## 第44期-2 | 营销基因会给企业带来什么好处？

第一件事是：他们自然就有了产品。

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很多人评价华为，说他们转向自研产品是因为高瞻远瞩。但其实，这是因为不得已。

你想，华为最早是代理别人的货，最大的问题就是供应的量，还有节奏得不到保障。有的时候订单来了，手里却没有东西。华为曾经由于交不出货，甚至被当成了骗子公司。

1993年的时候，虽然自己没有任何技术积累，但华为还是决心摆脱供货商的牵制，研发自己的产品。然而，华为的开发进程并不是一帆风顺的。在一开始，华为就犯了一个严重错误，那就是开发模拟交换机，相比于数字技术，模拟交换技术属于上一代产品，已经在淘汰边缘了，所以华为的第一台自主研发设备一问世就面临被淘汰的困境，华为的投入几乎都白费了。

但是没关系，有销售基因的好处就是，市场传递回来的信号是明确的。既然模拟技术不行，市场要数字技术，那就开发呗。

所以，任正非高息贷款，孤注一掷地研发数字程控交换机。终于，1993年8月，华为成功研制出了c&c08数字程控交换机，这才迎来了春天。

其实，不仅是华为，所有营销基因强悍的公司都是这样。客户是他们最珍贵的资源。如果供应链出问题，不能交付订单，这是他们最大的噩梦。

所以你看，苹果，即使生产是代工完成的，但是，产品的设计研发和对供应链的控制权，是要牢牢把控在自己的手里。库克之所以能接乔布斯的班，就是因为他是苹果供应链的主管。

前些年有一种观点，说现在中国的供应链那么发达，做销售的公司只需要做品牌就可以了，产品嘛可以代工。但是实际上不是这样的。一旦品牌立住了，他们第一个诉求就是要自己掌握供应链。比如元气森林。

道理很好理解。如果你是造货的厂家，货造不出来，顶多是少赚点。而如果你是销售方，没有货，失去了来之不易的用户的信任，那丢掉的就是一条命。

你看，这有点反常识吧？恰恰不是产品驱动的公司，而是营销驱动的公司，最重视产品。

我们再来看，营销基因还能带来什么有趣的结果？

营销基因的第二个结果：多元化产品。

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一般我们总会觉得，营销驱动的公司，手里有了产品，就玩命地卖这个产品呗？它不会有动力去开发更多的产品。

恰恰相反，越是营销导向的公司，越是会致力于新产品研发。

华为的研发投入有目共睹地高。过去，我们往往理解为这是情怀的产物。恰恰相反。这是营销的推动。

如果你面前有四个词，老客户、新客户、老产品、新产品。你会怎么卖？有个方法叫安索夫矩阵方法：优先把新产品卖给老客户。

不用什么经验，你都知道，把老产品卖给老客户，这是当家菜，要起量，要做成现金奶牛。

但是企业要发展啊。找一个新客户多难啊，当然是把新产品卖给老客户啊。你和老客户之间有信任，别人肯给你犯错误的空间和机会。

再次呢？才是把老产品卖给新客户。这个也很重要。但是光挣钱，不怎么长能耐。所有的渣男，犯的就是这个错误。

而你可以把新产品卖给新客户吗？这个要避免，因为成功率不高，对客户也不够负责。

这么捋下来，你就明白了，为什么华为陆陆续续开发了那么多产品。

其实，就从微观的战场上看，华为也是这么赢的。比如思科，华为的老对手，刚开始，思科的品牌也好，技术也好，运营商什么都用思科的，多合适？

但是华为的打法很有意思，我先卖一点无关紧要的设备给你，成为你的供应商。那我就有机会近距离地了解你的需求了。

有一次，他们发现这个运营商近期可能会扩容，但思科的供货周期很长，需要两三个月的时间才能到货。于是，华为提前把客户需要的产品拿过来，放到仓库里，客户一有扩容需求，马上就可以供应。就这样，华为通过深度分析客户需求，抓住了稍纵即逝的机会，实现了突破。实践证明华为提供的设备质量是可靠的，而借助产品建立了较为深入的客户关系后，再重复销售就容易多了。

围绕客户需求，一点点地抵近攻击，一点点地满足客户更多的需求，今天这么大的华为帝国就是这么滚雪球一样地长起来的。

一提到企业搞研发，我们心里往往想的是，这个企业家一定是胸怀大志，具有情怀，他雇了那么多白胡子老爷爷披上白大褂在实验室里搞研发。哪里是这么回事？只有最在乎用户的企业才会搞研发，那些自己觉得自己很不错的公司，很多都灰飞烟灭了，“君莫舞，君不见，玉环飞燕皆尘土”。因为他眼里的是货、是技术、是他的聪明才智，唯独不是用户。

我们今天一直在讲营销。但是这背后的本质，不是交易，不是钱，而是看到人。

就像今天的启发俱乐部，本来这个票不难卖。但是，我们特地给去年跨年演讲买了票，但是因为疫情没有去成武汉的几十位朋友，挨个打电话：启发俱乐部，来成都了，你要来吗？要来，我们优先给你留票，还给你打个小折扣。

你看，我们的目的不是要做这笔买卖，我们是怕对不住，丢掉了你这个人。

顺便借此机会，向所有支持过得到的用户致敬。学完了华为这门课，我自己深感，在为你们服务，在为你们着想的路上，我们还有太长的路要走。

营销基因还会给一家公司带来什么？

营销基因的第三个结果：协同作战。

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在很多公司都有这样的现象：产品部门和销售部门互相指责。产品说销售无能，这么好的产品卖不出去；销售说产品无能，做得这么烂，怎么卖？

但是这个问题在华为，一开始就不存在。为什么？营销是基因啊。

研发人员不是听市场部的回报，而是深入一线去了解客户，这是一开始就有的传统。

你可能听说过一个词：“铁三角”。

你就想，原来我们面对一个企业，面对的就是一个销售。销售为了拿下订单，肯定是什么都想承诺的。但是企业也是人组成的啊，销售拿下的单子，在企业内部也会遇到部门墙的铜墙铁壁。部门之间，往往比企业和用户之间有更多的隔阂，更多的规章制度和小心眼。

华为的办法是：为客户服务的三个部门，你们干脆一起到用户那里去，组成战斗小组。

我打个比方你就理解了。比如，你请装修公司，是面对装修公司的一个设计师，所有的资源都是设计师帮你整合，对吧？但是你可想而知，这设计师，其实就是销售，他想要拿下更多的订单，他的精力不会只放在你一家身上，而且有的事，比如包工头，他在内部也搞不定，所以只好反过来糊弄你这个客户。

但是如果装修公司也是用华为的“铁三角”的方法来组成呢？就会变成这么一个流程：

你签约之后，你会发现装修公司有三个人组成了一个战斗小组为你服务。一个是客户经理，他就是站在你这头儿的，他和你很熟悉，你有不满，他要负责回公司各个部门帮你去薅羊毛，解决问题。而产品经理呢？是装修公司里的技术人员，他们懂得设计、懂得材料。有技术性的问题，人家一张嘴，你就知道这是内行。还有一个交付经理，是干嘛的？就是具体干活儿的包工头啊。

你有问题，你提出来，他们三个人互相吵，互相帮忙解决，而不是你和一个销售之间硬刚。面对客户，你们自己去打架，客户不遭那个罪。不能让企业内部的矛盾，影响了和用户之间的关系。对于客户来说，你是我的客户经理，你站在我这头。

华为将客户服务、产品、交付，紧密融合为统一个目标。换句话说，有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标。

铁三角在本质上是什么？就是让组织内部原本可能有矛盾的部门、角色，统统站到客户面前去，统统去感受销售一线的问题。

我印象很深刻的一个场景：有一次，华为的客户经理来我们公司，推销一个产品。我就挑刺了：你们哪项哪项功能可能不如竞品啊。他把手一摆，这个不怕，只要竞品有，你们有需要的，我叫他来，咱俩一块练死他！他说“练死他”三个字那种咬牙切齿的神态，我至今记忆犹新。

还不止于此，华为这么多年的征战中，在激励上做了大量的创新。比如有一个词叫“双算”，就是如果内部两个部门发生了竞争，没关系，不要吵，不要影响公司的销售，不要影响客户的体验。这个客户拿下了，功劳两边都记。这叫“双算”。

所以，我们在讲以“营销为中心”，到底是在说什么？不是说企业要利令智昏，钻到钱眼里，而是说，要把市场一线的信息，客户反馈回来的需求，渗透到企业的每一个人，每一个环节。每一个人都能看到一线。

说到这里，也许你才能理解华为很有名的那句话：“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

那，以营销为基因的企业，还会有什么结果呢？

营销基因的第四个结果：人心战场的赢家。

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刚才我们已经讲到：所谓的“营销”，重点不在卖东西，而是在人。营销成功，本质上是人心的成功。

过去一旦讲到怎么针对人心营销，你肯定想的就是各种各样的套路。所谓行为经济学，大家可以去听我们得到里清华五道口余剑峰教授的课（《余剑峰·行为经济学》），你会惊讶，学术界对于人心已经研究到什么程度了。

但是，真实的市场还有另外一面：人是聪明的，人是可以敏锐觉察的。

在华为的营销里，你就可以看到这一面。你懂的，华为一开始做的是toB的营销，这不是一个可以靠套路横行天下的地方。原因很简单，我们前面讲过的，影响一个toB销售订单的因素太多。一个国家的电信系统要买华为的设备，上至政治家，下至工程师都有发言权。每个人都是“成事不足、败事有余”的。简单的套路，没有用。怎么办？

那就靠点滴的感受积累啊。

举个例子。早年间的华为还非常穷的时候，就凑钱买了一样东西，大家看看还认识这个东西不？

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这是老式的幻灯机，用胶片的那种。当时可是非常先进，进谁的办公室，都能吓人一跳的那种。

就是为了方便销售给客户介绍材料。以至于今天的华为，提起PPT，还是称之为“胶片”。

华为内部有一个神奇的部门，叫“客户工程部”。其实就是接待部。但是你从这个部门的名称就看得出来，他们不是只做接待，他们是把这个工作当成一个工程来做的。

工程是什么意思？有设计，有模块，可迭代，可复用啊。

我自己带着同事多次去到华为，什么吃的甜点上有“得到”的猫头鹰标志，这简直就是常规操作。

让我自己最惊讶的是，有一次，我去华为的一个展厅参观，一进门，突然觉得有哪里不对劲，但是又说不出来是什么，就觉得好兴奋。过了半天，我才回过味来，原来这个展厅里放的音乐，是那首《花开在眼前》，我参与作词的一首歌，也是《时间的朋友》跨年演讲的主题曲。

你体会一下我当时的那个心情。

1999年，华为公司还不算富有，公司也只有少数人有私家车，但华为用于接待客户的车辆已经是奔驰了。开车的司机我们叫礼宾车司机，他们大多数都是曾在天安门担任升国旗手的退役军人，形象非常好，接待客户的司机身上穿的也是公司给他们定制的阿玛尼、杰尼亚这一等级的西装，还戴着白手套，规格就像我们在电视上看到的接待外国来宾一样。

在接待细节设计上，华为也达到极致的水平。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，客户经理会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子从附近缓缓地开过来，客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。

华为经常会有这样的细节。比如他们有一个要求，客人在过程中问的任何问题，哪怕只是随口一问，必须有答案。孟庆祥老师就跟我讲过，他离开华为后有一次陪一个大老板回华为参观，吃饭的时候孟庆祥还穿着华为的工服呢，就问了一句话，说你们的勺子是银的还是假的？过了一会儿服务员说，我们打电话到生产厂家问了，银的，真的。所有的问题必有答案，哪怕是这种无厘头的随口一问，这就是人家的标准。

请注意，我在说什么？我是在说，华为在拍用户的马屁吗？是在讨好用户吗？

做生意，讨好用户一点也不丢人。更重要的是，客户随时在判断你，做事是不是靠谱。除了产品之外，人和人之间的每一个交道、每一个细节都是战场，别人都在判断你啊。

前一阵，脱不花去昆明去签售，去到了“璞玉书店”。她跟我讲到了一个细节。因为那天人比较多，天也比较热，书店的总经理带着同事，去给门口的保安挨个送水。脱不花当时就感慨，这家公司的企业文化一定会很好。平生一份敬意。

虽然良好的接待不会转化成订单，但得到用户的好感，客户就会给你加几分，积跬步，至千里。通过良好接待客户，印象好几分，交流深入几分，关系增进几分，这些累计起来，就是销售的胜利，这就是华为营销模式的实操经验和精髓。

还有一点，也很重要。你可能会觉得，针对人的感受做工作很难。对。但是，也有一个好处，就是只要你比别人好一点，别人的工作就都是给你干的。

学习、优化、不断地迭代，永远比对手好一点、高出一截，这其实没有想象的那么难。在和华为的朋友打交道的过程中，我经常听到一句话：华为人很笨，只会下笨功夫。是的，人心这个战场上，笨一点，把笨功夫下得多一点的人才会是最后的赢家。

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