## 第231期丨认知升级上：四个境界

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

今天我们在「得到」App首发了猎豹CEO傅盛一篇文章，叫《认知三部曲》。这几年来，我每次和傅盛见面，都要谈到认知升级的问题，我也经常跟大家谈这个词。这篇长文，算是把这个问题，做了一个高度的总结。

今天我就把这篇文章的学习心得和你分享。

傅盛把一个人的认知状态进行了有趣的划分，一共是四个境界：

1. 不知道自己不知道；

2. 知道自己不知道；

3. 知道自己知道；

4. 不知道自己知道。

听起来有点像绕口令，简单说明一下它们之间的区别。

首先，不知道自己不知道。

绝大多数人，甚至是现代化之前的绝大多数人类文明——除了西欧文明——都处于这个状态。他们觉得，世界上所有的知识，要么祖宗圣人已经说了，要么就已经写在经典里了，要么就是不重要的。没有什么我们不知道的。

第二，知道自己不知道。

你会说，这不是很正常吗？我就知道自己有很多不知道的东西啊。其实这并不容易，我们能做到这一点，其实是因为经过了现代文明的洗礼。

举个我在以前节目里说过的例子：古时候中国人画地图，即使没有精确的地理知识，山川河流也都画的很清楚。周边搞不清楚的地方，就胡乱画一些山啊，海啊之类的。

只有在近代科学思维兴起之后，西欧人画地图，才有那种知之为知之，不知为不知的精神。该空着的地方就空着好了，这样才有好奇心去探索嘛。

人的大脑有一种本能的脑补机制，一般是无法容忍自己的世界是残缺的。即使不知道的事情，往往也会用想象力把它给补齐。所以，如果你能把自己的认知状态定义在“知道自己不知道”，那么恭喜你——

首先，你已经能够克服本能，向“不知道”开放了自己的心怀。但更重要的是，你知道自己不知道，一定是定义出了一个问题，这其实是一个非常难的事。找到一个好问题，其实比找到答案更难。

比如说，我要是面对一个顶级的外科大夫，我虽然这辈子也不会去当医生，但是我对他怎们组织一台手术还是很好奇啊。但是仅仅有这个好奇心没有用，如果我对这个问题没有起码的认知和提前的知识储备，我一个问题也提不出来。所以按照傅盛的说法，我还是不知道自己不知道什么。

所以你看，这第二个境界并不容易达到。它甚至不止是一个境界，它实际上是一种能力。

再来看第三个境界是：知道自己知道。

这个境界就高了。它难就难在，你不仅得明确把握自己的认知，还得知道你所拥有的东西在整个认知版图里的位置。说白了，你得知道，你和不知道这件事的人的区别，你还得知道你和比你高明的人的差距。

这就像一个人，对自己居住的城市特别熟悉，一个外地来拜访的朋友，你可以领着他看东看西。你们看到的东西是一样的，但是他看到的是具体的东西，可是你知道这个东西的来历，相关的细节和联想，知道它在城市里的位置。

这就是为什么我们走一段陌生的路，去的时候觉得走好远，回来的时候觉得其实路也没多长，就是这个道理。一去一回，认知已经在提升。

为什么有的年长的人告诫年轻人的话，听起来就是很浅白的道理，但是年轻人就是听不进去。年长的人最后只好长叹一声——“活到我这个岁数，你就明白了”，也是这个原因。

第四个境界，就更厉害了，是“不知道自己知道”。

当你对一个领域钻研的时间够长，你对它的认知达到了很深的程度，即使一个难题摆在你面前，刚开始你也不知道怎么办，但是事到临头，你真正要做决策的时候，你可能也是在赌，但是你的成功率还是要比那些菜鸟要高很多。

这就是所谓的经验，所谓的灵感，所谓的认知差距。你甚至都说不出来为什么要做这样的决策，但是你就是觉得应该这样选。

这就是傅盛说的认知最高境界，你不知道自己知道。

比如说晚清的时候，曾国藩的湘军有一员大将，叫鲍超。一生参与大战500场，身上有伤108处，是湘军最能打的猛将。我在高阳先生的书里面看到，鲍超每次打仗，都是先严禁自己的部队冲锋。他自己骑马站在高处，不断地判断敌情，一旦到他觉得是时候了，就喊一声“差不多了！”，下令全军冲锋，往往大胜。这种对双方形势的判断能力，是多少次大战积累出来的认知，无法言传给别人，他自己甚至也不知道自己知道什么，但是往往就是能把握到那个最准确的点。就像岳飞说的，战场上“运用之妙，存乎一心”，也是这个道理。

傅盛说的认知升级的这四个境界，之所以有很大的价值，是因为我们正处在整个人类文明的一个大拐弯时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。你要做成一件事，不管是大事还是小事，如果不保持这种“自我否定”的认知状态，就会一事无成。

比如说，做小事，你就是卖水果，如果你不知道现在人出门带现金的越来越少，你必须得提供微信支付和支付宝支付的二维码，你这个水果摊都经营不下去。

做大事更是如此，如果你在创业，如果你仅仅是某个行业里的行家，不知道潜在的技术潮流，你最后往往会惊讶地发现，颠覆你这个行当的是不知道从哪里冒出来的一家新公司。

马云曾经说过一句话，“我用望远镜也找不到对手。”后来他就解释说，这不是狂妄，这是着急啊。因为对手肯定不在眼前，所以要用望远镜去找。找不到，不是它不存在，而是我自己认知能力不够，我看不到他存在而已。

傅盛这篇文章里，还提出来一个很重要的论断是——

人和人之间唯一差别就是认知。

这和我们过去的认识是不一样的。过去我们以为，人和人的差别有很多，是血缘，身份，地域，权力，财富，甚至是运气等等。但是傅盛斩钉截铁地说，这个时代，人和人之间唯一的差别就是认知，其他的差别都不重要。这确实有点毁三观。

就拿史玉柱来说。他最惨的时候，欠了一屁股债，什么都没有了。后来他靠一个脑白金，重新崛起，为啥？因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。虽然他失去所有的财富，甚至所有的队伍，但就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的，他随时可翻身。

反过来说，就算你现在财大气粗，一个投资失误，也会让你所有的存量毁于一旦。所以，过去那种——我拥有什么，只要谨慎就会持续拥有，始终占据这个优势——这个假设越来越不成立了。

比如，最近我有一个朋友就把他父母家的固定电话给拆了。为啥？因为现在的骗子都知道，家里装有固定电话的往往是老人。老人不见得没有知识，而且往往很有钱，但是在认知上普遍跟不上时代。所以，通过固定电话行骗，找到老人的机会就很高，行骗得手的概率也就大。你看，在这个时代，没有什么固定拥有的东西还能守得住了，除非你的认知不断在迭代。

这里面还有一点也值得特别说明——知识是不是认知？

在傅盛的观点里，知识是认知的一部分，但是对不起，知识不是全部。

举个例子，傅盛在做“猎豹”之前，还曾经做过一个图片软件叫“可牛”。当时傅盛打出的口号是——“我们来了”。

什么意思？傅盛当时觉得，以我们的技术水平，做过的客户端体验，可以见啥灭啥。我们既然到这个行业来了，那谁还活得下去？

但是最后的结果，“美图秀秀”把傅盛打得内心都快崩溃了。

你看，傅盛拥有的是某种确定的知识，但是做图片软件，光有自己的知识是不够的，得有对用户行为、行业环境的全面认知。

所以傅盛总结说——

他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。

我们的成长，过去依赖的往往是教育。但是教育给我们的是知识，甚至可以是智力上的开发，但是这都不是认知。

说到这里，再回头来看傅盛这篇文章的文眼——

所谓成长，就来自于认知。

是不是有一点不一样的感觉了？

在今天音频的文稿里，我也把傅盛的这篇文章列在后面，供你参考。今天我们就聊到这里，明天我继续向你汇报我对这篇文章的学习心得，明天见。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201704/11/201704112204372627644413.jpg)

傅盛认知三部曲

《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质，就是捅破那层窗户纸；

《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；

《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。

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《认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级》，本文详见“罗辑思维”微信公众号4月12日文章。

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认知三部曲之二：管理本质就是认知管理

我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。

找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。

但它有一个大前提——有判断力。

没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。

而这种判断力的本质，就是认知。

这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

1.一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，「今日头条」就是移动上的搜索。他们不以为然，说百度有「今日头条」不具备的即时搜索，「今日头条」离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。

如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。

脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题；

其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要；

其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像Snap CEO说，Snapchat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。

Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

2.两翼：认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。

比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？

对此，我开了两剂良药：

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。

我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。

不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？

分清优先级的前提是认知清晰。

你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。

有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。

什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

3.三个管理维度：信息、时间、人

宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。

那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？

我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

![图片](https://piccdn3.umiwi.com/img/201704/11/201704112302596174806975.jpg)

先说信息维度。

人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。

搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入？

第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工；

第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知；

第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。

只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫“主将无能累死三军”，执行很难的本质，是没有做出正确的决定。

再来说时间维度。

管理上最重要的资源就是领导人时间，时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：

时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际App市场的认知。

我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。

于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？

其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

讲完信息和时间，回到人的维度。

一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先，管理一个人，解决一大片。

我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理，找到关键人。

在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。

不要给一个人多目标，领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算，这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗，看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战，胜算就在认知。

管理如是。

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认知三部曲之三：战略就是格局+破局

两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说，上市以来，我花在战略思考的时间不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。

我曾经说过战略三部曲是：预测-破局点-All in。

破局的单点，被很多人讨论，但预测这件事给忽略了。然而，预测背后就是格局观，怎么理解？

今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕。只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。

所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！

于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到——

我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。

不幸的是，这个世界是不连续的。

经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。

勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。

因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业，以哪种形式的结合会有机会等等。

我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。

1.战略认知=格局思考

过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。

现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。

以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为。今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。

我曾经一度认为：美国人强调Think Different很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。

因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。

创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。

今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。我们必须Think Different，而Think Different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。

所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。

2.战略认知的两个误区

第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。

这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。

但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。

我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。

我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？

我基本不回，为什么？

因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123；几个人在屋子里攒出一个聊天App，还有机会是QQ；逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。

但这个时代真的过去了。

移动互联网的App，不稀缺了，越来越少的App可异军突起了。App呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。为什么会出现这种情况？

归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。

而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。怎么办？

你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。

容易打的仗，已经打完了，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。

这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？

3.举个例子：回顾几个破局点

先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径:

怎么产生Clean Master这一个点？

我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。

讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。

于是，我开始思考，中国App能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国App已经领先全球了，我们已具备这样的基础。

这个判断做出以后，后面的事情就简单了。

包括猎豹上市后，该干什么？

当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。

所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。

在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。

而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道，这就有机会去定义。

作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。

这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。

去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。

回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。

如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。

所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。

4.回到根本：怎样做战略？

首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。

你心中要不断问这个问题——

在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？

这样，你才有机会，才能判断这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。

当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。

整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。

其次，养成格局和破局结合的思维习惯。

高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点，二者缺一不可。

过去，我们太强调那个单点的重要性了。

大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，看到有头猪，就抢一把。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。

今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？

战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。

互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。

而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远；核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。

基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。

简单一句话概括——

经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。

同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。

这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，就不是一个累加势能的点。

如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。

猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。

猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合，产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。

回到战略，它的本质是什么？

我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。

猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——

于大格局之下，寻找新的破局点。

战略如是。

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