## 第34期-1 | 《华为的选择》是怎么研发出来的？

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启发俱乐部，每周有进步。我是罗振宇。

这里是华为公司的松山湖的生产基地。你可能听说过。对，这就是那个面环溪水、背倚青山的“欧洲小镇”，有人开玩笑说，这是欧洲之外最像欧洲的地方。此言不虚。华为松山湖新办公基地占地1900亩，相当于177个标准足球场那么大，12座不同风格的欧洲经典小镇分布在青山绿水间，这些小镇用欧洲名城来命名，两万名研发员工，每天搭乘产自瑞士的环保低碳电力小火车在园区小镇间穿梭，从意大利柱廊之城博洛尼亚，到欧洲水城布鲁日，再往文明交汇之城格拉纳达。

你可能会问，一家中国公司为什么要把工作园区建成欧式风格？任总说，华为是一家全球化的公司，欧式建筑环绕的办公区，会时刻提醒每个人记住这一点。

今天很荣幸，第34场启发俱乐部，居然能够在这里举行。感谢华为公司提供的方便。

我自己也是第一次来。今天上午一直在参观，看了华为的研发，也看了最先进的，请允许我加一个定语，人类至今最先进的智能制造基地之一，看到真实的中国制造、中国智能制造的场景。算是饱了眼福。

华为的松山湖基地真是美啊。但是在我们中国人的心目中，现在一提到华为两个字，大家脑子里冒出来的，其实还是这样一幅图：

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伊尔-2轰炸机是二战时期著名的战斗机，被炮弹轰炸得千疮百孔却还是要坚持飞回营地。

我拿到的这一张照片上面写着这么句话：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”。

盼着华为重新飞回它应有的位置上，包括盼着孟晚舟飞回国内，这已经不是华为人自己的事了，这几乎已经成为全体中国人的愿望。

在华为返航的这件事上，我和得到的全体同事，希望也能有所贡献。

不久前，我们得到就和华为公司合作，出品了一门大课《华为的选择》。我们想试着往前回溯，这架伤痕累累的飞机，到底经历了什么？又是怎么变成今天这么强大的？

今天启发俱乐部的第一个环节，我就请来了我的同事，《华为的选择》这门课的主理人：陆音老师。请他来向你汇报一下，几个月的课程制作，他观察到了什么。

有请陆音老师。

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感谢罗老师。大家好，我是陆音，今天我在华为松山湖基地，给在座的各位，还有线上观看《启发俱乐部》的同学们做一个汇报。

刚才罗老师给大家看了华为松山湖基地的航拍视频。相信你感受到了，这个园区真是牛。但是，园区牛不算什么。华为这家企业，牛的地方太多了。

来简单看几组数字。

华为去年的销售收入是这个数，8913.68亿人民币。在2020年世界五百强中，排49。

这不算什么，还有更牛的。我们一般吹自己的公司，都说我们有多少用户，比如一百万，两百万，几千万，甚至一个亿。好。在过去三十多年里，华为为超过30亿的人口提供了网络服务，涉及全世界170个国家和地区。

还有更牛的。我们一般描绘自己企业的愿景，都说瞄准了一个多大的市场，比如瞄准了一个千亿级的市场，好大，不敢想象。好，华为瞄准的市场多大呢？仅仅5G一个领域，华为预估从2020年到2035年间，会给全球经济贡献3.5万亿美元的增长空间。这还仅仅是华为盯紧的一个市场。其他市场，还有很多个。

对，我就是在这么一家牛得不行的企业里给你做汇报。

不过我并不想为华为吹牛，因为人家也不需要。我陈列这些数字，恰恰想说我自己的事。什么意思？

最近在得到，由我负责做了一个知识产品，叫《华为的选择》。我特别后悔这个名字没起好。它既不像课，也不像一本书，更不像一个企业的研究报告。但是到现在，我也没想出更好的名字。那为啥起个名这么难，因为这个产品很特殊。你没见过，我们也没有见过。

什么意思？

你看，过去我们写关于企业的课程、报告，都是假设要研究的对象特别牛，我要把他的方法介绍给你。传经送宝嘛。这个“成功经”，或者说“致富经”，你不一定学得会，但至少可以膜拜它。

但是在过去7个月里，当华为向我们袒露自己，把它受过的难、犹豫、彷徨，甚至挫败，都摊在我们面前的时候，我发现不是这样的。

一旦你深入细节，就会发现华为手里没有这样一本九阳真经，或者说降龙十八掌。它有的，恰恰是每天处理大大小小琐碎的问题，修修补补，一路走来的过程。

我看了不下200万字的资料，包括没有公开的内部文件，采访了数十位不同岗位、职级的员工。我发现华为经常要在米字路口前做选择。什么叫米字路口？就是比十字路口再多4个岔。那真是大问题套小问题，解决了一个，又生出来八个。

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这就难到我了。这确实不是一个标准的写作范本。你说它是啥？怎么定位这个产品？我想来想去，想到了一部电影。

这是我小时候看过的一部科幻电影，最老版本的《星际迷航》。细节我记不清了，梗概是这样的。300年以后，有一团硕大的高能离子云，从遥远的太空向太阳系飞来。这个离子云可以说是充满敌意，地球人都不知道它到底是什么。

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那为了保护自己，人类就派出舰队和它作战。但这片云雾太厉害了，它能毁灭任何物质，在它经过的轨迹上，很多舰队遇难了。

你可能会想，这一定是某个高级文明的产物，对吧？

结果经历了非常大的损失，主人公终于闯入了这片云层内部，看到了里面其实有一艘太空飞船。但让人惊讶的是，这个飞船看似很先进，但其实内部破烂得一塌糊涂。它的内核，是一艘非常老式的宇宙飞船。

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再仔细看。这个内核其实是人类在三百多年前发射的旅行者号探测器。因为要克服重重挑战，所以它具备了自我意识，不断改造自己，修修补补，最后越来越强大。这次回到太阳系，其实是执行人类在三百年前赋予它的初始命令：“搜集资料并传回地球”。

这是一部老电影了，它的精妙处就在于，如果你是在云层外面看这个大家伙，你是看不到里面的内核，也就是那个旅行者号的。

好，你有没有发现，这个故事和华为，好像有点相似？

在课程上线后，华为董事，公共及政府事务部总裁陈黎芳陈总，给我们的用户写了一封信。她说实际上深入到华为的五脏六腑，你会发现有很多地方做得不好，或做得很不够，其他公司存在的问题，华为也同样存在，只是华为一直在努力尽量去减少这些问题。

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我相信，陈总这么说，不止是在谦虚。

所以想来想去，我在发刊词里写了这么一句话：“华为的故事恰恰不是一份指路地图。相反，它是一本老船长的探险日志。”对，这个产品的定位，就应该是一本探险日志。

华为并不是一个骄傲的标杆立在那里，我们向它前进就可以了。从得到用户的角度看，我们要走的是自己的路。华为面对的挑战，我们可能永远不会遇到；华为的做法，我们可能没法直接借鉴。甚至在今天，经济基础设施给我们的便利，还要好于华为创业的时候。这就好像300年以后，人类的太空船肯定比现在先进。

那华为的价值是什么？它就像那个旅行者号太空船，它到过别人没有到达过的地方。它的探险日志里记录了遇到暴风雨怎么办，船只偏航了怎么办，船上有人不听话怎么办，等等等等。如果让后来的探险者，也就是我们的用户，拿到这本日志，你说它的价值大不大？

好，那我的工作是什么？特别简单，就是拨开那个看似无敌的云雾，让你看到那个内核。它到底经历了什么磨难，才一步步长大到现在的样子。这就是我过去7个月的努力方向。

我看到什么了呢？

特别感谢华为。我们几乎所有人都愿意让人看到那个进化成型的宇宙飞船，但是华为不一样，它提供了近距离观察它的机会，让我可以看到那个旅行者号。

我举几个例子，你比如说，我们都知道华为管理强，也知道它每年要花巨资聘请咨询公司，改善生产流程。为什么？站在外面，我们会觉得这很简单，因为你太大了嘛。19万人，你必须搞好管理。

但是感谢田涛老师，在采访中他告诉我们不是这样的。华为很小的时候就已经这么干了。1999年，他就和IBM签了咨询协议，据说一期工程就花了20个亿。我查了一下，1998年华为的所有销售额，也不过才89亿。

你发现这和我们站在外面看到的不太一样。因为站在外面，有一个隐藏的挑战我们看不到，它叫作“在有些行业里，你根本没有机会做小”。通信行业就是典型的这样的行业。你想想是不是这样？90年代中国做交换机的公司特别多，但是现在，你能叫上名的企业是不是都是大家伙？

你看，华为真正的挑战是，想变大，必须变大，该怎么办。这是它聘请外脑的原因，因为做小就等于死亡。

好，下一个。我们都知道华为有轮值制度，有轮值董事长，有EMT。这家公司好像特别喜欢创新顶层架构。为什么呢？站在外面看，这好像是在解决权力分配的问题，或者说治理问题。

但是感谢江西生老师，他告诉我不是这样的。华为在20多年前就已经在设计顶层的决策制度了。它想做一件事：把自己从一家“个人领导”的公司，转变为“集体领导”的公司。

那做这件事的挑战在哪？不在于权责如何分配，恰恰相反，在于怎么培养出能够承担这份责任的人才。从 20年前的“总裁办公会议”，到后来的轮值CEO制度，再到后来的轮值董事长制度，其实是一个顶级人才的培养计划。华为用了20年时间，一点一点给人才创造更大的舞台，搭建出了一个出色的领导集体。

你看，华为真正的挑战是，怎样培养领导者。他着眼点的就不是当下的问题，而是怎么才能基业长青。

好，再来。我们知道华为现在在全世界都有研发中心，意大利有、巴黎有、日本有，印度也有。为什么呢？站在外面，我们会觉得原因很简单，你是一家全球化的企业嘛，那自然要把家业搞得大大的。

但是感谢吕克老师，他告诉我们不是这样的。之所以要在全球设立研发中心，是因为有些知识，在特定时期，你在中国掌握不了。比如美学，你就是没有巴黎那个氛围。在巴黎，你随便喝个咖啡，看看来来往往的路人，都能感受到艺术的气息。那个环境的激发作用是很大的。现在我们使用的华为手机，很多外观设计就是巴黎研究中心搞出来的。

你看，华为真正的挑战是，怎么才能吸纳更多的人才、知识。因为人才不能脱离环境。那怎么办？很简单，山不过来我过去，到有环境的地方工作嘛。

再来。我们都知道华为5G强。站在外面，我们会觉得这是因为它善于抓机会。

但是感谢童文老师，他告诉我们不是这样的。回到10年前，当时从运营商到普通用户都觉得4G足够好了，大家都没有动力去幻想未来还可以怎样。而华为恰恰意识到，这样的话很危险。如果整个行业都缺乏想象力，那么市场很快会达到饱和，接下来就是更激烈的厮杀、零和博弈。如果想成为行业的引领者，就必须做第一个吃螃蟹的人，挺进无人区，掀掉所有人头上的天花板。这是华为率先布局5G的原因。

你看，华为面对的真正挑战是，行业发展缺乏动力时该怎么办。技术创新本身不是问题，它恰恰是解决方案。

再来。我们都知道华为这些年研发了很多新技术，什么鸿蒙啊，鲲鹏啊、麒麟啊，反正山海经里叫得出名的神兽，它都研发了。为什么？站在外面，我们会觉得逻辑很简单，你有钱嘛，都试一试，反正东方不亮西方亮。

但是感谢张新宇老师，他告诉我们不是这样的。这么做，是因为华为看到了未来要面对的一个大挑战。也许在30年内，一代人的时间里，许多通信行业的底层技术会被推翻。未来我们可能会迎来比贝尔发明电话，或者爱迪生改良电灯泡还大的技术变革。那个时候华为还能存在么？所以它每年要花巨额的研发经费，和高校合作，投入基础技术和基础理论的研究。

你看，华为真正的挑战是，行业底层技术发生颠覆式变革，怎么办。那与其被动等待，不如主动参与。创新不是为了炫耀，而是因为感受到了危机。

再再来。松山湖基特别美，其实不止是松山湖，其他的园区也很气派，跟宫殿一样。为什么这么做？我们能想到两个原因，第一，让员工舒适，第二，显身份，俗称“摆谱”。

但是感谢王承东老师，他告诉我们这样理解不对。这么干，其实来自于很多年前，华为面对的挑战。那个时候没有人听说过华为，尤其是外国客户。而且别说华为了，那个时候我们的国家都还比较落后，人家一听你是个中国民营企业，想争高科技产品的订单，都会觉得诧异。你们不是生产衣服、生产锅碗瓢盆的吗？

怎么办？那就要先改变人家对中国的认识，再改变对企业的认识，最后才是争取对产品的信任。所以那个时候，华为的客户经理要先把客户拉到香港、深圳，看看祖国的现代化进程，再安排参观园区、和任总见面，最后才讲产品。那没个好园区，能行吗？

你看，华为面对的真正挑战是，怎么让跨文化、跨地域的客户信任自己。它做事的出发点不是“摆谱”，而是去满足人与人之间，必要的那个建立信任的需求。

好，再来一个。很多人都听说过华为的名言，叫“以客户为中心”。站在外面我们理解，那就是给客户更多的服务嘛。

但是感谢黄伟老师，他为我们细颗粒度地还原了华为竞标一单生意的全过程。你会发现与其说华为做了什么增量服务，不如说他勤勤恳恳地把该做的事做好了。

比如说，拿到客户的招标书以后，大部分企业就是出方案，出报价。但是华为不是，他会先和客户交流一轮。交流什么呢？客户对技术的理解，通常没有华为深刻，因为华为是上游制造商嘛。这种理解不深刻，有时就会体现在招标书上。华为要和客户交流的就是这个。买不买我的设备都没关系，咱们先看一下，你是否理解对了自己的问题，千万别花冤枉钱。那你想，这样做客户当然喜欢。类似的例子，黄伟老师提供了很多。

你看，华为面对的真正挑战是，怎样获得竞争优势，弯道超车。“以客户为中心”，不一定说的就是提供更多的服务，它也可以是把别人没做好的事，踏踏实实做好。

好，刚才这几个例子说明什么？说明一旦你要研究的那个对象，他把自己摊在手术台上让你解剖，你就会发现真正的挑战与智慧。和华为的合作就是这样。我们用了20个问题，去还原华为当年遇到的挑战。目的就是把这个老船长的探险日志给你勾勒出来，这就是你现在看到的20讲的课程。

好，那接下来，重头戏来了。我要在这里郑重地给你做一份承诺。

我们都知道，这20讲不可能穷尽华为的选择难题。那怎么办？在这里，我向全国的得到用户做一个承诺，也向华为各个部门发出一个正式的邀约，如果您觉得自己所在的部门，曾经遇到了很难克服的难题，愿意把您最内核的，承载了光荣与梦想的旅行者号袒露在大家面前，我们邀请您加入，接受我的采访。

我从已经上线的课程里搜集了大家感兴趣的问题，很多都来自于华为的铁粉。比如他们问，看到华为招聘了很多90后、95后的天才少年，据说一年的年薪高达一两百万。为什么要这么做？再比如，华为怎么激励创新型人才，有什么不一样的方法吗？再比如，在双碳背景下，华为如何减排，如何帮助其他企业减排？再再比如，鸿蒙到底能帮助华为克服什么挑战，它又是怎么诞生的？等等等等。

那今天我在华为，就向大家承诺，我会抱着这些问题，再次叩开华为的门，邀请这里的专家来解答。我会把我的成果，都放在这门课的二期工程里。我希望这门课，真的能够长成一本厚厚的日志，让你在出发探险的时候，能够带在身旁，当成你最可靠的压舱石。

好，我的分享就到这里，咱们二期见。

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