## 第44期-3 | 怎样才能看见努力的“进度条”？

在学孟庆祥老师这门课程的过程中，给我最大震撼的，还不是这些，而是我突然明白了华为为什么能成为今天的样子。

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营销基因的第五个结果：能力持续增长。

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2021年4月份，我们去华为上海研发中心，我站在那么巨大的一个楼下，我脑子里突然出现了一个感受：都是普普通通的人，都是过去40年中国的这个发展机遇期，华为怎么就能成为今天这个样子呢？

这个问题可以有两种视角：

第一，他们在每一个关头都做对了选择。

第二，过去30年，走过路过这里的每一个人的智慧、努力、探索都没有白费，都被华为用某种方式累加了起来。

我当时掏出小本，写了这么一段话：

“华为就像是一块沉积岩，每一颗砂砾都不曾放过；它像是黄土高原，每一粒灰尘都在纵向堆积；兵如流水、营盘如铁、订单如火、危机如锤，逐渐锻打出了今天的华为。”

问题是，我们不是身在其中的人，我们不知道那个能累积每个人的努力的结构到底是什么？

这个问题，我也在孟庆祥老师的这门课里得到了一个答案。

还是那个词：营销基因。营销基因，让华为有机会把来自客户和市场的每一个反馈，当作养料一样在体内积累了起来。

有人问孟庆祥老师，华为销售到底有什么核心特点？他说，华为销售最主要的特点是“既要多产粮食，又要增加土地肥力”。庄稼人知道第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的。比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好；种高粱则相反，高粱太能吃肥，种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。

不仅要做事，要挣钱，要销售，还要把销售产生的能力像捡珍珠一样收藏起来，下次还能复用。

1998年的《华为基本法》第一条有这样一段：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

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这段话，当年我就看过，但是“水过地皮湿”，当时完全没看懂这句话的意思。

现在我大体明白了，市场压力，不是公司的压力，它要变成公司内部每个人的压力。这个好理解。那么“无依赖”这三个字是在说什么呢？

无依赖的意思是不走捷径。电信设备销售是重度销售模式，客户关系极为重要。但华为早期就坚持不让当地人销售，而是让陌生人去销售，去建立客户关系，把订单啃下来。这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。

华为一直坚持的有违常理的一个做法是不允许当地人做当地的生意。比如家乡是湖北的销售员，不允许在湖北销售，如果非要在湖北，只有做职位比较低的工种。主要销售岗位最多3～4年就会调动，不让销售人员在一个地方根扎得很深。

反过来呢？所有的本事都积累在了公司身上。有依赖的要素，即使有用，我也宁可不用。

把企业所有的经验，全部变成可留存、可叠加的经验，正如任正非说的，企业最大的浪费是经验的浪费。

整个华为就是一部“学习机器”。这是我学完这门课之后最大的感触。

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在一个高度不确定的市场中，恐怕唯有这一点才能保证一家企业永葆青春。

学习，不是一句口号，也不是整天开培训会。它是一套完整的体系，甚至是一套价值观。

它要求企业"事无不可对人言"。

我们自己也在做企业的知识萃取工作，好几次遇到这样的情况，有企业请我们去做知识萃取，但是几个问题一问，他们就会说，这个不能对外说。

我这不是做道德评判。我就是假设你这个上不得台面的招法有用，也永远不被法律惩罚，也永远不暴露，但问题是，这些招法能够在组织内部积累，变成通用的知识吗？如果不能，这不还是“有依赖”吗？

我举个例子：华为有一套销售打法，叫“九招制胜”。其中有一条，叫“发展教练”。

什么意思呢？

在大型2B销售中，销售方都希望尽量多地了解用户的内情。所谓教练就是在客户内部找到跟你关系瓷实的人，他能够把情况告诉你，客户教你应该怎么做，所以叫教练。

大多数组织，尤其是大型企业，都有较为复杂的人际关系，大家的看法也不一致，利益也不一定相同。供应商彼此之间是竞争对手，在客户内部往往也有明里、暗里支持不同供应商的人。通过多种途径找到教练教你怎么运作项目显然直接有效。情报对于销售是极为重要的，行业趋势和动向、竞争对手情况、客户需求、决策链上每个人的想法，这些都是很重要的信息。

这样定义“关系人”，其实就是在为行为消毒，确保在做toB生意的过程中，行为有边界。

那学习的好处是什么？

你可能会说就是本事变大啊。没那么简单。学习，不是往人脑里面装软件。它还意味着，这个组织对新情况有判断。

我举个例子。

华为到1996年时，准备大规模进攻国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。

但实际情况和想象的并不一样。直到1999年，才由于一个偶然的机会，卖给俄罗斯电信一根线缆，签了一个价值38美金的合同，算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单，整个销售过程用了将近4年的时间。此后俄罗斯经济复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，华为在俄罗斯的销售额达到了1亿美金。

当时华为采取了非常激进的政策倾斜。为了让大家奔赴海外拓展市场，华为给予员工很高的物质激励和升职激励，收入大概是国内员工的3～5倍，并且员工不去海外锻炼，不能提拔。

但是你想，这个过程难啊。你怎么知道这些单子能不能拿下呢？对啊，上世纪90年代的时候，如何拿下发达国家的一流运营商，困难有两点：一是国外一流运营商的成立年头比较久，规矩多；二是华为品牌美誉度不行，人家会低看一眼。那个时候的华为可不是现在，现在中国制造名声在外，而且美国人给华为打了那么多广告嘛。

过去，我们把华为的这个国际化选择看成是高瞻远瞩的战略决心。今天回头看，其实没有那么玄。还是归因到“华为是一部学习机器”上来。

为啥？因为这个过程华为在国内走过了啊。当年的民营企业华为，在“巨大中华”这四家当中也是这么个地位。怎么在国内拿下的订单，就怎么去国外拿订单啊。就像一位做外贸的朋友最近跟我说的，中国市场更复杂、更激烈，在中国市场上拿了冠军的，出去一般问题不大。

在国内市场的学习经历，华为学到了啥？

过去，我们经常说，这个人干这个事有经验，到底体现在哪里？其实，一个非常有经验的人，也经常会遭遇从未遇到的情况。他不是会，他是知道事情的进度条。

华为在国内积累了大量的经验，当它来到国际市场的时候，它就不会按照“成单”和“没成单”这两个级别来判断自己的状态。

它心里知道，哪些努力是有用的。比如说我能够参加展会了，这就是里程碑；我能够见到对方的某个级别的领导，里程碑；我能够把材料递给他了，里程碑；我能站着跟他说五分钟，里程碑；我多少级的华为的领导，能够见到对方多少级的领导，我是能把对方什么样的人请到中国看一眼，这全是里程碑。所以你以为四年，华为在欧洲苦守，就靠毅力吗？不是，靠的是在中国市场积累的经验。

华为在学习上的认真程度是惊人的。我们都知道那个花40亿请IBM做咨询的故事，我们也都知道那句“先僵化、再优化、后固化”的名言，最后的结果呢？

他们内部有一句话：“华为学谁谁死”，后来又补了一句“谁学华为谁死”。这不是傲慢，这是真是的学习能力的巨大差距。

刚才，我们花了这么多时间，好像是在夸华为。我心里也清楚：面对华为这么庞大的公司，这么复杂的现象，用一个单一的角度来理解它，其实是有很大风险的。但是好在，我们在仰望别人的成功的时候，永远在想着自己的处境。

我是在想，华为这样的公司对我们这代中国人来说意味着什么？过去四十年，是我们羡慕强者的时代。最近一两年，大家也能体会到公众情绪在发生变化，强者并不一定都对，强者也未必再能吸引我们钦佩的眼神。那华为对我们这代人的意义到底是什么？我自己在思考这家公司包括做这些课的过程中觉得，华为成为一个特别不一样的存在，就是它让我们洞见到一个人、一个组织，当他什么都没有的时候，当他眼里只有客户的时候，他还是有一条路，这就是华为对我们今天的意义。

“华为的营销基因”给我们带来的启发，远远不止是一个成功方法这么简单。

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