## 第532期 | 经营你的“价值网络”

策划人：李子旸

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

接着昨天的话题。最近我又重读了一遍克里斯坦森的商学名著《创新者的窘境》，有很多新收获。

一般的商学书，都是告诉你一个差一点的企业怎么样才能变更好。而这本书是告诉你，一个好企业的处境也可能很糟糕，而且企业越好，就越容易失败。你看，这就有一点悲剧色彩了。有一点不以人力为转移的宿命的味道了。

昨天我们说的是导致这个现象的内部因素：企业文化。今天我们再来说说导致这个现象的外部因素。《创新者的窘境》提醒我们注意，企业真正的外部生存环境，其实不是什么国家、市场、消费者、投资者等等，而是啥？是价值网络，就是你跟谁在一起，稳定得产出价值。

比如说，一部手机生产厂家，它的价值网络就是由液晶屏、芯片、摄像头、外壳等等很多个零部件供应商，还有设计、软件、营销等等外部组织，一起构成的一个非常复杂的网络。这个网络里的企业，虽然都是各自独立的，但是他们之间往往是一荣俱荣一损俱损的关系。

比如有人就说，诺基亚的失败，不能只在它自己身上找原因，还要看到功能手机整个价值网络的衰落和智能手机价值网络的崛起，这一个此消彼长对它的致命影响。

再比如说我们得到App，知识服务这个行业能被开创出来，其中一个重要的因素是因为有了移动支付，这一个变量带来了整个价值网络的崛起。

所以，一家企业，好也罢，坏也罢，不能只从自己身上找原因，还要看价值网络的变化。

那为什么说一家公司越好越危险呢？道理很简单啊。好企业，和它的价值网络结合得非常紧密啊。价值网络一出问题，结合得越紧密的企业就越难掉头啊。那你可能会说，为什么这些好企业不能警惕一点呢？不能提前预判这一点呢？不能提早切换自己的价值网络呢？

这个太难了。原因很多哈。最重要的有两个原因。

首先，一个企业，总是会倾听用户和市场的意见，其实就是我们讲的，接受价值网络的反馈。这种意见和反馈，会把企业锁死在某一个竞争优势上。因为你在某个方面做得越好，听到的夸奖就越多，市场给你的订单也越多嘛，公司就越往那个方向去。

还是以英特尔为例。在PC机时代的价值网络中，对电脑芯片的要求是速度快。这一局谁赢了？英特尔。英特尔赢得也很不容易啊。他们甚至还为此发明了一个词：摩尔定律。每过2年，芯片速度翻一倍。这个词是英特尔发明的，英特尔也用自己的努力实现了这个词，赢得了市场成功和公众的赞誉。

但是，这个词也把英特尔的战车锁在了速度增加这条跑道上。它的芯片速度越来越快，在英特尔，快几乎就是好。

但是，到了智能手机时代呢，虽然对芯片速度也有要求，对便携性的要求更高，所以体积、耗电量成了更重要的指标。英特尔仍然有能力做出速度最快的芯片，但如果综合体积、耗电量等指标，英特尔的芯片就不如高通的芯片了。这个大的行业急转弯，英特尔就跟不上了。

你看，这就是那个宿命：追求现在的优势越成功，抓住未来的可能性就越小。

这是好企业难掉头的一个原因。还有一个原因，也很尴尬：小市场刚开始养活不了大企业。

你想啊。企业大，营收也就大，比如吧：一年利润一个亿。那它下一年要想增长10%，就要新增利润一千万，所以企业上上下下在找的是那种新增利润一千万的机会。

而某个新的市场机会刚刚出现的时候，规模肯定很小啊，每年根本不可能提供一千万的利润。那这个机会，就会被这家大企业视而不见。如果大企业放弃原有的市场，也就是跳出原有的价值网络，加入新的价值网络，营收和利润会受到很大影响。很少有企业管理人员能下这样大的决心。

听到这儿，你明白了，克里斯坦森的《创新者的窘境》看似指出了一个不可思议的商业现象。但其实这个现象一直都有，只不过，原来人类商业环境的变化比较慢，一个公司的兴衰要经历几十上百年的时间尺度，这个效应并不显著。

而现在，产业变迁在10年甚至几年的时间内，就沧海桑田了。就像我们刚才讲的那个现象，小市场养活不了大企业。但是如果一个小市场能够短时间剧烈地膨胀成大市场呢？反过来，你现在看到的大市场又有可能迅速衰减成小市场呢？这就让企业的决策特别困难。眼下的利益不能不要，未来的演化又看不清楚。那让企业怎么选择呢？

对大企业来说，这个困难就尤其严重。就像一条大鲸鱼，以它的体量，它只能找一片大海待着。但是在大海可能迅速缩减成池塘，池塘又能迅速扩张为大海的时代，鲸鱼能怎么办？

更要命的是，就算这些大企业对未来趋势判断准了，知道哪片小池塘将来能够扩张为大海，它还是很难过得去。为啥？就是因为我们今天讲的主题：价值网络。也就是它的周边条件、上下游的合作伙伴、现实的利益、存量资产、员工的队伍、已经打造成型的心智模式、企业文化，所有这些价值网络都像一片水域困住一只鲸鱼那样，让一家大企业很难摆脱。

那你说怎么办？常见的办法的是通过收购、投资、或者孵化内部团队，在这家企业的体内或者周边长出一家新企业，这个新企业是生存在别的价值网络里的，这就留下了一颗未来的种子，以备不测，一旦它真的长大了，可以作为这家企业未来的逃生舱。

但是，我这次重读《创新者的窘境》，我倒是想到了另一个解决方案。那就是在经营自己的价值网络的时候，有意在里面留住一个可以穿越时间的要素。

万维钢老师在回答《精英日课》用户提问的时候，曾经举过一个例子。

这家公司就是可口可乐。可口可乐的价值网络，除了供应商、销售渠道之外，就有一个特别珍贵的东西，就是它的口味。更准确地说，是消费者对可口可乐口味的认可。

所以，你一定听说过那个著名的事件，可口可乐曾经改过一次口味，但是消费者坚决不答应，逼迫它只好又改了回来。这个事件说明什么？说明口味已经不是可口可乐的，它已经属于社会，属于消费者，不是公司想改就改的。

看起来这让企业很被动，但是站在价值网络的角度理解，这是一个天大的好事。因为口味已经脱离企业本身，成为它价值网络的重要节点。口味的偏好是可以穿越时间的，所以可口可乐作为一家既没有技术，也不怎么搞产品创新的企业，反而可以不受市场环境变化的制约，一直红火到现在。

无论一个公司还是一个人，从长时间尺度来看，价值不取决于它自己，而是取决于它的价值网络。一个人的人际网络里应该有几个贵人，就是可以穿越波动周期，长期保持高价值的朋友，在人生关键时刻会让我们受益无穷。企业其实也一样，要想穿越波动，关键是你的价值网络里面有没有这个要素，企业的命里面有没有这个“贵人”呢？

好，这个话题我们就聊到这里。明天见。

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