大-洪堡，曾经用了整整5年时间对南美洲来了一次彻底的考察。他从西班牙出发，先是探索了亚马孙水域的两条河流和热带雨林，接着又穿越了纵贯南美洲大陆的安第斯山脉。

某一刻，他突然灵光一现：他发现，自己在探险期间，各个地方看到的植被似乎有颇多相似之处。比如说，他在厄瓜多尔看到的一种苔藓，德国的一个森林里似乎也出现过。他在委内瑞拉看到的一种高山树，此前他在瑞士的阿尔卑斯山上也看到过。他在墨西哥看到的松木、橡树、柏树，他在加拿大也看到过。

就在那一刻，他产生了一个洞察，而这个洞察将会在未来改变人们对“自然”的看法。这个洞察就是“大自然”是一个“活着的整体”，是一张生命的大网；各类生命和物质，并不是彼此独立存在的。相反，在各种各样的物质和生命之间，存在着相互的作用力。整个大自然的运转，也是由某种全球共通的模式和规律支配的。

这个理念在咱们今天听起来一点都不新鲜，但是在当时却是一个颠覆性的认知。在洪堡之前，博物学家执着于发现各种各样的新物种，然后对不同的物种进行分门别类。但是，那时候没有人对于大自然的运转有整体的认识，更别提发现背后的规律、作用力。

而洪堡可以说是第一个理解“万物互联”这个概念的人。他发现，无论是动物、植物，还是地理条件、气候，都不是彼此割裂的，而是互相影响的。

这样的“洪堡时刻”，在人类历史上一次次地出现。前面说的马汉的海权论是一次，互联网是一次，而今天，我们这代人，在数字化浪潮下，又将迎来一次“洪堡时刻”。

祝大家在这个历史时刻里，各得其所。

好，这就是今天的启发俱乐部。再次感谢你的到来，再次感谢本场的赞助品牌中信银行，感谢知识合作伙伴泸州老窖窖龄酒。下一场，我们还是得到北京学习中心见。然后，这个月的最后一场，6月30号的启发俱乐部，我会把最近对我启发特别大的一位好朋友，峰瑞资本的李丰老师，请到现场，一起跟大家聊一聊中国品牌崛起这个现象背后的思考。欢迎买票来现场。

为我祝福吧，但愿在未来的一周，我不断读书、见人、听课，还能有所启发。

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