## 第32期丨假如再给光绪一次机会

首播于2013年7月19日

《管理实践》[美]彼得-德鲁克
《中国式管理》曾仕强
《管理思想史》[美]丹尼尔-A-雷恩

管理靠权威越来越不行了

古语有一句话叫：“世外人，法无定法，然后知非法法也。天下事，犹未了，何妨以不了了之。”什么叫“非法法也”？也就是说用没谱的手段，没准儿恰恰可以达成靠谱的结果。

前一阵很多人在讨论“罗辑思维”的选题。有人说我爱听历史；有人说我就不爱听历史，你多讲点现实。

那怎么办呢？今天我们就玩一个“非法法也”，来一个混搭，表面上讲的是历史，其实说的又不是历史，你看有没有点意思？

今天我们的话题是“假如再给光绪皇帝一次机会”。就是你我这样的人穿越回一百多年前，坐到光绪皇帝的宝座上，看看我们有没有办法替他想出一个破局的招，来破掉当时戊戌变法失败的那个局面。

那光绪皇帝遇到的第一大难题是什么？就是大家不搭理他的圣旨 嘛，一百多天他发了那么多份圣旨要变法，而封疆大吏面对圣旨都跟耳旁风似的，觉得这是小屁孩在胡闹。所以光绪皇帝痛感自己没有权威。这时康有为就给他出了一个主意，叫大誓群臣，这个词在1898年的早期特别重要。

康有为就说，想变法，行！得把所有的臣子聚起来。问大家国家还要不要好，要不要奋发图强？如果要，来跟我喊口号：变法！变法！这叫大誓群臣。

其实今天在很多城市的餐馆我们也能看到这样的景象：趁客人少的时候，把服务员、厨师集中起来，大家升旗、喊口号、唱歌、洗脑等。对于传统组织的控制者来说，这几乎是没有办法的办法，因为一旦当他感觉到权威不够，底下人有各种各样的想法的时候，他就要试图通过权威把这种想法统一起来，要不洗脑，要不咱们发誓，要不咱们喊口号，要不我用各种方法、言词，甚至是峻法来激发你。

为什么呢？因为传统组织的权威是天然的，是上面授来的。要不我有钱，所以我开个工厂，你们都得听我的；要不就是我是皇帝，授命于天。所以你看在公元23年左右，当时的皇帝王莽已经不行了，整个绿林军把京城包围了。王莽朝廷最后的反应不是指挥部队去防守京城，而是搞了一个叫威斗的天文仪器，希望通过这个玩意可以跟上天达成某种心意相通。为什么？因为这是他权威的来源。

光绪皇帝也一直这样。在1894年甲午战争时，他老人家就是这样坐在皇宫内。因为他受的一直是传统的帝王教育，所谓生于深宫之中，长于妇人之手。这样的一个皇帝，他能拿前线的将领怎么办？就是一道一道下谕旨：李鸿章你给我激发天良；那些勇士们给我迎头痛击；那些武将们必须给我防守，一步都不能退，如果退了，一定军法从事。他能干的事就是这样。

当一个组织的权威开始衰退的时候，它就试图要当一个放大器，把权威进一步放大，影响到基层。你看其实二战后期希特勒也是这样，一步不许给我退，就是不投降，其他都不管。光绪作为传统组织的领导 者，他已经没有其他的回旋余地了。

激励大家的超级方法

我们在现代社会感受到的组织类型，其实和传统社会组织类型不一样，权威的来源也不一样，面对的环境也不一样。可以说权威并不是组织存在的唯一要素。我们在现代社会当中要做成一件事情，你就不是一定要发狠，一定要试图把自己的力量达于所有的细枝末节。最重要的方法恰恰是反过来的，不是通过我要干什么，而是试图激发对方干什么。

现代营销学里就有这么一个经典的案例。美国一个推销吸尘器的全美销售冠军在他退休那一天他就跟他的同事们讲，说知道为什么你们干不过我吗？今天我退休了，我把秘密告诉你们。你看你们这些人啊，敲开门之后都会说，太太，能不能给我三分钟，我给你介绍我们公司最新的产品。你还没开说人家“啪”就把门关上了。我从来不说这句话，那我说什么呢？我敲开门之后，我会说：“太太，我是一个路过的推销员， 我口渴了，但是没带水，能不能给我一杯水？”

在美国那种国家，一般人在判断你是安全的人后是不会拒绝这个要求的。当她从厨房里给你一杯水时，你不就拥有了三分钟跟她交流的时间吗？因为你已经亮明了自己的身份是销售员，这时候就可以开口了。这样成单率就不一样。

但是这个推销员说，我觉得最重要的还不是这个，那是什么呢？我发现他们在给我一个小帮助之后，倾向于马上再给我一个大帮助。比方说原来吸尘器可买可不买，他就倾向于买。

这是什么道理？各位请想，当我找你要一杯水的时候，请问我有没有给你东西？给了。这个东西叫作证明你是好人的一次机会，对吧？所以很多人给人以小帮助，马上就倾向于我还能再怎么帮助你？这个效应是非常重要的一种人际关系效应，不是管理学当中的阶层之间的效应。

你比如说一个老师，他更倾向于去辅助那些学习成绩已经很好的孩子。按说这不符合老师的利益，一个孩子现在如果只考40分，把他辅导到及格，这相对容易。可是你要把一个已经考98分的孩子辅导到考100 分，这就很困难，那两分不如那20分来得值钱。

但是你发现老师经常愿意辅导好孩子，为啥呢？因为他在好孩子身上能够得到好的反馈，我一教你就懂，笨孩子怎么教都听不懂，所以他天然地就会去回避笨孩子。所以，人不见得一定是理性的，他觉得我帮了你，然后他能得到好的回应，他就愿意更多地帮你。

我当年当记者采访的时候，经常遇到这样的事情。对方实在嘴太 笨，说半天说不清楚一件事，其实我要用的就是他的一小段话而已，但他坐在那儿说好几个小时也说不明白。

有的电视台记者就会这样说，我给你写张纸，然后你跟着念。我们经常会在网上看到这样的图片，电视台记者拿一张纸让采访对象念。但是我用的就是另外一个方法。我一看这个人口才不行，就跟摄像师说你先别开机，我先听他怎么说。说一段之后我就会帮他总结您是不是这么个意思？他说我就是这个意思。我给他总结的这一段话正好是我要用 的。我就会说好，您把您这个意思再说一遍。他就按我给他组织的语言顺畅地说出来了，双方合作就会很舒服。要不然他会觉得这显得他挺没智力的。所以激发对方心里的那个东西是很重要的。

包括现在谈恋爱也是这样。网上有人就总结出一套经验：如果你觉得自己条件不够好，比方说很丑，很胖，一旦跟对方见面肯定见面死。那怎么办呢？千万别见面，先聊，因为网络给你提供很多聊天的环境，QQ、微信上先聊着，拖着别见面。你让那个爱的种子自己在他（她） 心里生根发芽，等他（她）觉得你已经跟他是很亲近的人了，他（她）对你在观念层面、意识形态层面已经有很多切合的地方了，他（她）已经非常渴求跟你见面了。这时再见面，他（她）看见你是恐龙或者青 蛙，会更容易接受你。我们推销自己，需要的往往是对方在心中正真已经滋长出需要的种子。

回到管理学也是一样的。现代管理学已经不是在组织内部去解决问题了。即使在组织内部，也不是仅仅靠杀伐决断，靠放大权威能够解决问题的。即使是在传统组织当中，这也是一个很重要的因素。我们就拿慈禧太后来说，她老人家就懂这一套。

重要的是有多少打心眼里愿意帮你

在三十多年前她在和恭亲王奕訢共同主持那一轮的洋务变法的时 候，遇到阻力跟戊戌变法的时候是一样的。很多老臣那个时候的观念比1898年的时候还要腐朽、陈旧和保守。当时反对派的代表人物是理学大师倭仁，他是读孔孟之道研究程朱理学的，他怎么能接受洋鬼子的这套东西？

慈禧和奕訢商量要开同文馆，就是请洋人来教中国的士大夫一些西方的学问。倭仁当时就炸了，那怎么行？怎么能学洋人的东西呢？我中华文明源远流长、地大物博，什么人才没有？如果一定要学天文和算 学，我们干吗跟洋人学？中国一定有藏在山林中的这样的奇技异能之 士，把他们访求出来不就可以了吗？干吗要去学鬼子呢？我是中华，他是夷狄啊。

慈禧太后怎么办呢？按照后来光绪皇帝的办法就是叫过来训话，骂一通，要求你一定要跟我上下同心。慈禧没有这么办，她跟奕訢商量了一个办法。奕訢上了一道奏折说：这倭仁他能提出这个方法很好，我们不必请外国人，我们中国人也行。首先我们请你倭仁老人家来管理同文馆；第二，你不是说中国一定有这样的人吗？你来保举，来推荐，来搜求和查访。倭仁一接到这个圣旨之后就傻眼了。他哪知道中国有什么人懂天文、算学、西方学术。然后就说我不行，你还是想别的办法吧，就写了一封辞职信。慈禧说，那哪儿行啊，话是你说的，你不是说中国有吗？你德高望重，那就得拜托你给找出来。

这就把倭仁给愁坏了，每天一封辞职信，慈禧就是不批。因为他是同治皇帝的老师，在给同治皇帝上课的时候就哭，眼泪“吧嗒吧嗒”掉。根据翁同龢后来的日记来看，这老头到最后为这事愁得已经不能进食了。

那好，不能进食一定要辞职是吧？慈禧最后就像猫耍老鼠一样玩够了说：“那你走吧，你身体不好你就歇着吧。”你看她对这么顽固的保守派就用这一招，我让你自己知难而退，几乎是三下两下就打退了这保 守、反对改革的势力。

但是很可惜啊，三十多年后的光绪皇帝不会这一招。这也不能赖 他。如果在互联网时代，他就会知道，你想做一件事情，重要的不是你有多大能量，而是有多少人在心底里打心眼里就愿意去帮助你，不管你的地位有多高，都是这个规律。

方法一：利用周边的力量

站在光绪皇帝的角度，如果我们不赞成他动用自己的政治权威，同时他又没有办法激发底层人的自我意愿，那他怎么办？当时反对派争执激烈得很，越跳越高，越来越来劲。而光绪皇帝支持的维新变法派跟这些顽固派、保守派相互之间又搞得水火不容。那这个时候怎么办呢？现代管理学其实也给他指出了一条路，那就是利用周边力量。

比方说光绪皇帝就是灯下黑，他最没有看到他最应该利用的力量，就是上面这个力量——慈禧。你想慈禧当权那么多年，全中国几乎所有的官吏都是她一手提拔的，那种政治权威如日中天。而且她是撤帘的太后，此时也不当政，她的位置相对来说比较中立和客观。光绪皇帝第一个应该争取的就是慈禧的支持，而不是让慈禧最后被反对派和保守派给争取走了，所以这是戊戌年间光绪皇帝最大的战略失误。

比如说当时礼部的一个品级很低的官僚叫王照。王照就上书给光绪皇帝讲了这个观点，但是这个上书后来惹出很多事，包括后来的戊戌政变都跟这个上书有关系。这是后话咱们不提，就说这个奏折本身的内 容。王照就说两宫要和，你们得达成共同的政治意愿。甚至有这么一层意思：皇帝你得学曹操挟天子以令诸侯，你应该挟太后以令天下，这样你变法的政令就容易推行。王照甚至说，皇帝应该带着太后到东西洋去考察，把全世界跑一遍，然后你们娘俩在路上达成的那些共识，回来后再借用太后的权威把它推行下去，这样变法就容易得多。

但是光绪皇帝怎么做的呢？他像是一个等待老师批改作业的小学 生。我在宫中独立办事，您看这事我能不能办得好。他这种等着太后打分的这种心态就不对了，当然太后没有抓到手。所以在戊戌年间，光绪就应该天天就自己的变法主张一条一条跟太后讲，太后不想听也不行，拽着她的裙角说我们是娘俩，你就得听，你还得给我们出主意，老人家你得给我们把把脉，给我们助助阵等等。但是光绪皇帝好像就没有这根神经。

方法二：借助底层的力量

那么第二种可以借助的力量就是底层的力量啊。我跟大家说一件在我身上发生过的事。有一次我在一个单位被新调到一个部门。那个部门特别乱，有很多历史遗留下来的矛盾。大家愿不愿意跟着我一起来干这个活呢？我当时心里没谱。我就找到了更大的领导。我说你给我出出主意——你看我就用到了调动慈禧力量这一招。大领导就给我出了特别高明的一招。他说你去就干活，你不要管那些人事纠纷，强行军把业务的分量加到最重。强行军的过程当中，一定会有人掉队，因为他跟不下 来。但不管是能力原因还是意愿的原因，当他掉队之后一定要原谅他。当所有人都觉得我们在干一件正经事，怎么你老掉队啊。你开会迟到，该完成任务不能完成，对吧？大家都会对这个人有意见。当你捕捉到这种民意——就是所有人都觉得这个人是害群之马的时候，你就手起刀 落，该怎么处罚你就把他处罚掉，从此你的权威就树立起来了。

大家听听这套章法，很有道理。就是任何改革，你想要做一件事 情，重要的是所有人的意愿跟你一样。那怎么达成一致？就是要造就一个跟所有人意愿不一样的落后分子，你用各种方法让这个落后分子自己去显形，最后让所有人都觉得对这个人反感的时候，你把他剔出我们的队伍，你就可以达成你要的那个方向，并激发大家的热情了。这就是利用底层的力量。

光绪皇帝当时也应该这么干。我们变法，然后在各个省每个月都排名次，看大家变法的成效怎么样。然后有一些人老是不行，你就给他机会，再给他机会。皇帝天天干活，累得满头大汗。这个时候有一些忠君爱国的分子就会出来说，你看看你们这些人，没有天良啊，皇帝天天为变法这样，你们还落后。这个时候你再给他处罚，大家觉得，原来这个事儿是真的，落后是要挨打的，大家就会跟上这支队伍。所以这也是光绪可以利用的力量。

方法三：利用中层之间的协作力量

还有一种力量是中层和中层之间的协作力量。说到这个话题我就要给大家推荐一本书，就是台湾的曾仕强先生写的《中国式管理》。他老人家一生著述等身，他提出这个“中国式管理”你乍一看有点像权谋，好像有点鬼鬼祟祟，不太光明正大。但是如果不是放在传统的工业组织 内，而是放在一个现代化的互联网的环境当中，就是组织内外的协调也变得很重要的条件下，你就会觉得他的很多讲法和策略，其实是有道理的。

对比针对光绪皇帝当年面对的情况，他就举了个例子。一个公司有两个职业经理人，王经理和李经理，都很强势很能干，都是你的爱将。但是有一件事情，他俩总是谈不拢，意见总反着的。比方说王经理提了一个方案，李经理不同意，身为总经理的你怎么办？你明明是支持这个方案的。开会的时候，你能把态度亮出来吗？你亮出来，对不起，你只是一个打分者，你是一个是非的评断者，这个目标你还是达成不了。因为就算这个方案对又如何？李经理不支持，他就会捣乱。有的人成事不行，但是给你捣捣乱让你这个目标达不成还是可以的。

所以即使你支持他都不能说，因为这和你的根本利益冲突，你要的是目标而不是是非。那作为总经理怎么办？开会时你就说：你看你们俩意见不统一，这个事怎么办？那就再商量吧。会议停止。

所以很多人说中国人开会太拖拉，老是议而不决，这跟中国人的人际交流的特色——大家都不愿意当面伤面子有关系。那接着怎么处理 呢？把王经理叫到办公室说：“小王啊，你这个方案呢，我是同意的， 我甚至很偏向。但是呢，我要批评你。你看人家李经理为什么不同意 呢？你要争取他的同意，你什么时候争取到李经理的同意，我什么时候就公开支持你。”你看这也光明正大吧。

你就等着王经理跟李经理去沟通。等他俩沟通完，你再把他俩叫到一块儿坐着。哎呀，上次我没睡好觉，我也没听懂你们俩的矛盾是什么呢？你们俩再说说。你放心，这个时候王经理和李经理会异口同声地 说，我们俩没什么矛盾，我们俩只不过强调了事物的不同侧面，实际上我们俩是为了把这个事想得更周到而已。

你看当他们同心合力的时候，也许一个不太完美的方案，往往因为这种更强力的协作，可以得以推行得更加顺利。这才是管理者、当政 者、对目标负责的人应该有的策略；而不是公开地打一方拉一方。光绪皇帝当时也没有这样的智慧。

方法四：为人处事的策略

我们回到每一个人的处境，因为我们也不见得每个人都是管理者，我们就是普通人，我们做事是不是也应该这样做？有的时候我们在社会上跟他人相处，你非要用自己的力量去跟他们博弈吗？这种博弈，因为你可能是弱势，可能环境的偶然因素，会让你的博弈失败的。

最好的博弈方法是什么？调动周边因素、周边的人、各种民意，各种有权威的人，甚至是未来的力量，能用的力量你都可以调动起来。

曾仕强老先生在《中国式管理》当中就举了一个例子，你拿一张电影票到电影院看电影，一看位子被人坐了，这个人还是五大三粗的彪形大汉，看着还不是个讲理的人。请问你这个时候怎么办？如果你是个愣头青，拿出电影票说：看好没有？这是我的座位，让开。一般人可能也就算了，但如果这个彪形大汉本来就是横行街里的人，如果他旁边再有一个漂亮姑娘，他要给自己拔拔分，那他会怎么办？老子就坐了怎么 着？就不让。你们会吵起来，你又不见得打得过人家，最后你憋一肚子气，对吧？何必呢？

所以曾仕强老先生说：“你别这么处理。很简单，你拿着票去，举着这票跟这个彪形大汉说，兄弟，你先坐了啊？没关系，你坐你坐，我坐旁边，别人不赶我，我绝对不赶你。”

你看这个本来是认怂吧，但是本质上不是怂，因为你调动了一支未来的力量来对他施压。他就算是彪形大汉，他坐在那儿，毕竟是坐着别人的位置，理亏啊。他看电影始终提心吊胆，旁边来人赶你，然后他要跟你发生一场冲突，这对他来说未来的压力是很大的。这个时候他就让开了。这是最聪明的方法，双方都能够保全面子。

最近我听一个企业家讲了一个特别有意思的成语解说。他说“唾面自干”这个词不像表面上看起来那么简单。我们过去说唾面自干，就是别人唾你一口唾沫，你擦都不擦，让这唾沫在脸上干掉，说这个人实在是太委曲求全，太怂。当别人唾到你脸上一口唾沫，我们最正常认怂的举动是什么？擦掉就算了。什么叫唾面自干？我要让所有周边的人都看到，你把唾沫唾我脸上了，我等着它风干，我不动。虽然我的姿态非常低，但是要知道，周边的情绪正在酝酿。当所有的人都知道他没理，他在欺负你的时候，你其实已经获得了反击的力量，只不过反击的时机由你控制而已。所以唾面自干，比唾到脸上擦掉是一种更为强硬的姿态。

不管是管理，还是平时为人处事，跟他人博弈，只要你有一个明确的目标要达到，我们最核心的不是加大自己的力量，而是怎么调动周边的力量。

传统组织的弱点

今天我们是从光绪皇帝的戊戌变法讲起的，但你也听得出来，这只是个标题党嘛。我们真正要讲的是传统组织内部的管理方法和现代化的互联网时代的跨组织的这种管理方式之间的根本区别。

传统组织不管它再大，它都有一个边界，哪怕你牛到了像洛克菲勒和今天的苹果这样的公司地位，你都有自己的边界，你的大是有限的，而且你不能犯错误。你一旦一个接着一个地犯错误，再大的企业都会轰然倒地。原来那么大的诺基亚，而今安在哉？现在的苹果iPhone5已经被很多人骂，如果iPhone6、iPhone7胆敢再出重大失误的话，你那个世界第一的市值有可能有一天就没了。这就是传统企业的弱点。

传统企业组织还有一个弱点就是它没有办法能够真正控制好组织内的力量。比方说，来自顶端的一个意志往往在组织内部经过放大之后，在末端呈现出来的那个状态已经是面目全非。

我给你举个例子，有一个单位失火了。对于这个单位的领导者来说就是要背责任了，那就做一些亡羊补牢的事吧。全单位组织防火大检 查，各层领导都觉得这是个大事，因为领导担着责任呢，就层层往下 压，压到最后你知道什么结果？就是所有的办公室以防火安全为名义，饮水机都不准用了。

这是我亲眼看到的一个例子，到末端的时候顶层的意志已经被放大扭曲到完全荒唐的地步。但是对不起，这就是传统组织，因为你是层级机构，所有人都要把意志再放大一层去执行。所以很多传统社会的荒唐现象往往都是这种组织意志放大的结果。

无边界的现代组织

而现代化的组织呢？它是网络社会的产物，虽然也可能很大，但是它的大和传统的大的最重要的区别是它是无边界的大。

比方说像谷歌这家公司就是这样，他2013一季度的营业收入达到137亿美金，听着很大吧？但是更牛的是它的财务结构，它有90%的收入都来自于它的搜索业务。可是你知道它公司内部有多少人干搜索吗？ 只有7%。换句话讲，谷歌公司内部93%的人干着不挣钱的活。无所谓， 因为我利用的是全网络的力量。这就像是给我在房间里搁了一头现金奶牛，什么时候想喝奶，上去接一杯就可以。剩下这将近93%的人都可以干不挣钱的活。比如谷歌眼镜、手机的安卓系统等。你可以说它将来有前途，但毕竟它眼下没有任何盈利模式，但这没关系。

所以你说你怎么跟这样的企业竞争？比方说它可以跟微软说，你有Office软件？好，我来一个免费的；微软收费，我这个免费。它到处搅局，你所有干的活它都给你干一个免费的，你怎么跟它竞争？因为你面对的根本不是一个同领域的竞争对手，你面对的是谷歌背后那种来自整个互联网的根本没有边界的一种排山倒海般的力量，你怎么跟它竞争？它即使这一局竞争输了，没关系，再玩一局。当一个赌徒坐在你的牌桌对面，你不管赢还是输，他都有底气跟你说，没关系，再来一局。你觉得你还有可能赢吗？

这就是互联网时代和传统时代最本质的区别。一个组织内不管它的力量调动得多么合理，多么淋漓尽致，它都有一些缺陷，它都有具体的边界，它都有随时崩塌的危险。而互联网时代，虽然它只是一个点，也许它的版图并不大，但是因为这个点可以通过网络的力量，和这个世界上所有可能连到的点相联系，只要它的姿态对，它的愿景对，它都可以调动所有点的力量来跟你进行博弈。请问，这个仗你还怎么打？

什么才是真正的管理智慧

传统管理学仅仅是压榨组织内部的力量，而现代管理学讲究的是跨组织边界，调动一切可能调动的外部力量，这就是区别。我上大学的时候，我觉得教我管理学的那个老师就非常聪明。他跟我讲管理的概念时说：现在把管理都定义为组织内部的事，其实在我看来不是。只要是有目的、有计划、有步骤的影响他人的行为或意愿，这都叫管理。你可以在本校的食堂贴一个舞会的告示，调动本校的女生到你的舞会地点来跳舞。你也可以把这个告示贴到隔壁学校，把隔壁学校的女生调到本校来跳舞。虽然你们之间并不存在组织内部的上下管理关系，但是这种智慧也叫管理。

管理真是一个有趣的话题，我曾经在前面的节目里讲过，我说我现在不太好读管理的书了，为什么？因为那是传统的工业社会组织内的管理。但是今天还是要给大家推荐一本书，这本书叫作《管理思想史》。它就讲到了著名的泰勒制的创始人泰勒。这个人在20世纪的早期是整个工业社会管理思想科学的鼻祖，他创始的这种制度叫泰勒制，他把工人的每一个动作都给计算出来，你做这个动作需要多少秒，然后把所有的浪费时间的动作全部剔除，看一个工人一天到底能干多少活，最后根据这个数目给他定指标。

所以很多人都在骂泰勒，说你这是帮助资本家来压榨工人阶级，是资本家的狗。在1911年到1912年的四个月当中，因为跟工会有矛盾，泰勒天天被弄到国会去听政。泰勒在证人席上待了十二个钟头，就接受各种各样的非难。

就在这一年，泰勒写了一篇文章，其中讲了这么一段话，他说：泰勒制不是你们想的那个样子，它既不是什么计时工作法，也不是什么欺负工人，也不是一种薪酬制度，也不是一种规章，它不是你们认为的任何一种东西。泰勒制是什么？泰勒制是心理革命，是让所有没有进入工业社会的人进入到工业社会，按照这个社会的全新的标准来确立自己的心理状态，让这种人和雇主、市场、自己、环境，确立一种全新的心理约定。所以泰勒制不是制造一种制度，是在制造一种全新的人。

泰勒是在1912年说的这句话，时光过去了一百年，互联网来了，全新地构建了我们这个世界，颠覆了原来的组织和管理的思维。那我们今天要说，什么时候现代管理才成型呢？不是我们刚才讲的这些技法，也不是我们理论上认知到要跨组织边界去协同资源。而是我们真的呼唤出了、锻造出了一整代这样的人，完成他在互联网时代的心理革命。只有出现了这样的人，我们才称之为现代管理成型了。

你是这样的人吗？

### 💡 精华要点
- 什么时候现代管理才成型呢？不是我们刚才讲的这些技法，也不是我们理论上认知到要跨组织边界去协同资源。而是我们真的呼唤出了、锻造出了一整代这样的人，完成他在互联网时代的心理革命。只有出现了这样的人，我们才称之为现代管理成型了。
