## 第29期-4 | 怎样利用环境变化积累能力？

我举个例子。比如有这么一家企业，一开始产品不错，获得了第一桶金，市场反响也不错。那么请问，他们下面该做什么？如果任由数据和市场引导，那么当然要做的就是营销，把一个好产品拼命卖好。那反过来假设，增长停滞，挣不到钱了，那么请问他们下面该做什么？答案其实是一样的，如果任由数据和市场引导，那只能是变着法子营销，原来不敢做的事也敢做了，甚至没有底线的事也可以做了，或者就把这个事放弃了。

那么请问，研发什么时候做？能力增长什么时候做？

你看，无论市场好还是不好，最本能的反应都是要对外界环境应变，而不是对内积累能力。

一个企业的生存方式，只要是“应变”，而不是“能力积累”，不管它原来的能力是什么样的，最后的悲剧命运就几乎是注定的。这样的故事，我们在赌场、在股市、在投资市场，都曾经反复看到。

我有一些做自媒体的朋友，今天开一个微信公众号，想了一个定位，做了几天，数据不好，想想是不是换个主题做呢？数据要是再不好，那是不是就发发广告算了？要是广告也接不着，就想着要不要换个平台呢？这个过程，符合这个时代所有的商业逻辑，什么“小步快跑快速迭代”，什么“跟着数据前进”。

这时候旁边会穿过来一些声音，说什么不能没有情怀，没有理想，不能机会主义，不能没有定力。听着都对，但是这已经是近乎道德批判了，没有什么价值。

那症结在哪里？不是不努力，不是没有能力，而是因为没有架构。没有架构，就缺了两样东西，第一，没有持续解决的一组问题。第二，缺了什么事情绝对不做的问题清单。

我们都知道有一个著名的故事，华为当年还不是很大的时候，1998年，就花了一笔巨款，40亿人民币，请IBM给华为做咨询，学习美国的先进经验。这个故事，过去被我们理解为后进学先进的故事，就是个学习态度好。

但是最近我因为有机会采访华为的几个高管，我也是突然明白了：华为拿到的，不是一大堆指导自己前进的知识，（实际上，IBM和华为不是一个行业，而且这个行业变化那么大，IBM也无法知道华为怎么做），而是一个架构。

主要就是三个词，IPD；LTC；ITR。这三个词内涵非常丰富，最简单地说：

IPD：怎么研发更多更好的产品？

LTC：怎么卖得更多？

ITR：怎么挣到更多钱？

这是用严格的流程保证的三股道儿，各自演进。你马上就能明白，这样的流程下，华为不可能变成一个不重视研发的公司，也不可能是一家管理能力滑坡的公司。那种日子一好过，就大手大脚，就躺倒睡觉的毛病马上就好了。这就是架构的力量。

再比如仅仅研发，华为也有一个基础架构：每年销售收入的10%-15%拿来做研发，其中再有10%用来做基础研究，这其中再有10%用来资助数学家和基础学科研究。这个比例是定下来的。

听到这儿你就理解了，华为为什么能那么有远见，在世界各地养了那么多数学家，能那么早就开启“备胎计划”，研发自己的鸿蒙系统，以应对美国的封锁？这不是靠什么企业家的雄图大略，而是研发的基础架构，就赋予了它能力增长的路径。

架构清晰，就是把待解决的问题先定下来，然后坚定地去解决。而不是随着环境发生变化，去想应变之策。

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请注意，架构不同于底线和价值观。底线和价值观只是保证，不作恶，但是解决不了能力积累的问题。

还记得开场的时候我讲的那条旅游景点门口的商业街吗？它之所以几十年没有什么提高，就是因为分散的小贩，任由市场波动的冲击，没有一个积累能力的架构。而如果这是一家有架构能力的商业运营公司呢？结果会截然不同。

虽然我们都出不起40亿的咨询费，但是华为这一套经验，还是值得所有今天的企业深思。如果你也把自己的企业清晰地分成这互不干扰的三件事，怎么持续研发产品？怎么持续地提高销售？怎么持续地降低成本、提高效率？那么所有的市场波动，都只能导致你用不同的方式积累自己能力，不是随波逐流。

企业不是市场波动中的“应激反应者”，不是大森林中方生方死的小昆虫，不能只根据环境变迁来决定自己的行动。企业的存在只有一个使命：利用环境的一切变化，来累积自己的能力。

我把最近受到的这个启发跟周边的朋友讲，有人就说了：就这？我早就知道啊。干事不就是这么干吗？

算我后知后觉吧。那么下一个问题又来了，为什么我后知后觉？

因为我一直生活在流动的世界里。

如果我是一个做手机的企业，我天生就必然要接受一个“架构”。比如手机有摄像头，这一定是一个专门研发的部门。其中又分硬件和软件。性能又分成多少种。这都是天然要接受的架构。你想要手机性能越来越好，只能分兵把口按照这些架构指明的路径艰难前进。

而如果是一家生活在流动世界的公司，比如做软件的、做内容的、做服务的，架构问题就来了。因为到处都是可见的解决方案，到处都有人向你兜售各种“一招鲜吃遍天”。抖一个有效的机灵，当然比做各种看不到直接效果的能力积累，要快乐得多。

就拿我自己举例子，怎么让“启发俱乐部”办得更好？我是干脆一周多讲几场；还是多做点营销，在抖音上开个号卖票；还是我自己认真写稿子，把演讲现场的质量提高，你觉得哪个最有效？我凭良心讲，这三招排排序，好好写稿子可能是最不重要的，因为最难又最不见效。而架构就决定了那些事有专门的部门去想，罗胖你别的不用想，你就好好写稿子，这就把我的精力约束住了。

我有一些搞自媒体的朋友，这些年，干一个微信公众号，找了一定位开写；写了一个月，数据不好，是不是换个领域再干干？再写，数据还是不好，要不带个货吧，挣点钱，要不给人发点广告；后来，这个新平台又崛起了，要不到新平台上试试？你不能说他不努力，也不能说他不在刻意练习，背后有无数高人指路，他的行为方式也似乎符合我们这个时代主张的一系列做事的方法，比如说，小步快跑、快速迭代，跟着数据走、不要跟着感觉走。但是怎样，最后能力积累不起来，说白了没有架构。

架构清晰，就是把要解决的问题先定下来，然后形成一张你自己持续去解决的问题清单，能力才能积累，这就是过去一周我自己受到的一个最重要的启发。

一个人或者是一个组织、一个国家，他不能以昆虫的方式生活。昆虫就是环境怎样变，我就跟着怎样变，反正我能力提高不了，基因是几千万年前定下来的，我只需要对环境应变就可以。我们人类最有趣的地方就在于，我们是有机会改变我们内在的架构，去积累我们的能力。

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