## 第34期 | 怎么把知识变成资产？

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启发俱乐部，每周有进步。我是罗振宇。

这里是华为公司的松山湖的生产基地。你可能听说过。对，这就是那个面环溪水、背倚青山的“欧洲小镇”，有人开玩笑说，这是欧洲之外最像欧洲的地方。此言不虚。华为松山湖新办公基地占地1900亩，相当于177个标准足球场那么大，12座不同风格的欧洲经典小镇分布在青山绿水间，这些小镇用欧洲名城来命名，两万名研发员工，每天搭乘产自瑞士的环保低碳电力小火车在园区小镇间穿梭，从意大利柱廊之城博洛尼亚，到欧洲水城布鲁日，再往文明交汇之城格拉纳达。

你可能会问，一家中国公司为什么要把工作园区建成欧式风格？任总说，华为是一家全球化的公司，欧式建筑环绕的办公区，会时刻提醒每个人记住这一点。

今天很荣幸，第34场启发俱乐部，居然能够在这里举行。感谢华为公司提供的方便。

我自己也是第一次来。今天上午一直在参观，看了华为的研发，也看了最先进的，请允许我加一个定语，人类至今最先进的智能制造基地之一，看到真实的中国制造、中国智能制造的场景。算是饱了眼福。

华为的松山湖基地真是美啊。但是在我们中国人的心目中，现在一提到华为两个字，大家脑子里冒出来的，其实还是这样一幅图：

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伊尔-2轰炸机是二战时期著名的战斗机，被炮弹轰炸得千疮百孔却还是要坚持飞回营地。

我拿到的这一张照片上面写着这么句话：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”。

盼着华为重新飞回它应有的位置上，包括盼着孟晚舟飞回国内，这已经不是华为人自己的事了，这几乎已经成为全体中国人的愿望。

在华为返航的这件事上，我和得到的全体同事，希望也能有所贡献。

不久前，我们得到就和华为公司合作，出品了一门大课《华为的选择》。我们想试着往前回溯，这架伤痕累累的飞机，到底经历了什么？又是怎么变成今天这么强大的？

今天启发俱乐部的第一个环节，我就请来了我的同事，《华为的选择》这门课的主理人：陆音老师。请他来向你汇报一下，几个月的课程制作，他观察到了什么。

有请陆音老师。

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感谢罗老师。大家好，我是陆音，今天我在华为松山湖基地，给在座的各位，还有线上观看《启发俱乐部》的同学们做一个汇报。

刚才罗老师给大家看了华为松山湖基地的航拍视频。相信你感受到了，这个园区真是牛。但是，园区牛不算什么。华为这家企业，牛的地方太多了。

来简单看几组数字。

华为去年的销售收入是这个数，8913.68亿人民币。在2020年世界五百强中，排49。

这不算什么，还有更牛的。我们一般吹自己的公司，都说我们有多少用户，比如一百万，两百万，几千万，甚至一个亿。好。在过去三十多年里，华为为超过30亿的人口提供了网络服务，涉及全世界170个国家和地区。

还有更牛的。我们一般描绘自己企业的愿景，都说瞄准了一个多大的市场，比如瞄准了一个千亿级的市场，好大，不敢想象。好，华为瞄准的市场多大呢？仅仅5G一个领域，华为预估从2020年到2035年间，会给全球经济贡献3.5万亿美元的增长空间。这还仅仅是华为盯紧的一个市场。其他市场，还有很多个。

对，我就是在这么一家牛得不行的企业里给你做汇报。

不过我并不想为华为吹牛，因为人家也不需要。我陈列这些数字，恰恰想说我自己的事。什么意思？

最近在得到，由我负责做了一个知识产品，叫《华为的选择》。我特别后悔这个名字没起好。它既不像课，也不像一本书，更不像一个企业的研究报告。但是到现在，我也没想出更好的名字。那为啥起个名这么难，因为这个产品很特殊。你没见过，我们也没有见过。

什么意思？

你看，过去我们写关于企业的课程、报告，都是假设要研究的对象特别牛，我要把他的方法介绍给你。传经送宝嘛。这个“成功经”，或者说“致富经”，你不一定学得会，但至少可以膜拜它。

但是在过去7个月里，当华为向我们袒露自己，把它受过的难、犹豫、彷徨，甚至挫败，都摊在我们面前的时候，我发现不是这样的。

一旦你深入细节，就会发现华为手里没有这样一本九阳真经，或者说降龙十八掌。它有的，恰恰是每天处理大大小小琐碎的问题，修修补补，一路走来的过程。

我看了不下200万字的资料，包括没有公开的内部文件，采访了数十位不同岗位、职级的员工。我发现华为经常要在米字路口前做选择。什么叫米字路口？就是比十字路口再多4个岔。那真是大问题套小问题，解决了一个，又生出来八个。

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这就难到我了。这确实不是一个标准的写作范本。你说它是啥？怎么定位这个产品？我想来想去，想到了一部电影。

这是我小时候看过的一部科幻电影，最老版本的《星际迷航》。细节我记不清了，梗概是这样的。300年以后，有一团硕大的高能离子云，从遥远的太空向太阳系飞来。这个离子云可以说是充满敌意，地球人都不知道它到底是什么。

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那为了保护自己，人类就派出舰队和它作战。但这片云雾太厉害了，它能毁灭任何物质，在它经过的轨迹上，很多舰队遇难了。

你可能会想，这一定是某个高级文明的产物，对吧？

结果经历了非常大的损失，主人公终于闯入了这片云层内部，看到了里面其实有一艘太空飞船。但让人惊讶的是，这个飞船看似很先进，但其实内部破烂得一塌糊涂。它的内核，是一艘非常老式的宇宙飞船。

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再仔细看。这个内核其实是人类在三百多年前发射的旅行者号探测器。因为要克服重重挑战，所以它具备了自我意识，不断改造自己，修修补补，最后越来越强大。这次回到太阳系，其实是执行人类在三百年前赋予它的初始命令：“搜集资料并传回地球”。

这是一部老电影了，它的精妙处就在于，如果你是在云层外面看这个大家伙，你是看不到里面的内核，也就是那个旅行者号的。

好，你有没有发现，这个故事和华为，好像有点相似？

在课程上线后，华为董事，公共及政府事务部总裁陈黎芳陈总，给我们的用户写了一封信。她说实际上深入到华为的五脏六腑，你会发现有很多地方做得不好，或做得很不够，其他公司存在的问题，华为也同样存在，只是华为一直在努力尽量去减少这些问题。

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我相信，陈总这么说，不止是在谦虚。

所以想来想去，我在发刊词里写了这么一句话：“华为的故事恰恰不是一份指路地图。相反，它是一本老船长的探险日志。”对，这个产品的定位，就应该是一本探险日志。

华为并不是一个骄傲的标杆立在那里，我们向它前进就可以了。从得到用户的角度看，我们要走的是自己的路。华为面对的挑战，我们可能永远不会遇到；华为的做法，我们可能没法直接借鉴。甚至在今天，经济基础设施给我们的便利，还要好于华为创业的时候。这就好像300年以后，人类的太空船肯定比现在先进。

那华为的价值是什么？它就像那个旅行者号太空船，它到过别人没有到达过的地方。它的探险日志里记录了遇到暴风雨怎么办，船只偏航了怎么办，船上有人不听话怎么办，等等等等。如果让后来的探险者，也就是我们的用户，拿到这本日志，你说它的价值大不大？

好，那我的工作是什么？特别简单，就是拨开那个看似无敌的云雾，让你看到那个内核。它到底经历了什么磨难，才一步步长大到现在的样子。这就是我过去7个月的努力方向。

我看到什么了呢？

特别感谢华为。我们几乎所有人都愿意让人看到那个进化成型的宇宙飞船，但是华为不一样，它提供了近距离观察它的机会，让我可以看到那个旅行者号。

我举几个例子，你比如说，我们都知道华为管理强，也知道它每年要花巨资聘请咨询公司，改善生产流程。为什么？站在外面，我们会觉得这很简单，因为你太大了嘛。19万人，你必须搞好管理。

但是感谢田涛老师，在采访中他告诉我们不是这样的。华为很小的时候就已经这么干了。1999年，他就和IBM签了咨询协议，据说一期工程就花了20个亿。我查了一下，1998年华为的所有销售额，也不过才89亿。

你发现这和我们站在外面看到的不太一样。因为站在外面，有一个隐藏的挑战我们看不到，它叫作“在有些行业里，你根本没有机会做小”。通信行业就是典型的这样的行业。你想想是不是这样？90年代中国做交换机的公司特别多，但是现在，你能叫上名的企业是不是都是大家伙？

你看，华为真正的挑战是，想变大，必须变大，该怎么办。这是它聘请外脑的原因，因为做小就等于死亡。

好，下一个。我们都知道华为有轮值制度，有轮值董事长，有EMT。这家公司好像特别喜欢创新顶层架构。为什么呢？站在外面看，这好像是在解决权力分配的问题，或者说治理问题。

但是感谢江西生老师，他告诉我不是这样的。华为在20多年前就已经在设计顶层的决策制度了。它想做一件事：把自己从一家“个人领导”的公司，转变为“集体领导”的公司。

那做这件事的挑战在哪？不在于权责如何分配，恰恰相反，在于怎么培养出能够承担这份责任的人才。从 20年前的“总裁办公会议”，到后来的轮值CEO制度，再到后来的轮值董事长制度，其实是一个顶级人才的培养计划。华为用了20年时间，一点一点给人才创造更大的舞台，搭建出了一个出色的领导集体。

你看，华为真正的挑战是，怎样培养领导者。他着眼点的就不是当下的问题，而是怎么才能基业长青。

好，再来。我们知道华为现在在全世界都有研发中心，意大利有、巴黎有、日本有，印度也有。为什么呢？站在外面，我们会觉得原因很简单，你是一家全球化的企业嘛，那自然要把家业搞得大大的。

但是感谢吕克老师，他告诉我们不是这样的。之所以要在全球设立研发中心，是因为有些知识，在特定时期，你在中国掌握不了。比如美学，你就是没有巴黎那个氛围。在巴黎，你随便喝个咖啡，看看来来往往的路人，都能感受到艺术的气息。那个环境的激发作用是很大的。现在我们使用的华为手机，很多外观设计就是巴黎研究中心搞出来的。

你看，华为真正的挑战是，怎么才能吸纳更多的人才、知识。因为人才不能脱离环境。那怎么办？很简单，山不过来我过去，到有环境的地方工作嘛。

再来。我们都知道华为5G强。站在外面，我们会觉得这是因为它善于抓机会。

但是感谢童文老师，他告诉我们不是这样的。回到10年前，当时从运营商到普通用户都觉得4G足够好了，大家都没有动力去幻想未来还可以怎样。而华为恰恰意识到，这样的话很危险。如果整个行业都缺乏想象力，那么市场很快会达到饱和，接下来就是更激烈的厮杀、零和博弈。如果想成为行业的引领者，就必须做第一个吃螃蟹的人，挺进无人区，掀掉所有人头上的天花板。这是华为率先布局5G的原因。

你看，华为面对的真正挑战是，行业发展缺乏动力时该怎么办。技术创新本身不是问题，它恰恰是解决方案。

再来。我们都知道华为这些年研发了很多新技术，什么鸿蒙啊，鲲鹏啊、麒麟啊，反正山海经里叫得出名的神兽，它都研发了。为什么？站在外面，我们会觉得逻辑很简单，你有钱嘛，都试一试，反正东方不亮西方亮。

但是感谢张新宇老师，他告诉我们不是这样的。这么做，是因为华为看到了未来要面对的一个大挑战。也许在30年内，一代人的时间里，许多通信行业的底层技术会被推翻。未来我们可能会迎来比贝尔发明电话，或者爱迪生改良电灯泡还大的技术变革。那个时候华为还能存在么？所以它每年要花巨额的研发经费，和高校合作，投入基础技术和基础理论的研究。

你看，华为真正的挑战是，行业底层技术发生颠覆式变革，怎么办。那与其被动等待，不如主动参与。创新不是为了炫耀，而是因为感受到了危机。

再再来。松山湖基特别美，其实不止是松山湖，其他的园区也很气派，跟宫殿一样。为什么这么做？我们能想到两个原因，第一，让员工舒适，第二，显身份，俗称“摆谱”。

但是感谢王承东老师，他告诉我们这样理解不对。这么干，其实来自于很多年前，华为面对的挑战。那个时候没有人听说过华为，尤其是外国客户。而且别说华为了，那个时候我们的国家都还比较落后，人家一听你是个中国民营企业，想争高科技产品的订单，都会觉得诧异。你们不是生产衣服、生产锅碗瓢盆的吗？

怎么办？那就要先改变人家对中国的认识，再改变对企业的认识，最后才是争取对产品的信任。所以那个时候，华为的客户经理要先把客户拉到香港、深圳，看看祖国的现代化进程，再安排参观园区、和任总见面，最后才讲产品。那没个好园区，能行吗？

你看，华为面对的真正挑战是，怎么让跨文化、跨地域的客户信任自己。它做事的出发点不是“摆谱”，而是去满足人与人之间，必要的那个建立信任的需求。

好，再来一个。很多人都听说过华为的名言，叫“以客户为中心”。站在外面我们理解，那就是给客户更多的服务嘛。

但是感谢黄伟老师，他为我们细颗粒度地还原了华为竞标一单生意的全过程。你会发现与其说华为做了什么增量服务，不如说他勤勤恳恳地把该做的事做好了。

比如说，拿到客户的招标书以后，大部分企业就是出方案，出报价。但是华为不是，他会先和客户交流一轮。交流什么呢？客户对技术的理解，通常没有华为深刻，因为华为是上游制造商嘛。这种理解不深刻，有时就会体现在招标书上。华为要和客户交流的就是这个。买不买我的设备都没关系，咱们先看一下，你是否理解对了自己的问题，千万别花冤枉钱。那你想，这样做客户当然喜欢。类似的例子，黄伟老师提供了很多。

你看，华为面对的真正挑战是，怎样获得竞争优势，弯道超车。“以客户为中心”，不一定说的就是提供更多的服务，它也可以是把别人没做好的事，踏踏实实做好。

好，刚才这几个例子说明什么？说明一旦你要研究的那个对象，他把自己摊在手术台上让你解剖，你就会发现真正的挑战与智慧。和华为的合作就是这样。我们用了20个问题，去还原华为当年遇到的挑战。目的就是把这个老船长的探险日志给你勾勒出来，这就是你现在看到的20讲的课程。

好，那接下来，重头戏来了。我要在这里郑重地给你做一份承诺。

我们都知道，这20讲不可能穷尽华为的选择难题。那怎么办？在这里，我向全国的得到用户做一个承诺，也向华为各个部门发出一个正式的邀约，如果您觉得自己所在的部门，曾经遇到了很难克服的难题，愿意把您最内核的，承载了光荣与梦想的旅行者号袒露在大家面前，我们邀请您加入，接受我的采访。

我从已经上线的课程里搜集了大家感兴趣的问题，很多都来自于华为的铁粉。比如他们问，看到华为招聘了很多90后、95后的天才少年，据说一年的年薪高达一两百万。为什么要这么做？再比如，华为怎么激励创新型人才，有什么不一样的方法吗？再比如，在双碳背景下，华为如何减排，如何帮助其他企业减排？再再比如，鸿蒙到底能帮助华为克服什么挑战，它又是怎么诞生的？等等等等。

那今天我在华为，就向大家承诺，我会抱着这些问题，再次叩开华为的门，邀请这里的专家来解答。我会把我的成果，都放在这门课的二期工程里。我希望这门课，真的能够长成一本厚厚的日志，让你在出发探险的时候，能够带在身旁，当成你最可靠的压舱石。

好，我的分享就到这里，咱们二期见。

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刚才陆音老师花了那么多时间夸华为。现在该我夸夸得到了。

得到真是一家了不起的小公司。哈哈。

我给你看证据：那么大的华为，居然第一次做官方授权的公开课程，就是和得到合作。我们与有荣焉。

我还可以给你再看一个证据。那么大的华为，居然还和得到合作了两个课程。

话说2021年春节前，我接到了一个神秘的邀约，来自于华为董事，华为的首席信息官，首席知识官陶景文老师。

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来到深圳一见面，陶景文老师跟我谈了一个设想，说能不能把华为这些年做数字化转型的经验，做成一套向全社会分享的课程，也是委托得到来负责这个工程的施工。

所以，现在你看到的，不仅是得到董事长罗胖，还是一位骄傲的华为供应商。美国人不卖芯片给华为，得到决定把自己做课的能力卖给华为。哈哈。

这是开玩笑了。接到邀请那一刻的感觉怎么形容呢？就好像如来佛托梦给唐三藏，说“你要不要来我这里取经啊”？

当然要。

当时，我虽然不懂什么是数字化，但是我知道，这是我们这个时代最重要的关键词之一。

往大了说，这是整个中国弯道超车的历史机遇。往中了说，这是中国提升社会治理水平的重要方法。往小了说，这也是每家企业必然要经历的一次重大转型。

在数字化转型方面，华为本身就是一个最好的例证。

今天，华为愿意打开自己的经验库，把数字化转型的方法分享出来，这哪里还只是一门课啊？这是2021年中国的一个重要的“知识事件”。

而得到被邀请加入到这个“知识事件”中，我们与有荣焉。

经过几个月时间的打磨，这门课程现在已经制作完毕。特别感谢陶景文老师、华为供应链管理部总裁熊乐宁老师、制造部总裁李建国老师、 数字化转型战略与架构专家周智勇老师、数字化转型变革管理与人力资源专家赵启刚老师、数字化转型人才能力建设专家韩丽老师，今天我看到其中几位老师也来到了现场，谢谢你们。向你们致敬。

在课程发布之前，我要特别请出陶景文老师，来回答两个问题：

第一个问题：对“数字化”有哪些重要的理解误区？

> 陶景文：
> 感谢罗老师！各位得到高研院的同学们，大家好！非常高兴有这个机会跟大家分享我们对数字化的看法。
> 数字化是业界的一个热词。特别是从去年开始，可能是因为疫情的突然降临，也可能是美国的打压、让中国企业思考未来的发展方向，“数字化”这个词就更加热了。特别是去年9月份，国务院国资委下发了一个《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，以及今年两会期间要求把数字化写进所有国企央企的“十四五”规划里，这些政策所带动的一波浪潮，让我们感觉到了压力。当时交流发现，业界对数字化的定义有很多，什么工业4.0，什么中国2025，等等一系列的词，没有标准答案。
> 我是得到APP的深度用户。很早就试图找罗老师，问得到APP有没有可能做To B业务？我一直认为得到APP是一个非常好的学习平台，我作为华为的首席知识官，一直想在To B的知识服务上跟得到这样的知识服务商建立合作。于是，就有了这个契机。
> 数字化问题，总体的判断是这样的。两百多年前，人类发生工业革命。21世纪，提出来第四次工业革命。中国企业在过去改革开放40年的时间走过了西方企业花两百年走过的历程。中国现在很多产业已经是世界最大，比如钢铁、汽车、煤炭、消费电子、家电。得益于全球化，中国的企业也已经足够大了。现在我们都在思考，大了是不是未来就具有竞争力了呢？其实不是。就像我们华为。我们原来相信世界是平的，技术是无国界的。2019年5月16日，别人突然在你的脖子上勒了一个箍，又连紧了几道扣，我们活着，但活得很辛苦。我就在思考一个问题，现在技术快速变化，把它定义为工业4.0也好、第四次工业革命也好，本质上都是数字化。
> 现在我们正在从工业经济时代走向体验经济时代。工业经济时代的产物，去年我跟梁宁老师交流的时候讲，它的必然结果就是过剩。因为现在中国就是通过对生产力极大的改进，让物质极大的丰富，标准化的生产能力非常强。但是在未来的发展中，突然发现它对这个世界缺乏了一种能力。就像陆音老师讲的，外太空长什么样，未来的世界长什么样呢？我认为，未来的世界就是客户的需求变化越来越快，多样性越来越大。如何让工业革命时代所形成的规模化的制造能力，对用户的服务更快，对客户的需求响应更快，这就是数字化带来的。
> 我对数字化下过一个定义，当企业的上游，和企业本身的人、资产，再加上下游的客户，以光速连起来以后产生的核聚变，这叫数字化。
> 至于这个核聚变的产物是什么？现在没有人说得清楚。主要有三个误区：
> 第一，一谈数字化，就必谈技术。数字化经常被简化成上云，用大数据，搞人工智能，建5G。这是要跨越的第一个误区。这是数字化吗？不是。数字化一定要让技术作用于你的行业和主业务，使主业务发生革命性的变革，它一定是双轮驱动的。我到很多地方发现，都在讲技术、讲上云，到底云解决了企业的什么问题？如果你搞云，不回归到资源的使用效率，就像谈恋爱不以结婚为目的一样。所以我认为，数字化脱离了业务就是在耍流氓，是没有意义的。
> 第二，数字化是IT部门的事，是技术公司的事。有一些行业，离技术部门比较远的行业，认为数字化就是华为这种科技公司多帮我一点，或者是过去信息化部门的一个简单升级。其实，数字化就是帮助业务用技术手段构建新型的作战平台。我有一次跟中国一个制造业的龙头企业的老大交流的时候讲，工业革命时代，我们叫规模化制造；未来的时代，叫规模化定制。中国企业现在的制造业已经让世界汗颜了。我原来管过手机，比如中国珠三角的模具产业，你只要有概念，三天就可以拿出一套模具。国外至少得三个月。这是第二个误区，数字化变革是别的部门的事，是隔壁家老王的事，是需要别人来帮我的。其实任何转变的成功，应该是发自内心的，而且应该是企业一把手的事。
> 第三，炒概念，忽略了数字化要问题驱动。有一句话叫“任何伟大的产品都来自一个伟大的问题”。企业在谈数字化的时候，往往忽略了要解决的问题，都在谈别人家的概念，数字中台、大数据、云、华为的案例。我认为数字化一定要回到企业到底想通过数字化转型追求什么上来。刚才罗老师也讲到了，无论是企业，还是政府，中国的数字中国，欧洲的数字欧洲，美国的先进制造，以及所有的企业都在数字化转型，大家都在追求什么呢？未来高质量的竞争力。我们相信数字化的技术，加上工业化的实践，最后怎么服务于未来的体验经济，让用户跟你做生意，或者使用你的产品服务更简单、更愉悦、更快捷，这是数字化要达成的终极目标。
> 非常感谢得到老师的配合，在很短的时间内，《华为·数字化转型》这门课程终于上线了。其实我非常紧张，非常怕在镜头面前，但在同事的鼓励下和得到老师的鼓励下，还是走出了一步。华为过去五年在数字化转型上走过很多弯路，也有很多经验，也面临过很多中国企业没有面临过的问题，我们想把这些问题开放出来，跟大家交流，我们一同探索成为未来赢家的、高质量企业竞争力的形成之路，是这门课想要达到的目的。
> 谢谢大家！

第二个问题：做这门课的过程，您最强烈的感受是什么？

> 陶景文：
> 我真的是佩服得到APP的这些老师和专家这么多年形成的专业的知识萃取的方法。在我们跟得到APP老师合作开发课程的过程中，他们在知识萃取上的专业程度，是远远超出我的想象的。不光是简单的消化、吸收、理解，而且还赋能。我们从与得到APP的合作中，学到了很多。特别是罗老师、脱不花老师，以及帮助我的老师，他们专业的知识萃取方法让我印象非常深刻。

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感谢陶景文老师。我们进入今天《启发俱乐部》的主题。

今天在华为的场地，也刚刚为华为做了两门课程，那今天就干脆来聊一个得到全体同事琢磨了几年的话题：怎么把知识变成课程？

其实，在我们得到的话语体系中，课程有另外一个名称：知识资产。

知识就是力量，知识就是财富，这已经是共识了。但这还不是资产。

什么是资产？当一样财富可以被提取出来、可以转移、可以运营、可以保值增值的时候，我们才可以称之为“资产”。

你看，搞金融的朋友都知道“财富”和“资产”这两个词的区别。一说到“财富管理”，重心就是人。一说到“资产管理”，重心才是钱。说白了，资产是脱离了和人的绑定关系的财富。

这对个人，对企业，都是一件大事。

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对个人来说，如果知识只是财富，那么你和知识之间就只有积累和使用这两种关系。大家学点东西，不是老说“充电”吗？应用知识，不是老说“习得文武艺，货与帝王家”吗？那请问：咱们是电池吗？要么充电？要么放电？

你怎么把自己的知识变成产品、变成资产？以知识为杠杆撬动更大的影响力，完成个人崛起，这是过去几年得到反复尝试，帮助很多老师做到的事情。

对企业来说，这个问题就更重要了。

越来越多的企业都成了一个知识型组织。就像华为，将近20万人的大企业，其实就是20万个分布式的知识存储装置。问题在于，这些分布在各个人头脑中的经验，怎么才能变成企业的资产。既能从每个同事的头脑中提取，还能传递给其他同事，还能积累、运营、保值、增值？

华为不是有一句名言吗？企业最大的浪费，是经验的浪费。

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对啊，好不容易培养出来一个优秀员工，一旦离职或者被挖走，就意味着一笔经验和知识的流失，这对于一个知识型组织来说，是实实在在的巨大损失。

那怎么办？

简单的知识还好办。做各种各样的SOP，也就是“标准作业程序”，把摸索出来的经验固定下来嘛。

最典型的就是麦当劳操作手册，里面全部是一条一条精细到严苛的规定。比如：

麦当劳的牛肉饼，必须是83%的牛肩肉加17%的五花肉，脂肪含量不能超过19%，也不能低于16%。牛肉绞碎后，一律做成直径98.5毫米、厚度5.65毫米、重量47.32克的肉饼。

但是，你也看出来，稍微复杂一点的知识，用这种方式是无法固定下来的。

比如罗胖怎么讲“启发俱乐部”，罗胖不是五花肉，用什么SOP都无法再现一场启发分享会。

现在高级一点的方法，是企业的知识数字化工程。

举个例子，我知道国内有一家大型的药品零售企业，全国几千家门店、几万名员工。他们就要求每一个药店的销售员都佩戴上一个智能的工牌上岗。他们站柜台的时候，对顾客说的每一句话都会被记录下来，上传到云端。

后来的智能系统就能判断了：哎，这家店的这款感冒药卖得好，销售员说了什么话导致它卖得好呢？通过人工智能的语义分析，就可以提取出卖这款感冒药的最佳话术，然后迅速变成培训教材，全国几万人都按照这种话术来卖感冒药。

你听出来了，这是未来企业数字化转型的一部分——知识数字化。

但一样的，比较复杂的知识，用这种方式也还是没有办法萃取出来。

比如，卖感冒药可以这么萃取知识，那华为的销售卖几亿几十亿的大单子，你总不能让他们挂个录音笔上岗吧？

再比如：一家企业怎么完成数字化转型？一部电影怎么能拍得好？一家大型公司的人力资源管理该怎么做？怎么办好一次展会？等等，这些任务高度复杂、高度不确定，在可见的未来，用大数据和人工智能的方式搞不定这些知识的萃取。

那怎么办？

这些年，得到可以说找到了一个阶段性的解决方案，可以帮助你，当然这个“你”也可以是一个团队、一家企业，把自己的知识萃取出来，资产化、数字化。

这套方法，其实不复杂。但是它需要我们重新理解一个问题：到底什么是知识？

让我们盯着这个词再看一眼：“知识萃取”。

“萃取”这个词，给了我们一个暗示，就是要在一大堆废物当中提取精华。所以，我们很容易联想到一些词：去芜存菁、披沙拣金、总结提炼、只要干货，等等。这个简单啊，我们上小学的时候就学过的“缩句”嘛，把定状补去掉留下主谓宾，把细节去掉，留下逻辑就行了。

那么请问，知识萃取就等于总结提炼吗？

我们想象一个老人家，拉着一个大学生的手说，“孩子，我这一生最宝贵的经验，就是要勤奋，要读书，要正直。”

老人家觉得这是自己一生经验的精华，但是你觉得这个大学生会怎么想这位老人家？他会听得进去吗？如果你要总结提炼的干货的话，这就是啊。

所以，很多年长的人经常会说一句话：“等你到我这个岁数的时候，自然就明白我说的这些道理了。”这句话，暴露了“道理”这个东西的苍白、廉价和无奈。

但是没办法，传统的知识只能用这种方法来沉淀。

中国历史上有一个著名的镜头：话说老子看到周朝衰微，于是就离开。经过散关，关令尹喜说：“你将要隐居了，请尽力为我著书吧！”于是就写下了一本《道德经》五千多字，然后离去，莫知其所终。

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《道德经》这本书当然价值非常高。但这是有效的知识萃取吗？不，它只是创新了一种对思想的表达方式。

你就想“道可道，非常道”，这是个道理，是一个思想，它很珍贵，但它不能解决任何具体的问题。道理能够解决问题，是因为讲这个道理的人的灵活运用。

比如，一个人想要鼓励你，就会跟你说《周易》里的道理：“天行健，君子以自强不息”。一个人想要你别那么费劲，那又是《道德经》里的道理了：“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”

道理的主人，不是发明这个道理的人，而是使用这个道理的人。

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所以，如果知识萃取的目的是让前人的经验流失，这种格言式的道理就没有什么用。你很难想象自己在工作的时候，比如在跟某个客户对话的时候，系统弹出来，“此种情形下可以用到老子说的‘道可道、非常道’。”

道理这个东西，更大的问题是“不讲道理”。你就说这一句：“天行健，君子以自强不息”。

有一次我听哲学老师周玄毅讲：这不是强词夺理吗？天是那个样子，所以我就应该是那个样子？我是天吗？但是，几千年来，我们就这么用下来了。

那问题出在哪里？不是这些道理有问题，而是我们拿到手的，是这些道理的一半。

另一半是什么？另一半是这些道理在诞生的那一刻解决的问题。

为什么人类早年的那些智慧人物，无论是西方的苏格拉底，还是东方的孔子、佛陀，都反对把自己说的东西写下来，反对“知识萃取”（哈哈），为啥？因为那些话都是有情境的，都是在解决具体的问题的。脱离了那个语境，只能被曲解、被误用。

随便举个例子，《论语·先进》里面记载：

子路问：“闻斯行诸?”子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？”冉有问：“闻斯行诸？”子曰：“闻斯行之。”公西华曰：“由也问，闻斯行诸？子曰，‘有父兄在’；求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。”子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”

子路问孔子 ，我听到一个道理，能马上去干吗？孔子说，你爹你哥还在呢，问问他们再干，急什么？轮到冉有问同一个问题，我听到一个道理，能马上去干吗？孔子就说：你去干呗？其他弟子说，老师，你咋两次说的不一样呢？孔子说，两个人性格不一样，我说的当然就不一样。

你看，道理本身只是道理的一半，还有一半，是它当时解决的那个问题。

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自古会用道理的人，都是这样的。比如说占卜算卦。它是迷信吗？不尽然。

你就想象一个情境：你非常相信算卦这一套，你心里有一个疑问，然后焚香沐浴、端坐明堂，用蓍草，通过一套繁琐的程序，得出一个卦象，你一查周易，上面说了这么个道理，你是不是就更加坚信不疑？

比如说，周易的乾卦里分别讲了好多道理：初九：潜龙勿用；九二：见龙再田，利见大人；九三：君子终日乾乾，夕惕若；九四：或跃在渊；九五：飞龙在天，利见大人；上九：亢龙有悔；用九：见群龙无首。

你看，无论你心里问的是什么问题，这些道理是不是都有用？比如你想问自己是不是要发财了？周易回答你说：潜龙勿用，先老实干活，以后会有的；还是回答你说：利见大人，会有贵人加持。还是回答你说：君子终日乾乾夕惕若，你好好干。

这些道理哪有一个是错的？关键是，你折腾了大半天，拿到了这个结论，你更容易听得进去而已。所以你看，算卦不是求答案，而是拿自己的问题和现成的道理匹配一下，进行自我教育。

中国历史上有一个很有趣的场面。话说，唐太宗李世民要发动玄武门之变，杀他兄弟夺得帝位之前，也曾经要算卦。正拿出乌龟壳烧呢，这个时候闯出来一个莽撞人，叫张公谨，他一把抢过乌龟壳扔了，说了一句掷地有声的话：“凡卜筮者，将以决嫌疑，定犹豫，今既事在不疑， 何卜之有？”心里没有问题，你算个什么卦？卦上说不能干，你还真就不干了？

哈哈，我觉得这个场面有意思。它说出了算卦的真谛：再高级的道理，也是依存于具体的问题的。

所以，经常有人抱怨鸡汤不解决问题，但这其实不是鸡汤的错。是我们把里面的鸡扔掉了。每一句有名气的鸡汤，在历史上都曾经是用于解决具体问题的。

这是一个特别有意思的事，我们看到的所有现象，都曾经解决过一个问题，但是现在的我们，往往只能看到那个现象，却不知道那个问题了。

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我举个例子。电脑键盘，咱们天天都用吧？但是你想过没有，键盘上的那些字母，为什么是这么排列的呢？

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它的第一行字母，为什么是QWERTY，乱排一气，而不是ABCDEF？

不要相信：这是符合什么“人体工程学”的安排。有统计，大约有57%的打字工作是由左手完成的。但是我们90%的人都是右撇子啊。还有那个字母A，元音字母啊，常用字母啊，放在左手小拇指上。还有J和K，右手最顺手的两个位置，J和K，算什么常用字母？这是哪门子人体工学？

最根本的原因来自刚开始的老式打字机，长这样：

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老式打字机的主体部分是一个键盘，然后每个字母键的下面连一个杆儿。你一按这个键，就驱动一根小棍弹出去，打到前面的纸上。 当时发明键盘的人叫肖尔斯，一个美国人。他一开始设计的键盘就是按ABCDE排的，但很快发现一个问题，就是如果相邻两个键几乎同时按下去，会有相邻两个棍弹出去，它们很容易卡在一起，这就麻烦了。所以肖尔斯就把经常用到的那些字母，在键盘上分开了，分成了我们现在用的QWERTY布局。就这么简单。

后来技术改进了，没有卡在一起这个问题了，但是键盘本身的排列格局却定下来了。

你看这是一个常见的现象：解决方案留下来了，但是它解决的那个问题却常常被遗忘了。

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还有一个著名的故事，说二战的时候，英国空军部队有一个规定，战斗机的皮革座椅要用骆驼的粪来擦洗保养。据说英国空军的后勤兵很多年以来一直都这么干，谁也不知道为什么。但是在欧洲战场上很难找到骆驼，所以很为难。后来有人就问，为什么要用骆驼粪去擦，才发现原来当年英军在沙漠地区作战的时候，需要骆驼运输，可驾驭骆驼的皮具是牛皮做的。骆驼性子大，它一旦闻到怪味，比如牛的味道，就会犯倔，赖着不走。没办法，英军只好用骆驼粪擦牛皮具，盖住牛皮味，让骆驼觉得这是它的同类，就不犯倔了。这个原则就这么一直用到了飞机上。

人类在知识问题上，常常会留下了用过的创可贴，却忘了那个流过血的创口。

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好了，终于说到重点了：用抽象、简化、总结、提炼的方法，是萃取不出知识和经验的。把经验变成资产的方法，不是“浓缩”，而是“还原”。

你可能会说：这怎么可能？把经验完全还原到原状，这是一个多么恐怖的数据量级？就算还原了，也没有办法使用啊。

这是一个误解。还原，指的不是再现原来场景的细节，而是要再现出被遗忘的那些问题。

我举个例子：我们得到有一个很重要的产品，叫《每天听本书》。就是一本书，如果你自己没有时间逐字逐句地看，没关系，我们来，我们把它读了，然后讲给你听，这样每天你花上20分钟、半个小时就可以了解一本书。如果你听了，有进一步探索的兴趣，你再自己去读原书。

听起来简单吧？

但是，如果你来做这份工作，你会怎么解读一本书？缩写精华吗？划重点吗？

刚才我们已经说了，做“知识萃取”工作，缩写精华提炼总结，是一个无效的方法，我们要看，这本书是一个什么问题的解决方案？这就是“还原法”。

我们听书创作组的负责人李南南老师有一个很有趣的业务培训的方法。组里来新人了，他会问他一个问题，如果让你解读《新华字典》，你会怎么解读？

这个问题问得很刁钻啊。为什么？因为一本《新华字典》你怎么解读都可以，只有一种是不行的，就是“总结提炼划重点”。你说它的重点在哪儿？哪个字重要，哪个字不重要？它的结构是完全平铺的，没有重点。

这就逼得我们回到“还原法”里去想，它到底解决了什么问题？

一部字典解决了什么问题？那可多了去了，看你从什么角度说了。

第一，纵向看，历史上，从第一本中文字典《尔雅》，到《说文解字》，到《康熙字典》，再到《新华字典》，这是怎么一个演化的过程？这个可以说吧？每一步都推进了中文字典的进步，解决了上一代字典没有解决的问题。

第二，横向看，同时代还有各个语种的字典。那么一本现代化的中文字典应该长成什么样？怎么体现中文的特色？这也是那一代编书的知识分子要解决的问题。好，对比。这也是对《新华字典》解读的一部分。

第三，《新华字典》可是一个百年工程啊，有好几任总编辑啊，他们每一个人在各自的版本中留下了什么痕迹？因为每一代总编辑都要解决自己时代的问题啊。

第四，当然，最后，每一位买了《新华字典》回家的人，他们也在靠字典解决自己的问题，那么这本字典的用法有什么特点呢？

好了，20分钟，《新华字典》我给你讲完了，“恭喜你，又听完了一本书”。

但是你发现没有？我没有从这本书本身提炼总结过什么，我甚至都没有翻开过这本书。我照样完成了解读它的任务。

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日本设计师原研哉有一个比喻，我在之前的启发俱乐部也讲过。他说，这个世界上，我们用的所有东西只有两样，一个是碗，一个是棍子。什么意思？碗是帮你装东西的容器，比如你们家房子是碗，装着你的全部家当。你家里的衣橱是碗，帮你装衣服。你家里的书橱也是碗，帮你装书。那什么是棍子？就是让你拿着作用于这个世界的工具，比如你的笔，你的键盘，还有枪、炮、老虎钳子、弓箭等等。

过去，我们总把书看成一个碗，因为里面盛了知识。其实，我们也可以把它看成是一根棍子，它曾经是，也一定是某个人拿起来解决某个问题的棍子。

我曾经跟同事讲：如果一本书就是天上的一颗星。那我们的任务，不仅是仔细观看这颗星，而且是要追问：女娲当年拿它补了一个什么洞？

就像刚才陆音老师刚才讲的，那么多公司想学习华为，但是仅仅知道华为是怎么做的，没有用，你得知道华为做历史上的选择关头为什么那么做？当年的挑战在哪里？几条可以走的道路各自的优劣势是什么？这样选择了，有没有后遗症？如果有，华为又是怎样解决后遗症的？

所以你懂了，为什么这么一门讲华为公司战略的课，我们称之为《华为的选择》。

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好，那如果你也想对自己、对自己的企业做一次知识萃取，应该怎么办？

如果你是华为这样优秀的公司，或者是一个很精彩的创新案例，可以联系我们得到，我们来帮你做。如果联系不到我们，你也可以自己做。

我们的知识萃取那套方法论其实还挺复杂的，如果做内容的同事加入我们公司要跟我工作几个月，这几个月我就把这个方法面对面告诉他，在我们公司内部叫抗大，在抗大讲的所有内容，也就是得到的知识萃取的基本方法论。

总结下来也不难，就三条，今天借着启发俱乐部的机会，跟大家简单聊聊。

知识萃取第一要点：因人而来。

这是最重要的一个脑洞。知识萃取的目的，是把依附于个人头脑里的知识变成可以运营的资产，但是我们必须先承认，知识和经验的源头，在个人的头脑里。

我看过很多企业做的SOP、微课，最大的问题就在于，他们默认知识是存在于部门里的。不不不，知识的源头，只可能在具体的个人那里。

举个例子：跨年演讲，是我讲的，同样这个事，如果要萃取知识和经验，存在一个通用知识吗？不啊，所有的参与者，各有各的视角。总指挥吴博老师在意的是，整个实体的系统。我在意的是，稿子怎么写，能不能背得下来？你看，做不同的人看来，这就是不同的事。

所以，萃取知识，最重要的就是搞清楚，这个事的事主是谁，才能知道这个经验和知识的实质是什么。

这可不是一个轻飘飘的道理啊。这是一个人生智慧来着。

大概十年前，我第一次参加“私董会”。也就是一群人给一个人的难题出主意的那种会。

我才知道，私董会虽然是给人出主意的，但是居然不可以给人出主意。哈哈。

每个人发言只被允许做两件事：

一件是问问题，而且只能是那种指向事实，不带评判的问题。“你怎么那么笨呢？”“你为什么不那么干呢？”这种问题不许问。

第二件事说自己，“我曾经遇到过一个类似的情况，我当时是这么处理的。”对，只可以说自己。

这种私董会，刚开始非常不习惯，不让人说话嘛。但是时间久了才知道，这才是真正能够帮到人的。

遇到问题的人，需要的不是局外人讲的道理，谁还能比谁傻多少？遇到问题的人，需要的是他人在类似情境下的处理方案，以及背后的权衡和得失。

这里面有两个人生道理：

第一，别指着他人说话，那很令人讨厌。还记得我前面讲的那个老人家给大学生讲人生道理吗？“要勤奋、要学习、要正直”。如果他换个方式讲呢？“20岁那一年，我吃过一次大亏……那天开始，我才知道勤奋这两个字到底是什么意思了。”这样讲法是不是好一点？就像我这个启发俱乐部，我从来不指着别人说，你应该如何如何，我只说，我心里有个什么问题，我最近受到一个什么启发，我把自己对这个问题的思考推进到哪一步，我愿意和你分享我的进展。你看，只要这么说话，是不是人畜无害？

第二个道理，就更深刻了：越普遍的知识越没有用，越个体的知识价值越高。

对，过去有人总是担心，我这个经验是不是太个人化了？没有普遍意义？太碎片化了？一点不系统？

那我就问你一个问题，你要到一个陌生的景点去旅游，你是愿意看当地旅游局发布的旅行指南呢？还是愿意看前辈驴友发布的旅行攻略？当然是后者啊。

那后者难道不是个人经验吗？每个人旅行，季节不同、时长不同、预算不同、旅伴不同、偏好也不同，为什么反而个体写的攻略更有价值呢？

对，这个时代的学习，再也不是：学习谁就是要成为谁，学什么就要照着办的逻辑了。这个时代的学习，就像是在幽暗的花园里挂灯。我不向灯走去，但是灯会照亮我自己的道路。

所以得到跟华为合作的课程，我建议大家也这么看它，不是早年间说的华为是标杆，你应该向它学，你学啥，不太可能。但是华为的知识对我们的价值就在于，它是我们花园里的那盏灯，它只要够亮，最终会照亮我的路，这是得到知识萃取的第一个要素，因人而来。

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知识萃取第二要点：因事而变。

还是回到刚才说的“旅行攻略”这个比方。

你会事无巨细地写你的旅行全部过程吗？不会，哪一步是怎么走的，哪口饭是怎么吃的，你不会写。你只会写你开始的计划和后来的变数：这家是黑店，我没想到；那家店超出我的预期；这个景点还不错；那个景点我后悔了，我没有纳入，下次一定去看。你看，这才叫有用的知识。

这就叫“因事而变”。

这也是我们得到在做“知识萃取”业务的时候的一个准则：若无变化，一言不发。

这个准则，在我们公司变成了两个“业务咒语”。一个叫“不是，而是”。一个叫“左手一挥”。

具体的区别，我不在这里说了。但它俩的基本逻辑都一致：你不否定点什么，就不能肯定点什么。

新知识的诞生过程，和我们走路是一样的：

我一定是蹬着一个旧东西，才能抵达一个新地方。

“哦，华为这个干法，这个想法和我原来以为的不一样”，怎么个不一样，记录下来，这就是“不是，而是”。

“哦，做这么多选择中，原来这个才是重点”，这就是“左手一挥”。

这两个咒语，核心目的都是拿着创可贴，把那个伤口找到；拿着总结出来的经验，把原生的问题找到。

这都是“因事而变”。

在历史上有一个典型的反面例子：数学家高斯。

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高斯是一位伟大得不得了的数学家。后世对他是千般赞颂，就是一处不满：说高斯就像只用尾巴將足迹抹去的狐狸一样，写的论文永远都是干净简洁，让人无从知道他是怎样摆平猎物的。

其实，很多高人都有这样的毛病。他们也许是知识的高人，但是记住，他们是我们干知识萃取这一行的敌人。

遇到这样的人，我们就会掐着他的脖子问：快说！告诉我，你原来怎么想的？你从哪里来到这里的？

好，我们的知识萃取，还有第三个要素：对继任者说话。

知识萃取第三要点：对继任者说话。

这一条最简单，但是也最重要。

前两条决定了姿势，也决定了篇幅，但这一条决定了价值。

你想，过去我们总结经验，心里默认的对象是谁？领导？公众？对自己的过去做个交代？这就难免会粉饰。

而我们主张，所有知识萃取的假想诉说对象都是：继任者。也就是下一个会干这个活的人。

这个对象一变，很多被遮蔽的内容就出来了：

你想，如果你岁数大了，给自己写自传，和给孩子留一封信，会有什么区别？后者不仅在态度上可能会更坦诚一些，而且会有三部分新东西：第一 ，踩过的坑；第二，合作伙伴；第三，没有尝试过，但看到的其他可能。

第一件事，你踩过的坑，经常在自传里就不写了，但是你盼着你儿子好，你会写，爹这辈子吃的最大亏是什么，陶景文老师的《数字化转型必修课》里有好多都在讲你不要踩的坑，那真是毕生绝学要传下去。

还有第二个东西你在自传里不会写，但给儿子的那封信里会写，是什么？叫合作伙伴，因为你要给儿子留封信，一定会说遇到灾年找你赵大娘，在北京遇到难题找王叔叔，你肯定要把自己社会关系交代了吧，这是爹给儿子应尽的一个责任吧。但是，写自传的时候不会写这个的，所以我们跨年演讲每年总结的我们自己的知识萃取很重要的一条，一般在1月2日微信公众号里发一个东西，你要觉得我们跨年演讲办得不错，我把所有供应商的名单发给你。我们的供应商名单，今天这个启发俱乐部我们所有的摄录团队等等，我们多少年来用的都是这支团队，就是我们互相之间磨合得好，我们互相之间能背书。因为我们太知道了，一件事之所以能做成，当然跟周边的协作关系有关，这个关系网你要交代掉。不是总结我多牛，而是把干成这件事情的网络交代出来。

还有第三个东西，是我这次虽然没干，但我知道那个选择或许会更好，我这次虽然没有出风险，但是我知道吓我一跳，这事万一出现了有麻烦了，这事你会在给儿子的信里写，但自传里不会写，因为它不是事实。我举个例子，比如我们做跨年演讲，知识萃取的文件里会写到这样一些细节，跨年演讲的策划团队距离演讲场所一定不能是两个城市，为什么呢？因为2020年的疫情嘛，我们都知道，今年在武汉做的跨年演讲，而越逼近跨年演讲的时候，突然一下整个疫情就紧张，外地人基本上就不可以去武汉。如果当时我们的策划团队在北京，当时我就去不了武汉，这个损失我们是受不了的，虽然这件事并没有发生，但是我们吓了一跳，这一条就记下来，这件事是平行空间、平行宇宙里的事情，我看到了，我就要对我的继任者说这么一句话，打这么一声招呼。

还有一条，我的跨年演讲中间有六次下台，我底下另外还备了一套衣服和一只眼镜，为什么？因为有一年我从台上摔下来了，我的同事根本不关心罗胖摔成什么样，只关心裤子有没有摔坏，眼镜有没有摔碎，一会儿还能上去不，然后他们就丧心病狂地写下了这么一条，下次要再备一套衣服和一只眼镜，但没有想要不要备好一只担架。这件事情也没有发生，这是给继任者写，你才会负责任地写上。

你看，这些事都是特别具体的经验，但如果我写作的对象不是继任者，就不会讲出来。当然，下一届还是我，这个继任者是我。但是如果十几年后呢？我将在61岁那年从这个舞台上离开，现在每年积累的这个经验清单，对继任者就是一笔宝贵的财富了。

只有对继任者说话的经验和知识，才有机会被再次激活，嵌入到业务中。在相似情境出现的时候，这份知识再次被唤醒。否则，所谓的知识萃取就将变成厚厚的一沓档案，变成电脑硬盘里永远无人理睬的文件。

所以，知识萃取，说到这儿，我们总体看一下今天讲的三条经验：“因人而来，因变而生，对继任者说话”。

听起来很复杂，其实它并不是得到的发明，这套方法实际上在人类的知识史上是被反复应用过的，往远了说，英美法系的判例法，就是用这样一个一个最具体的案例点亮现在的人面对的一个个问题。

往近了说，我们现在看过的每一篇旅行攻略都是这个模型。

一个人在一次非常具体的旅程中，为未来可能踏上这条路的人留下一份纪录，里面写满了自己的计划遭遇的变数。仅此而已。

旅行攻略作为知识萃取的一个原型，已经存在了很多年，早就深受欢迎，早就证明了自己的价值。我们只是把这个原型移植到其他的经验领域而已。

再往近前看，我们和华为官方合作的两门课程，也是按照这种方式，以底层方法论的姿态做出这样的课。《华为的选择》这个课程，其实就是华为这个老探险家留给后来者的一份航海日志。时代不同、技术不同、赛道不同，但是老探险家，作为这条路上走得最远的人，他留给后来者的信当然值得我们认真捧读。

今天晚上我们发布的另一个课，陶景文老师主理的《华为数字化转型必修课》。

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在这门课里面，我学到了一个词：“全量全要素”。数字化转型，是要求我们把现实世界的所有要素，以尽可能多的方式在数字化的世界里重建一套，它就像是现实世界的一个孪生兄弟。

对于一家企业来说，除了业务之外，沉淀在组织里的知识当然应该数字化。

对于个人来说，除了你的事业，积累在你脑子里的知识当然应该数字化。

那会成为所有人共享的宝贵资产。

得到愿意在这个过程中，对你有所助力。

好，这就是本期的启发俱乐部。在这里做个预告，526马上要来了，是我们得到五周年的日子。下一期启发俱乐部，刚好也是5月26日。我们会在北京，也在全国各地的10个得到学习中心举办相应的活动。如果你对得到的知识萃取，这套方法，这套手艺感兴趣，下周三启发俱乐部，我们会拿出一套对自己进行知识萃取的样本，供大家参考。下周三晚启发俱乐部，再见。

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