## 第486期 | 商业的魅力：飞轮效应

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

今天继续跟你聊我学习张潇雨《商业经典案例课》这门课程受到的启发。

昨天我们说了，伊隆•马斯克的那盘大棋。它不仅是构想宏大，而且还拆到了每一个可以着手去做的具体的事，让商业的力量培植它逐步生长。所以，商业是什么？不是赚钱，不是交易，甚至也不只是梦想，它是汇聚所有人的共识的手段。

我直接说我要送100万人上火星生活，你不信是不是？没关系，我先做一辆很酷电动车，你总想买吧？买的人越多，我赚的钱越多，就可以做更好的电动车，而潜在的目的，是发展太阳能电池技术。

普通公众没有那么大的壮志雄心，没关系，商业会引导你逐步按照我的设想，把财富、共识逐渐汇集到我的产品上来。这样一步一登高，等最终图穷匕见的时候，公众才会明白全部意图。

那伊隆·马斯克是一个特例吗？不是。今天我们再讲一家公司，那就是亚马逊。

提到亚马逊，大家的印象都是一家“网上百货商店”，就像淘宝或者京东那样；或者最多知道它还有一块儿亚马逊的云服务业务。但是，张潇雨老师说，没有这么简单。亚马逊的创始人，贝索斯的意图远远不止是这个。

我们先来看，亚马逊最主要的业务板块。主要是三个：

第一个是会员服务，每年你交给亚马逊一笔钱，不多，即使刚调了价，每年也就是119美元。加入了会员，你就可以享受免费送货等等一系列服务。你算算账就知道，只要在亚马逊上多买几次东西，光送货费就可以挣回来。换句话说，亚马逊的这项服务是赔钱的。

第二个，是第三方卖家平台。简单说就是，只要你做生意，就可以用亚马逊的基础设施。这个业务也有点奇怪。因为亚马逊自己也是卖东西的，开放平台给其他商家，那就意味着引入了大量的竞争对手，那亚马逊自己挣的钱不就少了吗？

第三个，就是很著名的亚马逊的云服务。看起来跟前两个业务也没啥关系。

说到这儿，你可能就觉得奇怪了。这三个主营业务，要么赔钱，要么主动少赚钱，要么就偏离主业。这是一盘什么棋？

但是，如果你把这些业务连起来，你就会看到一个完整的逻辑。

第一，有了会员业务，会大幅地提高客户忠诚度。既然已经付了会员费，所以买的越多、消费越多也就越值。

第二，允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了，那会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。

第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买会员。

第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。

第六，亚马逊提供的云服务，物流服务，因此规模也就变得越来越大。这些服务越好用，其他商家就越会倾向于把生意放在上面，亚马逊的会员就更加超值了。

第七，其他商家越把自己的生意放在亚马逊的基础设施上，就越离不开亚马逊。

你看，这是一个环环相扣的逻辑。我们再简单地梳理一下，会员服务留住买家，云、物流这些基础设施留住商家。商家多了，能进一步留住买家。买家买得越多，商家就越离不开。反过来，再让基础服务变得更有竞争力。这三个齿轮是彼此咬合，震荡放大。对此，亚马逊的创始人贝索斯，有一个比喻，叫“飞轮效应”。

你可以想象一下，有一个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，你在这个轮子的每一个点上都使力气，顺着同一个方向转动它，刚开始会非常慢，但是每一次努力都不会白费，一旦转动起来，它就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。

说到这儿，你就明白了，亚马逊并不是什么网上超市。它的终极野心是成为一个无所不包的网上商业活动的平台。不管你卖什么，也不管你买什么，你都绕不过去它。所以，这个飞轮转到最后，就成了一个向所有网上活动收税的超级帝国。至于我们现在看到的电商、平台、人工智能、音箱、Kindle等等，都只是亚马逊的手段，不是目的。你看，亚马逊和我们昨天说的伊隆•马斯克，都是在下一盘大得吓人的棋。

好了，明白了这个逻辑，那做到很难吗？很难。难在三个方面。

第一，你得想得出那么大的飞轮。这真是心有多大，舞台就有多大。那这种飞轮怎么找？回到人类最基本的需求。比如人总是要买东西，总是要社交，总是要学习，这些东西是不会变的。贝索斯有一句名言，可以帮助你理解找飞轮的方法。他说，“人们经常问，在接下来的10年里，会有什么样的变化。但是我只问，未来的10年，什么是不变的？第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”这是第一个难题。

第二个难题是，你能不能按照同一个方向转动这个飞轮？亚马逊的方向，就是不断给用户提供价格更低，品种更多，效率更高的商业服务。我们得到App的方向是，不断给用户提供品类更全，品质更好，更省时间的知识服务。但问题是，我们真的能在每一个决策关头都能坚持这个飞轮转动的方向吗？如果方向反了，近在眼前的钱，能不能忍住不挣？明显有效的手段，能不能忍住不用？这都是对一个创业公司意志力的巨大考验。

第三个难题是，你能不能在漫长的时间里坚持转动这个轮子，不管发生什么，都不停下来，也不管有什么诱惑，都心无旁骛。这是最难最难的。时间对人的考验，是最严酷的考验。

贝索斯，每年都会给股东写一封信，20年从未间断。有意思的是，每一封股东信的后面，贝索斯都会附上了1997年亚马逊第一封股东信的文稿。他不断地在告诉世人：你看，20年来我们一直在反复强调的、一直在做的事情，和1997年的时候没有任何不同。

一个最好的例子是发生在1997年5月15日，那一天正是创立两年多的亚马逊上市的日子。结果在纽交所敲钟之前，大批的媒体才发现，亚马逊的CEO贝索斯根本没有来。因为在他的心目中，股价和华尔街的判断，对一家公司的成功与否没有太大的关系。他有自己的轮子要转动，他没空参加上市敲钟这种不要紧的事。

说到这里，我们再来反思刚才我提出的那个问题，就算你看清了也理解了也认同了亚马逊的“飞轮效应”，但是，我们真的能做到吗？

再次向你推荐《商业经典案例课》这个产品。明天，我们继续聊商业的魅力这个话题。明天见。

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