## 第44期-1 | 华为为什么能长这么大？

启发俱乐部，每周有进步。我是罗胖罗振宇。这是启发俱乐部第44场。

今天我们是在成都市中心的开心麻花剧院向大家直播。

成都不仅是休闲之都，也是学习型城市典范，终身学习者群体最为集中。你可能不知道，成都是全国实体书店和阅读空间最多的城市，最近政府就在推广2021“书香成都”全民阅读系列活动，今天的启发俱乐部，也算是对书香成都的小小献礼。

特别感谢今天到场的500多位观众，感谢你们从四面八方来到这里听我聊天。

与此同时，得到全国学习中心，都有我们的用户来到线下，收看我们的直播。向你们问好。

还有正在得到直播间、今日头条、西瓜视频、抖音上正在看直播的朋友，也谢谢你们！

按照传统，我们会给每一位到场客人发一枚徽章，就是我身上戴的这枚。这是顺序编号的徽章，今天是第6319号到6859号。感谢你们所有人选择了终身学习！

说到这，我要说我最想说的话了，本场启发俱乐部是由中信银行赞助的。中信银行的对公金融品牌，叫 “成就伙伴”。这也是我们得到App想做到的事情。所有和我们结缘的人，不管是我们的客户，还是我们的供应商，都是我们的伙伴。我希望不只是通过我们的产品，哪怕是通过你们自己之间的机缘，也能够完成彼此支持。所以，中信银行反复跟我讲，我们就盼着每一个合作伙伴，能够走得更快、攀得更高、看得更远。能够在路上发生各种各样的合作。所以在此我有一个提议，如果大家有使用到对公金融业务的，请找中信银行。

还要感谢我们的特约知识合作伙伴，百年泸州老窖窖龄酒，泸州老窖的品牌口号叫“见证前行的每一步”，的确如此，跨年演讲之后，泸州老酒陪着我们走过了西安和杭州，今天又来到了天府之国成都，算是见证了我们这个小产品，前行的每一步。

今天晚上的启发，我们从得到最近新上的一门课说起。这门课叫《孟庆祥讲透华为营销法》。

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这个话题的关键词是什么？是“营销”吗？不是。是“华为”。

华为这个词，在今天中国人的心里，色彩很斑驳。它意味着，很强大、很争气、被美国欺负、卡脖子、芯片、孟晚舟、鸿蒙系统、狼性等等。此刻在我们心里，华为的故事是一个典型的“英雄受难”的故事。

所以，今年我们和华为官方联合推出了两门课，加上这一门，一共三门和华为相关的课程了。你看，我们自己也这是这么觉得的：能帮到华为，是本分；能和华为站到一起，是光荣。

但是一旦深入这个话题，我们也清楚，被美国打压，其实是结果，因为华为大到那个程度、强到那个地步了嘛。所以，华为身上真正有价值的故事是：它为什么能长这么大？

华为现在有多强大？

去年的总营收将近9000亿，服务了全球30亿人。这还是在美国的拼命打击下实现的。

尽管遭遇打压，华为的5G通信设备出货量依然位居世界第一。华为承建了全球一半以上的商用5G网络。同时，华为也是世界上5G专利最多的企业。截至2020年12月，华为的有效专利数突破10万个，稳坐全球第一。

可是你有没有意识到一个问题？如果从成长过程来看，华为几乎不同于任何我们知道的中国成功大公司。

过去40年，中国成功的大公司，身上大多有两个因素：

第一，自己有某些初始禀赋。

第二，遇到了一个大风口、大空白。

早期的中国创业公司，虽然都很草莽，但多少都还是有点起家的本钱。即使没有本钱，也多少会有一点自我认知的起点。比如，联想的起点是中科院的公司，海尔的起点是一个集体企业。多少会有一个确切的起点。现在的创业者更是这样，自己擅长个什么事，或者手里有个什么技术，这就是带禀赋的起点。

还有就是风口和空白：随着技术进步，社会往往会在某个局部出现巨大的市场空间。比如我们这代人看到的很多互联网上长出来的巨无霸，都是这些新空间的产物。20年前，虽然也很难，但是一旦你的位置刚好在一个即将起风的赛道上，这个先发优势就太大了。

这时候你再看华为，这两个条件一个都不具备。

华为刚创业的时候，虽然顶了个"技术有限公司"的名号，但其实根本没有技术。华为最早要靠倒腾各种东西找饭吃，最初创业时，华为甚至还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱，这个机缘才让华为走到了通信领域。

请注意，早年的创业者都能给你讲出一点当年有多不容易的故事。但是，华为不仅是没有钱，没有资源，它是没有起点，连一个身份起点都没有。早年间的华为，和今天一个遍地找生意机会的小买卖人区别不大。它没有自己的产品，甚至也没有自己的行业身份认知。

更重要的是，它所在的通信领域，虽然是一个巨大的风口，但从来就没有空白。

20世纪的80～90年代，中国的通信业是较早开放给外资的行业，那时中国的通信市场基本就是世界通信设备巨头激烈竞争的"战场"。这些企业可都是"百年老店"，比如德国西门子，1847年就创立了；瑞典爱立信，1876年也创立了。不论是技术水平还是综合实力，这些外企都是全球领先的水平。

即使是国内，巨龙、大唐和中兴。其中，巨龙和大唐的创始人曾经都在国家通信技术的相关部门担任要职，中兴创始人侯为贵也是原航天部所属企业的技术干部。你看，多少有一点点影子。

可是任正非呢？转业军人。从一开始就不懂技术。我自己和华为的朋友打交道，他们从来就不讳言这一点。有一次，我跟他们聊起华为的研发流程，就是IPD，他们说，任正非懂的也不比你多。他就知道这三个字母。

好了，问题来了，一家一无所有的公司，甚至连起点都没有的公司，却突然崛起在一个强敌如林的领域，发生了逆袭，这可就不是一个过去40年我们熟悉的中国企业的故事了。它的路径有点不可思议。

细看今天的华为，其实还有一些神奇之处。

比如你想过没有？一家原来做toB，也就是企业客户生意的公司，转型做toC业务，这本来是一个超级难题，在历史上罕有公司能做成。但是华为居然就做成了。2019年，华为手机销量世界第二，超过了苹果；2020年一度反超，成为世界第一。当然现在因为芯片短缺，这个纪录是保持不了了。

还有，华为进入了很多领域，基本上也是进一个成一个。你可能没有想到，华为在新能源领域同样是扛把子。华为智能光伏发货量连续5年全球第一。想不到吧？与此同时，华为在汽车、操作系统软件领域还在全面发力。

你看，一家公司，在几乎没有禀赋的基础上，在一个不太可能脱颖而出的领域，突然耸立起了那么大的一座高峰，而且想进哪个领域基本也都能成，这个故事，是不是和我们过去熟悉的那些成功故事有点不同？

当然，我也知道，过去40年，我们中国人对类似的故事听多了。哪个大企业的崛起不神奇？就算华为这一个故事有点特色，也不见得能提得起大家的兴趣。其实，我原来也是这样，不太耐烦听一个成功故事了。

但是直到有一天，我读到了一本书，孟庆祥老师的《华为饱和攻击营销法》。它突然提供了一个全新的解释。这个解释，让我脑洞大开。所以，我马上联系了孟庆祥老师，和我的同事陆音老师一起，把这本书中的精华内容，做成了这门课。

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华为的成功，被从各个角度解释过。任正非的英明伟大、狼性管理带来的效率、注重研发投入、注重人才引进、善于用金钱来激励等等。但是，你不觉得吗？一个成功被从各个角度解释了，其实也就等于没有被解释。

对，一个成功现象，经常会让我们“倒因为果”。比如，经常有人说，游泳这项运动好，经常游泳的人身材好。后来有游泳运动员跟我说，不是的，是因为身材好的人游泳容易出成绩。你看，这又是一个“倒因为果”的例子。

那么华为成功的第一个“因”是什么呢？这本书和这门课里讲得很明确，因为华为的营销基因。

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“营销”这个词，今天多多少少地已经被污名化了，所谓的营销方法，无非就是唤醒消费冲动，搞各种套路割韭菜，甚至会有各种上不得台面的手段。

请注意，那是你手里有货，然后想的是怎么卖出去。你有没有想过另一种更极端的情况？就是你除了营销，什么都没有？对，这就是早年的华为面对的情况。除了营销，什么都没有。那么接下来会发生什么情况？

说一个华为早年的故事。

当年华为刚开始没有自己的机器，市场上有两种程控交换机可以卖，一种叫用户机，一种叫局用机。

什么叫用户机？就是当年厂矿、医院、机关都用的那种总机转接分机的程控交换机，各个单位都有。你想，这个市场有多大？任何一个宾馆就要有分机，都得买一套那个东西，这叫用户机。还有一种叫局用机，很贵，但是是卖给当时的电信局，电话局的。很贵，利润也高。

请问这两种商品，华为选择哪个去卖？

1988年开始，华为是两种都卖。但是很快，1992年以后，华为做了一个非常大胆的选择。它开始转向销售局用机。为什么？

他们是这么分析这个事的：如果我卖用户机，我刚才讲的厂房、医院都用的。那好，这个机器销售，客户谁决定买不买？这不就是一个要用的工具吗，不重要。可能一个副总，甚至一般办公室主任就决定。既然是单人决定，这个人的意志在销售当中就变得特别重要，那就意味着你跟这个人的关系变得特别重要。所以，用户机市场主要是一个关系市场，关系市场的最大的特点是什么？分散，你有你的关系，我有我的关系。所以这个市场无论它有多大，一定长不出巨头。

更重要的是：在销售上，小客户的重要特征是分散，拿下订单主要就是靠喝酒拉关系，不需要很高的专业技巧。这个市场上，钱是能挣到，但是不长本事。

而局用机市场就不一样了。局用交换机是电信局的生产性设备。电信局要用这个设备赚钱，而不是自己用，所以对设备的质量要求，采购流程要求都要远远高于用户机。

另外，地方电信局，也就是后来我们熟悉的运营商客户，他们在做一单生意的时候，参与者非常多，上至老总、下到机房的技术人员，都对采购有一定的影响力。不仅如此，由于设备对质量、功能要求也高，所以局方为了把好质量关，发明了很多方法，比如要求采购设备前，设备必须进行邮电部的测试，拿到入网证。那你想，繁琐程度上去了，对华为的研发员工和销售员工的知识水平要求也高了。

为什么要放弃简单的市场，转向难做的市场呢？答案是这个市场的空间更大，增长潜力更大。请注意，1992年是什么时候？正好是家用电话开始大面积普及。我家就是1993年装的电话。

华为是白手起家，它本来就没有技术，也没有可以稳定供货，知识产权掌握在自己手里的，成熟的交换机产品。做什么都是做，为什么不瞄准一个更大的市场呢？

我们来清理一下思路：

如果华为是做产品的，当然是那个好卖卖哪个对吧？因为它是站在供给这一方的。甚至是哪个好做做哪个。

但是，华为有的是销售能力，那选择当然就不同：它要选择更没有天花板、空间更大、更能积累自己能力的产品。

局用机市场当然很难。华为刚开始在里面什么都不是。但是反过来想，这又是一个可以积累能力的市场。全国就那么多省市，能买局用机的单位就那么多，在靶子上画上圈就可以开练了。客户就在那儿，一个个拿下就完了。而一旦有了，比如说我们想象一下，这个市场有一半装了华为的交换机，另一半是没有抵抗力的，马太效应就会形成，前面的努力就会成为后面优势的阶梯。

如果你的企业，有销售基因，或者说，销售是第一推动力的话，这个选择不难做。

我们都知道一句话：做难而且正确的事。

这句话说起来容易，但是实践起来很难。为啥？

因为你如果是供给方，你如果坚持做难而正确的事，那就有可能搞出一堆特别超前的产品，在市场上彻底垮掉。

这样的例子不少。以技术起家的公司，研发部门通常话语权比较大。他们是以产品迭代为核心来运作的，销售的任务仅仅是做市场推广。

这样的企业常常会面临一个问题，就是产品力过强，营销力过弱，导致做出来的产品过于先进。任正非就说过，许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家。

这么说你可能没有感触，但如果你拉一张死在这上面的企业名单，就会发现问题的严重性。摩托罗拉、加拿大北电网络、诺基亚这样的巨头，都是这样垮掉的。

华为早年开过一个叫做“呆死料”的大会，“呆“是“痴呆”的”呆，“死”是“死亡”的“死”，“料”就是“材料”的“料”。在这个大会上，公司把研发部门做出来的一些先进，但毫无市场价值、客户根本不会买的产品做成奖品，又发还回它们的研发者。这当然是一个批评的大会，“呆死料”就是说这些产品呆板、毫无价值，是废料。

但是，如果企业的基因是营销，就不会有这个问题。

市场、客户，会成为一家企业生长在这个世界上的根，你特别好判断，什么是有价值的创新，什么是长本事的业务。

让我们死死记住华为的这个起点：他们除了营销，什么都没有。一个客户都不能丢掉，从客户的点点滴滴的反馈中，看清楚自己的位置，找清楚自己的方向。

那接下来发生的事情，就精彩了。

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