## 第27期 | 什么叫“会工作”？

启发俱乐部，每周有进步。我是罗振宇。

今天我们是在北京华贸中心北广场的北京得到学习中心向大家直播。

感谢今天晚上来到现场的90位观众。提醒今天到场的各位观众，“启发俱乐部”的所有买票入场的观众，都会领到一个徽章。徽章是编号的，我的这枚是001号，你们今天拿到的是第2768到2849号。我们会一直编下去，建议各位这个徽章不要弄丢。天知道多年之后，我们凭借这个徽章相认，会发生什么奇妙的缘分。

还要提醒线上的朋友，如果你也想感受一下线下的氛围，想要收藏这枚徽章，可以在直播区购买下一场，也就是3月31日的门票了。

最近，我在得到APP电子书库里看了北京大学路风教授的两本书：《走向自主创新：寻求中国力量的源泉》《走向自主创新2：新火》。

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过去遇到这种书，一般人是不会翻开的。自主创新你还能讲出什么新鲜话来？支持自主创新的所有理由，好像都是情绪。有人说，应该全球化分工，发挥比较优势，融入国际大市场。有人说，中国人要争口气，要把核心技术都攥在自己手里。这个道理，你怎么讲都对，到最后就是个情绪。

但是，不好意思，路风老师这两本书不一样。它给了支持自主创新一个全新的理由、一个特别理性的理由。先给大家结论：自主创新的含义是：不自主，就没有创新。而不是通过什么方式创新的问题。

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先来看一个奇怪的现象。

话说，1955年，日本丰田搞出了第一台自主品牌的小轿车，皇冠RS。这是哪一年？1955年啊，二战结束，日本从一片废墟里面爬出来，还不到十年啊。两年后，丰田就把这辆车出口到了美国。因为省油，价格也便宜，就很快在美国市场扎下根，然后风行全球。

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将近二十年后，这一幕在韩国重演。现代集团，最开始就是个代工厂，组装福特汽车。1967年建厂。仅仅6年后，现代就开始设计自己的车型。1975年，现代自主设计的第一款车型“小马驹”投产。然后，韩国的汽车工业就开始了爆发式的增长。

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为什么要说日本和韩国呢？是为了反衬咱们中国的一个现象。

1986年，汽车工业被国家列为支柱产业，开始重视，大量合资企业进到中国市场。当时我们想得很好：来了这些合资企业，就是来了老师啊，我们的人和他们的人在一起干活，这对我们来说就是一个学习的过程啊。时间一长，我们自然就会有自己的汽车产业了。

这个思路有一个名称，叫“以市场换技术”。当时，中国的汽车工业和国际先进水平差距很大，所以做好准备要坐很长时间的冷板凳，慢慢学。

但是奇怪，一直到21世纪初，中国居然在18年间从来没有开发出过一个能够投入批量生产的新车型。一晃18年过去了，怎么距离还是很远呢？再反观刚才我们说的日本和韩国的情况，难道中国汽车工业辛辛苦苦学习了18年，拥有的资源条件，比1953年的日本和1962年的韩国还差吗？

当然，我们后来有了奇瑞、吉利、比亚迪、哈飞，还有今天的造车新势力理想、小鹏、蔚来，等等。今天，我们也算是有了自己的自主汽车品牌。但是，我们还是要追问这前18年和后18年到底发生了什么。

为什么同样是中国人，前18年，有高水平的外国师傅带着学，反而交不出什么像样的成绩单。而这后18年，自己瞎打误撞，却一路高歌猛进。我还记得李书福跟我讲过一件事，当时很多政府领导劝他，说汽车是资本密集型、技术密集型工业，你别干汽车，差距太大，无异于自杀。李书福就说，“那就请给我一个跳楼的机会呗？”你再看看今天的吉利，简直跟做梦一样。这是为啥？

你要是采访奇瑞的尹同跃、吉利的李书福（事实上，我都采访过），问他们为什么能做出自主品牌的汽车，他们给的答案，你想也想得到，就是努力、勤奋、家国情怀。这些解释不能说不对，但是，隔了将近20年，我们再要这么认识这件事，就太简单化了。

回到路风教授的这本书，其实这背后有两种学习逻辑。

我们想象两间教室：

一间教室里面，有名师，有最先进的教学工具，老师带着你干活。另一间教室，没有老师，只有你一个人在里面，你脑子里只有一个要干成个什么事的念头，这还是一个饱受嘲笑的念头。请问，在哪间教室里，你更能学会东西？

看起来，答案是明显的，当然是进第一间教室机会更大。但是，至少中国汽车工业走过的这几十年的经验告诉我们，答案也许恰恰相反。好，我们就来仔细分析一下，这两间教室里藏着的秘密。

先来看第一间教室。这间教室表面上可牛了，这里有最先进的技术，最先进的产品，最高水平的专家，表面上咱们还是合作伙伴，咱中国人也不笨，咋还就学不会了？

但是，有几件事情当时可能没有想到：

第一，人家真让你学吗？

人家核心的东西碰都不会让你碰的。据说当年红旗和奥迪混线生产，要生产奥迪的时候，中国人都要回避。真正的核心秘密，人家老师傅怎么可能让你看？

有一部电视剧，叫《大宅门》，讲的是做药材的白家老号的故事。最后配那一味药的时候，东家自己关在房间里，把门锁上干活儿。老婆还不放心，还要看在门口。在白家老号，无论干上多少年伙计，也不可能真的看到核心技术。

所以，这间教室真正的秘密不可能让你学的，教会徒弟饿死师傅，外国人当然也懂这个道理。

第二，看不到。

刚刚说的是，重要的东西看不到。退一步说，即使看到了，你也不知道什么是重要的。

比如，我们中国人发现有问题，我想改一个螺丝，能不能改？路风老师在书里就写了，说：“外方不允许我们修改任何一个螺丝钉，甚至某些时候你有足够的证据证明原有图纸的这个螺丝钉设计错了……所有的改动，必须是在外方本部进行。”

这里面有个重要的东西叫确认权，也就是在产品设计图纸上签字的权力。你提的改进，报给德国总部了，没准也批了，还给你发小红花，这个月涨了1000块钱奖金，但是为什么人家批了你不知道，这就叫确认权。

第三，你只要是跟着别人学，你肯定捡简单的学。

比如，刘姥姥进大观园，她学的一定是茄子是那么做的。至于怎么把自己的女儿嫁给皇上做妃子。这个贾府最核心的秘密她根本看不到。

所以，让你进来又如何？你第一眼看到的东西，都是你认为可以学的东西。最后，学了一堆外围的东西。

我有一个朋友，进了外企很多年，后来我跟他开玩笑说，这么多年，你身上发生的最大的变化就是两点，不喝茶改喝咖啡了，不用PPT不会开会了，其他也没看到什么变化。哈哈。

第四，拼不起来。

这个道理很简单。你比如说有一个富豪人家，请罗胖去当管家，这算是门洞大开了吧？我就去当管家，给他服务10年，我学会的也就是：太太早上要穿什么衣服了，怎么请客人吃饭了，公子放学回来要看什么书了……我甚至知道他账户上每笔钱是怎么花的。但是他怎么挣钱的本事，我当一辈子管家也不可能知道。到最后只能是什么细细碎碎的事情你都知道，但就是拼不起来关于这个家的一张完整的图，这是一个特别要命的问题。

对应到汽车生产上，那就更要命了。汽车，你生产了一堆零部件，到最后拼不起来，相当于啥也没有，一个汽车底盘就能把你难倒。底盘的传动、悬挂和制动系统之间怎么配合，底盘和车长、轮距、动力特性什么关系，怎么减震，参数是什么、怎么优化，这些没有全局视角，你都干不了。

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这是第一间教室里发生的事情。好，现在我们出门左转，进另外一间教室。

敢进这间教室的，肯定是个狂人啊，因为这屋里啥也没有，就他脑子里的一个念头，啥也不会，就要开干。我们中国人经常嘲笑别人，没学会爬就要走，没学会走就要跑。当年的李书福、尹同跃他们不就是这样吗？

当年李书福说，汽车不就是“四个轮子加两个沙发”吗？最早，李书福就是这么干的啊，没有图纸，车身都是用榔头手工敲出来的。

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但是别忘了老喻打过的那个比方。他说，我看创业项目、给人投资，我不要外企职业经理人，我要卖红薯的。为什么高级职业经理人不如一个街头卖红薯的？因为他闭环了，他脑海里有一张不完美但是完整的图。

回到李书福，他只有一个执念，要造一部车，一部自己的车。站在外面看，你看到的永远是劣势，他啥也不会，啥也没有。但是，进去看，你能看到这么几个东西。

第一，我知道自己缺什么。

我啥都没有，我缺，那是有清单的。去买啊。这个时候我的学习对象是什么？就不是屋子里的老师傅了，全世界都是我的学习资源。

我不会设计，那就满世界找设计汽车的工作室，从贵的到便宜的，从亚洲的到欧洲的再到美国的，都有啊。付得起钱，搞贵一点。付不起钱，搞便宜点。你的师傅可比隔壁那间教室师傅多，你学习的资源反而多了，这是一大优势吧？

第二，我知道怎么不浪费学习资源。

你在那个老师班上，你天天学的、看到的，都是这个瓷砖铺得好，那个桌子是红木的，看见什么都要学，你根本不知道自己要学什么。

我们见过太多年轻人都是这样。你问他好学吗？好学。干什么？干心理咨询。怎么干呢？先买80本心理学书看。他永远觉得自己没准备好，希望通过像集邮一样的搜集知识来完成学习。他根本不知道一个知识怎么用、有什么用。

你看到人家铺瓷砖，那可能是因为他一个月有100万块钱可以浪费。你怎么知道他瓷砖铺就对？很多时候我们默认大企业做得就对。不见得。没准因为他有钱，所以他敢浪费。

回到学习上来，你看到什么就学什么，根本不知道自己要什么，这是对学习资源，尤其是自己心智资源的巨大浪费。

怎么才能不浪费？你脑子里得有那幅图。想想看20年前的奇瑞，要造出自己的车，这个图很清晰。所以，他要学什么当然知道，他自己手里有多少钱他知道，自己有多大本事他知道，面对什么样的市场他也知道。那个时候，他绝对不会想着，我弄个什么自动驾驶汽车吧？绝对不会。他想的就是怎么把汽车价格控制到3万块钱，在芜湖市场把它卖掉，他根本不会想着去跟奔驰竞争。所以，他绝不会浪费自己的学习资源。

贝聿铭先生有一句话：“我一直沉浸在如何解决我的问题中。”专注于解决自己的问题，好处在哪儿？就是你可以一边全世界搜罗所有有价值的资源，为我所用，一边把自己的认知资源全部聚焦在一个问题上，全力解决当下的问题。

你再想想隔壁教室那个人，那个被老外弄得目迷五色，一会儿这个管理理念，一会儿那个最新技术的人，他心中有自己的问题吗？

第三，我知道什么知识我真的有了。

自己知道自己要干个什么，刚开始各种捉襟见肘，各种模仿。李书福就跟我讲过，我们没有能力自己搞调研，研发产品类型，那怎么办？丰田出什么，我就出什么。虽然我不知道为什么出这一款，但是我心里清楚啊，丰田出这一款，一定有它的理由，而且这个理由是丰田花了好多钱的调研经费才决定的。我就跟。当然，投放市场之后，我就知道这款车到底合适不合适，卖不好，我就改啊，卖得好，我就琢磨为什么，然后加大投入啊。时间一长，我不就有本事了吗？

你看，学习这个东西，其实不怕抄，天下文章本来一大抄，怕的是你不写自己的文章，这样，你永远不知道自己学来的东西好不好，有没有用。

你再想想隔壁教室里，做得不对了，他知道吗？他不可能知道，因为他永远在搜集，像秋天的小松鼠一样收集松果。哪天吃，不知道。够不够，不知道。

这就像我们大学时候过四级背单词，背得最熟的是单词表上的第一个单词abandon，我不知道怎么用，所以，我也不确切地知道是不是真的掌握了这个单词。

第四，我知道迭代的目标。

这一版要是搞砸了，没关系，我可以改。奇瑞的尹同跃跟我讲过，他们自己开发的第一款车，高高兴兴从芜湖开到合肥，到省政府报喜，结果在路上就抛了锚。听起来很悲催啊。但是没关系，我知道不对了可以自己改。改到不抛锚就是对了。不抛锚，这个目标可是确定的啊。工厂里的上上下下就围绕这个所有人都看得见的目标努力呗。

我们公司内部教大家做知识产品有个要求，就是演讲一定要写稿子，而且是逐字稿。我每场“启发俱乐部”也要写稿子。为啥要写稿？因为稿子是一个可迭代的东西。在这个小剧场的舞台上，你说我现场脱稿讲能不能讲？能讲，但是我的水平会波动，而且没法迭代。

我一旦写出了稿子，同事能帮忙，能够发给所有人帮我看，过两年之后我能翻出来，看看前两年写的稿子怎么样，这就变成了一个可迭代的东西。为什么一定要写稿，其实就是这个道理，关键在于可迭代。

第五，我有独特的优势。

你别看我什么都差，我第一代QQ、第一代奇瑞、第一代吉利当然是差了，拿榔头敲出来的。可是你觉得我真的没有优势吗？连老师傅都不敢这么看。我学不会奔驰，我卖得便宜啊，我可以在农村市场立足啊，我的优势你还没有呢。

据说，奔驰公司一度拆开了7辆哈飞（哈尔滨飞机工业集团）的“中意”面包车，最终结论是啥？我给你念念：“奔驰公司没办法在相应的价位上提供具有相应竞争力的产品。”

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你看，有优势啊，这就是中国市场的优势。我们一直讲，中国有规模优势，我们说中国的优势是规模大，但本质上的优势还不是规模，而是分层。奔驰固然好，但是在安徽芜湖那样的地方，做出3万块钱的QQ能够卖掉，你奔驰还没那个本事。

这就叫可立足，你至少让我站上第一级台阶。只要让我站上第一级台阶，咱们就能从一辆自行车改成三蹦子，从三蹦子改成汽车，然后一点一点往上改，就这么做出来了。就在奇瑞正式上市的第一年，他们就向叙利亚出口了第一批轿车。2003年总共出口1200多辆。到现在，奇瑞汽车遍布中东、南美、非洲等80多个国家和地区。

再举个例子，卡车，我们中国从来都是自主创新。今天中国城乡道路上跑的卡车基本上都是国产品牌，不是什么合资。奔驰不仅研究过哈飞，还研究过解放牌重型卡车。分析完以后，他们承认，无论如何也没法按这种价位制造出同样性能的卡车。

美国人最气愤的一个表现，就是老指责我们中国“强制技术转让”。美国经常用这个词说中国，但问题是我上你家撬门去了吗，我把你吊起来打让你技术转让了吗？是你眼馋我们的市场，所以你自己转让了技术，这是谈判条件，是光明正大的事情。

我觉得从美国人老是抱怨中国“强制技术转让”，这其实暴露了中国的一个巨大的优势。首先我知道让你转让啥，你转让完了之后我还能够吃得掉，然后我还能在你的基础上再继续升级，变成我的。

现在我们可以重新算那笔账了：那早期的18年，阻碍中国汽车工业自主创新的根本原因究竟是什么？

是缺钱吗？在建国初，极度经济困难的条件下，中国能够开发出“红旗”和“上海”轿车。怎么又过了几十年，那些企业的年销售额已接近1000亿元，反倒说是财力不够？

是缺乏技术学习的机会吗？全世界的主要汽车企业都已进入中国，几乎什么东西都买得到，出国跟国内旅游一样方便，而且世界上还有许多热切盼望中国企业订单的专业设计公司，怎么会没有学习的机会？

是中国技术人员的水平还不够吗？后来，研发奇瑞、吉利、比亚迪的工程师不都是中国人吗，好多还是从原来合资的车企里出来的。你能说，中国人水平不够吗？

是企业的生产规模太小吗？2003年，中国市场的汽车消费量已居全球第三位，中国汽车工业的总产量已居全球第四位，但中国汽车工业的“三大”“三小”们不还是开发不出来一个车型吗？不还是要从汽车生产规模名列世界第六位的韩国引进产品技术吗？

是设备差吗？目前中国重点企业的设备几乎都是世界一流的。

所有都不缺，缺什么？缺脑子里的那张图嘛，一定要做成一辆自己的车的那张图嘛。

路风老师说，技术学习是组织性质的，不会自发地发生，必须通过战略决策者的远见和决心才能启动。在战略学上，这叫做主动制造抱负与现有资源之间的不匹配。超出组织现有资源，描绘一个长期稳定的目标，为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向。

2017年，我们的大飞机C919首飞成功。在一片喝彩点赞声中，有人曝出了一张C919供应商名单的截图，很多都是国外企业，国产化率只有50%。飞控系统国外的，航电系统国外的，航空发动机国外的，自己就敲个壳，这还能叫国产大飞机吗？咱们在网上是不是听到有人这么说？

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如果按照我们刚才讲的两间教室的逻辑，可能最值钱的就是这个壳，因为它是一张非常清晰的图，咱们得拥有自己的飞机。当这个图定下来之后，立即生成了一个需求清单，我知道什么有，什么没有；需求清单立即生成了一个挑战清单，帮你节约大量的学习资源；挑战清单一旦生成，立即可以进行任务分解；任务分解之后，就是全国人民立即知道怎么配合，产业链上下游所有的环节立即知道我该做什么事。这件事情是这么干成的。波音也不是百分之百美国生产的飞机，它也在外找它的供应商，但是那张图是美国人的。

今天的大飞机就是20年前的尹同跃、李书福，事情就会这样重演。国产化率不重要，重要的是它重新定义了问题，重新分拆了路径，重新给出了挑战，重新规划了学习路径。我们的学习资源一下子变得空前爆炸，我们的学习精力、带宽和算力一点不浪费，学习到一点就可以巩固一点，我们变得可以迭代。最终，我们一旦拿出了成果，在中国这么大的市场上，就一定是接地气的、有独特优势的成果。

对于创新来说，一个清晰的终极图景远比资源要重要得多。

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中国的政治口号里，有一条非常的有含金量：“一张蓝图绘到底。”

我们跨年讲过，“碳中和”这个目标不是算出来的，是定出来的。先定了2060年实现“碳中和”的图景，中国这片土地上产生的二氧化碳，从烧汽车到牛打嗝，所有的二氧化碳都要归零。这张图清楚吧？异常清楚，然后就分开干去了，生成一大堆问题需要解决，这才是创新的根本。

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把这本书读完之后，我突然获得了一个新的看待世界的视角。

我们普通人看世界走过路过全是人。在一个企业看来，走过路过全是组织。律师从法学院毕业的时候，老师教的最后一句话，说从此你的人生中只有两种人，叫原告、被告。每个人看待这个世界的单位是不一样的。

我读完这本书之后突然突然出现一个念头，真正构成这个世界的，其实不是人，也不是组织，是人或者组织对未来想象的那张图。

如果在农耕社会，谁离我们近，我们就跟谁亲，家庭、村庄、乡亲。为什么？因为大家共享同一张图。可是在现代的都市，你会发现身边的人跟你不见得亲。你在餐馆的时候，旁边一个服务员给你服务，你跟他完全是两个世界的人。为什么？脑子里图不一样。图不一样我们就是两个世界的人，别看这两个人坐这么近。

所以，人和人打交道，表面上看是两个大活人在打交道，其实是你们脑子里那两张图在打交道。人和人之间的博弈，不是力量博弈，而是那张图的博弈。

就像相亲，相亲的时候动不动就说门当户对，你挣多少钱，我挣多少钱。对方挣得多，你们俩就过得好吗？还有人说，两个人三观要一致。这就更不靠谱了，你咋知道对面那个人三观什么样？最重要的还是两个人把那张图对起来。

为什么说，两个人结婚之前一定要一起旅行一次？因为你们俩对未来的图景是会出现在旅行场景里的：明天去哪儿啊？饭店怎么挑？酒店怎么选？大量对于未来的图景要碰撞。所以，旅行一次就知道两个人合不合适，同居三年都未必知道。

拿我自己举例子，我当时在相亲网站上写征婚广告，有一条是这么写的： “我希望将来我出差的时候，在一个陌生城市的宾馆，我进去之后，打开行李箱，行李箱里的衣服是你替我收拾的。”这就是在描述一幅图，两个人拿这幅图来对，我要的是被安排得明明白白的少操心的生活，我老婆在这幅图里找到的是对生活的掌控感。我们俩在一起不是什么门当户对，也不是什么三观，而是对未来的图对上了。

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不仅是生活，创业也是一样。

很多人说，创业就是试错，就得面对不确定性。

这是对创业最大误解。试错是投资人逻辑。而创业者是在做事。创业就是把头脑里的那幅画实现了。这幅图长啥样，我说了你也不信，但我脑子里的图是很清楚的。

我们得到App做了一套书，叫《详谈》。我们请商业记者李翔，每月访问一位当代人物，把他们的经历、他们的思考记录成书。全年12本，订阅以后，每个月快递给你。《详谈》的第一期采访了左晖。

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李翔问左晖，你又是做链家，又是做贝壳，又是做自如，你进入这些领域的时候是怎么考虑呢？背后的逻辑是什么？

左晖说，就两条：第一，更美好的居住。所以，中介、看房、选房、租房都得包括在里面。第二，有尊严的服务者。所以，我最看重的一个指标，就是房产经纪人的职业化程度，要把他们的从业时间从6-7个月提升到30个月，这样服务水平才能上来。

左晖还说：“商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前，你心里面会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。”

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其实李翔做这个产品，也是一个清晰的图的结果。如果你看这件事本身，书这种形态，很多人都在唱挽歌，采访人这种形态，好像也很陈旧。但是如果真的一个月一本，给这个时代的那些重要的价值创造者，一个“把话说完”、“详谈”的机会，这个价值会累积成什么？再过一百年，历史学家想研究我们这个时代，这套书就是最好的文本。我们是在为那个终极的画面感在努力。

再比如说，我们得到App创业，我就不觉得有啥不确定性。我脑子里的画面是特别清晰的，就是要办终身学习大学，就是电校，让社会各自有正经事的人回到学校、受到给养，各个城市都有学习中心。我和我的同事要做的事情，很简单，就是把这个脑子里的“图”，或者是左晖说的那个“画面感”实现了就行了。

我脑子里一直有这么个图，将来得到App一定是在某个地方有一个总校。有绿茵茵的草坪，有纪念碑感的主教学楼建筑。那个建筑不是为了教学，就是为了让同学们去拍照的。那个地方主要也不是干别的，就是举行一场一场的开学典礼和毕业典礼，让大家在成人世界还能找到“我又上学了”这个感觉。有这幅图之后，你会发现自己活得特别幸福。因为你不再怨恨这个世界，你也不觉得跟谁在竞争，你唯一怨恨的就是自己没本事，下一节课稿子没有出来，下一期的启发俱乐部稿子没写，怨恨都冲向了自己，这活得多么幸福。

再比如说我们启发俱乐部，收大家那么贵的钱，880一张票，但其实我还赔本，你算算这房租，你再算算现场服务人员。干这件事赔本，为什么干下去呢？还是那幅图在。我坚持再干个10年、20年，这就是全球最大的商场旁边的一个钉子户般的学习教室。这个地方天天有人在学习，从001号徽章一直攒到将来多少万张徽章，多少中国爱学习的人在这个教室里面走来走去。那个图真是想想睡着了都能笑醒，我就在为那个图奋斗。这里面哪有什么试错的事。

再看一眼“试错”这个词。很多人对试错的理解，都是觉得就跟进化论似的，无方向地、玩命地瞎试。但问题是，如果你不知道结果是啥，没有方向，你怎么知道什么叫错呢？

从46亿年前地球开始创生，到35亿年前出现第一个单细胞，那锅汤煮了多少年？10亿年。从单细胞生物到第一个多细胞生物出现，多少年？又是10几亿年。我们人一辈子就100年，靠试错是试不出来的。为什么人类社会演进得这么快？人脑子里有图画。这是人类给世界带来的变量。人类社会之所以有今天这样，靠的是想象力，是脑子里图景和图景的碰撞，不是进化过程。

刚才说的是国家层面、企业层面，现在我们回到个人层面。今天我们在讲什么？其实讲的是人的学习，人的成长就是一个学习过程。到底该怎么学？

一个人能不能学好，其实并不是资源问题，尤其在互联网时代，学习资源从来都不是一个问题。而是谁能生成那个图的问题，是谁能定义任务、解决挑战的问题。

如果从资源的角度看，你说应试教育有问题吗？应试教育没有问题，没准儿这个模式给的资源还更多。但是如果我们换一个角度，从图景的角度看，应试教育就有问题，它的问题是给的那个图，给的那个挑战太过单一。

我5岁上的小学，17岁上大学，中间长达12年的时间，心里只有一张图，就是想象自己拿到大学录取通知书的那一刻。只有这一张图，用了12年，而且是人成长最重要的12年，我没有别的图。

这种情况首先导致生活质量特别糟糕，吃不好，睡不好，等等，这咱就不说了。更可怕的是这张图实现之后，第二张图我没有能力画。这是最要命的事情。

印象最深的就是我一个同学，毕业那天，把自己的课桌和书扛到操场上，点把火给烧了。那一刹那，学习就结束了。

所以，应试教育真正的问题是给学生呈现的那张图太近了。它生成不了新的图。有生成新的图的能力的人，才知道下一步咋走。这也是很多大学毕业生不会工作的原因。

最近几年，我在跨年演讲等各个场合都在讲一句话，引用自沈祖芸老师：“世界不是按领域来划分的，而是围绕挑战组织起来的。”

所以，现在国内外一些好的大中小学都在围绕挑战重构课程体系。像这样的教育改革，本质上不是把资源变多了，还是一天学那么多小时，还是那些书那些课，最关键的变化是什么？是图多了。今天给动物园推销一种动物，明天亲自动手磨一块豆腐，每天的图都不一样。

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沈祖芸老师在《全球教育报告》里介绍了一所学校，一所中国的公办学校：北京未来城学校。2020年，它完全采用学习任务设计来改变传统教学，彻底了告别了分科教学。

我们都知道，按照国家课程标准，小学二年级要掌握这样一些知识：语文课，能写800个汉字，能写出自己想说的话；数学课，学会四则运算；科学课，认识动物，了解动物的生活习性，等等。

北京未来城学校把这些课程标准融到一起，设计了这样一个学习任务：“请给附近的动物园园长写一封信，希望增加一种动物园里没有的动物，并让园长相信，引进这种动物后，游客会大量增加。”

为了完成这个任务，孩子们要调研动物园已有的动物品种，要了解新动物是否适宜北京的生存环境，科学课的内容是不是就进去了？要讨论怎么才能说服园长引进这个品种，语文课书信的格式是不是就掌握了？要用证据证明引进这个品种能增加游客，数学课四则运算的知识是不是也都掌握了？

你看，传统课堂，习惯把学习的意义窄化为获取分数，更看重结果，而不是过程。而学习任务呢？它的意义来自真实世界，我要说服动物园园长。为了实现这个目标，孩子们第一反应是调用已有的知识，一看不行，就会去主动发现新知识，直到把问题解决。在这个过程中，孩子会产生情绪波动，增加反思频率，作出负责任的决策，产生深度体验。

但这还不是全部，任务设计最终的目标是激发孩子的潜能。每一个孩子的潜能都埋得很深很深，如果没有丰富的学习经历让他去尝试成功、品尝失败，那么他可能永远不知道自己适合什么、擅长什么、还能做什么。好的学习任务，能创造各种可能性，让孩子在学习中暴露自己的认知水平、看见自己的成长。在动物园这个任务中，有的孩子发现自己擅长做社会研究，有的孩子发现自己口才好，有的孩子在团队中起到了领导协调的作用。如果没有这样的学习任务，只看到一次考试成绩，这个孩子分数高，那个孩子分数低，是不是就抹杀了太多的可能性？

经历了大家辛苦的调研和学习，最终动物园园长被说服了，引进了新品种。这种来自真实世界的反馈，让学生们太有意义感了。

你不要觉得遥远，按照《中国2035教育现代化》设定的时间表，沈祖芸的预测，未来20年，类似北京未来城这样的学校会成为常态。

这种教育改革，本质上是通过让孩子们完成一个个挑战，让他们变成能在现实生活中自己画图的人，不管以后考不考得上大学，他能自己画图。想象一下，有两个孩子，知识量一样，一个会画图，一个不会画图，他俩有啥区别？

我们在现实工作中遇到的同事，最大的问题就在这儿。

有一件事，所有身在职场的人可能都会困惑：到底什么是会工作？

看一眼周边，你就会发现，大量的毕业生到了公司以后不会工作，他们也是名牌大学毕业，成绩也不差，也特别能执行，就是不会工作。好像从学校到职场，中间有一道巨大的沟，很多人就是跨不过去。有的人，即使工作了很多年，也是跨不过去。

会工作指的是啥？是勤奋吗？是聪明吗？是会协作吗？这些解释都不到究竟。其实就是那张图出了问题。

现在的工作，小到设计一张图，到组织一场发布会，到设计一个新产品，到组织一个营销计划，本质上都是未来的一张图。会工作的人，能在脑子里清晰地画出来结果图，还有能力把这张图传递给所有的合作者。

最近我们在研发一门新的训练营产品，鹿宇明老师在领头。一个年轻的大学生进入职场，怎么从一个学生腔的人变成一个会工作的人，完成职业化转型。真的是学会怎么发邮件吗？学会怎么搞办公室政治吗？不是。最底层的观念变化是什么？这个星期我们一起在读路风老师这本自主创新的书，把这个扣给解了，它其实就是教你在职场当中面对非常复杂的挑战，怎么去绘就你的图，然后倒拆回来干。

其实每一种工作能力不都是这样吗？

装修设计师之所以能挣到我的钱，就是面对一堆材料，我只知道哪个贵哪个不贵，哪个颜色我喜欢还是不喜欢，我拼不出最终的那幅图。

一个人会不会讲课，重点不是你对知识熟还是不熟，是一个大活人坐在你对面，你讲完了之后，他的整个认知状态经历了什么样的改变，他带着什么样新的认知走出这个教室。这个图你没有，你就不是一个会讲课的人。

一个会工作的创业者，他知道我这三拳两脚、这样组织结构的分布、这样的努力方式，到年底的时候，它大致会变成一个什么样的结果，全是图啊。

这个变化就体现在企业用的工具里面。

为什么过去的企业用KPI，而现在的企业更倾向于用OKR？原因就在于，使用KPI的企业，不需要大家都对齐那张终极的图，每个人拿到自己的那张图就行了。这个月销售额达到多少，就算完成任务，可以拿工资奖金了。至于为什么要达成这个目标，他不需要知道。老板来整合那张图就行了。

但是，现在越来越多的企业认识到，这不行，要搞OKR，也就是目标与关键成果法。每个人都要把自己的目标说出来，实现目标的那张图也要画出来，还要让上下左右的人都看到。

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沿着图景这个思路往下想，我发明了两个词，叫“军功章模型”和“探险家模型”。

什么叫“军功章模型”？就是我那张图特别清晰，接下来只需要分解执行就行了。比如对秦始皇来说，把六国灭掉，实现大一统，特别清晰。对清政府来讲，把太平天国灭掉，也特别清晰。这张图所有人都知道，不用废话。有了这张图，剩下的就好办了，谁干得好给谁军功章。杀几个人给什么奖赏，拿下一座城给提几级。所以，当这张图特别清晰，而且所有人都共享同一张图的时候，是典型的军功章时代。

军功章模型精细到极致，就是秦国在商鞅变法的时候搞的那一套，叫二十等爵，对应的都是首级，搞几个人头回来给你什么样的奖赏。到了我们这个时代不就是KPI吗？KPI的道理很简单，老板知道公司发展的整张图，比如整体要增长40%，然后往下一分，所有人去跑销售。跑销售的人不需要脑子里有图，把KPI执行好就行。所以你看，KPI也是典型的军功章模型。

但这是胜利的唯一模型吗？当然不是。还有一种探险家模型，早年大航海时代刚刚开始，欧洲的那些国王，面对海外一个个的拓殖者，他们也不知道该怎么干，不知道能拿下什么，拿下什么地比较值钱，到处都是不毛之地，海港和堡垒在哪儿建？不知道。谁拿下算谁的。

最典型的就是哥伦布，我发现了美洲，我拿下了美洲，我就是美洲的总督。我是在拿一幅清晰的我看出来的图，找你要资源。等这件事情干成了，确认了，给皇上去一封信问问能不能封我当这儿的总督。这就是在拓殖时代，殖民者攻取天下的模型。

在那几百年欧洲人的全球拓殖史中，这种故事太多了。最早的新加坡总督知道马六甲海峡很重要，马六甲海峡也很长，到底选择哪儿去建立一个英国人控制马六甲海峡的城市呢？自己选，选完了之后，清晰地画一张图报到英国说，要在这当总督。英王就批了。这就是新加坡。

你的竞争者到底是谁？是别的殖民者吗？不，你是要拿下一片地盘之后，再在这个权力结构里巩固它。这是向上竞争，不是向外竞争。这是一个典型的“探险家模型”。

这个模型也发生在我自己身上。很多人说，罗胖每周出来讲“启发俱乐部”，肯定有人给他写稿子。对，是有，但跟你想象得不一样。确实有同事协助我写稿子，但问题是你知道我们之间存在着残酷的竞争吗？不是因为我是老板，他们是员工，我要指挥他们，这件事是不存在的。

关键在于，如果“启发俱乐部”是我的，这张图就必须是我来画。我的同事帮我查资料、核数据做这些事情，都是在我画的图里施工。如果有一天，我的团队里有人跟我说，罗胖，你来讲这个，怎么怎么讲，如果他能策划特别好的一期，结果是啥？结果就是这个场子是他的。这个人最好用的时候，就是我退场的时候，至少我讲周三，人家讲周二。

事实上，周五晚上已经有听书秀了，4月2日就开始直播了。这就是他清晰地画出了那张图，然后从这个公司的地盘上切走了一块，他当上了总督。

我们这个时代，所有聪明人都明白一个道理，那就是我不是在替老板打仗，而是想办法画出一张图让老板放心，然后这块就归我了。这是一个典型的博弈逻辑。

前几天我们有个同事，叫王泽群，做了一件事。有一个线下活动，正常情况下，我们把事情布置下去，她准备好，第二天执行就完了。那天晚上大概十一二点，她突然往群里发了一张图说：“我们已经把现场布置好了，请大家看一下，明天早上大家不要迟到。”这一张图发了之后，群里的同事们纷纷回复：“收到”、“现场准备得真好”。你看，就这一张图，让大家对她放心了，她呈现了一张清晰的工作界面，她实现了一个领地的宣布。这就是当年的哥伦布啊。

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职场的博弈就是这样，你拿你的图去跟老板的图去对，你一抢到，老板看了之后觉得放心了，好，这块归你，就是这么简单。

会工作这件事情，你不觉得很奇怪吗？传统社会人人都会工作，农民的孩子5岁下地就会劳动，工厂里的学徒初中就可以干活了。为什么我们这个时代的年轻人，大学毕业那么高的教育水准，在单位不会工作呢？原因很简单，他不是不会执行那个具体的动作，是他没有这张图，他成不了一块飞地的总督。

最近我看了一句挺怪的话，“人们在规划一件事时，往往会高估自己对其的控制力；在具体做一件事时，又会低估自己对其的控制力。”

这句话前半段好理解，规划嘛，就是要把一些乱七八糟的变量简化掉。难理解的是后半句话，“在具体做一件事时，又会低估自己对其的控制力”，为什么呢？

因为你在做任何事情的时候总有各种意外，各种困难，各种没想到，为什么我们低估了对它的控制？原因很简单，就是因为你规划过，你脑子里有图，你是有目标、有步骤、有策略、有组织、有协同地来做这件事。而通常所有的麻烦是紊乱的，是没有目的的，是非常容易被击溃的。

比如，我们要去某个风景区，借他们的场地拍摄一条广告片。你放心，只要你认认真真干，没有谈不下来的。有的用两包香烟就谈下来了，有的是找了领导谈下来的，总有办法。不要第一次去，人家说不让拍，你就跑了。这看着是个意外，其实你有一万个办法可以解决这个问题，只要你是带着规划来的。

我们经常低估了脑子里那幅图的价值，它是清晰的对未来的想象，它是一个清晰的协作界面。

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再深一步，这还不只是一个创新效率问题。这还是一个生活质量问题。

不知道，你有没有刷到过一类短视频，就是手工短视频。小到李子柒做菜、做竹床，大到雷神山、火神山医院的监工，这种内容现在成了短视频领域很重要的一个类型。

比如，我就刷到过一个短视频，叫《六十天建成一座地下带游泳池的房子》，也推荐你看看。这个视频从头到尾就一个人出镜。一个精壮的、赤裸上身的男人在艳阳下不停工作，用一把非常原始的铲子，在密林里徒手挖出了一座豪宅，有楼梯，有房间，有游泳池。光走到池塘取水，把泳池装满，这个动作就拍了好几天。据说，2020年，这是Youtube上最火的短视频之一，被播放了2亿次，超过很多有上千个短视频的顶流账号。

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我们干这行的知道，视频内容就分四类：第一类叫流行文化，相声、脱口秀、体育比赛、时装大展。流行文化，怕落下自己，总要起哄。什么话题热闹，我们就要进去。第二是消费，某款手机的开箱，我们想占有一点东西。第三类叫视觉奇观，一个东西我没见过。这片林子好美，原来蹦极这么刺激，大美女大长腿也算。第四类就是知识，有人跟你讲点原来不知道的事情。好看的高点击量的视频就这四类。可为什么突然出现这种建造视频也火了？它不是视觉奇观，你也不想跟他学啥，就看一个人在那忙了俩月，你就特爽。

数据是不会骗你的。这说明我们人性当中有一个特别隐秘的角落，被视频时代给测出来了。这个隐秘的角落是什么呢？

最近，我读到了一个解释，非常有意思。这是一篇文章，作者是陈飞樾、李雅伦，两位哈佛和MIT建筑系的研究生，发表在“沙丘研究所”。

文章说，工作其实分三层（阿伦特的理论）：劳动（labor）、工作（work）、行动（action）。

底下一层，叫劳动。扫地、搬砖、工厂做工，这种单调重复的体力活都是劳动。

最上一层，叫行动。环保、登月、创业，这种每天面对高度不确定性的活动叫行动。我不知道我能不能干成。

中间一层，才叫工作。工作有什么特点？我清清楚楚地知道那个结果，我只不过是把它干出来。这符合人的本能。人性当中有这么一种渴求，我要把一件事情干成。

一个建筑师，他的劳作每一刻都很细碎甚至很辛苦。但那张图是极其清晰的，他在把它一点点实现。

一个电影导演，到了现场他不是胡乱地在试错。这部电影什么样子，他脑子里清清楚楚。他来到片场，然后组织所有的人把它一点点地实现。

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现代社会，为什么那么多人感到不幸福？因为大量人丧失了结果，结果感倒退。工业化以后，因为分工，我们每个人都处在一个庞大的系统里，沦为系统里微不足道的一环。

要么降级为劳动，流水线上拧螺丝钉。很辛苦，不幸福。

要么升格为行动，基金经理不知道自己哪个动作是有效的，像赌徒一样，全部工作的意义被压缩为一个数字的涨跌。挣得多，也不幸福。

传统社会，为什么人的幸福感强？

第一，确定。每一个人都能想象出来，我做了什么事，就能带来什么结果。

第二，种豆得豆种瓜得瓜。我干10年，你干一个月，你就是不如我。努力就有结果。

这种生活的踏实感、确定感，是人的幸福之源。能够想象终局，是人的大脑极其需要的东西。

小时候，我父亲工厂里的一级钳工、二级钳工，他当然知道，我摆弄这个铁家伙在机床上它会变成什么样。他的每个工作都是为世界添加一个造物。

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如果我们把这三个词用最简单的现状图画出来：

劳动永远是一个圈往复循环，像驴拉磨一样，行动是有起点，终点在哪里不清楚，变成了一条虚线；工作就是起点很清楚，终点很清楚，一条线坚定的从此处抵达终点。我对我的生活hold得住，我确切地知道我为这个世界增加了点什么。我的生命是那么的脆弱那么的易逝，但是我留给世界的那个造物是那么的清晰。我在这个造物的过程中，我的努力是我的成果的自变量。所以，我的生活就变得极其的踏实，这是幸福感之源。

而现在的人，每天各种电子邮件，听着别人指使自己，自己也指使着别人，自己干个事自己心里没谱，一顿操作猛如虎，具体的结果到底是啥，我心里不知道。所以，不会工作不是年轻人的事，是我们这一代人都面对这样的挑战。世界越来越复杂，我们把那个图画清楚，让它去迭代，而且把这幅图清晰地传导给周边所有的合作者，让他们也看到同样这幅图，这个难度变得越来越高。

我们能不能摆脱劳动，我们也不放纵自己进入行动，我们能不能把自己的桩桩件件、行止坐卧变成工作？这不是挺有意思的一个对世界重新理解的角度吗？

这就是今天的启发俱乐部。耽误大家一个半小时时间，我不知道有没有把我从这本书读到的结论、获得的启发，还有我全部的兴奋感成功地传递给你，把我脑子里的这幅图传递给你。

谢谢各位，谢谢线上看直播的朋友，也谢谢今天到场的90位用户。那幅图仍然是清晰的。下周三晚上，我们还将在北京华贸北广场，得到北京学习中心，向你汇报我未来一周收到的启发。下周见。

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